OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%. Ключевой результат это

Ключевой результат - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Ключевой результат

Cтраница 1

Ключевые результаты были получены и в итоге различных тщательно проведенных конкретных вычислений, в которых стали такими специалистами физики и механики, и в итоге общих абстрактных исследований на основе арсенала современной чистой математики, и в итоге машинных вычислений. [1]

Ключевой результат этого раздела состоит в понимании того, что осцилляторы не могут обладать произвольными количествами энергии. Это квантование ( от латинского quantum - количество) полностью чуждо классической теории. Оно означает необхочи-мость пересмотра всей структуры физики. [2]

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе обсуждения руководителем и подчиненными результатов работы, где определяются и оцениваются результаты. [4]

Ключевым результатом этой главы является теорема 9.1 о том, что задача выполнимости является сЛР - полной. [5]

Ключевым результатом опроса было установление того факта, что большинство опрошенных действительно сидели за рулем машины своей мечты: 59 % респондентов дали отрицательный ответ на этот вопрос. [6]

Определение ключевых результатов необходимо для применения их на самых важных с точки зрения коммерческих результатов деятельности участках. Ежегодно рекомендуется делать переоценку последовательности полученных основных и вспомогательных результатов, так как невозможно добиться всех положительных результатов одновременно. Трудно, например, одновременно добиваться увеличения объема производства и устранения его узких мест. Особое значение имеет основанное на твердом желании решение о том, что считать коммерческим, первостепенным результатом, так как это решение сразу окажется в центре внимания и станет главенствующим во всех мероприятиях года. [7]

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерны следующие черты. [9]

На основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий год. Имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, на сколько это возможно на год вперед. После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируется именно цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно уделяться способу осуществления контроля. [10]

Один из ключевых результатов в доказательстве состоит в проверке теоремы в разрешимом случае. [11]

Одним из ключевых результатов, который делает теор1 вычислимости крайне полезным средством исследования ф мальной арифметики, является следующая, принадлежа. Геделю, лемма, которую мы приводим без доказательства. [12]

Количество таких ключевых результатов не превышает одного, принятого совещанием руководства предприятия, на котором ключевые результаты рассматривались в виде так называемой матрицы. [14]

Для подтверждения ключевых результатов и целей на последней стадии планирования следует включить в планы конкретные действия и время их исполнения отдельными лицами. Самым действенным средством такого планирования служит календарь распределения времени. Планирование распределения времени дает, таким образом, фотографию рабочего времени. Она также более подробно описана в приложении 1, где показана схема работы и использования рабочего времени. Основным в планировании рабочего времени является отношение к делу и желание работать, а не техническая сторона дела. Поскольку условия работы руководителя таковы, что он вынужден постоянно отвлекаться на второстепенные дела, руководитель должен учесть этот факт и своевременно спланировать свое время так, чтобы как можно большая его часть, а также времени его подчиненных шла на непосредственную работу по достижению основных результатов. [15]

Страницы: 1 2 3 4

www.ngpedia.ru

Ключевой результат - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 4

Ключевой результат

Cтраница 4

Для того чтобы показать возможности этого метода более выпукло, рассмотрим конкретный пример и приведем ключевые результаты расчетов. [47]

Значение бюджета времени заключается в том, что он характеризует время, необходимое для достижения ключевых результатов. Бюджет времени обычно составляется в процентном выражении и показывает, какая часть общего времени уходит на мероприятия по достижению каждого ключевого результата. Иногда он составляется не в процентах, а в днях или неделях. При этом, оценивая его количественно, не нужно стремиться к более чем 5 % - ной точности. [48]

Индивидуализация областей ответственности и определяемых для них задач должна быть настолько конкретной, чтобы их влияние на данные ключевые результаты было четко видно и на их основе можно было определять индивидуализированные практические меры для достижения конечных целей. [49]

После того как организация и ее подразделения определят свои ключевые результаты и соответствующие цели, можно более четко выработать ключевые результаты и задания также для остальных руководителей. Другими словами, каждый руководитель может на их основании составить свой индивидуальный план работы. [50]

Теоремы 6.11 и 6.13 содержатся в работе Ahlswede ( 1978), и лемма 6.8 о редукции случайного кода является ключевым результатом этой работы. [51]

Воскрешая в памяти описанную нами выше систему УСДИВ, можно заметить, как схема деятельности четко располагает в порядке значимости 5 - 7 ключевых результатов. На их основе УСДИВ продолжается в виде составления личного плана деятельности и бюджета времени на данный отчетный год. Составление личного плана работы и бюджета времени начинается с перенесения ключевых результатов, уточненных в связи с определением схемы деятельности, в первую колонку в порядке их значимости. После этого каждый ключевой результат рассматривается в отдельности и для него определяются достаточно точно цели на следующий отчетный год, способ и момент контроля, мероприятия, бюджет времени и момент осуществления. Далее мы более детально рассмотрим различные группы вопросов. [52]

Если же данное подразделение не занимается собственно коммерческой деятельностью - правда, за издержки производства любые подразделения все же отвечают, - то для него можно определить функциональные ключевые результаты и цели. [53]

Таким образом, ключевой результат с точки зрения эффективной работы является весьма существенным понятием. Ключевые результаты выражают важнейшие позиции деятельности организации и являются исходными показателями при определении целей и задач и, как правило, носят долговременный характер. Очень важно, чтобы в каждой организации они толковались и понимались одинаково. [55]

Определение смысла деятельности во многих случаях заканчивается определением наиболее значительных ключевых результатов предстоящего отчетного года. Определенным ключевым результатам придается точное содержание, чтобы соединение результата с целью, созданное в пункте смысл деятельности, было не словами, а реальной действительностью. [56]

При руководстве по результатам выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях. Под ключевыми результатами деятельности отдельного лица следует понимать те результаты работы по выполнению годового плана руководителя и его подчиненных, которые направлены на достижение четырех частей цели и связаны с руководящей деятельностью или с личным ростом, которые ведут к тому, что время и ресурсы человека используются на благо предприятия; на их основе дается оценка результативности всей деятельности данного лица. [57]

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий ( графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А / О Финнидея объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы. [58]

Страницы: 1 2 3 4

www.ngpedia.ru

Ключевые результаты - Энциклопедия по экономике

Ключевые результаты по каждому варианту [c.264]

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов [c.121]

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10- 15 лет и устанавливаются цели на 3- 5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50- 60% рабочего времени. [c.122]

Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана и прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек производства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирования, т.е сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах книги. В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т.д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибылью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в определении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства и реализации данного вида продукции. Расчет может выполняться либо графическим, либо аналитическим путем (см. раздел 3.6). [c.151]

Необходимо четко себе представлять, что ПМС (продуктово-маркетинговая стратегия) - это стратегия ключевого результата деятельности организации. [c.46]

Опыт показывает, что на практике часто поднимается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовывали бы свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее правильным решением является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут быть трех типов [c.454]

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам понятие результат является весьма широким и многосторонним. Исходным моментом служит то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направлять на осуществление главных целей, стоящих перед организацией. [c.455]

Для определения результатов необходим глубокий анализ намерений, на основе которого устанавливаются желаемые результаты для разных уровней. Затем вырабатывается линия деятельности, и определяются коммерческие идеи для ее осуществления. Результаты, соответствующие задачам компании, выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие задачам руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов деятельности предприятия. Задача каждого члена компании реализуется в виде планов продвижения по службе. [c.455]

Определяя задачи относительно ключевых результатов, следует помнить, что они должны [c.133]

Блок профиль конкурента является суммирующим и содержит, главным образом, следующие вопросы каково разделение ответственности между главным офисом и лидером группы успеха Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях своего товара В каких областях конкурент уязвим (цена, совершенство продукта, техническое консультирование, сроки поставки) Ключевой результат составления этого блока — прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним. [c.235]

Ключевым результатом опроса было установление того факта, что большинство опрошенных действительно сидели за рулем машины своей мечты 59% респондентов дали отрицательный ответ на этот вопрос. [c.161]

Ключевые результаты могут быть трех типов [c.68]

Важнейшее место занимает определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях организации. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или же оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.), рентабельность и другие. [c.68]

Если же данное подразделение не занимается собственно коммерческой деятельностью — правда, за издержки производства любые подразделения все же отвечают, — то для него можно определить функциональные ключевые результаты и цели. В качестве примера можно назвать количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии и так далее. Относительно них устанавливаются совершенно конкретные и поддающиеся измерению цели, достижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности. Эти ключевые результаты обычно коррелируют — положительно или отрицательно — с различными составляющими баланса. [c.68]

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением линии деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлению руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом в жизни. [c.69]

Определение генеральных целей, стратегий, ключевых результатов и задач организации [c.71]

Определение и включение в календарный план ключевых результатов и целей отдельных работников [c.71]

Определение генеральных цепей, стратегий, ключевых результатов и задач [c.77]

На основе выводов, сделанных из анализа исходных позиций, можно определить (проверить) цели деятельности всей организации или отдельных ее частей. Цели и есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени. Нормативное количество целей — 4—6. [c.97]

Определение ключевых результатов деятельности организаций [c.106]

Составление годового плана при управлении по результатам начинается с определения ключевых результатов деятельности организации. Под ключевыми результатами имеются в виду 4—6 коммерческих и других результатов, полученных в ходе осуществления определяющей линии и долгосрочного планирования, на их основе осуществляет - [c.106]

Коммерческие и способствующие коммерческой деятельности ключевые результаты определяются в зависимости от количества занятых людей и характера задачи (рис.13). [c.107]

После того как ключевые результаты названы и установлена их последовательность, нужно поставить конкретные задачи, соответствующие хорошо продуманному их уровню. Эти задачи должны строиться i i основе скрупулезного анализа текущей обстановки, с одной стороны, и из прогнозов развития организации — с другой. Отобранные задачи должны отвечать следующим критериям [c.107]

При постановке задач следует руководствоваться результатами контроля и прежней практикой. Ранее поставленные задачи могут быть конкретизированы и при необходимости — поставлены новые задачи. Определяя задачи относительно ключевых результатов, следует помнить, что они должны [c.108]

Рис. 14. Сочетание ключевых результатов, целей, мероприятий и использования времени в годовых планах

Договоренность с отдельными лицами по ключевым результатам и целям [c.111]

При руководстве по результатам выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях. Под ключевыми результатами деятельности отдельного лица следует понимать те результаты работы по выполнению годового плана руководителя и его подчиненных, которые направлены на достижение четырех частей цели и связаны с руководящей деятельностью или с личным ростом, которые ведут к тому, что время и ресурсы человека используются на благо предприятия на их основе дается оценка результативности всей деятельности данного лица. [c.111]

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы. [c.122]

Ежедневные примеры Хаоса, с которыми можно столкнуться не только на рынках, окружают нас повсюду, будь то погода, дорожное движение или жизненные циклы. Что касается погоды, то мы, например, можем ее предсказывать на общем уровне, но на других уровнях погода остается случайной и непредсказуемой. Мы знаем, что дни в середине лета обычно теплее, чем в середине зимы. Диапазон температур для летнего сезона или зимнего является предсказуемым. Но точную температуру предсказать значительно труднее. Можно более или менее точно предсказать общие долгосрочные циклы, наблюдаемые на рынке, но весьма трудно точно предсказать окончание текущего цикла. Один ключевой результат Эдварда Лоренца10, пионера теории Хаоса, в Массачусетсом Институте Технологии11, заключался в том, что "шум", которым пренебрегали другие метеорологи, в действительности был основной частью данных, на основе которьис составлялись карты. [c.25]

economy-ru.info

Ключевой результат - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2

Ключевой результат

Cтраница 2

Для каждого ключевого результата четко определяются цели, необходимое время для их достижения и методы контроля за этим процессом. Происходят большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют, либо не четко сформулированы или недостижимы. Цели определяют направление развития проекта и выполнения работ. Четко и ясно заданные цели становятся стандартом, используемым для проработки индивидуальных целей и работ по их достижению. [17]

Напротив каждого ключевого результата деятельности подразделения ставятся определенная цель и мероприятия по ее достижению, как это делается на общем уровне работы организации. [18]

При определении ключевых результатов работы отдельных лиц, помимо результатов проведенного ранее планирования, следует использовать и картины действий по результатам. Составление и использование этих картин - составная часть системы управления по результатам, поскольку цели, заложенные на персональном уровне, вместе с определенной в них мерой власти и ответственности делают руководящую деятельность еще более эффективной. [19]

Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. Их нужно сравнивать с текущей ситуацией, если таковая существует для данной цели. [20]

Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. [21]

Теорема 4.79 представляет собой ключевой результат. [25]

Особенно высоко ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. [26]

Это соотношение является ключевым результатом. [27]

Последнее уравнение является ключевым результатом. [28]

Каждому руководителю необходимо определить ключевые результаты, к которым он должен стремиться в следующем году, с тем чтобы были достигнуты цели, поставленные перед всей организацией. Ключевые коммерческие результаты каждого подразделения необходимо привязать к отдельным работникам. Наряду с основными коммерческими результатами определяются и вспомогательные результаты, призванные улучшать качество руководящей работы и способствовать личному росту работников и тем самым достижению основных коммерческих результатов. [29]

Важнейшее место занимает определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях организации. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или же оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала ( инвестиции, оборотные средства и др.), рентабельность и другие. [30]

Страницы: 1 2 3 4

www.ngpedia.ru

Ключевой результат - Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 3

Ключевой результат

Cтраница 3

В конечном счете анализ дает следующий ключевой результат. [31]

С помощью этой леммы Бендер доказывает следующий ключевой результат. [33]

Следует убедиться в том, что личные ключевые результаты в самом деле целеустремленно изыскиваются в области управления деятельностью и персоналом, поддержания контаков и развития. Стоит также удостовериться, что они выведены из ключевых результатов данного подразделения и, таким образом, поддерживают их достижение. [34]

В 1989 г. на основе ряда ключевых результатов в фундаментальной работе [25] была сформулирована новая концепция подхода к решению задачи Я - оптимизации, получившая название 2 - Риккати подхода. [35]

Прежде чем приступить к одному из ключевых результатов Гротендика [ 4, теорема 1 ], напомним, что через CQ ( T) обозначается банахово пространство непрерывных на отделимом локально компактном пространстве Т функций, обращающихся в нуль на бесконечности. Норма в этом пространстве определяется как максимум модуля рассматриваемой функции. [36]

Поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных с твоей работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Не участвуй во всевозможной внерабочей деятельности ( хобби, досуг), поскольку скоро ты будешь по уши загружен различными мелкими обязанностями, на что уйдет твоя энергия. [39]

Составление годового плана при управлении по результатам начинается с определения ключевых результатов деятельности организации. [41]

При определении мероприятий сознательно восстанавливают в памяти четкие цели по ключевым результатам, а также смысл, область ответственности, полномочий по схеме деятельности. С их помощью определяются детальные мероприятия, для начала по возможности по группам мероприятий. Мероприятия необходимо определять настолько детально, чтобы их можно было разбить по времени в планах использования времени, составляемых на год и более короткие периоды. [42]

Необходимо четко себе представлять, что ПМС ( продуктово-маркетинговая стратегия) - это стратегия ключевого результата деятельности организации. [43]

На рис. 15 показана взаимосвязь между предназначением должности руководителя, зонами его ответственности и ключевыми результатами. [44]

Страницы: 1 2 3 4

www.ngpedia.ru

Как поставить цели и выполнить их на 70% / Блог компании Wrike / Хабр

Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.

Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.

Это позволяет:

Избежать микроменеджмента — руководитель может сконцентрироваться на приоритетах;
Реализовать творческий потенциал — исполнитель может найти способ достижения цели самостоятельно;
Объективно оценить результат — измеримость результатов позволяет объективно определить, была ли цель достигнута. Если нет — это повод для анализа причин неудачи и вводные данные для последующего планирования.

Структура OKR

OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:

Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.

Результат: Статья должна выйти не позднее 23 мая 2017.
Результат: Количество просмотров — 40 тыс.
Результат: Рейтинг — +35.
Результат: Интересных и конструктивных комментариев — 10.

В рамках компании OKR работают как иерархия. Общие цели компании определяют цели отдельных подразделений, те — цели команд, на базе которых в свою очередь строятся индивидуальные цели.

Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.

С чего начать

Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:

Top-down — цели, сформулированные для компании в целом, распространяются на OKR ее отделов, команд и сотрудников. Это сценарий с формированием целей на основе потребностей.
Side-by-side — отдельные отделы кооперируются в построении общих OKR, в дополнение к поддержке глобальный OKR компании. Например разработка и поддержка могут запустить совместную инициативу по сокращению количества брака. Это будет сценарий с формированием целей на основе кооперации.
Bottom-up — конкретная хорошая идея может перерасти в OKR команды, отдела, или даже всего бизнеса. Именно так появился Gmail, начавшийся из личного проекта одного из сотрудников Google. Если мы понимаем, что можем сделать что-то хорошее, полезное и ценное, эту идею можно раскрутить в обратную сторону и поставить цель на ее реализацию. Если мы нашли золотую жилу — давайте ее разрабатывать. Конечно, такое случается редко, это сценарий формирования целей на основе решения.

Построение OKR — двусторонний процесс, и ожидается, что половина целей компании будет сформулирована в направлении top-down, а другая половина — в противоположном bottom-up. В случае с OKR важно достигнуть общего понимания наиболее важных целей. Понимая, что конкретная идея все же не так важна, как другая, легче отказать ей в реализации и сфокусироваться в работе на вещах действительно важных.

Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.

В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.

Как формулировать цели

Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:

Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.

Сконструировать самолет, летающий быстрее скорости звука, — адекватная и амбициозная цель Bell Aircraft в 1946 году.
Сконструировать самолет, который может летать, — адекватная и амбициозная цель для братьев Райт в 1900 году.

Амбициозная цель мотивирует на достижение лучших результатов. Люди склонны перестраховываться и ставить перед собой простые цели, но в таком случае и они могут не быть достигнуты. Трудная цель — это вызов, который требует упорства и изобретательности. Даже если такая цель не будет достигнута полностью, результат будет гораздо выше консервативных ожиданий.

Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.

Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.

Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.

Запустить продукт для сегмента рынка Z.
Добиться объема продаж по продукту в $2 млн/год.
Снизить количество обращений в саппорт по причине багов на 50% (с 250 до 125 в день).

Типичная ошибка при формулировке цели заключается в определении направления движения вместо конечного положения.

Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.

— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас) — Конечно! (завтра утром)

Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.

Как формулировать ключевые результаты

Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.

Время загрузки главной страницы сайта сократилось с 3.1 до 1.2 секунды.
Фича X опубликована до 1 августа.
Время обработки заказа уменьшилось с 12 до 6 минут.

Каждая цель должна оцениваться примерно по 3 ключевым результатам. Большое количество результатов как и целей ведет к расфокусировке. С другой стороны, единственный результат фактически подменяет собой цель.

Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.

Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.

Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.

Чек-лист

Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:

OKR должны быть компактными. Не более страницы текста, в идеале полстраницы.
OKR это не to do-лист и не план работ. Если OKR выглядят таким образом, значит, их нужно переработать.
Хотя бы один OKR команды должен быть связан с глобальными целями компании. В противном случае непонятно, какое отношение команда имеет к бизнесу.
Приоритеты OKR внутри команды должны увеличивать вероятность достижения целей компании. Ключевая цель бизнеса не должна быть отражена в OKR команды последним пунктом.
Связанные инициативы должны быть согласованы. Разработка планирует выпустить продукт Z, а маркетинг обеспечить его продвижение. Если выпуск состоится в самом конце квартала, времени на его продвижение будет недостаточно.
Все глобальные обещания команды должны быть включены в ее OKR. Если другая команда предполагает, что отдел работает над целью X, а в действительности ничего такого не происходит — это проблема.
Цели не должны определять обычные и регулярные бизнес задачи. Правда, Эффект Черной Королевы, когда нужно бежать чтобы оставаться на месте, никто не отменял. Если для сохранения достигнутых результатов требуется приложить экстраординарные усилия, в OKR отдела могут быть включены цели и по их штатной деятельности.
Достижение цели должно требовать усилий всего отдела или команды. В противном случае штат отдела раздут либо его сотрудники недостаточно мотивированы.
Достижение целей должно вести к существенной пользе бизнесу.
Определенные результаты должны быть достаточны для достижения цели. Если достижение цели определяется результатами недостаточными для признания ее успеха, это приведет как к реальным задержками в работе по причине отсутствия ресурсов в момент когда неучтенные требования проявятся, так и срыву планируемых сроков вследствие этого.

В заключение стоит сказать несколько слов об оценке результатов OKR. Раз OKR предполагает амбициозные цели, то ее достижение на 60-70% считается полноценным успехом. Результат в 80% и более — признак того, что цель была слишком простой. Тогда при последующем планировании нужно будет поднять планку. Результат менее 50% считается неудачей. В таком случае нужно проанализировать причины проблемы и учесть их в дальнейшем.

— Дмитрий МамоновWrike

habr.com

Чтобы чего-то добиться, мечтайте о недостижимом

После нескольких проб и ошибок я, кажется, нашёл идеальный способ мотивировать команду. Нужно ставить невыполнимые задачи.

Я это не сам придумал. Метод OKR (Objective and Key Results) первой ещё в 1980-х внедрила Intel. Сейчас различные вариации OKR используют, например, Google и Airbnb. В России — Avito и Caprice.

Компании, которые используют OKR или её интерпретации, в 3,5 раза чаще достигают максимальных финансовых KPI по итогам года. Главный секрет — доверие к сотрудникам.

Как ставить цели

OKR — это не только цели, которые спускаются руководителями сверху. Половину целей команды определяют сами — например, дизайнеры сами подают идею создать новый фирменный стиль.

Для постановки OKR нужно провести две встречи с руководителями отделов и ключевыми сотрудниками. В нашем случае мы выбираем две-три цели на год.

Встреча длится несколько часов, ноутбуками и смартфонами пользоваться запрещено. Задача — определить «недостижимый» ключевой результат, чтобы стремиться к нему как к мечте.

Ежеквартальные OKR для команд должны ставить руководители отделов. Некоторые делают это со всей командой, другие только с тим-лидами — оптимальный формат люди в состоянии выбрать самостоятельно.

На какой срок ставить цели

Цели можно ставить на разные периоды (квартал, год, пять-десять лет) и на разном уровне (компания, отдел). Цель на пять-десять лет — это по сути миссия компании, её идеал.

Какие ошибки вы совершите

OKR — это инструмент, а не волшебная пилюля. Ошибок не избежать. Назову те, с которыми столкнулись мы.

1). Слишком много целей.

Совсем молодому стартапу достаточно одной цели. Если вы уже больше пяти лет на рынке и крепко стоите на ногах, можно поставить три.

2). Задачи и ключевые результаты — это разные вещи.

Предположим, у меня есть глобальная цель стать крутым пловцом. Будет ошибкой поставить ключевым результатом тренировки три раза в неделю, потому что это — задача, а не результат. правильный ключевой результат — проплыть 100 м кролем за 25 секунд и взять золото на соревновании.

3). Не с кого спросить.

Нужно обязательно назвать менеджеров, которые лично отвечают за выполнение целей команд и всей компании.

4). Принимать решения единолично.

Цели, к которым идёт компания, должны разделять все сотрудники. Общайтесь со своими людьми, спрашивайте, насколько им всё это близко и понятно. Обратная связь мотивирует и вовлекает.

5). Главная ошибка — поставить OKR на квартал или год, а потом... забыть о них.

СЕО должен показывать пример, то есть не только формулировать цели, но и напоминать о них остальным, а в конце ещё и делать разбор. Лишь повторяя задачи как мантру, добиваешься того, что люди начинают тебя слышать.

Подведение итогов

Будем честны: обычно сотрудникам неинтересны сухие цифры о том, как прекрасно развивается компания. Но что происходит в компании, они знать должны.

В нашей компании лучше всего сработал формат итогового отчёта-лонгрида, который раз в квартал выкладывается на внутреннем портале. Каждый руководитель понятным языком пишет, что получилось у его команды, к каким результатам это привело компанию. Отчёты собираются в документ на 20-30 минут чтения, который любой сотрудник может изучить когда захочет.

Заключение

Как показал опыт моей компаний, наиболее эффективно это можно сделать только с помощью метода OKR. В моём случае всё было долго, сложно, с кучей ошибок, но с пятого раза получилось.

Полгода назад мы провели опрос во всех семи наших филиалах. Оказалось, что 88% сотрудников отдают себе отчёт в том, как именно их работа влияет на достижение целей всего Wheely. Я этим результатом доволен.

Важные новости и лучшие тексты «Секрета фирмы» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Mimi Haddon / Getty Images

secretmag.ru