ВИДЫ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ФУНКЦИИ. Виды менеджеров
Основные виды менеджмента
Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством.
Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента).
Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи.
По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.
В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:
- Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.
- Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов.
- Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.
- Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.
- Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.
- Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий.
- Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем.
- Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.
- Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы.
10. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения.
Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.
fb.ru
21. Типы менеджеров
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас
МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения
о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться
отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять
возложенные на него задачи.
Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Макгрегора, разработанная в 1957 году.
Согласно его теории , руководители делятся на :
- сосредоточенные на работе («Теория X»)
– сосредоточение на человеке («Теория Y»).
Согласно теории «Х»:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
В данном случае речь идет о автократическом управлении.Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление,как правило, угрожать.
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,
каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого
типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих
подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует
вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он
продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
Согласно теории «Y»:
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю
подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в
принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно
часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным
определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он
сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за
подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей
производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы
группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и
самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более
привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой
люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.
Выделяют следующие типы лидеров:
-трасакционный- лидер добивается выполнения поставленных задач от своих последователей через метод «кнута и пряника». Руководители такого типа тщательно анализируют действия своих подчинённых, для выявления ошибок и неточностей в них. Данный тип лидерства является эффективным в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также, когда нужный проект должен осуществиться в заранее определенной форме.
Транзакционные лидеры используют модель обмена, с наградами, которые выдаются за хорошую работу и положительные результаты. И наоборот, люди с этим стилем руководства могут также наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. Транзакционное лидерство фокусируется на выполнении конкретных задач, управляя всеми компонентами в отдельности. Транзакционная модель лидерства направлена на решение сиюминутных задач, а не на долгосрочное планирование. При этом вознаграждение (например, похвала) даётся, когда поставленные цели выполняются вовремя, или когда высокий темп работы держится во время всего проекта. Наказание же (например, порицание) даётся, когда качество или темп работы падает ниже производственных стандартов, или цели и задачи не выполняются вообще.
- харизматический-лидер — это, прежде всего, обаятельный, общительный и уверенный в себе человек. Коммуникативный стиль харизматического лидера включает следующие характеристики: пленительный тембр голоса, богатство интонаций, прямой и открытый взгляд, воодушевленное выражение лица, усиливающие впечатление жесты и позы, приветствие рукопожатием и т.д. Уверенность в себе. Лидер демонстрирует уверенное поведение, поскольку он убежден в своей правоте и не сомневается в том, во что он верит. Эта уверенность передается его последователям. Харизматические лидеры обладают отличными навыками ведения дискуссии и убеждения, техническими знаниями и способны добиваться изменений установок, поведения и эмоций своих последователей . Харизматический лидер — это человек, способный доминировать, человек, поведение, слова и поступки которого эмоционально заражают окружающих. Иногда в качестве важных коммуникативных характеристик указываются честность и прямота, его слова не расходятся с делами.
- трансформирующий -лидер расширяет интересы подчиненных, когда он генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за пределы собственных интересов ради блага всей группы. Трансформирующие лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач . Такие лидеры помогают последователям делаться более креативными и склонными к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действий в возникновение новых идей. Изменяющие действительность лидеры обладают индивидуальным подходом. Они общаются на личностном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют . Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.
-интерактивный - лидер заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.
-сервисный -в основе данного вида лидерства лежит забота менеджера об удовлетворении потребностей работников .Руководители сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению целей и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи организации в целом. Цель обслуживающего руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей и решению задач компании.
studfiles.net
ВИДЫ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ФУНКЦИИ с. 2
Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.
Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского Университета». Серия 5. Выпуск 3, 2002 стр.37-47
Одной из наиболее серьезных проблем роста эффективности организаций является типичное расхождение в организациях ролей руководителя и лидера, функции которых, как правило, не совпадают. Дело в том, что руководителей более, чем достаточно, а лидеров всегда не хватает. Лидер это человек способный быстро принимать эффективные решения, легко вовлекающий работников в их выполнение без какого бы то ни было принуждения и длительного убеждения, пользующийся искренним уважением и даже восхищением людей его окружающих. Лидер не может обходиться без коллектива, так же как коллектив без лидера является всего лишь формальным и малоэффективным объединением группы лиц. Руководитель это менеджер, формально позиционированный в иерархической структуре управления, чьи решения могут выполняться, но могут лишь подменяться имитацией их выполнения работниками. Ч. Барнард утверждал, что решение, с которым не согласны работники, вообще никогда не будет выполнено. Поэтому исключительно важным условием роста эффективности организации является соединение функций лидера и руководителя. Для этого есть два основных пути – развивать функции лидеров у руководителей и обеспечивать приход новых лидеров на руководящие должности.
К сожалению, в российских условиях первый путь малоэффективен из-за слабого распространения методов обучения лидерству и систем выявления талантливых лидеров, а также из-за глубокой бюрократизации подбора и расстановки кадров, которая препятствует их появлению в организациях. Не меньшим барьером является и исконно завышенная, не соответствующая действительности самооценка типичного российского руководителя, который давно исключил обучение и самообучения из своих функций. Его упорное нежелание обучаться граничит с пренебрежением к новым знаниям, в то время как во всем мире и менеджер торгового зала, и президент компании в равной степени считают своей важнейшей функцией непрерывное обучение и самообучение.
Настоящее лидерство всегда ведет к раскрепощению внутренних резервов персонала, раскрытию уникальных особенностей людей, подавляемых в условиях бюрократии. Но многие российские руководители вместо сложного пути превращения в лидеров выбирают более легкий путь построения административно-бюрократических структур с консолидацией всей власти на верхнем уровне, вместо ее динамичного распределения между лидерами организации. При этом для обеспечения «лучшей управляемости персонала» среди работников создается обстановка страха, принуждения, стрессов, а их мнениями, взглядами, потребностями и индивидуальными особенностями бюрократизированное руководство полностью пренебрегает, что неизбежно ведет к низкой эффективности всей организации.
Второй путь, обеспечить выдвижение лидеров на должности руководителя, сложен в связи со стремлением бюрократических структур управления, которые сегодня в большинстве, не допустить самостоятельно мыслящих и тем более способных к самостоятельным действиям руководителей к рычагам управления организациями. Бюрократическая номенклатура застывшая и косная, способная только извлекать личные сверхдоходы, не умеет и не желает использовать уникальные возможности лидеров, видит в них потенциальных конкурентов и стремится любыми способами от них избавиться, нанося тем самым огромный ущерб, как своим организациям, так и экономике в целом. В противоположность этому эффективные руководители считают приоритетной задачей обучение своих менеджеров лидерству, поиск их организациями потенциальных руководителей с лидерскими качествами и создание условий для их развития. Ведь при этом организация получает не один, а целую серию новых внутренних импульсов развития. Сами же лидеры являются важнейшим компонентом человеческого капитала компаний, часто реально оцениваемые в миллионы долларов в практике соглашений об их переходе на работу в другие организации.
Повсеместное нарушение в российских условиях принципа менеджмента, требующего сочетания функций лидера и руководителя является одной из главных причин низкой конкурентоспособности и эффективности, как организаций, так и экономики в целом.
В странах с конкурентоспособной экономикой осуществлен переход к коллективным и распределенным структурам власти в управлении, формам руководства на основе разделения функций собственника и генерального менеджера, динамичному распределению власти внутри организации. Казалось бы, в российских условиях переход к акционерной форме собственности должен был способствовать росту эффективности управления, но в действительности акционерная форма чаще всего служила прикрытием процессов сосредоточения всех рычагов управления крупнейшими предприятиями в руках всего 1- 3 человек. При этом новые собственники, как правило, не имеют понятия об отличиях управления крупной корпорацией от малого бизнеса, не желают повышать своей квалификации и наивно считают, что «силовые» методы в управлении, включая выталкивание из кабинета конкурирующего директора, угрозы и даже физическое устранение конкурентов, могут обеспечить им надежное положение на рынке.
Мировая практика показывает, что только внедрение более эффективных систем менеджмента может обеспечить конкурентоспособность организации. Если функции российских менеджеров останутся старыми слепками управления простыми кооперативами и предприятиями малого бизнеса их корпорации никогда не смогут достичь уровня конкурентоспособности мировых лидеров, будут обречены на банкротство. Это доказывает и практика последних лет. Лишь немногие крупные российские компании сумели сохранить свое положение в условиях резких колебаний рыночной конъюнктуры и кризисов.
Особенность функций менеджера заключается в многократных переходах его на протяжении дня с уровня руководителя на уровень подчиненного, для чего необходимо применять различные модели коммуникаций. В отличие от менеджера предприниматели, являясь владельцами организаций, не имеют вышестоящих руководителей, а работники линейного уровня (исполнители) не имеют подчиненных. Менеджер на протяжении дня выполняет и совмещает три принципиально разные роли - руководителя, коллеги и подчиненного. Неоднократно в течение дня он должен переходить от одной функциональной роли к другой, вступая в сложные противоречивые отношения с работниками различных уровней управления. Ему часто приходится изменять стиль своего поведения, учитывать индивидуальные различия людей, что вызывает большую дополнительную нагрузку, затрудняет весь процесс управления.
Для интегральной оценки эффективности менеджеров целесообразно их классифицировать в зависимости от главного целевого назначения влияния на эффективность организаций. В качестве главных критериев, целесообразно выбрать (Таблица 2): общее влияние менеджеров на организации, их положения в иерархии управления, их способности к обучению и самообучению.
Таблица 2. Типы менеджеров, их функции и характерные черты в иерархических структурах управления
| Тип менеджера | Функции и характерные черты типа менеджера |
| 1. По общему влиянию на организацию | |
| Прогрессивный (созидатель и преобразователь) | Позитивно преобразует среду управления и структуру организации, активно воздействуя на все элементы процесса управления, стремится внести изменения в целях повышения эффективности организации, находится в непрерывном поиске лучших способов решения задач. Быстро реагирует на все изменения среды управления с одновременной адаптацией целей, стиля руководства и методов воздействия. Является лидером, способным вовлечь других в активное достижение целей. Прогрессивные менеджеры обеспечивают высокую конкурентоспособность своих организаций и социальный прогресс. |
| Исполнитель | Ограничивает свои действия следованию всем указаниям вышестоящих руководителей, полностью избегает риска, опирается на бюрократические методы и процедуры. Самостоятельность полностью отсутствует даже при наступлении кризиса. В условиях динамичной среды управления такой менеджер ведет к потере конкурентоспособности организации. |
| Разрушитель | Разрушает в силу своего непрофессионализма, отсутствия способностей или отрицательных внутренних ценностей и для достижения личных карьерных интересов сложившуюся систему, культуру и методы управления организацией, ухудшая ее положение и снижая конкурентоспособность. Менеджеры этого вида способны быстро разрушить создававшиеся до них годами системы управления и привести организации к банкротству. |
| 2. По положению в иерархической системе управления | |
| 2.1. Менеджер – руководитель: | |
| Лидер | Строит руководство коллективом подчиненных на основе гибкого сочетания различных концепций и моделей управления. Выполнение им роли руководителя основано на применении современных принципов теории и практики эффективного лидерства, новых методов менеджмента, уважении к сотрудникам, дебюрократизации, инновационном руководстве развитием. Непрерывно совершенствует индивидуальный стиль управления, учитывая методы менеджеров добившихся успехов. Обеспечивает непрерывность прогресса организации, ее прочные позиции на рынке. |
| Безликий | Выполняет элементарные регламенты организации, неспособен принимать никаких самостоятельных решений, мгновенно изменяя точку зрения в зависимости от мнения руководства, конформист в любых вопросах, главной целью ставит собственное спокойствие, сохранение должности, стремится избегать любых конфликтов. Чем выше его положение в иерархической структуре управления, тем выше наносимый им ущерб. Занятие им должности руководителя неизбежно ведет к потере конкурентоспособности организации. |
| Регрессивный (отсталый) | Применяет старые методы руководства, включая подавление личностей подчиненных. Для его стиля руководства характерно создание клановых групп, атмосферы страха, конфликтов, стрессов, взаимного доносительства, организация административной травли неугодных сотрудников, грубость в личном общении, предельно низкая оплата труда персонала, полное пренебрежение к интересам и запросам подчиненных. Разрушающе действует на культуру организации, неизбежно и быстро ведет всю организацию к краху. |
| 2.2. Менеджер – подчиненный | |
| Самоуправляемый | Открытые каналы коммуникаций с вышестоящими руководителями и органами управления, самостоятельный выбор методов решения проблем, отсутствие конформизма, собственная, не навязываемая оценка эффективности вышестоящих звеньев управления, возможность открытого противопоставления своей точки зрения руководству в целях обеспечения более высокой эффективности организации. Индивидуальный, осознанный, прогрессивный и свободный стиль подчинения на основе развития самоуправления, коллегиальные и сетевые методы взаимодействия. Создание внутри организации сети таких менеджеров ведет к достижению высокой конкурентоспособности. |
| Коммуникабельный | Создает сеть обширных контактов с менеджерами, подчиненными и руководителями на основе отношений, построенных на взаимном уважении, доверии и соблюдении внешних и внутренних норм культуры общения. Легко устанавливает контакты с другими людьми и поддерживает их, всегда готов придти на помощь без особых раздумий о своей выгоде. Способствует единству коллектива. Такие менеджеры создают необходимые условия для раскрытия внутренних резервов персонала. |
| Прагматик | Полностью сосредоточен на работе и результатах. Стремясь достичь максимальной эффективности строит систему отношений, сводящую к минимуму затраты времени на все, что не ведет к достижению поставленных целей. Строго дозирует свои затраты времени, сохраняя активные деловые отношения, устанавливает избирательную систему контактов с окружающими по системе собственных критериев, включающей принцип полезности общения для эффективности его работы и личного развития. Такой менеджер редкость в российских системах управления, но в условиях дефицита времени и кризиса этот вид менеджеров достигает наиболее высокого уровня конкурентоспособности и значительных результатов. |
| Индивидуалист | Менеджер вступает в конфронтацию с верхними эшелонами руководства вследствие индивидуальной несовместимости с его непосредственными руководителями или в результате противостояния систем их внутренних ценностей. Для правильной оценки эффективности менеджера надо точно определить истинную причину цепи конфликтов в управлении. В эффективных системах управления такие конфликты чрезвычайно редки и, как правило, отражают несовместимость культур личностей или серьезные ошибки, допускаемые при решении проблемы руководством. В бюрократических системах эти конфликты отражают неприятие творческой личностью шаблонов, стереотипов и дефектов системы. |
| Конформист | Конформизм и безоговорочное выполнение любых указаний руководства без их обсуждения, даже если они резко ухудшают результаты организации, противоречат общечеловеческим ценностям (свобода личности, честность, порядочность, взаимопомощь, уважение и другие) или внутренним ценностям организации. Бюрократически закрепощен и жестко контролируем своим руководством. Помощь другим осуществляет только на основе расчетов ее полезности для его карьеры. Для этого вида менеджеров, типичного для бюрократических структур управления, характерны низкие результаты. Такие менеджеры препятствуют прогрессу своих организаций, но при этом высоко оцениваются бюрократическим руководством, так как выполняют все его установки. Это один из наиболее негативных типов менеджеров, не оказывающего противодействия бюрократии, а наоборот усиливающего ее власть и ведущего организацию к краху. |
| 3. По способностям к самообучению и обучению | |
| Самообучающийся и активно обучаемый | Непрерывно и активно стремится найти новые знания и приобрести новые навыки эффективного управления, функция обучения является для него одной из основных, процесс приобретения знаний оценивается не формальными дипломами или сертификатами, а по росту его производительности, появлению новых концепций, изменению среды управления. Это инновационный тип менеджера, который способен вывести свою компанию в лидеры. |
| Формально обучаемый | Стремится к получению ряда дипломов и сертификатов исключительно как к средству достижения престижа, карьерного роста, формального превосходства по отношению к другим. Это типичный бюрократический подход. К получению знаний он относится только как к необходимости прохождения барьеров для получения дипломов и свидетельств о повышении квалификации. Главным же считает опору на личные связи и полный конформизм в управлении. Уровень самостоятельного мышления его крайне низок, опирается он в основном на цепкую память. Полученные им знания большей частью не находят себе применение в жизни. Такой менеджер избегает любых инноваций и риска, идет только проторенными дорогами и способствует процессам бюрократизации своей организации, что ведет ее к банкротству. |
| Необучаемый | Активно отказывается от любых форм обучения. Процесс обучения для него тягостен и неприятен, поэтому он избегает малейших умственных усилий. Считает связи, деньги, неформальные общения главными средствами карьерного роста. В работе такие менеджеры нарушают практически все принципы эффективного управления. Они способны разрушить любую даже самую совершенную организацию. Это крайне негативный вид менеджеров. |
infomanagement.ru
Категории и виды менеджеров | Бесплатные курсовые, рефераты и дипломные работы
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления организацией, менеджеров (как и руководителей) традиционно делят на три категории;
1. Менеджеры высшего звена.
2. Менеджеры среднего звена.
3. Менеджеры низового звена.
Менеджеры высшего звена – это высший организационный уровень управления, наиболее малочисленный в организационной структуре. Менеджеры высшего звена отвечают за стратегические вопросы деятельности и развития организаций, за принятие стратегических решений. Появление таких категорий менеджеров как менеджеры высшего звена, возникает из-за необходимости организовывать, координировать, регулировать и контролировать деятельность структурных подразделений … организации в соответствии с вертикальным разделением труда.
Классический менеджмент рассматривает менеджеров высшего звена (ТОР), как основных лиц ответственных за принятие важнейших решений для организации в целом и основных ее составляющих. Сложность работы менеджеров ТОР-уровня состоит в том, что им необходимо постоянно и непрерывно анализировать не только ту информацию, которую представляют все менеджеры фирмы, но и на основе сопоставления с информацией об окружающей организацию среде, вносить коррективы в деятельность фирмы.
Менеджеры среднего звенаотвечают за организацию деятельности и решение вопросов на уровне структурных подразделений организаций. Они планируют, организовывают, координируют и контролируют деятельность сотрудников своих подразделений. К менеджерам среднего звена относятся директора коммерческих структур, руководители функциональных подразделений организации (экономического, валютно-финансового, юридического, транспортного отделов, отделов маркетинга, конъюнктуры и цен, рекламы и выставок и т.д.
Работа младших руководителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. Их иногда даже делят на два подуровня (верхний средний и низший средний). Это, как правило, руководители самостоятельных подразделений организации. Этот уровень считают наиболее важным и специфичным во всей системе менеджеров потому, что в некоторых организациях руководителям среднего звена представляют ответственность и права, характерные для руководителей высшего уровня. Этот уровень принято называть управленческим уровнем. Чаще всего от менеджеров высшего уровня они отличаются только ограничениями по части принятия самостоятельных решений. В основном, они функционально должны являться буфером между менеджерами высшего и нижнего звеньев. Они готовят основную информацию для решений, которые должны принимать высшее руководство, а принятые ими решения трансформируют в "технологически" удобную форму и сообщают о них низовым менеджерам.
Начиная с 80-х годов именно этот уровень менеджеров, как социальная группа, в наибольшей степени испытало влияние различных изменений технологического, экономического, управленческого и социально-психологического характера. Этим и определяется характеристика данного уровня, как ведущего (основного) управленческого уровня организации.
Следует отметить, что трудно сделать обобщения относительно характера и содержания деятельности менеджера среднего звена, так как характер его работы определяется содержанием деятельности структурного подразделения. Менеджерам среднего звена предоставляется большая самостоятельность, права и ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу менеджеров высшего звена, но, естественно, на своем уровне управления.
Менеджеры низового звена– это организационный уровень управления определенных групп внутри структурных подразделений организации. В большинстве случаев менеджеры низового звена наряду с выполнением руководящих функций по управлению группой исполнителей, сами принимают непосредственное участие в деятельности данных групп по выполнению поставленных задач.
Менеджеров низового звена — младших начальников, осуществляющих (обеспечивающих) организационную работу непосредственно с исполнителями, называют операционными или техническими руководителями исполнителей. Исследования показали, что работа руководителей низового звена является весьма напряженной и наполненной разнообразными действиями, зависимыми от специфики исполнительской работы. Большая часть их рабочего времени связана общением с исполнителями.
В качестве критериев принадлежности к категории менеджеров любого уровня управления в зарубежной и отечественной практике были признаны следующие пять необходимых составных факторов деятельности:
1. Постановка целей и задач.
2. Подготовка и принятие решений.
3. Персональная ответственность за принятые решения.
4. Выполнение всех функций управления по отношению к своим подчиненным.
5. Возможность делегирования своих функций и прав.
Естественно, в практической деятельности организаций границы между тремя приведенными категориями менеджеров подвижны и это связано, прежде всего, с уровнем организации и культуры труда, существующей практикой разделения и кооперации труда, отсутствием нормативных документов, регулирующих содержание труда, прав и ответственности, что приводит к стихийно складывающейся практике.
Следует отметить, что в экономической литературе существует несколько классификаций категорий и видов менеджеров. Одна из классификаций менеджеров носит горизонтальный характер, что подразумевает расстановку конкретных менеджеров во главе отдельных структурных подразделений организации.
В соответствии с другим подходом на первое место ставится вертикальное разделение труда и соответственно категорий менеджеров. В основе третьего подхода лежит классификация менеджеров по роду выполняемой деятельности, в соответствии с которым менеджеры подразделяются на следующие виды:
— менеджер по продажам;
— менеджер по закупкам;
— менеджер по маркетингу;
— менеджер по рекламе;
— бренд-менеджер;
— менеджер по транспорту;
— менеджер по работе с клиентами;
— менеджер по развитию;
— менеджер проекта;
— финансовый менеджер;
— менеджер по персоналу и т.д.
К сожалению, весь перечень видов менеджеров, встречающихся в российской практике перечислить практически невозможно, но в экономической литературе и рекламных материалах наименований видов менеджеров насчитывает несколько десятков. В данном пособии мы детально рассмотрим содержание деятельности двух категорий менеджеров: бренд-менеджера и менеджера по продажам представительства иностранной фирмы.
Содержание труда и функции менеджера
Содержание труда менеджера можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы — из микроэлементов.
Менеджер как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалия и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.
Но содержание труда менеджера связано не только с процессом подготовки и принятия решения на основе обработки устной или письменной информации. В трудовой деятельности менеджера встают задачи убедить, организовать, научить, как нужно сделать, перевоспитать, а если необходимо, то и наказать, скоординировать и проконтролировать исполнение, оценить работу и стимулировать ее наилучшее исполнение. Эти виды работ всегда остаются прерогативой менеджера.
Содержание труда менеджера — это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.
Всю многообразную работу менеджера в сфере внешнеэкономических связей можно систематизировать путем выделения трех основных аспектов деятельности — организационно-административной, коммерческо-экономической и социально-воспитательной.
Организационно-административная деятельность менеджера состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижению цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Выполняя функции организатора, менеджер создает условия необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.
В роли администратора менеджер использует свои полномочия, для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т.д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику — комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.
Организационно — административные действия менеджера можно, по нашему мнению, свести к следующим основным:
1. Установление программы действий по достижению поставленных задач, целей в соответствии с имеющимися средствами и ресурсами.
2. Наблюдение за исполнением программы и координация действий в случаях её изменения.
3. Подбор кадров исполнителей в соответствии с их служебной ролью.
4. Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности исполнителей.
5. Согласование и объединение усилий всех работников фирмы.
6. Ясное, отчетливое и точное формулирование решений.
7. Поощрение инициативы и ответственности, справедливое вознаграждение за выполненную работу.
8. Предупреждение ошибок и недоразумений.
9. Обеспечение соблюдения дисциплины и подчинения частных интересов интересам всей организации.
10. Осуществление контроля.
11. Борьба с бюрократическим формализмом.
Данные основные организационно-административные действия относительно просты в малочисленных фирмах и значительно усложняются при разрастании организации, когда появляется несколько заместителей менеджера, между которыми нужно распределить обязанности и ответственность, сектора и группы по работе со странами, регионами и новыми видами товаров. Затем, по мере того, как организация или фирма увеличивается, последовательно появляется целая иерархия должностей, возникают функциональные подразделения (маркетинга, конъюнктуры и цен, финансов и т.д.).
Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного труда мог оставаться без определенного руководства, без точного установления ответственности менеджера, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли менеджера.
Но организационно-административная деятельность менеджера может принимать резкие формы диктаторства, если нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Менеджер, работа которого построена на авторитарном стиле руководства, не добьется больших успехов в выполнении заданий и воспитании коллектива. По крайней мере успеха прочного и длительного. Он либо не сможет квалифицированно охватить все, либо, даже сделав это, в скором времени выдохнется. И уж точно, он не создаст возможностей для дальнейшего эффективного развития подразделений и отдельных сотрудников.
Отсюда вытекает исключительная важность вопроса распределения обязанностей между менеджером и его заместителем (заместителями), возможное делегирование (передача) своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации или на фирме зависит, в основном, от следующих факторов: числа сотрудников; количества заместителей; профессиональных и личностных качеств заместителей; специфики товарной номенклатуры фирмы; от того, в какие страны и регионы поставляются товары, и других факторов.
Распределение обязанностей между менеджером и его заместителем (заместителями) закрепляется в должностных инструкциях. В целом, организационно-административная деятельность менеджера по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций: служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации), распорядительные (доведение решений до исполнителей), координационные (взаимная увязка работы структурных звеньев управляемого объекта) и контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива и каждого сотрудника, поощрения и взыскания).
Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную и важную часть работы коллектива организации и, естественно, менеджера для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.
Содержание производственно-коммерческой и финансово — экономической деятельности менеджеров структурных подразделений организации зависит, как мы уже отмечали, от содержания деятельности соответствующего подразделения.
Например, содержание труда менеджера основного звена любой внешнеэкономической организации — специализированной экспортно-импортной фирмы — состоит в следующем. Менеджер среднего звена как руководитель должен предусмотреть возможности маневра ресурсами, географическим направлением экспорта-импорта, с учетом имеющихся запросов, предложений, сведения, анализа тенденций и конъюнктуры мировых товарных рынков. Менеджер определяет основных потенциальных покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, намечает тактику действий по целесообразному расширению рынков сбыта и привлечению новых агентов, определяет в целом примерное соотношение объемов продажи на замкнутую и свободно конвертируемую валюту, выбирает конкретный метод торговли (напрямую или через посредника).
Менеджер намечает график переговоров с важнейшими иностранными партнерами внутри страны и за границей, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия с промышленностью, заключения договоров комиссии или агентских соглашений.
Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе специализированной фирмы, но спланировать, организовать, скоординировать и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников является обязанностью менеджера среднего звена.
Социально-психологические аспекты занимают в работе менеджера среднего звена свое особое место, которое объясняется тем, что возглавляемый им коллектив состоит из людей, из личностей со своими чертами характера, мотивами труда, способностями, интересами, жизненными позициями и т.д. Трудовой коллектив является сложным социально-психологическим звеном общества, в котором тесно переплетаются формальные и неформальные отношения, личностные особенности людей, условия работы и оплаты труда, характер выполняемой деятельности, стиль и методы руководства, уровень эрудиции и квалификации и многие другие факторы, которые оказывают влияние на формирование социально психологического климата в коллективе и, в конечном итоге, на результаты совместной деятельности.
Социально-психологические аспекты труда менеджера по управлению персоналом заключаются в том, что он формирует активный трудовой коллектив, способствует развитию трудовой деятельности и развитию личности каждого члена коллектива. Все большее место в деятельности менеджера в современных условиях перехода к рыночным отношениям занимают конкретные социальные проблемы, связанные с изменением стимулов и мотивов труда, системы оплаты в зависимости от конечных результатов совместной деятельности, взаимоотношений между руководителем и подчиненными и между сотрудниками коллектива, переоценкой ценностей в нашем обществе, демократизацией. Те методы и стили управления персоналом, которые сложились в советский период и основывались на командно-административных принципах централизованного планового руководства, в настоящее время требуют кардинальных изменений, так как сейчас формируется не только новая социально-экономическая модель нашего общества, но и новая система человеческих отношений.
Чтобы квалифицированно выполнять функции менеджера среднего звена как руководителя структурного подразделения внешнеэкономической организации, необходимо быть человеком компетентным, профессионально подготовленным, обладать знаниями и опытом внешнеторговой деятельности, иметь специальное образование, т. к. при прочих равных условиях руководитель, имеющий специальное внешнеторговое образование, практический опыт заключения экспортно-импортных сделок, располагающий специальными знаниями, решает свои задачи и задачи фирмы с меньшими издержками и большей результативностью, компетентно анализирует и эффективно контролирует ход выполнения сделок. Поэтому на должность менеджера среднего звена назначается лицо, имеющее высшее внешнеторговое образование (или специальное образование), обладающее знаниями внешнеэкономической деятельности, принципов управления и организации труда, владеющее одним или несколькими иностранными языками.
В конечном итогеэффективность деятельности менеджера определяется через выполняемые им функции. В экономической литературе и практике выделяют десять основных функций менеджера. Он должен уметь:
• грамотно и рационально ставить цели и задачи;
• анализировать ситуацию;
• прогнозировать ход событий и последствий;
• планировать свою деятельность и деятельность организации;
• рационально принимать решения;
• мотивировать персонал;
• организовывать работу и налаживать руководство;
• регулировать отношения и разрешать конфликты;
• формировать организационную культуру и управлять ею;
• вести постоянный учет и контроль.
Считается, что от указанных десяти основных функций менеджера, зависит результативность работы любой организации.
refac.ru
Виды менеджмента и их характеристика! 3 главных направления!
Содержание статьи:
Видео: Виды менеджмента1. Возможно ли работать без менеджмента?2. 3 вида менеджмента!3. Где используется менеджмент?4. Антикризисное управление!5. Преступный менеджмент!6. Заключение!
Менеджмент – это такая сфера деятельности, которая присутствует буквально везде. Куда бы не отправился современный человек, а везде одни люди управляют другими, и это закон как капитализма, так и природы людей вообще. Менеджмент нашел свое применение в бизнесе, в системе государственных органов и даже при личных взаимоотношениях между людьми, ведь в любой группе есть человек, который может называть себя лидером. Далее речь пойдет про виды менеджмента и характеристику, а также вы узнаете про специфическое применение этой науки.
Что будет без менеджмента?
Многие люди, в подавляющем большинстве, подчиненные, осуждают систему управленческой иерархии, т.к. считают аморальным тот факт, что один человек управляет другим. Но давайте тогда представим, что бы было, если бы руководителей не было вообще. А тогда мы бы получили приблизительно следующую картину: есть толпа неуправляемых работников, которые не понимают, что именно им нужно сделать по одной простой причине – им никто это не сказал.
Всяческий контроль полностью отсутствует, из-за чего некоторые особо усердные сотрудники начинают откровенно тунеядствовать, и это я еще не говорил про деньги, которые кому-то нужно распределять. Таким образом, начальники важны на любом предприятии и в любой группе, поэтому и менеджмент был, есть и будет актуальным направлением.
Виды менеджмента и их характеристика!
- Начнем со стратегического менеджмента.
Он нужен для того, чтобы запланировать и обеспечить выполнение долгосрочных задач, которые создаются на срок, больше 1 года.Это может быть управление строительством крупного объекта, бизнес-план организации или даже всем известный государственный бюджет на следующий год. Для того чтобы план был исполнен в точности и в срок, есть люди, которые это контролируют и управляют исполнителями.Как правило, при этом создается целая группа менеджеров, основной задачей которой является руководство исполнением стратегического плана. Причем важно понимать, что далекоидущие планы весьма приблизительны, они не дают четких указаний, поэтому менеджерам нужно думать, как лучше исполнить определенное предписание.К примеру, приказано на втором этаже бизнес цента расположить 6 офисов, туалет и кабинет руководителя, а вот в каком порядке и как именно это делать – решают ответственные менеджеры, которые осуществляют руководство.
- Второй вид менеджмента – это тактическое управление, оно же среднесрочное.Сюда относятся все планы, на исполнение которых выделено от месяца до года.К примеру, это могут быть реструктуризации отделов на предприятии, маркетинговая кампания и т.д. Для исполнения подобных задач могут создаваться новые группы или же дела поручаются уже существующим (отдел маркетинга, отдел охраны труда). Указания в этих планах могут быть как приблизительными, так и точными, поэтому от менеджера все равно требуется умение мыслить и принимать верные решения.
- Оперативное руководство – это последний вид менеджмента. Его характеристика заключается в следующем: создается оперативный план со временем на его исполнение не более месяца, поручается, как правило, мелкому менеджеру или сразу исполнителю, после чего приводится в действие. Сюда можно отнести плановые и внеплановые проверки, мелкие проекты на предприятии и пр.
Где применяется менеджмент?
- Система руководства распространена в маркетинге. Здесь всегда есть люди, которые могут придумать гениальные идеи и эффективные рекламные кампании, и есть те, кто воплощают задумки в жизнь. И чем лучше будет налажена связь и понимание между руководителями и исполнителями, тем продуктивнее будет работа всего отдела и больше прибыль компании.
- Никакая сфера не имеет сложнее структуры иерархии, чем производственная. Здесь на уровни поделены все, начиная от владельца и заканчивая самым последним уборщиком. В производственном процессе существует достаточно сложная система субординации, где каждый начальник имеет определенные компетенции и управляет конкретными подчиненными. Также как и в случае с маркетингом, чем быстрее и четче желания руководства дойдут до рабочих, тем продуктивнее будет вся работа предприятия.
- В некоторых компаниях существует специфический отдел, который занимается сбором информации о рынке сбыта, конкурентах и т.д. Здесь немного уровней разного рода руководителей, но есть те, кто сведения собирают, и те, кто их обрабатывают и анализируют. Эти две группы людей должны действовать скоординировано и продуктивно.
- В системе реализации товара или услуги также применяется менеджмент. Есть здесь главные продавцы, а есть рядовые, которые должны прислушиваться к советам и исполнять распоряжения старших по должности. Реализаторы также могут быть подчинены маркетологам, которые говорят им, как нужно рекламировать и продавать определенную продукцию.
- Выражен менеджмент и в сфере услуг, потому что есть те, кто непосредственно услуги предоставляет, и те, которые руководят всем процессом. Примером могут послужить рестораны, где есть официанты, повара, администраторы и директор.
- Отдельно хочу выделить административную сферу, т.е. сферу государственной власти.Есть определенные органы, которые наделены властными полномочиями и могут приказать что-то сделать любому человеку, в пределах своих компетенции. К таким органам можно отнести правоохранителей, налоговую, прокуратуру, военкомат и пр.
Причем методы управления здесь кардинально отличаются, субординация выражена более строго, и есть четкий перечень полномочий, за который нельзя заходить любому государственному служащему.И если руководитель на предприятии нарушил свои обязанности или превысил полномочия, то ему в худшем случае грозит увольнение, а вот если такое совершил сотрудник государственного органа власти, то его могут привлечь по административному или уголовному делу.
Антикризисный менеджмент!
Особой формой руководства является антикризисный менеджмент, который вводится при возникновении финансовых трудностей. Как правило, если организация стоит на грани банкротства, то она принимает все меры, чтобы выйти из сложной ситуации. При этом вводится своеобразное чрезвычайное положение, только в пределах одной компании.
Полномочия высшего руководства значительно расширяются, теперь оно может в любой момент инициировать проверку или начать служебное расследование. Повышается и контроль со стороны ТОП-менеджеров и владельца, основной задачей которого становится искоренение коррупции и всевозможных нарушений. В такие периоды может происходить сокращение штата и затрат на производство.
Менеджмент в преступном мире!
Как я уже писал в одной из своих предыдущих статей, иерархия и руководство присутствует не только среди законопослушных граждан, но и среди преступников. В частности можно выделить преступные организации, которые состоят из нескольких человек и имеют строгие иерархические связи. Здесь также применяется менеджмент, хотя и не всегда законный. И это должны принимать во внимание правоохранители, когда борются с преступностью.
Послесловие…
Итак, теперь вы имеете представление о видах менеджмента и их характеристике. В конце хочу добавить, что менеджмент – это не только прерогатива бизнеса или государственной административной системы, а сфера деятельности, которая присутствует везде, начиная от конкретной семьи и заканчивая самой крупной монополией или государством.
ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ YOUTUBE КАНАЛ
ПОДПИСАТЬСЯ НА НАШ VIULY КАНАЛ
Тут дают 10 токенов VIU за подтвержденую регистрацию
Вступить в закрытый Телеграм Чат
С уважением проект Анатомия Бизнеса
Рубрики:
- Продажи и Маркетинг
Если Вам понравился опубликованный материал – поделитесь им с Вашими друзьями:
Рекомендуемые статьи:
biz-anatomy.ru
Типы менеджеров
Количество просмотров публикации Типы менеджеров - 1106
Существует множество оснований, по которым можно классифицировать менеджеров.
1. Учитывая зависимость отуровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Οʜᴎ отличаются друг от друга набором и удельным весом базовых функций, диапазоном и формой контактов, объёмом полномочий и возможностей.
К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а в связи с этим обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Вместе с тем, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.
Руководители среднего звена (базовых подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами. Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечивают соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Οʜᴎ решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.
На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и- контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.
Οʜᴎ распределяют задания, разрабатывают графики работы и обеспечивают условия ее выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.
Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, к примеру, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).
Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи – реализуют.
2. Учитывая зависимость отпредпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.
Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Размещено на реф.рфΟʜᴎ создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.
Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата͵ творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.
Наиболее обстоятельно данный подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в ʼʼчистомʼʼ виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название ʼʼуправленческой решеткиʼʼ.
На базе возможных вариантов сочетаний показателей, с одной стороны, степени проявления ориентации на создание и укрепление коллектива, и, с другой стороны, ориентации на производство, Р. Блейк и Дж. Моутон было выделено 5 базовых типов руководителей.
1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.
Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.
Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
3) Руководитель, ни на что не ориентированный, стремится подольше сохранить свое место, а в связи с этим выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).
Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
4) Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
5) Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.
Вместе с тем, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.
1) Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично. Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.
2) Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.
3) Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.
3. Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.
1) ʼʼЭтиметейʼʼ (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.
2) ʼʼДионисʼʼ гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3) ʼʼПрометейʼʼ стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.
4) ʼʼАполлонʼʼ предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
4. По отношению к использованию власти выделяется:
- руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.
- менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения.
5. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.
1) Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего бывают одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без ʼʼжелезныхʼʼ аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.
2) Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и в связи с этим от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.
3) Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (в связи с этим деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.
4) Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.
5) Старшая сестра. Практикует ʼʼженский стильʼʼ руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.
6) Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.
6. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.
1) Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Учитывая зависимость оттого, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей:
- специалистам свойственны любовь к дисциплине и порядку, погруженность с головой в работу. Οʜᴎ не уделяют внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. Свое право на должность они доказывают высоким профессионализмом;
- интеграторы близки к специалистам, они заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть склонность к приспособленчеству и тенденция идти на поводу у других. Их сильная сторона – умение создать хороший морально-психологический климат;
- мастера осуществляют тотальный контроль над исполнителями, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом, всего того, что может поколебать их положение как руководителей и вскрыть некомпетентность;
- люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь ʼʼскользят по поверхностиʼʼ, дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.
В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.
2) Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.
На себя ориентированы два типа активных руководителей:
- первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. Учитывая зависимость отприменяемых при этом методов делятся на ʼʼльвовʼʼ, действующих открыто, и ʼʼлисʼʼ, в основном занимающихся интригами;
- второй тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Стоит сказать, что для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Οʜᴎ ведут несколько ʼʼигрʼʼ одновременно, бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают;
- к третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I.
Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Οʜᴎ стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Οʜᴎ жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, не всегда гибки.
7. С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:
- ʼʼэмиссаровʼʼ, большую его часть проводящих за пределами организации;
- ʼʼписателейʼʼ, в основном занятых составлением и чтением документов;
- ʼʼлюбителей дискуссийʼʼ, весь рабочий день общающихся с окружающими;
- ʼʼаварийщиковʼʼ, пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;
- ʼʼчленов комитетовʼʼ – завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.
8. С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.
Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками – занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.
Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем.
1) Руководитель вчерашнего дня:
- исходит из интересов фирмы;
- опирается на внутренние возможности;
- принимает условия и нормы деятельности как неизменные ограничения;
- относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи;
- связан с окружением опосредованно, через должность;
- рассматривает организацию как средство решения задач;
2) Современный руководитель:
- исходит из интересов дела;
- ищет возможности и ресурсы в окружении;
- рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при крайне важно сти менять;
- относится к людям как к единомышленникам, которые должны с его помощью решать поставленные задачи;
- связан с окружением непосредственно, через собственную активную деятельность;
- ощущает себя частью организации;
8. С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые – работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.
referatwork.ru
Виды менеджмента | EDUGET
Талантливый руководитель любого уровня может помочь компании подняться. Сначала нужно понять, что такое менеджмент и какие области он охватывает.
Зачем изучать менеджмент? Допустим, вы не руководитель, вы только начинаете карьеру или работает в узкопрофессиональном сегменте. Вы получаете задание, выполняете от забора и до обеда, отправляете результат – и дальше голова пусть болит у менеджера.Однако реальность такова, что подобных рабочих мест будет оставаться все меньше: ведь, с одной стороны, повышается интегрированность различных отделов, а с другой – каждый специалист на своем месте получает все больше рычагов управления конечным продуктом и сервисом, все больше участвует в продвижении.Автономность специалиста на своем участке, его способность задавать вопросы по организации рабочего процесса и предлагать улучшения высоко ценятся начальством и отделом кадров.А если вы вдруг перешли на фриланс, то оп! – и знание менеджмента стало залогом вашего выживания как специалиста. Потому что теперь только от вас зависит, как обеспечить себя объемом работы, своевременной выплатой гонорара, сделать достойный пиар своему продукту, сервису и личному бренду.
Итак, что такое менеджмент?
Менеджмент – это управление организациями и процессами в организациях для реализации поставленных целей.
Виды менеджмента различаются по:
- сфере деятельности
- объекту управления
- признаку объекта
- признаку содержания
Менеджмент по сфере деятельности может быть в свою очередь таких видов:
- Менеджмент развития (R&D менеджмент, инновационный менеджмент) – исследование и развитие таких компонентов, как:
- материалы,
- инструменты и оборудование,
- методы и технологии.
- Менеджмент распространения (дистрибуции) включает
- маркетинг и рекламу,
- мерчендайзинг и продажи.
- Финансовый менеджмент – это:
- экономические прогнозы,
- расчет себестоимости,
- контроль бюджета,
- страховка,
- работа актуария.
- Менеджмент поддержки – обеспечение стабильной работы и поддержание основных активов в рабочем состоянии, а именно:
- недвижимое имущество,
- инструменты и другое производственное оборудование.
- Менеджмент закупок и тендеров:
- закупка материалов,
- содержание склада,
- контроль за наличием на складе материалов и товарных запасов.
- Менеджмент продукта и сервиса:
- изучение и анализ,
- планирование работы,
- контроль качества.
- Менеджмент доставки:
- доставка автотранспортом, ж/д, авиа, море,
- упаковка,
- хранение.
- Менеджмент персонала (HR-менеджмент):
- подбор сотрудников,
- размещение,
- тренинг,
- трансфер,
- продвижение,
- увольнение,
- производственные отношения,
- безопасность,
- здоровье и другие бонусы компании.
- Менеджмент офиса:
- планирование и контроль работы офиса,
- внутренняя отчетность.
Исторически существует шесть основных теорий менеджмента персонала, via
1. Научная теория, автор – Фредерик В. Тейлор (Frederick W. Taylor)Люди – это лабораторные мыши, работающие за кусок сыра.Особенности управления: упрощайте задания, разделяйте работу поровну, используйте монетарные стимулы.
2. Административная теория, автор – Анри Файоль (Henri Fayol)Улучшайте топ-менеджмент, и остальные работники последуют примеру.Особенности управления: топ-менеджмент командует и контролирует.
3. Бюрократическая теория, автор – Макс Вебер (Max Weber)Работники – персонажи из фильма «Побег из Шоушенка».Особенности управления: иерархическая структура, основанная на строгих правилах
4. Теория управления персоналом, автор – Элтон Мэйо (Elton Mayo)Злите работников-интровертов, создавая группы для выполнения каждого задания.Особенности управления: стимулирование социального взаимодействия внутри организации.
5. Системная теория, автор – Людвиг фон Берталанфи (Ludwig Von Bertalanffy)Отделы, которые играют вместе, останутся вместе.Особенности управления: системная координация между различными отделами компании.
6. Теория X & Y, автор – Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor)Псевдонаучное обоснование кумовства.Особенности управления: ленивых X контролируют, мотивированных Y вознаграждают.
Виды менеджмента по объекту управления
- внешний менеджмент – применяется в случае несостоятельности внутреннего управления;
- внутренний менеджмент:
- менеджмент организации – топ-менеджмент,
- менеджмент отдела – менеджмент среднего звена,
- менеджмент на уровне непосредственного исполнителя.
- бренд-менеджмент, менеджмент продукта и сервиса,
- хозяйственная и производственная деятельность организации.
По субъекту управления менеджмент может быть
- формальный,
- неформальный,
а также
- личный,
- коллегиальный.
Субъект управления может быть в свою очередь объектом управления для более высокого уровня менеджмента.
Виды менеджмента по признаку объекта
- Общий (генеральный) менеджмент – управление организацией в целом и ее автономными отделами.
- Функциональный менеджмент, он же специальный – управление отдельными процессами, а именно:
- инновационный менеджмент,
- производственный менеджмент,
- финансовый менеджмент,
- международный менеджмент,
- экологический менеджмент,
- менеджмент маркетинга,
- персональный менеджмент.
По признаку содержания менеджмент может быть нормативным, стратегическим и оперативным.
- Нормативный менеджмент отвечает за создание и реализацию миссии организации, ее философии, предпринимательских стандартов, определение конкурентной ниши компании на рынке и места в ней, формирование общей стратегии развития.
- Стратегический менеджмент занимается разработкой различных стратегий для разных подразделений компании, распределяет реализацию стратегий во времени, формирует потенциал успеха организации и обеспечивает общий контроль реализации выбранных стратегий.
- Оперативный менеджмент отвечает за разработку методов реализации принятой стратегии развития в конкретных условиях, за тактическую адаптацию и оперативное реагирование на меняющиеся обстоятельства.
Подробнее мы рассмотрим эту терминологию в других статьях по теме менеджмент. Реальные кейсы применения всех этих систем на практике вы найдете на платформе EDUGET: для вас созданы онлайн-курсы по менеджменту, где управленцы высокого уровня рассказывают о своем опыте и дают проверенные рекомендации.
При цитировании материалов раздела «Блог» на www.eduget.com активная ссылка на сам материал или на страницу www.eduget.com – обязательна. Любое использование материалов раздела «Статьи» на www.eduget.com (материала целиком) возможно исключительно по предварительному письменному разрешению правообладателя. Благодарим за сотрудничество!
www.eduget.com
