Текучесть персонала: как влиять на его уровень? Текучесть персонала это
что следует делать организациям, чтобы удержать персонал (видео)
15 декабря 2015
Просмотров: 1787
Что такое текучесть персонала? Этим термином называют норму в управлении персоналом и соотношения текущей ситуации с ней. Она показывает, до какой степени часто работник компании приобретает работу или теряет ее. Если говорить проще, данный показатель демонстрирует, до какой степени долго сотрудники находятся на одном рабочем месте. Его еще в некоторых случаях называют, фигурально выражаясь, «индексом крутящихся дверей». Полезен или вреден высокий уровень этого коэффициента? Скорее вреден. В особенности когда рабочие с высокой квалификацией постоянно увольняются, и вместо них появляется много новых. Причем очень часто — с квалификацией намного ниже. Примерно в этом состоит определение данного явления.
По своей сути текучестью называют добровольный уход одного или нескольких работников из одной компании в другую, то есть, его или их переход на добровольных основаниях из штата одной организации в штат другой. Берутся во внимание только те случаи, когда сотрудник уходит по собственному желанию, на основании принятого только им решения. Если в организации текучесть персонала находится на высоком уровне, то это — один из сигналов, что ситуация в компании нестабильна. В чем могут быть причины такой ситуации? Одна из основных — недостаточный уровень социальной эффективности.
Другие распространенные причины текучести
Самые распространенные причины можно разделить на следующие группы:
- Организационного характера. Если ожиданиям работников не соответствуют режим, график и прочие подобные факторы. Сюда же можно отнести отсутствие возможности расти в карьерном плане, повышать свою квалификацию как специалиста.
- Межличностного характера. Причиной текучести могут быть плохие отношения с руководством или коллегами. Или и с теми, и другими.
- Материальные причины. Понятно уже из названия. Сюда можно отнести несправедливую структуру оплаты, невысокий и неконкурентоспособный в сравнении с другими компаниями ее размер, нестабильные выплаты.
Существует еще несколько распространенных факторов, по которым уходит персонал. Имеются ввиду следующие из них:
- Его возраст. Это самая распространенная причина. Чаще всего уходят молодые сотрудники, которым еще не исполнилось 25 лет.
- Место его жительства. Часто, но не всегда, чем дальше сотрудник проживает от работы — тем больше риск, что он скоро выберет другую компанию, которая ближе располагается к его месту жительства.
- Его квалификация. Чем она ниже, тем больше вероятность, что работник сменит работу. Если уровень квалификации более или менее высок, то вероятность повышается лишь тогда, когда ему не создают нужные условия или недостаточно платят. То есть, в совокупности с другими факторами.
Все это негативно характеризует компанию в глазах потенциальных работников.
Какие виды текучести персонала распространены?
«Текучка» персонала бывает разных видов. Перечислим их далее:
- Физическая. Это все работники, которые по совершенно любым причинам покидают организацию и переходят на другое рабочее место.
- Скрытая. Ее также называют психологической. Сюда относятся сотрудники, которые внешне еще работают в компании. Точнее, делают вид. По факту же они выключаются из деятельности, направленной на развитие компании, то есть уходят из нее. Пусть официально и все еще работают.
- Естественная. Ей подвержены обычно около 4% работников в год. Это причина своевременного обновления коллектива. Каких бы то ни было особых мер со стороны руководящего состава не требуется для борьбы с ней.
- Внутриорганизационная. Она связана с перемещениями внутри компании. Есть просто внешняя текучесть. Это перемещение сотрудников как между компаниями, так и организациями и экономическими сферами.
- Излишняя. Она становится причиной самых значительных денежных потерь. Она создает и ряд других трудностей. Они связаны с психологической обстановкой в коллективе, организационными вопросами, моментами в кадровом управлении.
Не обязательно, чтобы для определения вида текучести имели место все перечисленные факторы.
Что следует делать организациям, чтобы удержать персонал?
Что поменять в своей политике организациям, чтобы вести управление текучестью персонала, а не только страдать от ее последствий? В первую очередь, для снижения текучести используют специальные методики:
- Выявляются причины того, почему каждый работник уволился из компании.
- Ведется расчет статистических данных увольнений.
- Задается система как горизонтальной, так и вертикальной ротации персонала.
- Разрабатывается система адаптации новых работников, наставничества.
- Определяется, какой у компании имидж на трудовом рынке. При необходимости он изменяется или формируется новый.
- При необходимости формируются временные группы сотрудников, чтобы они работали над проектами, и те (проекты) не задерживались из-за отсутствия необходимых кадров.
- Некоторые работники используются как консультанты в тех частях компании, где они работают.
- Вводится система оценки труда сотрудников, формируется кадровый резерв.
- Отслеживаются карьеры тех сотрудников, которые по собственному желанию покинули компанию ради работы в другой организации. Обращается внимание на их котировку на трудовом рынке.
- Совершенствуется работа HR-менеджера компании. При необходимости привлекаются консультанты по кадрам, ими проводится анализ «текучки».
Это основные мероприятия, которые следует проводить, чтобы удержать сотрудников.
Как еще можно удержать сотрудников?
Многие из сотрудников располагаются на разных ступенях карьерной лестницы. Соответственно, и методы для их удержания нужно использовать разные. В частности, для обычных работников, руководящего состава среднего звена, топ-менеджеров, нужно вводить разные пакеты льгот.
Например, обычным рабочим могут быть предложены: бесплатные проездные для проезда общественным транспортом, корпоративная сотовая связь, оплата обедов, страховка. Для руководителей среднего звена — ссуда или кредит для приобретения жилья, возможность работать по максимально удобному для них графику. Для топ-менеджеров — небольшой процент акций компании.
Какие именно льготы для сотрудников требуется вводить? Чтобы это понять, нужно регулярно проводить исследования их потребностей. Чтобы льготы были именно теми, которые им нужны, и это удержало их от увольнения по собственному желанию, следует вносить в список льгот изменения в зависимости от результатов исследований.
У сотрудников каждой организации разные потребности. Выше были перечислены лишь некоторые, наиболее общие из них. Корректировать потребности нужно в зависимости от того, что необходимо сотрудникам.
Что такое коэффициент стабильности персонала и что он показывает?
Персонал абсолютно любой организации не является постоянной величиной. Он постоянно изменяется, особенно в наше время, когда работники сами определяют, частью какой организации стать, и, естественно, выбирают, где лучше. Одни сотрудники принимаются на работу, другие — уходят по собственному желанию или желанию руководителя. Чтобы анализировать динамику рабочего состава предприятия, используется ряд величин. О них и поговорим далее.
Коснемся такой из них, как коэффициент стабильности персонала. Она определяется с помощью следующей формулы:
Кст = Чс5 / Чсп
В этой формуле Кст — это коэффициент стабильности персонала предприятия. Сюда относятся как простые рабочие, так и руководящий состав разных рангов. Грубо говоря, в результате ее расчета определяются коэффициенты постоянства состава персонала компаний.
Чс5 — это число работников компании на данный момент, чей рабочий стаж превышает 5 лет. То есть, это уже достаточно опытные сотрудники.
Чсп — эта величина показывает среднесписочное число (в количестве человек) персонала в данный момент.
Именно так его и следует рассчитать.
Этот и другие коэффициенты (их достаточно много) являются важнейшими показателями для расчета динамики персонала. Чаще всего они используют для расчетов, важных для всей организации. Но иногда — и для отдельного структурного подразделения.
В качестве вывода
«Текучка» персонала — это не норма для успешной работы предприятия. Нужно принимать меры, чтобы ее не допустить.
Автор:
Иван Иванов
Поделись статьей:
Оцените статью:
Загрузка... Похожие статьи
1popersonalu.ru
Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала
На сегодняшний день текучесть персонала – это «бич бизнеса», она влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Для многих HR-ов не будет открытием, что найти хорошего специалиста даже в условиях кризиса достаточно сложно. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Важно, чтобы у сотрудников, покидающих компанию, не складывалось негативное мнение о ней. Ведь дурные слухи распространяются очень быстро, и это приводит к новым увольнениям «по собственному желанию» и дискредитирует предприятие в глазах потенциальных соискателей.
При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:
- потери, вызванные перерывами в работе;
- потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
- потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;
- потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
- затраты на набор персонала в результате текучести;
- потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.
Справка
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.
Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100%.
В этой статье представлен опыт борьбы с повышенной текучестью персонала на производственном предприятии, для которого она стала достаточно серьезной проблемой. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10–20% в год (рис. 1). Коэффициент текучести кадров в рассматриваемой компании за период 2002–2008 гг., как видно из представленного на рис. 2 графика, намного превысил допустимую норму.
При исследовании данной проблемы нельзя ограничиваться вычислением некой средней величины коэффициента текучести в целом по организации, которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления проблемных участков. Причины текучести персонала в них могут существенно различаться, и, соответственно, методы ее преодоления тоже должны применяться разные (рис. 3).
Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, было предложено проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Также была разработана анкета увольняющегося сотрудника (приложения 1 и 2).
Рисунок 1
Средние показатели текучести в различных сферах бизнеса, по данным исследования AXES Monitor 2008
Рисунок 2
Текучесть персонала в компании за период 2002–2008 гг.
Рисунок 3
Текучесть персонала в структурных подразделениях
Рисунок 4
Соотношение уволенных и работающих среди сотрудников с разным стажем работы
Приложение 1
Анкета увольняющегося сотрудника
Приложение 2
Анкета увольняющегося
Приложение 3
План работы на время испытания
Анастасия Рогожина, Москва
hr-portal.ru
Текучесть персонала: как влиять на его уровень?
Уровень текучести персонала в любой компании сильно влияет на ее эффективность и результативность работы. Потери от увольнения сотрудников — это траты на подбор и обучение нового специалиста, а также недополученные доходы за тот период, пока происходит замена старого сотрудника на нового. По статистике — это от трех до десяти месячных заработных плат, зависимости от уровня занимаемой должности и количества средств вложенных в обучение сотрудника.
Часто бывает оставшийся персонал не готов работать больше для замены уволившегося сотрудника, даже за дополнительную плату. Кроме того большая текучесть персонала обычно плохо влияет на психологический климат в коллективе, что в свою очередь провоцирует дальнейшие потери персонала, а соответственно и увеличение убытков компании. Для некоторых компаний, таких как сетевые супермаркеты, полное обновление персонала за год, дело нормальное и обычное, для других организаций — потеря даже нескольких сотрудников за год может обернуться катастрофой.
Оптимальный уровень текучести в компании зависит от многих факторов — это ее сферы деятельности, политики относительно найма и мотивации персонала, условий работы и так далее. Для определения оптимального уровня текучести в определенной компании необходимо посчитать, за какой период работы сотрудника окупятся вложенные средства в его подбор и обучение, а также период, за который будет получена максимальная отдача от его трудовой деятельности. Для этого нужно оценить время, потраченное на подготовку нового специалиста и время его выхода на среднюю и наибольшую результативность в работе, а также высчитать период, после которого результативность работы снижается. Например, если время выхода на средний уровень продаж специалиста — это полгода, на максимальный — год, а после двух лет непрерывной работы уровень продаж постепенно начинает снижаться, компании необходимо делать максимальный акцент на мотивацию и удержание сотрудников со стажем от года до двух, а также обратить внимание на причины увольнения специалистов со стажем от 6 месяцев до одного года.
Для снижения уровня текучести персонала необходимо провести подробный анализ причин увольнения перспективных сотрудников со стажем работы, например, от 6 месяцев до 2 лет. Эффективным способом выяснения причин увольнения является разговор или интервью с увольняющимся сотрудником. Этот разговор, для получения максимально правдивых ответов, по возможности необходимо проводить человеку, который не является прямым руководителем увольняющегося. Проанализировав повторяющиеся причины увольнения, необходимо сделать соответствующие выводы и прилагать усилия в этом направлении.
В реальности причины увольнений можно разделить на несколько категорий:
- Неконкурентный уровень заработной платы.
- Неудовлетворительные условия труда.
- Отсутствие взаимопонимания в коллективе, либо с руководством.
- Отсутствие перспективы карьерного роста, либо падение интереса к работе.
- Переезд, болезнь и т. д.
Выяснив наиболее часто встречающиеся причины увольнения необходимо принимать соответствующие меры. Например, если причина увольнения в уровне заработной платы, необходимо просчитать финансовою возможность увеличения заработных плат, уменьшения штрафов сотрудников, увеличения премиальных или другие варианты мотивации персонала. Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, проанализировать вместе с потенциальными руководителями подобранных людей, как улучшить процесс адаптации, возможно можно ввести кураторство опытного сотрудника, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае его надо ознакомить со статистикой увольнений в его подразделении, обсудить причины, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом.
Предотвратить рост текучести специалистов поможет понимание кадровиком степени удовлетворенности персонала их работой и их лояльности к компании. Правда, для выяснения этих вопросов необходимо проводить полноценное профильное исследование — работу с персоналом компании, которая обязательно должна быть анонимной. В идеале эту работу должен проводить специалист из вне.
WorkNew
hr-portal.ru
