Коагулограмма: что это за анализ, расшифровка показателей гемостаза. Otif показатель что это
Эффективность OnTimeInFull
Эффективность бизнес-процесса зависит от эффективности протекания каждого его этапа. Каждый этап бизнес-процесса характеризуется проведением тех или иных типовых для этого этапа операций. Физическое операционное действие, к которому относится каждая такая операция, имеет свое начало и завершение во времени. Обычно в системе операционных регламентов, являющихся составной частью бюджетной документации предприятия, прописываются сроки исполнения любой типовой операции каждого этапа бизнес-процесса.
Если рассматривать понятие эффективности бизнес-процессов, как некую величину, имеющую числовое представление, то эта величина в первую очередь является относительной. Качественно базой этого отношения является регламент, т.е. время фактического протекания операции сравнивается с максимальным временем, которое предоставляется руководством компании на данную операцию и которое прописано в соответствующем утвержденном регламенте.
Один из подходов к управлению эффективностью бизнес-процессов является мониторинг универсального показателя эффективности OTIF (On-Time-In-Full), который в свою очередь является произведением двух показателей OT (On-Time, «точно в срок») и IF (In-Full, «в полном объеме»). Для любого этапа бизнес-процесса Базой расчета каждого из этих двух показателей эффективности является либо общее количество операций, которые должны были быть начаты в рассматриваемом периоде для данного этапа, если речь идет об операционном показателе OTIF, либо сумма в деньгах, соответствующая общему количеству указанных операций, если речь идет о финансовом показателе OTIF.
Показатель эффективности OT-«точно в срок» рассчитывается как доля всех операций из Базы расчета, которые завершены за время не превосходящее регламентное, т.е. выполнены в утвержденный срок.
Показатель эффективности IF-«в полном объеме» рассчитывается как доля всех операций из Базы расчета, которые завершены причем не важно за какое время, т.е. по крайней мере завершены. С этим показателем часто возникают различные недопонимания, как, впрочем, и с определением Базы расчета, и поскольку формат изложения на этой странице не позволяет нам сильно углубляться в специфические детали, то просто приведем пример, иллюстрирующий суть показателя эффективности IF. Для этого постараемся понять, что означает разница между 100%-тами и величиной показателя IF. Согласно определения эта разница относится ко всем операциям некоторого этапа бизнес-процесса начатым внутри рассматриваемого периода и не завершенным ко времени формирования OTIF-отчета.
Допустим мы рассматриваем этап «раскладки на мезонине полученных товаров» бизнес-процесса склада, началом каждой типовой операции которого является поступление товара из зоны приемки склада после прохождения контроля качества в зону раскладки на мезонине, а завершением – собственно сама раскладка на мезонине. Пусть также в обработку поступило 100 товаров, из которых 80 товаров были разложены на мезонине в срок, закрепленный в регламенте склада, и 97 товаров были вообще разложены на мезонине. Тогда показатель эффективности данного этапа склада (раскладка на мезонине) OT равен 80%, показатель IF = 97%, и соответственно
OTIF = OT * IF = 80% * 97% = 77,6%
Так вот разница между 100%-тами и значением показателя IF, равная 3%, означает, что 3% товаров на момент формирования OTIF-отчетности находятся в, так называемой «Красной зоне», т.е. не известна их судьба – может быть до них просто «руки не дошли», а может и так быть, что просто украли.
Конечно же если такая система оперативного операционного OTIF-контроля за эффективностью внедрена на предприятии, то соответствующий операционный директор сразу примет решение о проверке происходящего на складе в подобном случае, чтобы в результате не пришлось списывать на убытки «потерянные товары».
Мы предлагаем Вам заказать у нас услугу по разработке и внедрению системы оперативного контроля за операционной деятельностью Вашего предприятия на базе универсального показателя эффективности бизнес-процессов OTIF.
Изложенный выше алгоритм контроля на базе расчета показателя OTIF является только первым блоком полноценной системы управления эффективностью бизнес-процессов.
Второй блок этой системы связан с анализом отмен/остановок бизнес-процесса на тех или иных его этапах. Здесь под отменой мы понимаем следующее. Допустим бизнес-процесс по одному из направлений ведет нас к продаже, но при этом на некотором этапе происходит событие, приводящее к тому, что конкретная запланированная продажа точно не состоится. Для предприятия это означает ровно одно: произведены расходы, которые не покрываются доходами, т.е. предприятие понесло чистые убытки. В этой связи необходимо классифицировать все возможные причины таких отмен и выстраивать систему контроля так, чтобы, во-первых, причины были разделены на те, которые произошли по вине компании, и те, которые произошли по другим причинам, к которым компания не имеет прямого отношения, после чего необходимо принимать решения, направленные на уменьшение пагубного воздействия таких причин срыва процессов.
mngmnt.ru
что это за анализ крови, расшифровка показателей гемостаза, для чего сдают и сколько дней делается коагулограмма
Коагулограмма – комплексный анализ показателей свертываемости крови. Исследования венозной крови методом коагулометрии помогают оценивать состояние и эффективность функционирования различных звеньев таких систем крови, как свертывающая, противосвертывающая и фибринолитическая.
Показатели коагулограммы, или гемостазиограммы изучаются для оценки возможного риска гипер- и гипокоагуляции, соответственно, повышенной и пониженной способности крови к свертыванию, вероятности возникновения тромбов или кровотечения.
Как готовиться к анализу крови на свертываемость
Данное исследование проводится строго натощак, с перерывом после последнего приема пищи не менее 12 часов. При последнем приеме пищи рекомендуется исключить из рациона острые, жирные, консервированные блюда с обилием специй. Из напитков допустима только чистая, не минеральная вода, соки, компоты, напитки и алкоголь исключаются.
Непосредственно перед анализом в течение 30 минут рекомендуется избегать физических, эмоционально-психических нагрузок (быстрой ходьбы, волнения), а также курения.При текущем или недавно завершенном курсе лечения препаратами-антикоагулянтами необходимо сообщить название, дозировку и длительность приема специалисту.Если в процессе забора крови возникает ощущение тошноты, головокружения, ухудшение самочувствия, необходимо немедленно сообщить медицинскому персоналу.
Фото: Chaikom/Shutterstock.com
Как проводят анализ?
Сбор венозной крови производится из локтевой вены без наложения жгута. Для соблюдения правил коагулологии наполняются две пробирки, исследованию подлежит биоматериал из второй по очередности наполнения емкости, содержащей коагулянт.
Где сдают кровь на гемокуалограмму?
Исследование крови на гемостазиограмму проводят в государственных и частных клиниках и лабораториях, данный анализ входит в число базовых. Все сертифицированные лаборатории с необходимым набором реактивов и оборудования могут проводить анализ на показатели гемостаза.Стоимость анализов зависит от лаборатории и набора оцениваемых факторов крови.
Сколько дней делается коагулограмма?
Непосредственно анализ крови занимает от 24 до 48 часов, что обусловлено необходимостью оценки различных показателей при взаимодействии с реагентами через определенные промежутки времени. При высокой загруженности врачей-лаборантов, необходимости транспортировки биоматериала сроки исследования могут увеличиваться.
В каких случаях назначают анализ крови на коагулограмму
Вне зависимости от наличия каких-либо симптомов и признаков патологий коагуляции крови назначают анализ на гемостаз при подготовке к оперативному вмешательству и в течение гестационного периода. Таким образом оценивают вероятность жизнеугрожающих рисков кровотечения и тромбообразования в процессе операции или родоразрешения (естественным способом или при кесаревом сечении).Иными показаниями к данному анализу считаются:
- гестозы беременности, а также повторные выкидыши;
- травмы, сопровождающиеся внутренним и/или внешним кровотечением;
- наличие склонности к тромбообразованию, тромбозы, варикозы кровеносных сосудов, склонность к тромбоэмболии;
- инфаркт, инсульт в анамнезе, предынфарктные состояния, ишемия, аритмия;
- патологии кровеносной системы;
- нарушения функций печени;
- контроль состояния при терапии антикоагулянтами;
- геморрагические патологии, хронические анемии, частые носовые кровотечения, обильные менструации, включения крови в выделениях (моче, кале), внезапная потеря зрения и т. п.;
- длительная терапия препаратами-анаболиками, глюкокортикостероидами, прием оральных контрацептивов;
- плановый медицинский осмотр.
Компоненты системы гемостаза
Система гемостаза включает биологические вещества и биохимические механизмы, обеспечивающие поддержание крови в жидком состоянии, а также предупреждающие и прекращающие кровотечения. Основная функция системы гемостаза состоит в сохранении баланса между коагулирующими и антисвертывающими факторами. Нарушение баланса реализуется гиперкоагуляцией (повышенной свертываемостью крови, приводящей к образованию тромбов) и гипокоагуляцией (пониженной свертываемостью, угрожающей длительными кровотечениями).
Свертываемость крови обеспечивается двумя механизмами: внешним и внутренним. При тканевых травмах и нарушениях стенок сосудов высвобождается тканевый тромбопластин (фактор III), запускающий внешний процесс свертывания крови. Внутренний механизм требует контакта коллагена эндотелия сосудистых стенок и компонентов крови.
Показатели и нормы гемостаза
При исследовании показателей разные лаборатории могут использовать различные методики. Так, норма скорости процесса коагуляции варьирует от 5-10 до 8-12 минут в зависимости от выбранной методики (по Ли-Уайту или по Масс и Марго). Оценка соответствия результатов норме должна проводиться в соответствии с нормативами конкретной лаборатории.
| Название показателя | Принятое обозначение | Нормы, единицы измерения |
| Протромбиновое время | ПТ | 11-15 с. |
| МНО | INR | 0.82-1.18 |
| Протромбиновый индекс | ПТИ | 72-123 % |
| Активированное Частичное Тромбопластиновое время | АЧТВ | 23-36 с. |
| Тромбиновое время | ТВ | 14-21 с. |
| Активированное Время Рекальцификации | АВР | 81-127 с. |
| Антитромбин III | ATIII | 76-126 % |
| D-димер | 250-500 нг/мл | |
| Растворимые фибрин-мономерные комплексы | РФМК | 0.36-0.48 единиц |
| Фибриноген | 2.7-4.0 грамм |
Каждая норма коагулограммы и ее компонентов в таблице приведена без учета половозрастных показателей и индивидуальных особенностей. Для расшифровки показателей гемостаза необходимо обращаться к специалисту.
Расшифровка показателей гемостаза
Что входит в исследование коагулограммы? Базовое исследование гемостаза включает несколько показателей, оцениваемых в совокупности.
Показатель времени свертывания крови
Данный показатель оценивает скорость формирования фибринового сгустка на месте травмы и оценивается по временному интервалу между началом кровотечения и прекращением. Для венозной крови референтная скорость тромбообразования составляет от 5 до 10 минут.
Превышение показателя часто указывает на наличие таких заболеваний и состояний, как тромбоцитопения, гемофилия, недостаточность витамина C, патологии печени, а также возникает при терапии непрямыми антикоагулянтами (Трентал, Варфарин, Аспирин и т. п.). Показатель ниже нормы свидетельствует об ускоренной способности к формированию сгустков, а также может понижаться после обширных кровотечений. У женщин снижение времени свертывания отмечается на фоне приема противозачаточных препаратов.
Показатель ПТИ
Протромбиновый индекс показывает соотношение времени свертывания крови исследуемого и принятого стандарта. Наиболее благоприятным считается показатель в 97-100 %, соответствующий общей норме. Однако отклонения не однозначно свидетельствуют об отклонении в функционировании организма: у женщин при вынашивании плода, в процессе беременности ПТИ может достигать 150 %, что является физиологической особенностью гестационного периода. В среднем превышение границ нормы указывает на вероятность тромбообразования, снижение – на риски развития кровотечения.
Показатель тромбинового времени
Тромбиновое время – период, необходимый для преобразования фибрина из фибриногена. Тромбиновое время выше нормы указывает на пониженное количество фибриногена в крови, а также сопутствует выраженным патологиям и заболеваниям печени (гепатиты, цирроз).Показатель ниже нормы чаще всего связан с повышенным количеством фибриногена.
АЧТВ как фактор контроля приема антикоагулянтов
АЧТВ измеряется на основе длительности формирования сгустка при реакции биоматериала с кальцием. Этот показатель особенно актуален для контроля и коррекции терапии прямыми коагулянтами (Гепарин). Также может указывать на ДВС-синдром, наличие аутоиммунных заболеваний, патологий печени.
АВР
Показатель АВР позволяет оценить вероятность таких патологий, как тромбофилия, тромбоцитопения, а также изменяется при терапии антикоагулянтами, при значительных внутренних травмах, ожогах.
Выраженное несоответствие нормы особенно опасно при крайне низком показателе и свидетельствует о развитии жизнеугрожающего состояния – обширного и длительного кровотечения.
ВПР
Показатель ВПР оценивают в корреляции с активированным временем рекальцификации. Низкие значения указывают на повышенную активность гемостаза.
Оценка количества фибриногена
Белок фибриноген относится к факторам свертываемости крови I. Он вырабатывается в печени и изменение его количества может указывать на патологии данного органа. Превышение нормы данного показателя может сопровождать заболевания воспалительного характера и травмы тканей, дефицит оценивается как первичный (генетической этиологии) или вторичный, провоцируемый излишним потреблением в процессе гемостаза.
Тромботест
Тромботестом называют метод визуальной оценки количества фибриногена в биоматериале. В норме этот показатель соответствует 4-5 уровню.
РФМК
Оценка концентрации растворимых фебрин-мономерных комплексов важна при диагностике ДВС-синдрома. Интерпретация показателей также имеет значение при тромбообразовании, осложненном течении беременности, нарушениях функции почек, в восстановительный период после инвазивных процедур и т. д.
Антитромбин III
Гликопротеид, относящийся к естественным антикоагулянтам. Его нормы значительно варьируются в зависимости от возраста пациента. Норма антитромбина 3 у женщин также изменяется в процессе беременности, что не является патологическим состоянием.Причины превышения и дефицита антитромбина III
| Превышение нормы | Причины дефицита |
| Заболевания воспалительной этиологии | Врожденная или наследственная недостаточность |
| Дефицит витамина К | Хронические нарушения функции печени |
| Острые нарушения функции печени | Тромбоз различной локализации, тромбоэмболия |
| Медикаментозная терапия (препараты-глюкокортикостероиды, анаболики) | Терапия прямыми коагулянтами (Гепарин) |
| Прием пероральных контрацептивов | Ишемия |
D-димер как показатель гемостаза
D-димер – продукт распада фибрина, по его количеству оценивается фибринолитическая активность плазмы. Повышение указывает на наличие внутрисосудистых тромбозов, болезней печени, ишемии или инфаркта миокарда, а также может формироваться при длительном табакокурении.Дефицит показателя клинического значения не имеет.
Оценка времени кровотечения
При исследовании данного показателя изучают период от начала кровотечения до формирования сгустка в капилляре. Методика проведения: острой стерильной иглой наносят поверхностное повреждение на ушной мочке и оценивают время от начала до остановки кровотечения. Диагностическое значение имеет показатель, превышающий норму.
Особенности гемостаза беременных: исследование и интерпретация результатов
Изменения, возникающие в гестационном периоде, отражаются на всех системах организма, включая процесс кроветворения. В течение беременности нормы гемостаза изменяются, и оценка должна проводиться на основе соответствия срока вынашивания референтным значениям.Основной фактор изменения свертываемости крови связан с повышенными рисками кровотечения при прерывании беременности, отслойке плаценты и в процессе родов, в связи с чем происходит подавление фибринолиза.
Гемостаз гестационного периода
Показатели нормы изменяются с увеличением срока гестации.
| Норма 1 триместра | Норма 2 триместра | Норма 3 триместра | |
| Фибриноген | 2,9-3,1 | 3,0-3,5 | 4,4-5,1 |
| АЧТВ | 36-41 | 33,6-37,4 | 37-40 |
| АВР | 60-72 | 56,7-67,8 | 48,2-55,3 |
| ПИ | 85,4-90,1 | 91,2-100,4 | 105,8-110,6 |
| РФМК | 78-130 | 85-135 | 90-140 |
| Антитромбин III | 0,222 | 0,176 | 0,155 |
| Тромбоциты | 301-317 | 273-298 | 242-263 |
med.vesti.ru
Ищите слабое звено или Как вернуть долги
Вот уже второй год, как директора и финансисты большинства компаний начинают рабочий день в офисе не с газеты. В половине девятого утра они сидят перед мониторами и проверяют счета, обдумывают, кому вернуть скопившиеся долги, а кому пока не платить.
Уважаемые руководители и финансисты! Если вы узнали себя – это совпадение! Автор не наблюдал за вами через окно, не вербовал шпионов в вашей компании, с вашей секретаршей не знаком. Просто отсутствие оборотных средств является массовым явлением в сегодняшнем бизнесе.
Мы исходим из того, что компания – это система. Как и всякая система, она имеет более одной взаимосвязи. В целом ее эффективность, как и прочность цепи, зависит от возможностей самого слабого звена. Многие предприятия (ваше, вероятно, тоже), чтобы повысить производительность, стараются улучшить работу каждого подразделения и участка, но получают лишь небольшой эффект, а то и вовсе никакого (если начинают не со слабого звена). Но где оно находится, компании обычно не знают, поэтому тратят силы и время впустую. Среди менеджеров все еще доминирует мнение, что общее улучшение равно сумме местных (локальных). В полном соответствии с ним, руководители засучивают рукава и берутся за локальные оптимизации: «Вот здесь улучшим на 1%, здесь еще на 1%, а там еще на 2%...» Думаете, общий результат станет лучше на 4%? Хоть жгите меня заживо, я буду утверждать, что нет, если улучшения не проводятся в самом слабом звене!
Поиск самого слабого звена
Прежде всего, необходимо определить, где в нашей системе находится ограничение, т.е. найти самое слабое звено. Оно может быть где угодно. Теоретически возможно, что ограничением является сам рынок. Если вы являетесь сотрудником таких компании, как Microsoft или Intel, занимающих не менее половины мирового рынка, должен снять перед вами шляпу – это именно ваш случай. Другой вариант, опять же, теоретический – вашим ограничением являются заказы (продажи). Это о компаниях, которые выполняют все полученные заявки в полном объеме и вовремя (англоязычные коллеги используют термин On Time in Full и сокращение OTIF). Если же хоть один заказ из десяти опаздывает на день, ограничение следует искать в другом месте. Но где? Возможно, на производстве? Да – при условии, что компания не достигает показателя OTIF ~ 99%, хотя материалы получает вовремя. Если общая эффективность оборудования достигает более 90% за 24 часа, семь дней в неделю, именно оно является ограничением. А вот не теоретический, а вполне реальный вариант: OTIF в компании менее 95%, потому что она не получает материалы вовремя, поскольку не может своевременно платить поставщикам. С этим сталкиваются практически все производственные предприятия. И ограничение в данном случае – наличные деньги. Кстати, термином «ограничение оборотных средств» часто злоупотребляют. Тот факт, что деньги нужны всем и всегда, а их постоянно не хватает, еще не означает, что это – самая большая проблема фирмы. Об ограничении оборотных средств можно говорить, только если удовлетворяются следующие условия:
- компания имеет достаточно заказов, и показатель их выполнения (OTIF) ниже 95%;
- оборудования у фирмы достаточно, и ни одно устройство не используется более чем на 90%;
- все поставщики исключительно надежные;
- сырья иногда не хватает, поскольку его не отгружают без предварительной оплаты;
- дополнительных источников денег/оборотных средств нет.
Если хотя бы одно из этих предположений не соответствует истине, ограничение оборотных средств не является основной проблемой компании. Но предположим, что все указанные условия удовлетворены, а денег все равно не хватает. Что делать?
Как использовать ограничение
Прежде, чем искать возможность расширить ограничение, нужно научиться максимально его использовать. Если речь о деньгах, то следует понять, как «выжать» максимальный проход (добавочную стоимость) при имеющихся оборотных средствах. Отчасти именно это и пытаются каждое утро делать директор с финансистом. Но есть способ решать эту задачу намного более эффективно. Чтобы объяснить, как, сначала хотелось бы привести несколько цифр.
Еще стоит растолковать несколько «волшебных» слов: 1) время оборачиваемости наличных денег (Cash-to-Cash) – количество дней (n) от траты до поступления средств, 2) полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC) – издержки, необходимые для производства одного изделия, 3) операционные расходы (Operating Expenses, OE) – все средства, которые будут потрачены, независимо от объема производства или продаж, 4) проход (Throughput) – скорость, с которой система создает «единицы цели», в нашем случае – деньги. Предположим, цена продажи продукта – $100, а полностью переменные затраты – $40. В таком случае, проход продукта – $60, 5) проход на одну единицу ограничения (Throughput Rate) – когда ограничением являются оборотные средства, рассчитывается как количество дополнительно сгенерированных денег за единицу времени на единицу потраченных денег: T = (S/TVC)1/n – 1, где S – цена продажи. Волшебство, которое позволяют творить эти слова, отражено ниже. Это поможет вам понять, какие заказы за самое короткое время сгенерируют больше всего денег. Именно эти заказы и следует выполнять в первую очередь.
Проход на единицу потраченных денег
| Продукт A | Продукт Б | |
| Цена продажи (S), $ | 100 | 80 |
| Полностью переменные издержки (TVC), $ | 50 | 50 |
| Продолжительность производства (дни) | 14 | 14 |
| Отсрочка платежа клиента (дни) | 28 | 7 |
| Время оборачиваемости наличных денег (дни) | 42 | 21 |
| Проход на единицу ограничения | 0,017 | 0,023 |
Многие руководители принимают неверные решения, действуя по привычке или по инерции. Ведь продукт А в приведенной таблице (на первый взгляд) выглядит более привлекательно – затраты средств и времени на его производство такие же, как для продукта Б, а отпускная цена – выше. Но при недостатке оборотных средств приоритет все-таки должен быть отдан продукту Б, поскольку он позволяет генерировать деньги быстрее. А те, кто контролирует банковские счета своих компаний, хорошо знают, что незначительный рост или падение скорости поступления оборотных средств может возродить или полностью разрушить компанию. Используя это уникальное нелинейное воздействие на проход, т.е. просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег, компания может преодолеть ограничение оборотных средств за очень короткий срок (обычно быстрее, чем за 13 недель). Вот несколько рецептов для этого, доказавших свою эффективность на многих предприятиях:
Многие руководители принимают неверные решения, действуя по привычке или по инерции. Ведь продукт в приведенной таблице (на первый взгляд) выглядит более привлекательно – затраты средств и времени на его производство такие же, как для продукта , а отпускная цена – выше. Но при недостатке оборотных средств приоритет все-таки должен быть отдан продукту , поскольку он позволяет генерировать деньги быстрее. А те, кто контролирует банковские счета своих компаний, хорошо знают, что незначительный рост или падение скорости поступления оборотных средств может возродить или полностью разрушить компанию. Используя это уникальное нелинейное воздействие на проход, т.е. просто увеличив скорость цикла оборачиваемости денег, компания может преодолеть ограничение оборотных средств за очень короткий срок (обычно быстрее, чем за 13 недель). Вот несколько рецептов для этого, доказавших свою эффективность на многих предприятиях:Рецепт 1: Сократить время отсрочки для клиента Для большинства компаний отсрочка оплаты для клиентов является самой длинной частью цикла оборачиваемости наличных денег. Руководители считают, что сократив время отсрочки на неделю, получат выигрыш лишь в размере недельных процентов. Однако, при ограничении оборотных средств, влияние продолжительности цикла оборачиваемости денег на проход не является линейным, поэтому надо стараться заключать сделки так, чтобы клиенты платили как можно скорее. Вплоть до того, что предоставлять дополнительные скидки тем заказчикам, которые не медлят с оплатой. Из Прохода на единицу потраченных денегвидно, что для компании выгодно дать даже 20% скидки тому, кто сократит время отсрочки с четырех недель до одной. Это логично. Так как при ограничении оборотных средств компания имеет больше заказов, чем выполняет, все полученные деньги она может направить на закупку сырья и выполнение дополнительных заказов, т.е. получение новых доходов. А это финансистам нравится гораздо больше, чем утренняя рулетка «Кому заплатить сегодня?». Не так ли?
Рецепт 2: Сократить время производстваВ учебной литературе и деловой прессе описывается немало методик теории ограничений и Lean Production, позволяющих сократить время производства, по крайней мере, вдвое. И есть примеры, когда компании увеличивают скорость производства даже в 10 раз, сохраняя требуемое качество. Это позволяет сократить не только время оборота денежных средств, но и объемы «незавершенки», освобождая дополнительные ресурсы. Кроме того, быстрое выполнение заказов повышает конкурентоспособность компании, поскольку клиент, как правило, хочет получить то, что ему необходимо, как можно быстрее. Диван через неделю и диван через шесть недель могут стоить по-разному, особенно, если через неделю Рождество.
Рецепт 3: Сократить сроки поставки сырьяПонятно, что в таком случае можно снизить его запасы, которые, как известно, – тоже деньги, только не в наличной форме, а в виде дерева, металла и пр. В зависимости от того, что компания производит. Важно не забывать, что, чем быстрее поставка, тем дороже сырье (в связи с увеличением транспортных и пр. расходов), поэтому необходимо оценить, как изменение условий работы с поставщиками повлияет на переменные затраты (TVC).
Укрепляем слабое звено
Будем считать, что компания выбрала и внедрила в жизнь те рецепты, которые подошли в ее условиях, и теперь использует свое ограничение максимально. Но впереди один важный шаг – разобраться с ограничениями во всей деятельности компании, т.е. сделать так, чтобы все подразделения и сотрудники работали на то, чтобы оборотные средства вращались с максимальной скоростью. Как правило, именно эту задачу решить труднее всего. Директор, конечно, понимает, что деятельность всех подразделений его предприятия взаимосвязана, не сомневается, что действия и решения каждого из них влияют на остальных. Но помнят ли об этом руководители, а тем более рядовые сотрудники этих подразделений? Особенно, если их работа оценивается только по их собственным результатам. Так что придется засучить рукава и приготовиться ломать устоявшиеся правила.
И начинать надо со следующих «священных коров». Во-первых, не покупать сырья и материалов больше, чем необходимо для удовлетворения текущего спроса. Сейчас компания, как и многие другие, скорее всего, разбазаривает свое ограничение (оборотные средства) и создает излишние запасы только потому, что менеджер по закупкам стремится получать скидки за объемы, чтобы улучшить показатели своей деятельности (цену покупки единицы). В результате деньги замораживаются в запасах одних материалов, а на закупку других их не хватает. Это тормозит производство и выполнение поступающих заказов. До тех пор, пока оборотные средства являются ограничением, покупать нужно только то, что необходимо, чтобы удовлетворить поступившие заявки! Во-вторых, не производить больше продукции, чем нужно в данный момент. Руководители производственных участков, как правило, предпочитают выпускать продукты большими партиями, поскольку это позволяет улучшить показатели эффективности производства. Это тоже приводит к тому, что компания выбрасывает деньги, которых так не хватает, на ветер, вернее, надолго замораживает в складе. В то же время из-за недостатка финансов производство других продуктов откладывается, а в результате теряются продажи. Пока оборотных средств недостаточно, необходимо производить ровно столько, сколько заказано. В-третьих, не объединять поставки разных продуктов. Менеджеры по логистике и закупкам часто делают это, чтобы уменьшить транспортные расходы. Но в сложившейся ситуации для компании это медвежья услуга, поскольку сроки пополнения запасов сырья и материалов возрастают, из-за чего продлевается время оборачиваемости денег. В-четвертых, не бойтесь продать устаревшую продукцию или сырье (торговцы называют их «илом») дешевле цены покупки или балансовой стоимости. Мало ли предприятий сидят сегодня по уши в «иле» и сетуют на безденежье? Хотя денег, которые можно выручить от реализации неликвидных запасов, было бы вполне достаточно для уничтожения ограничения оборотных средств. Но здесь вступает в силу «железный» аргумент: «Так ведь, продав ниже себестоимости, мы понесем убытки!» Могу успокоить, господа: убытков не будет! Вы понесли их в тот момент, когда заплатили за все эти товары или сырье, а теперь можете вернуть хоть часть этих денег. Так почему бы не сделать этого сегодня? Если задачи для всех подразделений будут поставлены именно таким образом, можно считать, что всю компанию удалось мобилизовать на решение проблемы оборотных средств. В таком случае ограничение можно преодолеть уже спустя несколько недель. Тем не менее, возможность получить дополнительные (хоть и очень дорогие) средства может ускорить этот процесс. Так что стоит проверить! Может, краники банков уже начали шипеть, и вскоре начнется поток денег, о которых в последние годы мы слышали так много сказок? Если бы хоть часть их сбылась, этой статьи до текущего места вы точно не дочитали бы. Но вдруг обещанный рассвет наступит уже завтра?
На новый круг!
Внимание! На данный момент у меня плохие новости. Что произойдет, когда вы укрепите самое слабое звено в цепи? Таким же слабым звеном станет что-то другое. Причем, какое другое – предугадать трудно. Постоянные поиски таковых – это крест топ-менеджмента. Преодолев одно ограничение, все начинается сначала: ищем следующее, думаем, как его максимально использовать, бросаем все силы на его преодоление…
Но следует помнить, что для другого ограничения все эти шаги будут тоже другими. Главное – твердо знать, что компания может преодолеть практически любое ограничение. Мешает ей в этом чаще всего неправильная система измерения и оценок. При недостатке оборотных средств измерители (объемы продаж, прибыль, доля рынка, объем производства, цена покупки за единицу, маржа (в %) и т.д.) не дают желаемых результатов. Если бы давали, директор со своим финансистом по утрам, в половине девятого, читали бы газеты.
Фото: freeimages.com
www.e-xecutive.ru
Норма качества - FPY
Компании нацелены на оптимизацию своих внутренних процессов для уменьшения значения коэффициента брака и минимизации любых переделок. Брак или переделки любого вида, возникающие при прохождении продуктом внутренних производственных процессов, снижают производственную эффективность и увеличивают затраты.
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективны наши внутренние производственные процессы?
Измеряя норму качества (first pass yield, FPY), компании получают представление о доле продукции, проходящей производственный цикл без каких-либо проблем, связанных с переделками или выбраковкой и снижающих объем выпуска готовой продукции. FPY дает компаниям ясное представление об эффективности внутренних производственных процессов.
Большинство процессов состоят из множества шагов, и возможность переделки уже в них встроена. Следовательно, простое сравнение объема продукции на входе и выходе любого производственного процесса не дает верной картины эффективности. Вместо этого FPY нацелен на измерение нормы каждого шага процесса, отслеживая таким образом дефекты и шаги по переделке, которые при другом подходе остались бы незамеченными.
Кроме того, процесс должен быть разбит на отдельные и независимые шаги. Как только это сделано, необходимо определить контрольные показатели, применяемые для оценки каждого шага процесса (например, алюминиевая банка для безалкогольных напитков без единой вмятины).
Норма качества может быть установлена для отдельных процессов либо для всего производства путем усреднения индивидуальных FPY.
Как проводить измерения
Метод сбора информации
Сбор информации происходит в ходе производственного процесса либо автоматически с помощью датчиков (например, на производственных предприятиях), либо выборочно вручную. Сбор информации заключается в подсчете количества изделий, прошедших этап процесса без выбраковки и переделок, по сравнению с количеством изделий, пришедших на вход шага процесса.
Формула
FPY (процесс q, шаг а) = (Количество изделий на выходе шага а без дефектов и переделок / Количество изделий, поступивших на вход шага а) × 100%.
FPY (процесс q) = FPY (шаг а) × FPY (шаг b) × FPY (шаг с) × … × FPY (шаг n).
Норма качества является внутренним показателем процесса, который при автоматизации может измеряться непрерывно. Если единственной возможностью являются выборочные оценки, то необходимо определить соответствующие временные периоды для проведения измерений.
Источником информации являются результаты мониторинга производственного процесса.
При высоком уровне автоматизации компания несет только начальные затраты на установку системы и затраты на ее обслуживание. В случае, когда сбор данных осуществляется вручную, затраты существенно возрастают.
Целевые значения
Предпочтительной является норма качества, равная 100% или максимально близкая к этой цифре. Например, производитель автомобилей Toyota нацелен на уровень пять сигм и выше, что эквивалентно выпуску продукции в течение 12 месяцев с качеством 100% (без брака и переделок).
Пример. Рассмотрим пример, связанный со сборочным производством. Процесс сборки изделия А состоит из четырех дискретных шагов. После каждого шага проходит проверка качества, в ходе которой изымаются изделия с браком, неверно собранные или требующие переделки. С помощью сенсоров ведется автоматический учет изделий, поступивших на вход каждого шага, изделия, не прошедшие контроль качества, подсчитываются вручную.
В результате получены следующие данные.
На вход шага 1 поступило 100 изделий, из которых 95 прошло контроль качества.
На вход шага 2 поступило 95 изделий, из которых 92 прошло контроль качества.
На вход шага 3 поступило 92 изделия, из которых 88 прошло контроль качества.
На вход шага 4 поступило 88 изделий, из которых 88 прошло контроль качества.
Шаг 1. FPY(1) = (95 / 100) × 100% = 95%.
Шаг 2. FPY(2) = (92 / 95) × 100% = 96,8%.
Шаг 3. FPY(3) = (88 / 92) × 100% = 95,6%.
Шаг 4. FPY(4) = (88 / 88) × 100% = 100%.
Для процесса целиком:
FFY = FFY(1) × FFY(2) × FFY(3) × FFY(4) = 95 × 96,8 × 95,6 × 100% = 87,9%.
Как видно из данного примера, определение коэффициентов брака занимает немного времени.
Замечания
Метод зависит от степени автоматизации мониторинга или честности фиксации брака. Недостаток открытости может быть проблемой, так как большинство производственного персонала, желая по казать хорошую работу, может скрывать недостатки и покрывать своих коллег из смежных подразделений. В результате брак но фиксируется, что оказывает влияние на величину нормы качества.
Также Вам будет интересно:
chiefengineer.ru
как правильно считать ARPPU и что это такое, статья от devtodev
Это вторая публикация App2Top.ru и devtodev в рамках цикла материалов об игровых метриках. Статьи делятся по сезонам, каждый из которых посвящен конкретной теме. Первый сезон называется «Деньги». В нем мы рассказываем про показатели эффективности, касающиеся денег.
В этой статье речь пойдет о показателе, который характеризует реакцию платящих пользователей на ценность проекта, и который в то же время является очень важной и полезной монетизационной метрикой.
Это ARPPU (average revenue per paying user) или средний доход, который приносит платящий пользователь (пользователь, совершивший хотя бы один платеж) за определенный период времени.
Для расчета ARPPU нужно доход за выбранный период разделить на количество пользователей, совершивших платеж (Paying Users):
ARPPU = Revenue / Paying Users
Также при расчете ARPPU важно обращать внимание на исследуемый период. Пользователи в течение месяца могут совершать повторные платежи, но при этом месячный ARPPU не будет равен сумме дневных, так как делитель (платящие пользователи за месяц) будет не суммой, заплативших клиентов по дням, а количеством уникальных платящих пользователей за месяц.
В отличие от ARPU эта метрика не учитывает пользователей, которые ничего не заплатили: в расчет попадают только те, что совершили платеж. Соответственно, ARPPU всегда будет больше или равен ARPU (причем равны они будут только если все активные пользователи совершат покупку). На практике ARPPU обычно значительно превосходит ARPU.
Небольшой пример для сравнения этих двух метрик:
Допустим 1000 из 5000 активных пользователей совершили определенные покупки в приложении на сумму $3000. Рассчитаем по этим данным ARPU и ARPPU:
- ARPU = $3000 / 5000 = $0,6 — такую сумму в среднем приносит активный пользователь;
- ARPPU = $3000 / 1000 = $3 — а столько в среднем приносит в проект платящий.
ARPPU прямо пропорционально влияет на доход.
Revenue = ARPPU * Paying Users
Увеличив ARPPU или количество платящих пользователей, можно повысить доход.
Но, работая над повышением ARPPU, нужно обязательно следить за другими метриками, так как его увеличение может привести к ухудшению других показателей.
Рассмотрим на примере, почему это может произойти.
Предположим, что 100 пользователей из 1000 совершают покупки стоимостью $2. В этом случае:
- Revenue = $200
- Paying users = 100
- Paying share (доля платящих — процент пользователей, совершивших платеж, от всей аудитории) = 100 / 1000 = 10%
- ARPU = $200 / 1000 = $0.2
- ARPPU = $200 / 100 = $2
Самый простой способ увеличить ARPPU – поднять цены. Посмотрим чем это может обернуться.
Пусть теперь продукт стоит $10 вместо $2, но за такую цену его купят уже не 100 человек, а 20. Тогда метрики будут выглядеть так:
- Revenue = $200
- Paying users = 20
- Paying share = 20 / 1000 = 2%
- ARPU = $200 / 1000 = $0,2
- ARPPU = $200 / 20 = $10
В данном примере значительно упала доля платящих – с 10% до 2%. Зато ARPPU вырос с $2 до $10, причем это никак не повлияло на доход, который, как и ARPU, остался неизменным.
А если бы количество платящих пользователе стало бы еще меньше? Например, 10 вместо 20-ти?
- Revenue = $100
- Paying users = 10
- Paying share = 10 / 1000 = 1%
- ARPU = $100 / 1000 = $0.1
- ARPPU = $100 / 10 = $10
Здесь значительно ухудшились абсолютно все метрики: доход, доля платящих и ARPU. А вот ARPPU по-прежнему был бы равен $10, как и в предыдущем примере.
Вот сравнительная таблица этих 3-х вариантов:
В связи с этим возникает несколько вопросов: зачем же тогда нужно считать и контролировать ARPPU и чем этот показатель может быть полезен?
Дело в том, что ARPPU очень хорошо характеризует повторные платежи, так как в случае их совершения, количество платящих не увеличивается, зато растет доход.Пожалуй, это наиболее грамотный способ повысить метрику ARPPU без ущерба для других показателей.
Рассмотрим это на примере.
10 пользователей из 100 совершили платежи, каждый стоимостью $2.
- Revenue = $20
- Paying share = 10%
- ARPU = $0,2
- ARPPU = $2
Затем трое из этих 10 платящих сделали повторный платеж на сумму $3. Тогда:
- Revenue = $29
- Paying share = 10%
- ARPU = $0,3
- ARPPU = $3
То есть, повторные платежи пользователей приводят к росту всех основных метрик.
Кстати, исследования компании devtodev в части онлайн-игр показали, что чем больше платежей совершает пользователь, тем больше сумма его последующего платежа.
Есть еще одна близкая к ARPPU метрика – это средний чек («average check» или «revenue per transaction»), но тем не менее она имеет немного другой смысл и отличается способом расчета, хотя так же используется только для платящих пользователей, вернее, для оценки их платежей.
Итак, средний чек – это средняя стоимость транзакции, то есть среднее арифметическое от всех совершенных платежей, без учета количества пользователей, которые эти платежи совершили.
Average Check = Revenue / Transactions
Разница с ARPPU заключается в том, что если один платящий пользователь совершит повторный платеж, то знаменатель в ARPPU (количество платящих) не изменится, но увеличится количество транзакций, и это повлияет на размер среднего чека.
Сравним эти две метрики на примере.
Допустим, 10 пользователей совершили платежи по $5 каждый, после чего двое из них сделали еще по одной покупке стоимостью $3.
В этом случае ARPPU будет равен (10 * $5 + 2 * $3) / 10 = $5,6, а для того, чтобы посчитать средний чек, общий доход нужно разделить не на количество платящих пользователей, а на количество платежей, совершенных ими: (10 * $5 + 2 * $3) / 12 = $4,7
Пожалуй, интересно узнать какой ARPPU имеют успешные проекты. Вот один из них – игра Game of War, годовой ARPPU которой составил $550.
ARPPU – это еще один индикатор лояльности пользователей, который в то же время позволяет оценить отношение пользователей к ценам продукта. Он чутко реагирует на их изменение. Он также показывает удовлетворенность пользователей вашим приложением, так как чем она выше, тем больше они в итоге заплатят.
Читайте также:
app2top.ru
Что такое Churn Rate – подробный разбор показателя
Содержание статьи
Успех любого бизнеса зависит от постоянного роста продаж и количества клиентов. Цель любого проекта – создать такие условия, чтобы новых клиентов всегда было больше, чем ушедших. В этом материале мы рассмотрим, что же такое churn rate, где он используется, как его рассчитать и как уменьшить отток клиентов.
Что такое churn rate и где он используется?
Churn rate (отток, коэффициент оттока) – это процент подписчиков (например, подписчиков на push-уведомления от сайта сервиса), которые отписались от этого сервиса в течение определенного периода времени. Чтобы компания росла, необходимо чтобы приток новых клиентов превышал отток. Приток называют growth rate или коэффициент роста. Этот коэффициент обычно считают в процентах.
Существуют готовые калькуляторы эффективности маркетинговых рассылок, которые позволяют составить прогноз по подписке на обновления сайта с учетом всех нюансов.
Частота оттока — это важный показатель в сфере услуг телефонной и сотовой связи. Во многих регионах компании конкурируют за клиентов, что облегчает переход людей от одного провайдера к другому. Если один из 20 абонентов высокоскоростного интернет-соединения прекратит свое обслуживание в течение года, годовая ставка оттока для этого интернет-провайдера составит 5%.
Чтобы считаться частью ставки оттока, клиент не обязательно должен переводить свое обслуживание другому провайдеру; он просто должен прекратить свои отношения с нынешним провайдером. Это измерение является наиболее ценным в компаниях, работающих на основе подписки, в которых абонентская плата составляет основную часть выручки компании.
Одна из отраслей, в которой показатель оттока особенно полезны, — телекоммуникационная отрасль. Сюда входят поставщики кабельного или спутникового телевидения, интернет-провайдеры и поставщики телефонных услуг, как стационарные, так и беспроводные. Поскольку у большинства клиентов есть несколько вариантов выбора в пределах географического региона, процент оттока помогает компании определить, как он изменяется в зависимости от региона.
Как посчитать churn rate: формула
Прежде чем приступить к расчету, необходимо дать ответы на главные вопросы:
- Какие клиенты считаются активными, а какие потерянными? Можно считать потерянными тех, кто длительное время ничего не покупает или тех, кто официально отказался от ваших услуг.
- Проведите мониторинг утраченных клиентов. Кто-то отказался от услуг непреднамеренно (например, переехал) или преднамеренно (не устроила цена, качество обслуживания).
- Анализируйте причины оттока клиентов. Человек, который расторгает контракт, обычно находится под сильными эмоциями. Поэтому не упустите момент и расспросите его о причинах ухода, чтобы понять, что клиента не устраивает и сделать выводы на будущее.
Чтобы определить процент оттока клиентов, возьмите всех клиентов, которых вы потеряли в течение определенного периода времени, например, месяца, и разделите его на общее количество клиентов, которых вы имели в начале месяца. Далее это число умножьте на 100 и получите процентное значение оттока клиентов.Метрика Churn rate покажет, какой процент клиентов прекратили подписку или оплату услуг за определенное время.Например, если у компании было 500 клиентов в начале месяца и всего 450 клиентов в конце месяца, ее ставка оттока клиентов была бы:
(500-450) / 500 = 50/500 = 10%
Этот метод расчета можно использовать по мере необходимости, например, ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.Еще более важным показателем является «отток дохода», который показывает, сколько денег потеряла компания из-за оттока клиентов.
Чтобы определить процент оттока дохода, возьмите весь свой текущий ежемесячный доход (MRR–Monthly Recurring Revenue), в начале месяца и разделите его на средний ежемесячный повторяющийся доход до этого, минус любые обновления или дополнительный доход от существующих клиентов. Новые продажи в течение месяца не учитываются в отношении оттока доходов, поскольку целью расчета является сумма общего дохода, который вы потеряли. Новый доход от существующих клиентов — это доход, который вы получили.
Например, если в начале месяца у компании ADG было MRP (Material Requirements Planning — планирование потребности в материалах) на 500 000 долларов США, MRR на сумму 450 000 долларов США в конце месяца и MRR в размере 65 000 долларов США в обновлениях в этом месяце от существующих клиентов, то ее ставка оттока доходов будет равна:
Ставка доходов = [(Начало MRR месяца — конец месяца MRR) — MRR в обновлениях в течение месяца] / MRR начало месяца
((500 000 — 450 000 долл. США) — 65 000 долл. США) / 500 000 долл. США = (- 15 000 долл. США) / 500 000 долл. = -3%
Обратите внимание, что отрицательная ставка оттока дохода означает, что вы действительно получили доход в этом месяце!Кроме того, как указывается в примере, основная выгода для расчета оттока доходов заключается в том, что можно включить доход от модернизации.
Необходимо понимать, что отторжение и отток клиентов не всегда одинаковы.
Например, компания имеет 2 линейки продуктов:Basic: 5000 клиентов, которые платят 500 долларов США за месяц на одного клиента = 2 500 000 долларов СШАПремиум: 1000 клиентов, которые платят 1250 долларов США в месяц на одного клиента = 1 250 000 долларов.
Это дает в общей сложности 6000 клиентов и $ 3 750 000 MRR.
Предположим, что через месяц 180 основных клиентов и 20 клиентов премиум-класса прекратили пользоваться услугами компании, тогда отток клиентов: (180 + 20) / 6000 = 200/6000 = 3,33%
Отток доходов: ((180 * 500 долл. США) + (20 * 1250 долл. США)) / 3,750,000 долл. США = 3,07%
Отток доходов — отличный способ сообщить о производительности и понять финансовое состояние и уровень клиентской базы.
Когортный анализ
Можно рассчитать отток в течение ежемесячного, квартального или годового периода.
В ежемесячном расчете есть основополагающее предположение, что ни один клиент не может уйти в первый месяц. Это основано на идее, что клиенты платят абонентскую плату на месяц вперед.
Необходимо churn rate рассчитывать отдельно для каждой когорты пользователей, привлеченных в определенный период. Например, помесячные когорты.
- 1 месяц Churn Rate = 0% (базовый месяц) клиентов=1000
- 2 месяц Churn Rate = 10/1000*100%=1% (ушло 10 клиентов)
- 3 месяц Churn Rate = 15/ (1000-10)*100%=1,52% (ушло 15 из оставшихся в предыдущем месяце 990 базовой когорты)
- 4 месяц Churn Rate = 10/ (1000-10-15)*100%=1,03% (ушло 10 из оставшихся в предыдущем месяце 975 базовой когорты) и так далее.
Имеет смысл рассчитывать Churn Rate, сравнивая его с каждым предыдущим месяцем. Если таким же образом рассчитывать отток доходности, то можно понять, какие маркетинговые ходы и в каком месяце принесли наибольший результат.
Каковы допустимые значения churn rate?
Сustomer churn считается хорошим для мелких онлайн-компаний, если равен 3-5% каждый месяц. Но чем крупнее бизнес, тем этот показатель должен быть ниже.
Для более крупных компаний отток должен в идеале составлять не более 1%.
Что касается стартапов, то по началу этот коэффициент достигает 10-15%, так как их продукт мало известен и находится на стадии совершенствования.
В таблице вы можете посмотреть, какой показатель оттока считается нормой для других сфер:
| Индустрия | Нормальный % оттока |
| SaaS | ~6.19% |
| Медиа и развлечения | ~6.17% |
| Образование | ~10.52% |
| Доставка «Коробочек» по ежемесячной подписке | ~10.76% |
| IP-телевидение (видеосервисы, онлайн-кинотеатры) | ~11.85% |
| Товары ежедневного спроса | ~8.61% |
| Услуги для бизнеса | ~6.92% |
Причины оттока клиентов
Этот показатель очень важен, так как во всех сферах бизнеса существует несколько конкурентов, которые в любой момент могут предложить пользователям более выгодные условия. Если основной ваш доход зависит от постоянных клиентов, то необходимо добиваться как можно меньшего оттока клиентов. Ведь на привлечение каждого из них был потрачен определенный рекламный бюджет. Хотя существуют технологии, которые позволяют грамотно использовать бюджет, прибегая к опробованным технологиям привлечения клиентов, например, к таким, как upsell или таргетированные рассылки.
Churn rate указывает на проблемы с самим продуктом или завышенную стоимость услуг, по сравнению с конкурентами. Поэтому очень важно как можно быстрее выяснить, в чем причина оттока клиентов и устранить недостатки.
Для того чтобы узнать, в чем причина оттока, можно провести анализ рынка, и постараться прогнозировать дальнейшие возможные маркетинговые ходы конкурентов, а также наладить контакт с клиентами и выяснить у них, по какой причине они отказываются от ваших услуг.
Например, когда человек отказывается от подписки на сайте можно установить автоматический опрос с возможным списком ответов, чтобы узнать, по какой причине клиент не хочет больше сотрудничать.
Вернуть подписчиков можно, если грамотно разрабатывать маркетинговые рассылки. Например, push-уведомления — хороший инструмент возвращения посетителей на сайт. Подписка оформляется в один клик. Если применять систему сегментации клиентской базы (по запросам, регионам, поведенческим привычкам) и использовать возможности расширенной статистики кампаний, уведомления можно сделать максимально актуальными, полезными и не навязчивыми (для этого стоит понять, к примеру, как правильно устанавливать параметры времени в уведомлениях). Еще один вид рассылок — через Viber. Читайте, как правильно использовать вайбер-рассылку для повышения прибыли компании.
Как уменьшить churn и снизить отток клиентов?
- Сделать продукт ценным для пользователей. Для этого необходимо как можно чаще напоминать о нем. Этого можно достичь с помощью:
- Push – уведомления. Настройка рассылки таких уведомлений стоит недорого и не ограничивает количество абонентов. Оповещения используются на многих платформах. Пользователи могут получать полезную информацию на свой телефон или гаджет в удобном виде, не засоряя при этом inbox. Это расширяет активную аудиторию компании.
- Можно настроить регулярный e-mail-отчет с данными о проделанной работе, информацией об улучшении товара и услуг вашей компании, а также держать пользователей в курсе всех событий и акций.
- Отлично работает и SMS – рассылка, как напоминание о компании и грядущих акциях или интересных мероприятиях.
- Не стоит забывать о апсейл и кросс-сейл. Это всплывающие окна на сайте, которые мотивируют клиента приобрести сопутствующий или мега-популярный товар.
- Нужно не забывать благодарить клиентов за помощь в улучшении качества работы компании, за потраченное время на ответы о качестве товара, качестве обслуживания и доставки товара.
- Нужно оперативно решать проблемы пользователей.
- Проводить маркетинговые кампании с умом (читайте, как формировать рассылки, чтобы клиент не терял интерес к продукту), не обещать того, что реально не сможете сделать. Также возможно предоставлять пробную версию продукта.
- Сервис должен быть качественным и необходимо держать марку все время, чтобы отток клиентов не увеличивался.
- Увеличивать показатель LTV (Life time value, время жизненного цикла клиента) и другие продуктовые метрики.
- Для предотвращения оттока можно использовать предиктивную модель оттока клиентов:
Коэффициент Churn rate очень важен при ведении бизнеса. Его необходимо уменьшать до тех пор, пока методы по его снижению будут обходится вам дешевле, чем стоимость привлечения новых клиентов (САС, Customer acquisition cost).
Формула Churn Rate достаточно проста, главное не забывать об основных правилах расчета:
- Не включать в расчеты новых клиентов;
- Пользоваться сложным алгоритмом расчета оттоков клиентов.
- Подсчитывать отток дохода предприятия.
- Анализировать продуктовые метрики, включать стоимость расходов на маркетинговые кампании.
- Чтобы оптимизировать показатель Churn Rate, необходимо не только повышать качество своего продукта, но и постоянно анализировать рынок и узнавать нововведения конкурентов.
- Не забывать о важности сопоставления Churn Rate и САС.
Что такое churn rate?
Оцените статьюВас также может заинтересовать
gravitec.net
как правильно считать коэффициент вовлеченности в социальных сетях
После многочисленных споров в сети и ввиду отсутствия единой точки зрения, мы решили основательно разобрать вопрос как все-таки должен подсчитываться коэффициент (степень или уровень) вовлеченности аудитории, какая формула наиболее корректная и почему.
Для начала, разберем основные определения, которые могут пригодиться и с которыми часто путают Engagement Rate:
Вовлечение (Engagement) - единица реакции аудитории: лайк ["мне нравится"] (like), комментарий, шер [ поделиться] (share), иногда клики (переходы по ссылке), реакции для Facebook и дизлайки ["dislikes"] для YouTube или ретвиты (retweet).
Объем вовлечения (Engagement Volume) - общее количество вовлечений (сумма всех вовлечений).
Уровень привлекательности (Love Rate) - количество лайков в пересчете на размер аудитории (общее кол-во всех лайков/кол-во подписчиков*100%).
Уровень общительности (Talk Rate) - количество комментариев в пересчете на размер аудитории (общее кол-во всех комментариев/кол-во подписчиков*100%).
При расчетах на среднюю публикацию в знаменатель добавляют количество записей:
Охват (Reach) - количество людей, имевших хотя бы один контакт с публикацией (или рекламным объявлением).
Просмотры (Views) - количество просмотров публикации.
Методы подсчета уровня вовлеченности в зарубежном SMM
Там тоже нет единого мнения - чаще всего склоняются к нескольким базовым формулам и определениям:
Коэффициент вовлеченности - метрика, измеряющая уровень (степень) вовлечения, которую получает определенная часть опубликованного контента от аудитории. *- https://trackmaven.com/marketing-dictionary/engagement-rate/
Коэффициент вовлеченности бывает трех основных видов: ER в пересчете на день (daily engagement rate или ER day), ER в пересчете на пост (engagement rate или ER post) и ER в пересчете на охват (engagement rate by reach или ERR). Стоит отметить, что зарубежные сервисы и компании очень редко разделяют показатели по типам: вам могут в одном контексте назвать классическим показатель ER post, а в другом - ERR, поэтому в работе над сервисом Popsters мы сразу стали разделять эти метрики, чтобы не возникало путаницы.
*-https://www.socialbakers.com/blog/1427-engagement-rate-a-metric-you-can-count-on ,
** - http://simplymeasured.com/blog/facebook-metrics-defined-engagement-rate/
Виды и значение разных показателей вовлеченности ER
Вовлеченность по охвату (engagement rate by reach или ERR)
Базовая формула для одной публикации выглядит так:
Итоговое значение покажет % людей, которые проявили активность у конкретной записи.
Средний ERR покажет средний % людей, который проявляет интерес к публикациям страницы среди тех, кто их увидел.
Один из минусов этого показателя заключается в том, что данные по охвату доступны только администраторам страницы, и посчитать его, не имея отношения к странице, не получится (за исключением данных открытой статистики некоторых страниц в ВКонтакте).
Другой минус гораздо более серьезен: охват - относительный показатель. Цифры могут меняться под влиянием разных факторов: времени суток, вирального потенциала записи, веса страницы для пользователей в социальных сетях с алгоритмической лентой и других.
Для большинства случаев социальные сети не разделяют охват от подписчиков и общий охват. В таком случае, публикация с достаточным виральным потенциалом (вирусная запись), выйдя за счет шеров за пределы сообщества, и оказавшись в ленте их друзей и подписчиков, получит больший охват и относительно малое вовлечение (относительно общей цифры охвата). Как итог процентный показатель ERR публикации упадет.
В другой ситуации, особенно это касается социальных сетей с алгоритмической лентой, запись может появиться в ленте очень узкой части аудитории (на примере маленьких страниц это наиболее заметно) - всего пары десятков человек, которые вероятно проявят активность, т.к. изначально заинтересованы в контенте этой страницы. Тогда при очень низком охвате получится относительно высокий уровень вовлечения.
В итоге, при сравнении ERR виральной записи и ERR записи из второй ситуации, показатель вовлечения второй окажется заметно выше.
Проверить эти заключения достаточно просто - можно выгрузить статистику публикаций с охватом, рассчитать ERR и отсортировать по этому показателю. В результате такой операции объективно популярные записи окажутся далеко не в топе.
Выводы: вовлеченность по охвату (engagement rate by reach) подойдет в ситуации, когда нужно оценить примерный % людей, проявляющих активность, среди просмотревших запись, но абсолютно не подойдет для сравнения качества этих публикаций, их популярности и будет необъективен при сравнении разных страниц и их записей.
Дневная вовлеченность (daily engagement rate или ER day)
Базовая формула для расчета ER day для выбранного дня или периода:
Итоговое значение покажет, предположительно, % проявивших активность за день людей от числа подписчиков.
"Предположительно" потому, что условия, при которых рассчитывается эта метрика, не учитывают достаточно большую погрешность - как и у других показателей ER, каждый активный подписчик мог проявить активность несколько раз, только в случае с ERday такая погрешность становится заметней, т.к. активность одного человека у разных записей, опубликованных за один день, сильнее повлияет на конечное значение.
Еще один отрицательный момент этой метрики заключается в том, что не учитывается частота публикаций: хотите повысить ERday - просто публикуйте больше записей (до тих пор, пока будет соблюдаться правило: чем больше постов за день, тем больше суммарная активность у них).
Выводы: дневная вовлеченность поможет понять примерный % активности по отношению к числу подписчиков, другими словами "эффективный охват" (объем вовлечений) страницы, но вряд ли можно считать этот показатель более полезным, чем чистый объем вовлечений при переводе в %-ное значение (engagement volume).
Вовлеченность публикации (engagement rate или ER post)
Базовая формула выглядит так:
Итоговое значение демонстрирует [средний] % людей, вовлеченных в конкретную [или среднюю] публикацию.
В отличии от ERR данный показатель основывается на абсолютном значении в знаменателе - количестве подписчиков, и не будет кардинально различаться от публикации к публикации. Благодаря этому качественные и интересные публикации при сортировке окажутся на самом верху.
Минус этого показателя состоит в том, что при росте числа подписчиков падает общий процент вовлеченности [относительно общего числа подписчиков] . Это происходит по разным причинам: со временем интерес к странице от наиболее давних подписчиков может падать, у них увеличивается количество других сообществ в ленте, и из-за этого записи страницы реже попадают к ним на глаза, и другие. В связи с этим сравнивать ER страниц с кардинально разным размером аудитории без корректировки нельзя - нужно учесть средние показатели для страниц такого размера, а затем уже проводить сравнение.
*Исследование - https://www.slideshare.net/KushnirArseniy/popsters-70787649
Выводы: ER post поможет оценить насколько интересны публикации у аудитории, сравнить между собой посты и активность в разных сообществах (с корректировкой, если размер аудитории сильно разнится).
Другие вариации расчета Engagement Rate
При своей работе некоторые компании и сервисы используют другие варианты расчета показателя ER:
Вовлеченность по просмотрам (Engagement rate by views)
Расчет аналогичен расчету ERR, только вместо охвата используется число просмотров записи:
ER view = (Сумма вовлечений у поста)/(Кол-во просмотров)*100%
Средний ER view = (Сумма ER view всех записей в анализируемом периоде)/(Кол-во записей в анализируемом периоде)
Данная вариация показателя обладает теми же минусами, что и ERR, но в добавок к ним добавляется новый: показатель просмотров учитывает не уникальные просмотры аудитории, т.е. множественные просмотры каждым зрителем суммируются при повторном открытии записи, из-за чего показатели разных постов могут различаться еще больше, чем у ERR. По этим причинам использовать мы бы не рекомендовали использовать ERview при любой качественной оценке контента сообществ.
Вовлеченность с множителями
В данном случае для разных показателей поста добавляется множитель: это обосновывают тем, что "репост более весомый признак, чем лайк" или "часто владельцы аккаунтов отвечают на комментарии своих подписчиков", после чего умножают число репостов на 2 (3, 4 или другую цифру), а количество комментариев на 0.5 (уполовинивают).
Как можно заметить, во всех предыдущих вариациях ER - это % показатель от размера аудитории (или охвата). Таким образом, можно сказать:
Коэффициент вовлеченности ER - это метрика, отображающая % аудитории, вовлекающийся в события сообщества.
Как следствие, вовлеченность (engagement rate) с множителями не может называться ER, т.к. при коэффициентах умножения неравных 1 окончательная цифра не будет показывать % вовлеченной аудитории. Можно было бы называть такие метрики некими "индекс активности" или "индекс виральности", в зависимости от используемых множителей, но никак не коэффициентом вовлеченности.
Вовлеченность на подписчика
Эта метрика практически идентична расчету показателя ER post, только конечный множитель не 100%, а просто 100. В итоге метрика демонстрирует не "% аудитории, вовлеченной в публикации", а "среднее количество реакций на каждые 100 подписчиков". С помощью такой формулировки нивелируется общий для %-ных показателей ER минус - возможность наличия нескольких реакций от одних и тех же подписчиков, т.к. не происходит отсылки к размеру аудитории.
В новой формулировке и заключается проблема такого варианта: классическая интерпретация ссылается на аудиторию, объем которой так же нужно учитывать, а в новом формате этого нет, из-за чего возникает ошибочное впечатление, что этот показатель - абсолютное значение, и его можно сравнивать между собой у разных страниц без учета размера аудитории.
Заключение
Так о чем говорят разные показатели и при какой оценке они могут быть полезны?
ER по охвату не может считаться объективным при оценке качества публикаций или сравнении различных страниц между собой, т.к. является относительным показателем. На наш взгляд корректнее сравнивать охваты сами по себе, или же показатель "охваты/кол-во подписчиков", тогда вы увидите примерный % аудитории, который достигают публикации страницы.
Показатель ER day пригодится для оценки вовлеченного % аудитории в целом, но стоит помнить об отрицательных моментах этого показателя, и он точно не подойдет для оценки качества контента.
Наиболее полезной на практике оказывается метрика ER post - она поможет оценить и сравнить популярность разных публикаций, сравнить (с корректировками на разные размеры аудиторий) различные страницы между собой. Соответственно, в случае если для коммьюнити-менеджмента ставится цель развитие вовлеченности аудитории, то есть смысл смотреть на динамику этого показателя у страницы за разные периоды.
Стоит добавить про два дополнительных показателя - LR (Love Rate) и TR (Talk Rate). По формуле расчета они практически идентичны ER post, но в одном случае первая метрика делает акцент на проявление "любви" к публикациям страницы, а другой - на общительность подписчиков. По этим показателям можно сравнивать страницы по степени привлекательности их постов или уровню общительности аудитории.
Полезные статьи в продолжение темы:
popsters.ru
