ГлавнаяРазноеПлан развития филиала пример

Разработка стратегического плана развития предприятия. План развития филиала пример


Программа развития филиала - Менеджмент и управление предприятием

В данной программе постараюсь описать свое видение развития филиала, сразу прошу учитывать факт того, что я не в полной мере знаком с ситуацией на рынке кабельно-проводниковой продукции, арматуры и энергетического оборудования, но тем не менее нижеприведенные методы эффективны и универсальны для различных сфер бизнеса. Здесь я не буду описывать текущие задачи руководителя, а именно такие как составление бюджета, организация АХД, проведение инвентаризации, руководство сотрудниками и т.д. Все это является неотъемлемой частью существования бизнеса, но не является основной целью, коей является получение и максимизация прибыли. Итак, основным видом деятельности компании «X» является оптовая продажа кабельной продукции и оказание услуг по монтажу. Здесь необходимо зарекомендовать (позиционировать) себя надежным поставщиком качественной продукции с высокопрофессиональным коллективом. Именно на этом этапе случаются сбои, когда коллектив уделяет мало внимания клиентам, в т.ч. потенциальным. А как показывают опросы около 70 % потерянных клиентов уходят к конкурентам из-за недостаточного внимания компании. Т.е. сотрудники должны своевременно и полностью проконсультировать клиента, принять заявку или предоставить товар (услугу). Компания должна находиться в постоянном развитии, иначе произойдет застой, а потом и спад, что может негативно отразиться на судьбе организации. Для реанимации филиала необходимо полностью проанализировать работу и выяснить причину неудач. Возможно, потребуется пересмотреть структуру предприятия, подход к работе, ценовую политику и т.д. Развитие должно идти по всем направлениям, а именно: - Увеличение активной клиентской базы, удержание и развитие существующих клиентов. Т.е. в идеале нужно стремиться к тому, чтобы каждый клиент покупал в текущем месяце больше, чем в предыдущем, если товар имеет сезонность, то чтобы продажи по конкретному клиенту были в текущем месяце больше, чем в этом же месяце прошлого года. Параллельно этому необходимо постоянно производить поиск и привлечение новых клиентов. Т.к. кабельная продукция используется во многих сферах деятельности, то здесь открывается практически безграничная перспектива. Необходимо проводить переговоры с промышленными, строительными и др. предприятиями на предмет поставки и монтажа, участвовать в специализированных выставках... В Оренбургской области, особенно на востоке, сосредоточено очень большое кол-во промышленных предприятий, у которых существует потребность в надежном поставщике. Плюс можно наращивать клиентскую базу (или увеличивать ассортимент у уже существующих клиентов) которые занимаются перепродажей данной продукции. Довольно эффективным способом увеличения лояльности клиентов является проведение технических семинаров. На данном этапе необходимо выяснить, кто является потенциальным клиентом, есть ли у них потребность в товаре (услуге), в каком объеме, в какой срок. Сможем ли мы удовлетворить потребности клиентов в полном объеме или нет. Что мешает. Кто наши конкуренты. Кого они обслуживают, как находят клиентов, по каким параметрам они подходят клиентам, какие цены, какой ассортимент продукции. Активно работая с клиентами нельзя ограничиваться своей областью, нужно искать и в других регионах, где нет присутствия данной компании. Никакой сложности в этом нет. Клиент перечислив денежные средства на р/сч., получит свой товар в течении недели через транспортную компанию. Кроме того необходимо прорабатывать вопрос о поставке продукции в соседнюю республику Казахстан. К сожалению, на данный момент существует преграда в виде границы и вывозных пошлин, что довольно сильно удорожает товар, но тем не менее можно найти альтернативные способы поставки, до тех пор пока не заработает таможенный союз. - Работу персонала необходимо выстроить таким образом, чтобы в процессе работы не возникало никаких заминок, и каждый работник четко знал свои обязанности. Коллектив должен работать как швейцарские часы и даже в случае болезни или отсутствия одного человека его мог заменить другой. Чтобы никоим образом не останавливался рабочий процесс, и никакие факторы не повлияли на качество обслуживания (либо задержку поставки) клиентов. Руководитель должен своим примером показывать эффективность работы, быть в курсе всех дел организации, проводить планерки, давать задания и спрашивать результат. Судьба филиала во многом зависит от профессиональных и человеческих качеств директора. - Планируя работу склада необходимо обеспечить сохранность ТМЦ. Делая заказ товарных запасов нужно учитывать все возможные нюансы, чтобы не обнулить какую либо позицию и не перезатарить другую. - Кроме того, для увеличения продаж, либо стимулирования сбыта неходовых товаров, либо привлечения новых (удержания старых) клиентов, необходимо проводить рекламные акции. Главное нужно учитывать тот фактор, чтобы данные акции были эффективны исходя из той цели, ради которой они проводились. А именно все клиенты, для которых проводится данная акция, должны быть в курсе ее проведения, сроков, условий и т.д. Необходимо использовать те источники донесения информации, которыми пользуется данная аудитория. - Чтобы не сработать в убыток нужно выявить коэффициент рентабельности по товарным группам, показывающий, какими товарами выгодно заниматься, и минимальную наценку, с которой выгодно продавать данную группу товаров. - Особое внимание необходимо уделить возврату дебиторской задолженности и образованию новой. Нужно будет выяснить каким образом она сформировалась, сколько месяцев просрочки, «живые» ли контрагенты и когда они планируют ее возвращать? Если задолженность сильно просрочена и возвратить ее маловероятно, то необходимо рассмотреть вопрос о ее продаже коллекторским агентствам. Впредь давать товар в рассрочку только надежным и проверенным поставщикам не более чем на 1 месяц и не выше средней цены одной партии. Ввиду того, что невозможно изложить все знания, здесь представлены не все аспекты деятельности руководителя, но качественно используя эти методы можно добиться существенного увеличения продаж и охвата рыночной доли.

Что скажете - нормальный план?

www.biznet.ru

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников, главный экономист ГК Резон

www.profiz.ru

Составление и реализация плана развития предприятия

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании. 

Выигрышный ход: какой тип стратегии подходит вашему бизнесу

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

  • новые запросы;
  • перемена запросов потребителя;
  • рост борьбы за сырье;
  • изменения роли человеческих ресурсов;
  • переход бизнеса в международный формат;
  • развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
  • информационные сети, доступные любому современные технологии и т.д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

  • Стратегический план развития: 4 обязательных элемента
  • l>

    Виды планов развития предприятия

    Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем, заложенными ресурсами и общей стратегией.

    Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

    Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

    Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

    Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

    Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

    Какие задачи выполняет план развития предприятия

    1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

    При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании, наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

    2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

    Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

    3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

    Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

    Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

    Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия. Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

    • Что представляет собой его компания?
    • Какие конкретные узкие области она обслуживает?
    • В каких направлениях возможно развитие?
    • повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
    • увеличение доли на рынке и др.;
  1. Измеримость цели – цель предельно понятна.
  2. Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
  3. Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
  4. Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

  • составляют базу для планирования, управления и контроля;
  • задают возможность развития компании;
  • являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

  1. Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
  2. Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
  3. Доходы.
  4. Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
  5. Мобильность управления.
  6. Квалификация работников и возможность изменения состава.
  7. Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
  8. Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

  • стойкость экономических связей в компании и вне ее;
  • эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
  • введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

  1. Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
  2. Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
  3. Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

  1. Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
  2. Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
  3. Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
  4. Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

  • определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
  • изменения качественных потребностей в товарах;
  • увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
  • изменения внутренней среды:
  • роста объемов производства и сбыта;
  • качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
  • конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

  1. Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
  2. Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
  3. Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

5 причин начать обучение в Школе генерального директора прямо сейчас!

  1. Практические знания по самым важным компетенциям: лидерство, менеджмент, маркетинг, продажи, финансы, налоги, бизнес-процессы.
  2. Лучшие авторы.Успешные управленцы делятся опытом построения и ведения бизнеса в российских и зарубежных компаниях.
  3. Официальное оформление. Вы получите удостоверение государственного образца о повышении квалификации.
  4. Дистанционное обучение. Для Вас возможен персональный график занятий без отрыва от работы.
  5. Выгодные условия. Подробнее о персональном предложении.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

  1. Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
  2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
  3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
  4. Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

  • обучение высокопрофессиональной команды;
  • формирование лояльности сотрудников;
  • ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал. 

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

  1. Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
  2. Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
  3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
  4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

  • выделение целей на всех уровнях управления;
  • планирование шагов для достижения найденных целей;
  • проверка и оценка каждого руководителя;
  • проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей .

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

  1. Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
  2. Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
  3. Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
  4. Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
  5. Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
  6. Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
  7. Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО. 

www.gd.ru

Как написать план развития отдела

Планирование на предприятии – это метод соединить работу всех его структурных подразделений для заслуги общих целей. Управление организации производит планирование собственной основной деятельности (производства), денег, сбыта, закупок и т.д. Планы на предприятии бывают длительными (стратегическими), короткосрочными, оперативными и в любом случае, планирование – процесс, требующий определенных способностей.

Вам пригодится

  • — бумага, ручка;
  • — аналитические данные о работе отдела за последние годы;
  • — познание целей и миссии собственной организации.

1.

В плане обусловьте цель развития отдела и пути ее заслуги. Зависимо от отдела, для которого вы разрабатываете план, целями развития могут быть: увеличение свойства продукции, расширение клиентской базы, поддержание репутации конторы и т.п.Проясните, желаете ли вы повысить характеристики работы отдела на несколько пт либо поменять ситуацию в корне, добившись существенного увеличения производительности труда.Задайте для себя такие вопросы: 1. Что мы имеем на данный момент? 2. Куда ходим прийти в конечном итоге? 3. Что для этого необходимо сделать? Ответьте на эти вопросы — и вы получите план развития определенного отдела.

2.

При разработке учитывайте, что план развития отдела должен быть связан с общим планом развития предприятия. Начните со сбора и анализа инфы об имеющихся ресурсах вашего отдела и предприятия в целом. Отталкивайтесь от характеристик работы за прошлые периоды (минимум три года), только так вы можете составить продуктивный план развития на будущее.Обусловьте просвет времени, на который планируете развитие отдела (год, два, три). Все работы по развитию планируйте по календарю, другими словами привязывайте выполнение работ к определенным датам, промежуткам времени.

3.

Включите в план развития вашего отдела последующие разделы: 1. Общие цели развития. 2. Конкретизированные цели. 3. Методы заслуги обозначенных целей. 4. Контроль выполнение плана.

4.

Разработайте определенные мероприятия по развитию и сроки их проведения, к примеру, увеличение квалификации служащих, обновление технических средств работы и т.п. Контроль выполнения плана поручите ответственным лицам и разработайте для этого системы и методы оценок работы персонала.

5.

После разработки плана, направьте его на согласование и утверждение управлению организации. Потом, обусловьте работников, ответственных за выполнение плана в целом и отдельных его частей.

tipsboard.ru

Как составить стратегический план развития бизнеса

  • Что включает карта стратегического планирования
  • Как не ошибиться в выборе финансовых целей
  • Как выстроить кадровую политику, соответствующую вашим планам

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы развития бизнеса могут быть с успехом заменены планами продаж.

Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть – и неиспользования средств для достижения этих целей.

Выигрышный ход: какой тип стратегии подходит вашему бизнесу

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена — постоянно. Смена стратегии — не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему обязательно нужен стратегический план развития бизнеса.

Структура стратегического планирования

Самое удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. Она включает четыре уровня.

  1. Финансовые цели – иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).
  2. Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.
  3. Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.
  4. Развитие и обучение персонала – приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана компании.

На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем определить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию нужно снизу вверх – от персонала к финансовым показателям.

Как верно выбрать финансовые цели

Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов поначалу недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием.

В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).

Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).

Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, систему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).

На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.

Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов – с точки зрения возможных объемов продаж и доходности.

Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей.

Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики.

Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание высокопрофессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил внутрикорпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей.

В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 SKU, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне – выгодно компании» работал идеально.

Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял. 

Рассказывает практик

Наталья Ковальцева, Коммерческий директор группы компаний «Неон», Москва

Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз – «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия в N раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30–35%, снижение производственных издержек на 30%).

Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно специально подготовить презентацию.

Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тренды, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.

По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:

  1. Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.
  2. Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.
  3. Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.
  4. Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.

На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии.

Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии – это планы действий отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусматривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.

Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировка.

www.gd.ru

форма, шаблон и пример плана

Сессия стратегического планирования по технологии участия – это один из легких и емких инструментов по созданию стратегии компании. Он отличается высокой производительностью и целеориентированностью. За короткий промежуток времени (два дня) группа людей достигает согласованного понимания текущей ситуации и способна создать прообраз проекта плана перспективных направлений деятельности организации.

Как результат Сессии стратегического планирования по технологии участия  может быть создан документ о стратегии организации – Стратегический план, План стратегических инициатив, Перечень стратегических проектов на период. Документ может иметь и другое название. Главное его суть будет не только отражать текущую ситуацию в компании. Такой план будет содержать мысли и идеи всех участников. Согласие и воодушевление станут опорой для претворения такого стратегического плана.

Ниже приводится шаблон стратегического документа, который может быть создан по результатам сессии стратегического планирования по технологии участия.

Ческидов

Роман Павлович

Бизнес-тренер

+7 922 11 45713

 

 

УТВЕРЖДЕНО

Протокол Совета директоров ОАО XYZ

От DD.MM.YYYY № _____

Компания ОАО XYZ

Дата документа DD.MM.YYYY

Документ на период до DD.MM.YYYY

Исходные предпосылки

При составлении настоящего документа Совет Директоров и Исполнительная дирекция исходили из следующих фактов и показателей [динамики показателей], достигнутых компаний к настоящему времени:

Объем продаж

Прибыль

Кол-во персонала

Ассортимент

Рынки

[…]

Принятию настоящего документа предшествовала реализация [работа по] стратегическому документу от DD.MM.YYYY, утвержденного Протоколом Совета директоров от DD.MM.YYYY. В частности, за предшествующий период с DD.MM.YYYY по DD.MM.YYYY велась работа над следующими значимыми для компании проектами:

Проект 1, Стадия, Цель, Ответственный

Проект 1, Стадия, Цель, Ответственный

Проект 1, Стадия, Цель, Ответственный

[…]

Компания признает значимость

  • привлечения для разработки стратегии максимального количества сотрудников;
  • закрепления стратегии на период;
  • стимулирования и мотивации в отношении стратегических проектов;
  • публичности стратегии с сохранением коммерческой тайны информации ДСП.

Видение компании на период

Компания формулирует свое видение на период следующим образом:

Формулировка 1

Формулировка 2

Формулировка 3

[…]

Основные проблемы и противоречия

Компания констатирует наличие следующих проблем и противоречий в претворении видения компании:

Проблема/ Противоречие 1

Проблема/ Противоречие 2

Проблема/ Противоречие 3

[…]

Стратегические направления, программы и проекты

Компания считает приоритетным реализацию следующих проектов:

Проект 1

Проект 2

Проект 3

[…]

Стратегические проекты реализуются в параллельном режиме с текущей операционной деятельностью.

Количественные показатели и единицы измерения

Для оценки успешности реализации настоящей стратегии компания принимает следующие метрики:

Метрика 1, Периодичность, Ответственный, Место публикации

Метрика 2, Периодичность, Ответственный, Место публикации

Метрика 3, Периодичность, Ответственный, Место публикации

[…]

План реализации стратегического плана на полугодие

Для реализации стратегического плана принимаются следующие планы:

План / задача "Название", Ответственный, Приложение 1

План / задача "Название", Ответственный, Приложение 2

План / задача "Название", Ответственный, Приложение 3

[…]

Количество показов: 19115

arbir.ru

План развития предприятия пример | pbcns.ru

Но все же подумайте, а стоит ли кардинально менять сферу деятельности? До сих пор вы специализировались на выращивании свежего гриба вешенка, например. Вы можете развиваться за счет объемов производства. Стройте новые цеха, расширяйтесь. Или разнообразьте ассортимент. Консервированный гриб, сушеный, свежий – дайте покупателям возможность выбора. Но вы можете переключиться на смежные виды деятельности. Производство мицелия – как вам такой вариант? А что вы делаете с отработанными грибными блоками? Сдаете на переработку? Брикетируете? А если расширить эти варианты до отдельных видов бизнеса? Тем более, что технология у вас уже отработана. Экономическое обоснование идеи Как и при составлении бизнес-плана, вам необходимо все просчитать. Ваша идея должна быть эффективной. Она должна принести вам доход. Поэтому необходимо оценить затраты и сопоставить с планируемой отдачей.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Aа▌М=!╟╔╝┼НdП═.6,╪R╢nm[яУ»В(ЛФ╪HєЮ╚НSЇEzЖжщeшeшeшВў╦0№C|аb)!5q■╢8K▐┐}∙eI┌ГшGрuбфыяJjлш6╒W,M’seЗ╩dйпў╡│ъ№о5Л▌╣.J%ng╔F_В7 а0·шь@AФЬЕ╠ С м*мщ\нп╢▀Eк┬UdjЛS╘э╝S╨]2El╘)┌lr╬╔W╦N[0└~9`Yх┬.iUЗV»+rТTэ@aСDЛl29═bБd’╪ьПXЦ0гo╧»ВМкE0Яж√╤vХ╞ ыАЦ¤╧°W XаЎTx╧Ў’VLєSСy6т┴№dшKOи═АJ∙f∙єЄ╜Zu▀╜ m°Ї?┴·SЇ╗jo╟т╔бfк|{am°Ї├╡~мv┐Q║╗З░р 0┘╕╔l¤ж╬@й┬■Ъ~НR╝┐╢fЭ▒▒фд╝_Єъ°QacїXС1╕^~аX║┴▌р?+~6─╟Л|Ы╨%f·;єэEОsЄзаЮg█гЄS∙s┼+█GPsw┌»┴▐*║u^!7Ш=│∙~Є[JEjH╖;иї▄╘╥’F5щET5чТ$ЧKтx▓▐░Ж┬░█юА▌tзсv Т╙)┤g2╣\пЯбbх7`AQДеE▓ъ╟yi` ЯQ█#9Wп─пiйю3фД▐▌ЗWЎс╛╛з0РgЖ═╤·hb$ oa[rГ├8=МЗЗи╗!ьЖ╠_Г╝вЧЄ╜Эa.й╔ _D╢┬F,╚&Ї 9╣W╬i96╫█ЮaFzРIвKФTыТ»*уgIаоXШZЪ1:эВюфОalЎ|0O¤)Пє»A# √@1?─МЮэ9╨CїЇ▄╠╬eйlVУ╟■:FПA▓ЩTсxБ*Ш&e4=JНFFPй@*DъЩFksjф°522щ▀щз№■тф░mєhУ8_jI╒П├¤?r╜ШЭВВBщ╨y^эЄujZй╥Bуы4╗╜жмЛж▓wgЙm═ж╞gA8└т ┬Bн=7ЬA┌ж√Хё4jY║yж2E╙Р/ШuБЦ%¤#l╥DQ╡O№°Ht═╬cц4 r┼╫сыАД1ЙеT┌Е┤RЕ.ы8:ЬБ:╠▌╓╓ЛУтМ3═rF’┌5Eж[email protected]╖Аv*╞dN’Л┴_√`pЛЫ$Д╢з╘Ч╦Sїк РZ▄Рi Дд├667ЇОн╦П┼Ъ╫╡шxvUCKЪиЯ\∙─╓╒щ *P▀а╡Yh|▐г6Цз.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании. Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель. Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Разработка годового плана развития компании

Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д. 3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д. 4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации. Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее. Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования. Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок.

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы. Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Стратегический план компании

Внимание

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития. Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов. Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов: Анализ внешнего и внутреннего контекста организации На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов.

Как составить годовой план работы предприятия

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом. ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 16-17 августа 2018 г. Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования. В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности. Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании.

Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

План развития предприятия пример

Важно

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО Спецпредложение по постановке стратегического управления Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании.

Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

План развития предприятия образец

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются: – рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям; – раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии; – разработка стратегического плана развития конкретного предприятии. Краткая характеристика фирмы. Предприятие занимает 10тыс.кв.м. производственных и складских площадей, на которых размещается более 150 единиц современного специализированного оборудования итальянского, немецкого и чешского производства. Имеется полностью автоматизированный собственный сушильный комплекс.

В производстве используются высококачественные материалы, лаки и ткани импортного производства, соблюдается высочайшая тщательность отделки. Предприятием разработана и внедрена система качества. Наш адрес:606520, Нижегородская область, г. Заволжье, ул.

Перспективный план развития предприятия пример

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами. В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

pbcns.ru