4 самых важных KPI. Kpi компании

KPI Ключевые Показатели Эффективности

KPI определение

KPI дословно – это ключевые индикаторы эффективности (Key Performance Indicator). Это измеримые значения, которые демонстрируют как компания достигает своих целей. Также организации используют KPI, чтобы оценить свое положение и скорректировать действия по достижению своих целей.

Можно провести аналогию между KPI и приборной панелью автомобиля – водитель отслеживает скорость, топливо, состояние других систем. И на основании показателей принимает решения о своих действиях.

Выбрав стратегические цели, компания должна развернуть их внутри организации (тем, кто занимается созданием СМК знаком термин Policy Deployment – развертывание политики по качеству). Именно KPI задают “коридор”, в рамках которого осуществляется операционная деятельность компании.

Управление с помощью KPI

Если ты не можешь измерить процесс – ты не можешь им управлять. Найдите несколько измеряемых показателей и начните управлять основываясь на фактической информации по достижению целей. Чтобы не сбиться с курса, нужно постоянно сверять движение с картой. Этой “картой” и является KPI. Выбери стратегию, цели и через одинаковые промежутки времени измеряй свой успех/неудачи.

KPI и мотивация сотрудников

KPI это не секретная информация внутри организации. Наоборот, компании открыто объявляют те индикаторы, которые важны, которые отслеживаются еженедельно. Ясность ожиданий руководства и прозрачность оценки способствует созданию благоприятного климата в компании. Это хорошо сказывается на мотивации сотрудников. На основании KPI принимаются решения о премировании или выделении дополнительных ресурсов тому или иному отделу.

KPI – самые важны показатели

Частый вопрос, который нам задают постоянные читатели “Приведите примеры KPI, теорию мы знаем и без вас”. Мы собрали 75 примеров KPI, которые должны быть известны каждому руководителю. Среди них самые важные это финансовые индикаторы и индикаторы удовлетворенности клиента. Не поленитесь и не спеша разберите каждый из этих индикаторов.

pdcamethod.com

4 самых важных KPI

4 KPI, которые должны использоваться каждым руководителем

Мы уже писали о KPI и привели 75 примеров самых часто используемых и важных KPI. Несколько читателей не поняли идею – вам совсем не обязательно использовать все 75 показателей, выберите несколько из списка. Мы просто привели пример для того, чтобы вам было из чего выбрать. Ситуация и текущий момент развития компании подскажет вам, какой индикатор выбрать. Нет необходимости измерять каждое движение происходящее в компании.

В этой статье мы хотим обратить внимание на то, что вам нужно сфокусировать на 4х направлениях. Эти KPI самые важные для вашего бизнеса. Не знаете с чего начать внедрение KPI? начните с этих четырех:

Удовлетворенность клиентов / Customer Satisfaction,
Качество внутренних процессов / Internal Process Quality,
Удовлетворенность сотрудников / Employee Satisfaction
Financial Performance Index

Вот причины, подтолкнувшие нас к этому выбору.

Удовлетворенность клиентов

Тут все просто – без клиентов вашей организации нет смысла существовать. Вы существуете, чтобы создавать ценность для людей и компаний. И вы должны найти возможность получения обратной связи от клиентов, чтобы понимать насколько хорошо вы удовлетворяете их потребности.

Качество внутренних процессов

Чтобы изо дня в день выдавать первоклассные товары и услуги, вы не должны зависеть от случаностей – ключевые процессы создающие ценность должны быть стандартизированы и измеримы. С помощью измерений процессов компания находит отклонения и быстро реагирует на них без ущерба для клиентов (и прибыли).

Удовлетворенность сотрудников

Ни одна компания не будет успешной, если ее сотрудники не мотивированы или несчастны на работе. Компьютеры и технологии без человека – это просто груда железа. Мотивировать высоклассных специалистов – самая главная задача любого предпринимателя.

Финансовые индикаторы

Деньги имеют значение в любой организации. Вы всегда долдны отслеживать потупление денежных средств и их остатки. Деньги – это кровеносная система любой организации, они должны вращаться и помогать развивать компанию.

pdcamethod.com

KPI - ключевые показатели эффективности

Чтобы избежать потери прибыли вследствие конфликта интересов между компанией и ее сотрудниками, важно вовремя пересмотреть стратегические цели компаниии и обязательно скорректировать по ним ключевые показатели эффективности деятельности (KPI, Key performance indicator). Пересмотр показателей сделает управление прозрачным и поможет изменить процесс трудового взаимодействия. Как это сделать, рассмотрим на практическом примере.

Менеджмент российской компании «Сигма»* обнаружил, что существующая система КПИ провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов предприятия и их же сотрудниками.

В компании 25 региональных филиалов, расположенных по всей России. Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу эффективности – интегрированному показателю, включающему пять показателей KPI (см. табл. 1): производительность труда собственными силами, прибыль от общих продаж на одного работника, оценка за точность планирования основных финансово-производственных показателей, прирост общей выручки, прирост выручки от продаж собственными силами на работника.

Таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании

№	Показатели эффек-тивности (KPI)	Вес показа-теля, %	Фактические значения				Оценка в баллах*
№	Показатели эффек-тивности (KPI)	Вес показа-теля, %	Фи-ли-ал1	Фи-ли-ал2	Фи-ли-ал3	Фи-ли-ал4	Фи-ли-ал 1	Фи-ли-ал 2	Фи-ли-ал 3	Фи-ли-ал 4
1	Выручка от продаж собственными силами на одного работника, тыс. руб/чел.	30	1571	1455	1538	1563	100	93	98	99
2	Прибыль от общих продаж на одного работника, тыс. руб/чел.	20	286	242	577	250	50	42	100	43
3	Точность планирования основных финансово-производительных показателей, балл. (максимум 5 баллов**)	20	3	5	3	3	60	100	60	60
4	Прирост общей выручки от продаж, %	15	–29	23	0	176	–16	13	0	100
5	Прирост выручки от продаж собственными силами на работника, %	15	–8	60	3	0	–13	100	5	0
6	Рейтинг эффективности, балл. (стр. 1 × 30 % + стр. 2 × 20 % + стр. 3 × 20 % + стр. 4 × 15 % + стр. 5 × 15 %)						47	73	62	66

* Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов 100.** Максимальный балл присуждается при отклонении факта от плана по выручке не более чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не более чем на 7 процентов.

До 90% заказов в «Сигму» поступает из одной государственной корпорации (сама «Сигма» – ее бывшая часть). Они распределяются между филиалами неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95%), в зависимости от географического положения, а также от государственной политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они существенно рентабельнее, чем работы для госкорпорации.

Казалось бы, если в компании выделены KPI ключевые показатели эффективности это на них должны быть как минимум «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов. В «Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов оставались фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной численности возглавляемого подразделения и региона, где он был расположен. В то же время зарплата остальных работников филиала определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных собственными силами. Раз в год работники получали премию по итогам годового рейтинга эффективности своего филиала.

Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не интересовались. Как результат длительные утверждения коммерческих контрактов и потерянные заказчики.

Проблем добавляла и методика расчета итогового рейтинга эффективности. Она искажала результаты филиалов, делала некорректным их сравнение. Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал № 1, набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки, но в абсолютном выражении выручка самая большая. Подразделение принесло компании доход больше, чем любой другой филиал, но не было оценено по достоинству. Первое место в рейтинге отдано филиалу № 2 с предельно низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» и «Прибыль от общих продаж на одного работника».

Анализ показателей KPI на соответствие стратегии

Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было усовершенствовать систему ключевых показателей KPI предприятия. Но прежде предстояло разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями «Сигмы». Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти показателей KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так: что характеризует, с какой стратегической целью он может быть связан, а также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.

К примеру, KPI «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смысловая нагрузка у показателя невысока – большая часть этой выручки идет на оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается центральным офисом, директор филиала на него не влияет. Чем ценятся такие показатели эффективности KPI? К достижению каких целей он инициирует работников? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована в повышении производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить рентабельность продаж.

Остальные показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только один, четвертый по порядку, был признан стратегически важным. Это «Прирост выручки от общих продаж», характеризующий динамику роста доли рынка. Его можно было использовать в качестве ключевого показателя эффективности, если бы компания преследовала стратегическую цель «Захват рынка». Но, учитывая условия деятельности «Сигмы», в частности ее зависимость от инвестиционной программы госкорпорации, такой цели нет, и вряд ли она появится в ближайшем будущем.

Система показателей KPI по-новому

Итак, все пять используемых «Сигмой» ключевых показателей эффективности, как оказалось, по факту не контролируются руководителями филиалов. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании системы показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новая система КПЭ будет выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых показателей приведен в таблице 2, каждый соответствует определенной стратегической задаче.

таблица 2. Новая система ключевых показателей деятельности

Показатель	Что характеризует	Для реализации какой стратегической цели может быть использован
Общая выручка от продаж	Место на рынке	Захват рынка или рост доли на нем, недопущение или вытеснение конкурентов
Прибыль от общих продаж	Способность генерировать прибыль	Капитализация компании
Скорость инкассации дебиторской задолженности	Платежеспособность	Ликвидность компании
Доля филиалов компании в инвестиционной программе госкорпорации	Способность сохранять и увеличивать свой монопольный статус в отношениях с монопольным заказчиком	Сохранение монополии
Прирост выручки от продаж сторонним заказчикам	Способность к диверсификации портфеля заказов	Независимость от основного клиента
Доля выручки от продаж сторонним заказчикам в общей выручке	Степень диверсификации портфеля заказов	Независимость от основного клиента

Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае «Сигмы» практически любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов деятельности филиалов от их географического положения и участия в инвестиционной программе основного заказчика. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников совпадали. Логично, если основные показатели премирования у них будут одинаковыми, как, впрочем, и алгоритм расчета премии.

* Название компании изменено в целях конфиденциальности. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Эффективные KPI предприятия | KPI Suite

Мы не откроем Вам глаза, если скажем, что процесс внедрения в устоявшуюся систему новшеств – процесс болезненный, требующий полной отдачи руководителя. Но иногда оставить всё на прежнем уровне – значит пустить под откос результаты своего многолетнего труда. Особенно, если дело касается вопросов управления бизнес-процессами.

На просторах глобальной сети можно найти большое разнообразие вариантов оптимизации существующих систем управления. Однако особо выделяется в мировой практике система управления по целям или KPI предприятия. Внедрение KPI на предприятие требует взвешенного, хорошо продуманного подхода. Только при этом условии система, на которую Вы потратите уйму времени, сил и нервов, а также немалые финансовые средства, будет работать.

Разработка и внедрение KPI на предприятии

Этап 1. Формализация

Построение отлично работающей системы невозможно, если нет четкого понимания её целей и задач. Лучше, если все вопросы, касающиеся работы создаваемой системы будут просто и доступно описаны на бумаге.

Грамотно составленная документация будет способствовать ускоренному пониманию работы в новых условиях каждым сотрудником Вашей фирмы. Перед запуском системы каждый должен иметь четкое её понимание в своей голове. Этому будет во многом способствовать разработка:

Положения о ключевых показателях эффективности, в котором рекомендуем прописать не только цели и задачи KPI, но и принципы создания системы, затронуть вопросы расчета значений KPI и последующего формирования отчетов по ним.
Методики расчета KPI. В этом документе стоит подробно описать алгоритм расчета показателей по каждому критерию и определить, какие именно структурные подразделения ведут расчеты по тому или иному показателю.
Карт выполнения KPI. Карты должны содержать KPI для руководителей структурных подразделений, их состав и значения.

Создавая систему KPI предприятия стоит понимать, что основная её задача – формулирование конкретных целей и задач на основе стратегии компании и мониторинг результативности выполнения показателей с её привязкой к системе поощрения.

Один сотрудник или одно структурное подразделение не сможет справиться со столь масштабной задачей, ведь создание KPI требует от разработчиков четкого понимания бизнес-процессов организации. Именно поэтому к описанию системы стоит привлекать сотрудников из каждого подразделения.

Разработка KPI предприятия пройдет лучше, если отталкиваться Вы будете от стратегии Вашего бизнеса, его основной задачи, дробя её на подзадачи и распределяя из по подразделениям. При противном же подходе Вы не можете рассчитывать на гарантированное достижение определенного результата в масштабах всего бизнеса, отталкиваясь от целей отдельного работника.

Этап 2. Разъяснение системы подчиненным

Потратить время на обучение сотрудников работе в новых условиях все же придётся. Не ждите грома аплодисментов. Скорее готовьтесь к яростному отпору и напряженной борьбе, ведь быстро перестроиться может далеко не каждый человек. Вполне вероятно, что часть сотрудников примут решение покинуть коллектив. Поэтому, если Вы не уверены в своих подчиненных – за работу лучше не браться.

Приступая к работе, каждый хочет получить некую палочку – выручалочку, которая заработает по взмаху руки. Однако, даже при соблюдении описанных выше условий, компания может получить неэффективную систему KPI.

Почему так происходит?

Часто руководящий аппарат «сваливает» всю работу на подчиненных, абстрагируясь от процесса разработки и описания целей – в таком случае система не будет работать.
В созданной системе учета может быть недостаточно данных для подсчета KPI, либо они не верны.
Неправильно разработанные показатели тоже могут стать причиной получения неэффективной системы
Внедрение KPI на предприятие требует обязательной привязки к системе поощрения, иначе система не будет работать.
Внедрение KPI должно охватывать все структурные подразделения и должности.
Для создания работающей системы стоит учитывать и личную мотивацию работников.
Выплаты поощрений по итогам выполнения KPI не должны разделяться с достижением показателей, иначе коллектив устанет ожидать их начисления и мотивация на результат будет практически равна нулю.
Учитывайте не только конечный, но и промежуточный результат, чтобы работник не «выдохся» в процессе достижения конечной цели. Особенно, если речь идет о долговременных проектах.

Несмотря на все сложности, тонкости и нюансы, которые связаны с KPI предприятия, построение результативной системы все же возможно. Стоит лишь грамотно подойти к процедуре расстановки показателей системы.

Особенно важен процесс построения целей – это основа внедрения KPI на предприятие. Ответственно подойдите к процессу распределения как поощрений, так и ответственности между исполнителями, не допуская перекосов, для избежания в дальнейшем разногласий и возможного недопонимания. Проследите за тем, чтобы данные в созданную систему учета вносили грамотные и знающие люди, не заинтересованные в искажении показателей.