Высокая текучесть кадров в компании: причины и методы борьбы. Как правильно текучесть или текучка кадров

Как текучка кадров влияет на организацию?

Персонал – это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Сегодня мы затронем одну из серьезных проблем, с которой сталкиваются многие предприятия – текучесть кадров. О том, какие «подводные камни» таит в себе так называемая «текучка», мы беседуем с начальником отдела рекрутинга КЦ «Профессионал» Еленой Алексеевной ОРЛОВОЙ

– Елена Алексеевна, ни для кого не секрет, что текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Как это влияет на организацию в целом?

– Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

– В разных секторах рынка и в зависимости от того, развивается компания или находится в фазе относительной стабильности, существует процент текучести. Какой процент считается нормой?

– Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

– Как же поступать руководителям, если норма стала слишком большой?

– В первую очередь, следует разобраться в том, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

– Возможно ли контролировать текучесть кадров?

– Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать – это провести мониторинг уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала. Другая большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник, и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем, часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда еще одна возможность избежать текучести кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

– Что подразумевается под качественным подбором персонала, и как правильно выбрать сотрудника, чтобы его не потерять?

– Важны не только профессиональные навыки кандидатов. Необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив. До начала отбора кандидатов на вакантную должность, нужно продумать и четко определить, какие профессиональные навыки и знания должен иметь сотрудник, какие проблемы ему придется решать, какие личные качества сотрудника при этом окажутся наиболее важными, каких результатов от него ожидают, с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы. Хочется привести интересный пример. В одной крупной компании постоянно приходилось менять системного администратора, так как он не справлялся с обязанностями. Когда детально изучили ситуацию, то выяснилось, что проблема была не в незнании компьютерной техники – в этом все они были хорошими специалистами. Проблема была в том, что бывшие «сисадмины» не могли понятно ответить на возникающие у сотрудников вопросы. Когда эта особенность работы была учтена, нужный администратор был найден. Значение имеет также то, чтобы не только работодатель, знал какие требования будут предъявляться к новому сотруднику, но и сам будущий сотрудник при приеме на работу как можно четче представлял, чем он будет заниматься. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Понимание ситуации приходит только после определенного периода работы. Многие работодатели преувеличивают достоинства компании и умалчивания о возможных трудностях. Хотя рекрутеры знают, что на любые условия труда можно найти человека. Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой. Большое значение для снижения текучести кадров имеет система мотивации сотрудников и наличие возможности карьерного и профессионального роста. Интересен опыт компании Procter&Gambel по управлению текучестью кадров, аналог которого мы внедряем в компаниях наших заказчиков. Раз в год в компании проводится опрос сотрудников об удовлетворенности работой, руководством, служебным положением, отношениями в коллективе. Каждый руководитель получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему определить направления развития и возможные способы удовлетворения потребностей сотрудников. Кроме того, каждый из работников должен не реже раза в месяц побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к его нуждам и принимает меры к решению возникших проблем.

– И все-таки, так ли страшна текучесть кадров?

– Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

– Кому в организации необходимо решать вопросы, связанные с проблемой текучести кадров?

– Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня...

Ирина ИВАНОВА

Источник: konkurent.extrachance.ru

delovoymir.biz

Текучесть кадров её причины и способы борьбы. Coleman Services

Галина Андреева (Руководитель по операционной деятельности в Северо-Западном регионе)

Причины, по которым компании начинают испытывать трудности связанные с текучкой кадров, можно условно разделить на два больших блока – внешние и внутренние. Внешние причины в меньшей степени зависят от компании и являются более глобальными и исправить их не так легко, к ним можно отнести качество трудовых ресурсов, демографическую и экономическую ситуацию в стране. Внутренние причины, наоборот, полностью зависят от компании-работодателя, и только сама компания может их исправить. Самыми распространенными причинами появления проблем с текучкой кадров являются неконкурентноспособные ставки и несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда, неправильное руководство, проблемы с проездом до места работы, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, работа, в которой нет особой нужды, неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией), изменяющийся имидж организации, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура), прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). Помимо этого так же необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала и часто сказываются на решении сменить место работы. К подобного рода факторам относится возраст сотрудника, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет. Квалификация тоже может влиять на смену места работы, потому что по статистике работники низшей квалификации чаше меняют работу, нежели их квалифицированные коллеги. Место жительства и стаж работы так же является фактором смены места работы. Так в чем же заключается опасность?

Естественная текучесть в 3-5% в год способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Но не все так плохо, ведь любую проблему можно хотя бы попытаться решить.

Возможность снижения текучести персонала заключается в работе с причинами, их необходимо устранить или снизить их влияние. Для решения проблемы с неконкурентноспособными ставками оплаты труда нужно для начала иметь представление о ситуации на рынке труда, а для этого либо проводить, либо покупать исследования заработных плат и на основании полученной информации пересматривать уровень ставок. Кроме ставок необходимо знать, какие дополнительные льготы и компенсации предлагаются на рынке. Несправедливость в структуре оплаты труда можно исправить, пересмотрев структуру заработной платы и оценки сложности работы. Вопрос с нестабильными заработками решается путём анализа причин нестабильности, например, это бывает от неэффективной стратегии ведения бизнеса или от недостаточной квалификации персонала. Для того чтобы решить проблему с плохими условиями труда, для начала необходимо оценить условия труда, часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования и сравнить полученные данные с условиями труда конкурентов рынка. Меры по улучшению условий труда не такие сложные и могут включать в себя удобный или более гибкий график работы, новая мебель или оборудование, оснащение помещение системами обогрева и охлаждения воздуха. Если же проблема лежит в руководстве компании, то тут может помочь оценка руководителей, личностные и профессиональные качества в том числе. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Если же сотрудники не чувствуют особой нужды в своей работе, то, необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо иметь программу адаптации и наставников. К сожалению, в российских компаниях считают адаптацию лишней.

Так же важно формировать позитивный имидж компании, как работодателя. Для этого хорошо подходят корпоративные мероприятия. Забота о сотрудниках становится фактором серьезной экономии для тех работодателей, кто умеет мыслить стратегически и планирует работу.

В итоге мы можем видеть, что большинство проблем связанных с текучкой персонала можно легко решить, если правильно выявить причину, по которой персонал уходит из компании и грамотно построить процессы внутри HR отдела.

www.coleman.ru

Текучка кадров - хорошо это или плохо?

Если в вашей компании сотрудники никогда не увольняются, а только уходят на пенсию или в декрет, не стройте иллюзий по поводу сплоченности команды. "Застой крови" - это о компаниях, в которых текучесть кадров стремится к нулю, - такой же враг для бизнеса, как и чрезмерная подвижность персонала.

Специалисты по персоналу утверждают, что, если текучесть кадров в компании менее 10% (то есть за год по своей воле увольняется каждый десятый от общего числа сотрудников) - налицо проблема. Если люди практически не уходят, значит, многим либо переплачивают, либо предъявляют пониженные требования. У рекрутеров есть ярлык для таких компаний - "богадельня". "Если руководитель говорит мне, что его сотрудников никто не переманивает, я отвечаю - у тебя, получается, нет "звезд", - делится опытом бизнес-консультант Игорь Рыбаков. Отсюда вопрос: если ваши сотрудники никому не нужны, нужны ли они вам?

Текучка - каждому свояОчевидно, что текучесть кадров зависит от сферы бизнеса. Чемпионы здесь - розничные сети (до 80%). Впрочем, такая подвижность наблюдается в основном среди сотрудников низшего звена. Менеджеры по персоналу торговых сетей города утверждают, что большая текучесть им только выгодна. "Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, - объясняет руководитель службы персонала сети гипермаркетов "О´Кей" Наталья Калинина. - Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма". Немаловажно и то, что розничные продажи технологичны и стандартизированы, отношения с клиентами не завязаны на конкретном работнике и смена "заскучавшего" сотрудника на нового проходит безболезненно для бизнеса. По той же причине высок уровень текучести (опять же среди персонала низшего звена) в гостиничном и ресторанном бизнесе - он может превышать 50%.В отношении квалифицированных сотрудников текучесть, разумеется, меньше, но она также зависит от особенностей бизнеса. Например, среди маркетологов и менеджеров по персоналу она довольно высока. Меньше -среди технических специалистов и юристов. Низкая текучесть существует в тех сферах, где мало как квалифицированных специалистов, так и компаний, в которых их знания могут быть применены. В сфере высоких технологий, где основным конкурентным преимуществом является человеческий капитал, увольнение одного специалиста может обернуться катастрофой для бизнеса. Наиболее дорого обходится компаниям замена топ-менеджеров."Есть такое понятие - "период эффективности сотрудника", - объясняет разницу в "подвижности" представителей различных профессий старший менеджер по персоналу компании "Фэцит" Светлана Сорокина. - У торгового представителя он длится не более двух лет, у менеджера среднего звена - 4-5 лет, а у вахтера, к примеру, вечно. Если за отведенный ему отрезок времени работник не вышел на новый уровень, то он - балласт для компании". Непрогрессирующие сотрудники никогда не выведут компанию к новым рубежам, напротив, они создают "болото".

Сколько должно уйтиОдин из методов определения нормы текучести - бенчмаркинг, основанный на анализе статистики уходов из компаний данной сферы. Но, как объясняют специалисты кадрового объединения "Метрополис", бенчмаркинг реально использовать лишь там, где такие данные открыты для игроков рынка. Чтобы точнее определить нормы текучести, нужно учесть все особенности бизнеса, естественный уход персонала (например, на пенсию).

Кадровый состав идеальной компании

10% "Звезды"Наиболее эффективные сотрудники, амбициозны, требуют высокой зарплаты.

20% Сотрудники "выше среднего"Эффективность на уровне 70-80% от "звезд". Часть из них должна со временем дотянуться до "звезд".

40% "Крепкие середняки"Эффективность на уровне 50-70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании.

20% Сотрудники "ниже среднего"Эффективность на уровне 30-50% от "звезд". Часть способна перейти в число "крепких середняков".

10% "Аутсайдеры"Эффективность - менее 30% от "звезд". Подлежат увольнению.

Евгений Колесников

Источник: Spbgid.ru

delovoymir.biz

Как снизить текучку кадров?

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль. Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

Условия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

Данные рекомендации крайне важны и полезны для организаций, имеющих широкую сеть представительств, магазинов, филиалов и т.д.

Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Теперь у нас остались инструменты сокращения текучести кадров, основанные на бюжетах.Это:

прямое увеличение заработной платы;
явное улучшение условий труда (ремонт туалетов, душевых, офисов, новое оборудование или мебель, бесплатный кофе и обеды, медицинская страховка и многое другое).

Приятно видеть, что многие организации создают комфортные условия труда для сотрудников не из-за борьбы с текучестью кадров, а из-за присутствия в душе и сознании основателей человеческих ценностей, основанных на уважении, эстетике и чувстве красоты.

P.S. Нет смысла сразу повышать зарплату. Сначала улучшайте управление и только потом повышайте. Это даст двойной эффект. Устранение одного фактора из четырех, как правило, не дает значимого эффекта. По этой причине, снижайте текучесть кадров работая не менее, чем с тремя факторами текучести кадров.

icpmconsulting.com

hr-portal.ru

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

(Калужский филиал)

Курсовая работа по дисциплине:

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДА

на тему:

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

КАЛУГА 2007

Введение

Тема моего курсового проекта «Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.

19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.

Авторы исследования расценивают "текучку" как своего рода "организационную чуму" большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы. Объектом практической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы. ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

1. Текучесть кадров.

1.1 Понятие текучести кадров.

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

mirznanii.com

Отсутствие текучести кадров

Одним из факторов успешного ведения бизнеса является постоянство кадров и, как следствие, отлаженный механизм работы предприятия. Поэтому каждый учредитель старается приблизить уровень текучести персонала в собственной организации к числу «0». Но есть ли в этом необходимость? И что же представляет собой отсутствие текучести кадров на производстве – потенциальную угрозу или утопию? Разберемся в этом неоднозначном вопросе в данной статье.

Общие сведения

Текучесть кадров представляет собой «показатель», указывающий на изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или переходом на другую работу по собственному желанию. Данный индекс указывает на продолжительность работы в организации того или иного специалиста.

Высокий уровень текучести персонала указывает на наличие проблем предприятия. Но отсутствие текучести совсем не свидетельствует о его успешной работе.

Если компания только начала свой тернистый путь к успешному бизнесу, маленькая текучесть кадров вполне обоснована. Это связано с тем, что каждый новый сотрудник раскрывает все свои потенциальные возможности и работает на будущее благо фирмы.

Однако, когда предприятие приняло «устойчивое положение» в сфере бизнеса, отток специалистов становится прямым условием его работы, ведущим к успешности. При отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании.

Отсутствие текучести кадров, в конце концов, может привести фирму либо к дальнейшему стремительному развитию, либо к банкротству и ликвидации.

Причины низкой текучести

Условия работы. Достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров. Процесс работы должен быть комфортным не только для сотрудников предприятия, но и для его руководителя и организации в целом.
«Благородный образ» учредителя. Зачастую низкая текучесть кадров связана с неумением директора фирмы общаться с подчиненными, вследствие чего на производстве вместо отношений «начальник-подчиненный» возникает более дружественная атмосфера, не дающая обеим сторонам диалога адекватно оценить должностные положения и обязанности каждого, выставить субординационные рамки по отношению друг к другу.
«Советское» мышление. Большинство специалистов держатся за место в компании вовсе не из-за возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка. Кадры попросту держатся за рабочее место, боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
Отсутствие внутренней конкуренции. Отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом.

Нормы текучести

Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и достигает не выше 6% ежегодно. Хотя квалифицированные специалисты, занимающиеся IT-производством, считают, что ежегодный отток развитой компании должен составлять до 15% в год в связи с серьезной борьбой за рабочее место на этом рынке.

Отток, равный 50% и выше, не всегда считается роковым приговором для компании. Он может быть связан с отсутствием вложения денежных средств на обучение персонала в связи с неокупаемостью и нерентабельностью. Соответственно, предприятию дешевле пропускать большой поток специалистов через фирму, чем вкладывать в них большие суммы.

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
Учета специфики работы предприятия.
Учета показателя текучести (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
Использования модернизированных технологий найма работников.
Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
Определения границ между руководством и подчиненными.
Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

zhazhda.biz