Организация, учет и оплата труда. Kpi для менеджера по работе с клиентами


4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами

4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами

KPI – Доля постоянных клиентов, %.

Формула расчета: (Kпост./Kобщ.) ? 100%,

где Kпост. – количество постоянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.

KPI – Коэффициент отсева клиентов, %.

Формула расчета: (Kотс./Kобщ.) ? 100%,

где Kотс. – количество отсеянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.

KPI – Норма привлечения клиентов, шт.

Формула расчета: внутренние установленные данные.

KPI – Процент потерь ключевых клиентов, %.

Формула расчета: (Nп.кл./Nоб.кл.) ? 100%,

где Nп.кл. – общее количество потерянных ключевых клиентов;

Nоб.кл. – общее количество ключевых клиентов.

KPI – Количество выставленных счетов, шт.

Формула расчета: Nсч,

где Nсч – количество выставленных счетов.

KPI – Процент оплаченных счетов, %.

Формула расчета: (Nопл./Nвст.) ? 100%,

где Nвст. – общее количество выставленных счетов; Nопл. – количество оплаченных счетов.

KPI – Доля повторных продаж, %.

Формула расчета: Rp/R,

где Rp – соотношение повторных продаж; R – выручка.

KPI – Доступность телефона, мин.

Формула расчета: получение ответа в течение 3 мин.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Коммерческая служба - наиболее удобное для внедрения KPI подразделение

Наименование показателя Наименование оцениваемого критерия Удельный вес показателя в общей сумме бонуса
Менеджер по работе с ключевыми клиентами объем продаж продукт 1 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 1 сотрудником за месяц
объем продаж продукт  2 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 2 за месяц
Продажи по ассортименту Ассортимент продукт 1 Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 1, посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Ассортимент продукт 2 Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 2 , посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Активная клиентская база Контроль активной клиентской базы Оценивается выполнение плана по активной клиентской базе (количество торговых точек, в которые отпускалась продукция)
Дебиторская задолженность Наличие и процент просроченной дебиторской задолженности Оценивается величина просроченной дебиторской задолженности по клиентам, с которыми  работает сотрудник
Квартальный бонус (только по итогам квартала) Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Сопоставление итоговых показателей продаж сотрудника  по объему за квартал с плановыми показателями
Выплачивается по усмотрению руководителя Дополнительный бонус за достижения в работе (на усмотрение непосредственного руководителя)
Старший менеджер по ключевым клиентам и розничной сети объем продаж продукта 1 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 1 сотрудником за месяц
объем продаж продукта 2 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 2 за месяц
Продажи по ассортименту Ассортимент продукта 1 Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 1, посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Ассортимент продукта 2 Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 2 , посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Активная клиентская база Контроль активной клиентской базы Оценивается выполнение плана по активной клиентской базе (количество торговых точек, в которые отпускалась продукция)
Дебиторская задолженность Наличие и процент просроченной дебиторской задолженности Оценивается величина просроченной дебиторской задолженности по клиентам, с которыми  работает сотрудник
Квартальный бонус (только по итогам квартала) Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Сопоставление итоговых показателей продаж сотрудника  по объему за квартал с плановыми показателями
Критерий устанавливается руководителем (может меняться) Дополнительный бонус за достижения в работе
Территориальный менеджер Объем продаж продукта 1 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 1 сотрудником за месяц
Отгрузки продукта 2 Процент выполнения плана продаж по объёму отгрузки продукта 2 за месяц
Ассортимент продукта 1 Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 1, посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Отгрузки продукта 2 по ассортименту Оценивается выполнение плана продаж по ассортименту продукта 2 , посредством сопоставления фактических продаж сотрудника по наименованиям ассортимента с данными оперативного плана продаж предыдущего месяца
Дебиторская задолженность Наличие и процент просроченной дебиторской задолженности Оценивается величина просроченной дебиторской задолженности по клиентам, с которыми  работает сотрудник
Сумма  дебиторской задолженности Сопоставляется величина фактической дебиторской задолженности по клиентам с её плановой величиной
Критерий устанавливается руководителем (может меняться) Дополнительный бонус за достижения в работе
Руководитель дистрибьюторской команды объем проданной продукции 1 и 2 Сопоставление объемов продаж план/факт
объем наименований проданной продукции 1 Сопоставление продаж по структуре ассортимента по продукту 1 (план/факт)
объем наименований проданной продукции 2 Сопоставление продаж по структуре ассортимента по продукту 2 (план/факт)
Продажи/оплаты Проверка наличия просроченной дебиторской задолженности
 Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Дополнительный бонус за достижения в работе (на усмотрение непосредственного руководителя)
Активная клиентская база Сопоставление количества купивших клиентов план/факт
Менеджер по работе с федеральными сетями Продажи канала по территории объем проданной продукции 1 и 2 Сопоставление объемов продаж план/факт
Продажи по ассортименту Объем наименований проданной продукции 1 и 2 Сопоставление продаж по структуре ассортимента по  структуре продуктов 1 и 2 (план/факт)
Специальные задачи Оценка в баллах выполнения задач непосредственного руководителя на  текущий период
Квартальный бонус  Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Сопоставление итоговых показателей продаж по объему за квартал (план/факт)
Годовой бонус  Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Сопоставление итоговых показателей продаж по объему за год (план/факт)
Дополнительный бонус за достижения в работе (на усмотрение непосредственного руководителя)
Специалист по продажам территорий  объем проданной продукции 1 и 2 Сопоставление объемов продаж план/факт
 Ассортимент продукта 1 Сопоставление продаж по структуре ассортимента продукта 1 (план/факт)
 Ассортимент продукт 2 Сопоставление продаж по структуре ассортимента продукта 2 (план/факт)
Проверка наличия просроченной дебиторской задолженности
Квартальный бонус  Объем продаж продукта 1 + продукта 2 Сопоставление итоговых показателей продаж по объему за квартал
Дополнительный бонус за достижения в работе (на усмотрение непосредственного руководителя)
Торговый агент

Объем проданной продукции 1 и 2

Сопоставление объемов продаж план/факт
 Ассортимент продукта 1 Сопоставление продаж по структуре ассортимента продукта 1 (план/факт)
 Ассортимент продукт 2 Сопоставление продаж по структуре ассортимента продукта 2 (план/факт)
Проверка наличия просроченной дебиторской задолженности
Дополнительный бонус за достижения в работе (на усмотрение непосредственного руководителя)

bushminsergey.blogspot.com

4.3.12.1. Должность – Менеджер. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

4.3.12.1. Должность – Менеджер

KPI Процент наличия фокусного ассортимента в ключевых точках продаж, %.

Формула расчета: (Nналич./Nплан.) ? 100%,

где Nналич. – количество фокусного ассортимента, находящегося в наличии в ключевых точках продаж; Nплан. – плановое количество фокусного ассортимента, которое должно быть в ключевых точках продаж.

KPI Наличие ассортимента на складах компании относительно плана, %.

Формула расчета: (АССфакт./АССплан.) ? 100%,

где АССфакт. – ассортимент продукции, имеющийся на складе; АССплан. – ассортимент продукции запланированный.

KPI Коэффициент неподачи транспорта, безразмерный.

Формула расчета: Nнепод./Nобщ.,

где Nнепод. – количество неподанного транспорта за отчетный период; Nобщ. – общее количество заказанных выездов транспорта за отчетный период.

KPI Оборачиваемость продукции на складе, безразмерный.

Формула расчета: SVобщ./Vост.,

где SVобщ. – объем продаж за период; V – средний объем остатков за тот же период.

KPI Процент заполнения имеющихся площадей, %.

Формула расчета: (Sзап/Sскл) ? 100%,

где Sскл. – емкость склада; Sзап. – заполненная площадь.

Использование отдельных KPI из приведенных выше будет полезно для принятия решений о выборе того или иного показателя для измерения поставленных целей. Тем не менее необходимо еще раз отметить, что все они носят характер примеров, поэтому рекомендуется не просто использовать их в готовом виде, а принимать за образец для разработки собственных KPI на основе методики, предложенной в данной книге, чтобы эти показатели были релевантны каждой должности и соответствовали стратегическим приоритетам компании. Стратегия и функции должности четко определяют набор возможных KPI для ее оценки, не забывайте об этом!

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

KPI как средство контроля и как мотивация работы персонала

В статье описаны преимущества системы KPI и основные требования к данной системе. На примере показано, как используются показатели, которые используются для оценки того или иного руководителя или подразделения.

Роман Душулин, заместитель финансового контролера, ООО «ДХЛ Логистика»

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы осуществлялась мотивация работы персонала и повышалась его заинтересованность в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить такую систему как мотивация работы персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют развитию такой системы как мотивация работы персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

  • Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
  • Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
  • Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
  • Мотивация работы персонала и рост его эффективности должны стимулироваться показателями, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
  • Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
  • Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
  • И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель

Что означает

Кто оценивается

Возможная периодичность расчета

Для чего может быть использован

EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов

Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)

Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.

Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)

Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)

Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу

Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса [1]

Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции

Turnover ratio, ротация кадров

Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период

Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание

ежемесячно, ежеквартально ежегодно

Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата

Средний объем продаж

Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец

Отдел продаж, менеджер по продажам

Ежедневно,

еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности

Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)

Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

Маргарита Багирова , специалист Управления по работе с персоналом ЗАО «Комкор-ТВ»:

«Мы начали внедрять метод KPI в нашей компании несколько месяцев назад, так как он обладает объективными преимуществами. С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника - от уборщицы до топ менеджера - и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности мы столкнулись с некоторыми трудностями. Оказывается, не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении. Но мы успешно справляемся и с этой задачей. Сейчас наши сотрудники с нетерпением ждут официального внедрения этого метода оплаты».

[1] Иначе говоря, посчитать уровень прибыльности мо жно в среднем по одному заказу, а можно – за период.

www.m-bo.ru