Многоликий менеджер, или ситуационное руководство. Тренинг ситуационное руководство
Тренинг Ситуационное руководство. Развитие навыков управления
Цель: структурировать и обобщить представление о функциях управления в оперативной деятельности руководителя, освоить инструменты ситуационного руководства.Продолжительность: 16 академических часов.
1.Понятие ситуационного руководстваТеоретическая частьМодель ситуационного руководства и основные функции управленияУровни готовности подчиненныхВлияние адекватного стиля руководства на результативность подчиненногоУправленческие стили и их применение. Зоны применимости каждого стиля. Стилевая гибкость, способы развитияДелегирование: что, кому, когда и как
Практическая частьРабота в малых группах: Оценка уровня готовности подчиненных к выполнению задачи.Тестирование для определения своего ведущего стиля руководства., обсуждение результатовУпражнение «Демонстрация стиля» с видеосъемкой. Просмотр видео с обсуждением
Результат блока Формирование представления о стилевой гибкости руководителя.Умение определять уровень готовности подчиненного к выполнению задачи и выбирать соответствующий стиль руководства. Диагностика собственного стиля руководстваФормирование навыка выбора и применения адекватного стиля руководстваРазвитие навыков управления
2. Мотивированность подчиненного и выбор стиля руководстваТеоретическая частьВлияние эмоциональных установок сотрудника на производительность труда.Нематериальная мотивация персоналаИнструменты повышения уровня мотивированности в ситуации применения стилей S2 и S3
Практическая частьОпределение индивидуальной структуры мотивов подчиненного. Заполнение теста, обсуждение результатовПрактикум: упражнение в парах «Разница мотиваторов»
Результат блокаПонимание способов повышения мотивации подчиненных к выполнению задачи.Формирование навыков индивидуального подхода в мотивации сотрудников.Расширение инструментария нематериальной мотивации подчиненных. Формирование навыка применения инструментов нематериальной мотивации.
3.Постановка задачи подчиненному в соответствии с выбранным стилем руководстваТеоретическая частьАлгоритм постановки задачи подчиненномуОсобенности постановки задачи в рамках каждого из стилей руководства. Групповая дискуссияТипичные ошибки при постановке задачи и их профилактикаМотивирующая постановка задачи как средство профилактики сопротивления подчиненного ее выполнению
Практическая частьПрактикум: ролевые игры «Постановка задачи подчиненному в соответствии с его уровнем готовности и индивидуальной картой мотивов» с видеосъемкой. Просмотр и анализ проведенного упражнения, обратная связь, обсуждение возникших проблем
Результат блокаФормирование навыков мотивирующей постановки задачи и работы с сопротивлением подчиненных
4. Ситуационное руководство при реализации функции контроля выполнения задачиТеоретическая частьФункции контроля, виды и методы контроляВыбор метода контроля в соответствии с выбранным стилем руководстваРасстановка контрольных точекСпособы корректировки процесса выполнения задачи на каждой из контрольных точек. Групповое обсуждениеПричины невыполнения задач: выявление и профилактика. Способы предоставления результатов контроляПрактическая частьДеловая игра с видеосъемкой. Просмотр и анализ видеоматериаловРезультат блокаЗнание форм и методов контроляРазвитие навыка реализации функции контроля и применения инструментов контроля в соответствии с задачей и уровнем готовности подчиненного
5. Обратная связь как инструмент ситуационного руководстваТеоретическая частьВиды обратной связиТехники подачи обратной связи в рамках каждого из стилей руководстваРазвивающая обратная связь по положительным результатамРазвивающая обратная связь по отрицательным результатамОбратная связь как метод коррекции рабочего поведения, развития и мотивации персонала
Практическая частьПрактикум: упражнение в парах «Перевод неконструктивной обратной связи в конструктивную»Практикум: упражнение в группах на выдачу развивающей обратной связи с видеосъемкой. Просмотр видео и анализ проведенных упражнений, обсуждение возникших проблем
Результат блокаФормирование навыка выдачи развивающей обратной связи
6. Завершение тренингаАнализ успехов и ошибокФормирование участниками планов индивидуального развитияВыдача домашнего заданияПолучение обратной связи по итогам тренинга от участников
Чтобы обсудить детали проекта, получить ответы на Ваши вопросы — пожалуйста, свяжитесь с нами по тел. +7 (343) 346 83 30 или по электронной почте [email protected]
Эту программу может эффективно дополнить тренинг по развитию навыков эмоционального лидерства:
«Лидер это тот, за кем хочется идти, начальник – это тот, от кого хочется убежать» — эта грустная шутка несет в себе много смысла. Сотрудники все больше склонны прислушиваться не к тому, кто просто выше по статусу, а к тому, кто может зацепить за какие-то струнки в душе, с кем ценности похожи, с кем можно конструктивно, интересно и позитивно общаться. Лидерство становится все больше историей про понимание и влияние. А чтобы понимать других и влиять на других, нужно сначала понимать себя и управлять собой. Навыки самосознания, самоуправления, понимания и влияния на других развиваем на программе «Эмоциональный интеллект и эмоциональное лидерство»
Ситуационное руководство
Цель тренинга:Повысить личную эффективность руководителей за счет:
- умения управлять командой в ситуации изменений, происходящих в компании;
- развития у руководителей важнейших навыков ситуационного руководителя: диагностика уровня развития подчиненного и гибкости при выборе стиля руководства по отношению к подчиненному
- определения индивидуальной стратегии взаимодействия с каждым подчиненным, основываясь на его уровне компетенций и его мотивации на решение конкретных задач;
Ключевые сферы применения изучаемых технологий:
- Управление персоналом (постановка задач, мотивация, обратная связь, развитие)
Содержание тренинга:
Модуль 1. Концепция модели «Ситуационное руководство».
- Тестирование участников, направленное на выявление предпочтительных стилей руководства при управлении подчиненными.
- Факторы, влияющие на уровень развития подчиненных по отношению к различным задачам.
- Факторы, влияющие на компетентность подчиненных (знания, навыки, умения).
- Факторы, влияющие на вовлеченность подчиненных (мотивация по отношению к задаче, уверенность в собственных силах).
Модуль 2. Первый навык ситуационного руководителя - диагностика.
- 4 уровня развития подчиненных и ключевые особенности каждого из них (Р1 – Р4).
- Прогресс развития кадрового резерва: от новичка к профессионалу.
- Потребности подчиненных на каждом уровне развития и работа с ними.
- Последовательность действий при определении уровня развития подчиненного.
Модуль 3. Второй навык ситуационного руководителя - гибкость.
- 2 метода влияния на подчиненных:
- директивное управление
- поддерживающее поведение
- 4 стиля лидерства и их ключевые различия:
- Директивный
- Обучающий
- Поддерживающий
- Делегирующий
- Инструктирование и менторинг подчиненных с уровнем развития Р1 по отношению к конкретной задаче. Необходимый уровень детализации при инструктировании подчиненных. Декомпозиция деятельности. Карты процесса.
- «Продажа идеи» подчиненным с уровнем развития Р2 по отношению к конкретной задаче.
- Модель развития подчиненных Tell-Show-Do
- Коучинг подчиненных с уровнем развития Р3 и Р4 по отношению к конкретной задаче. Модель коучинга – GROW.
- Делегирование подчиненным с уровнем развития Р4 по отношению к конкретной задаче.Особенности делегирования, как метода развития. Мифы о делегировании.
Модуль 4.Третий навык ситуационного руководителя – результативное партнерство.
- Управление регрессом подчиненных. Обратный цикл развития.
- Встречи «One-on-One» (один-на-один) с подчиненными с целью повышения эффективности работы.
Продолжительность тренинга: 2 дня
Скачать в pdf
prorazvitie.com
Ситуационное руководство
- Сориентировать участников в разнообразии моделей ситуационного руководства;
- Освоение методики выбора стиля влияния с учетом сложившейся ситуации;
- Освоение современных технологий постановки задач перед подчиненными с учетом их мотивации и компетентности;
- Развитие навыков и умений эффективного руководства коллективом.
- Изучат теорию ситуационного руководства
- На практике разберут три основных стиля руководства, изучат взаимозависимость стиля руководства от задач и уровня зрелости персонала
- Выработают практические инструменты ситуационного руководства по модели руководства Бланшара и Керси
- Попрактикуют выбор стиля руководства в зависимости от стадии развития команды сотрудников
Добавить комментарий
Понравился материал? Поделись с другими!www.akademiki.biz
Тренинг «Управление эффективностью» -курсы и семинары по управлению эффективностью персонала
Тренинг-практикум
Целевая аудитория:
- Руководители высшего звена
- Руководители среднего звена (руководители отделов, департаментов)
Цель:
- Повышение квалификации руководителей в области управления эффективностью подчиненных.
Результаты участников:
- Получили новые знания о технологиях эффективной организации работы коллектива.
- Овладели навыками максимально эффективного использования человеческих ресурсов посредством мотивации, четкой организации рабочего процесса и учета уровня квалификации исполнителей.
ПРОГРАММА
Модуль 1. Корпоративная культура и ситуационное руководство.
Как построить эффективную деловую среду в коллективе, основанную на конструктивном взаимодействии, обратной связи и урегулировании разногласий, на четких однозначных разделяемых всеми принципах и правилах взаимодействия в противовес кулуарным играм и интригам, "местничеству", когда каждый сотрудник/подразделение думает только о себе, а не об интересах компании в целом.
1.1. Элементы корпоративной культуры.1.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность и управление эффективностью.1.3. Признаки «нездоровой» корпоративной культуры.1.4. Связь корпоративной культуры и концепции ситуационного руководства. Ситуационное руководство как элемент развития корпоративной культуры, направленной на повышение эффективности деятельности компании.
Модуль 2. Ситуационное руководство. Стили руководства.
Как работать в различных ситуация с различными сотрудниками и добиваться максимальной эффективности в использовании человеческих ресурсов компании в зависимости от степени готовности и мотивации сотрудников выполнять те или иные задачи.
2.1. Концепция ситуационного руководства: стили руководства и управленческие ситуации, технологии управления в зависимости от степени готовности и степени мотивации персонала.2.2. Практикум на использование различных стилей руководства.
Модуль 3. Управление эффективностью.
Как добиться эффективности в действиях сотрудников, когда можно быть уверенным в том, что поставленные задачи будут выполнены; как добиться того, чтобы сотрудники учились на собственном опыте и не повторяли ошибок.
3.1. Проблемы эффективности: причины и факторы.3.2. Области критических результатов и показатели результативности.3.3. Техники постановки задач.3.4. Техники обратной связи.
Форма и методы проведения обучения:
- ролевые игры
- симуляции
- работа в мини-группах
- управляемые дискуссии
Документы:
- Каждому участнику вручается именной Сертификат TRIUMPH ACADEMY о прохождении семинара-тренинга.
Потенциал сотрудников используется не полностью? Чаще чем хотелось бы встречаются ситуации, когда сотрудник и руководитель по-разному понимают задачи и оценивают результаты их выполнения? Не все задачи четко выполняются? В ходе выполнения задач сотрудниками постоянно возникают разные сложности, приводящие к пересмотру сроков выполнения или даже самих задач? Сотрудники повторяют ошибки?
Эффективность выполнения поставленных перед сотрудниками задач зависит как минимум от 4-х основных факторов:
- является ли конкретная задача задачей, т.е. соответствует ли она необходимым критериям (SMART-критериям)?
- сформирована ли внутренняя мотивация сотрудника на выполнение данной задачи?
- знает ли сотрудник, каким образом решать конкретную задачу и способен ли он ее решить?
- считает ли сотрудник, что он обладает необходимыми ресурсами, полномочиями для выполнения конкретной задачи?
Отсутствие любого из вышеперечисленных факторов приводит к риску невыполнения конкретной задачи. А в случае отсутствия эффективной обратной связи ошибки могут повторяться вновь и вновь.
Однако доказано, что все эти факторы можно устранить с помощью современных инструментов менеджмента, собранных в рамках системы управления эффективностью и ситуационного руководства, которые предлагаются к изучению на семинаре "Управление эффективностью".
Эти инструменты позволяют, во-первых, быстро понять ситуацию, в которой находится сотрудник по отношению к конкретной задаче с точки зрения 4-х основных факторов, обеспечивающих ее эффективное выполнение. И, во-вторых, выбрать и осуществить эффективное управленческое воздействие, обеспечивающие максимально эффективное включение сотрудника в выполнение задачи.
www.triumph-academy.ru
Содержание тренинга “Ситуационное лидерство”
Часть 1. Введение в игровую ситуацию
Для того чтобы обучение было интересным и увлекательным в каждом из наших тренингов, мы предлагаем Вам почувствовать себя в новой роли - роли лидера и познакомиться с новым бизнесом. На протяжении тренинга, посвященного теме лидерства, Вам предстоит решать кейсы из жизни одного издательского дома, куда Вы недавно пришли в качестве генерального директора.Теория лидерства и модель ситуационного лидерства (руководства)
В данной части мы лишь кратко рассмотрим основы теории лидерства. Со всеми материалами, освещающими ключевые понятия теории лидерства, мы предлагаем Вам ознакомиться в отдельных статьях на сайте.Часть 2. Ситуационное лидерство (руководство)
Вторая часть тренинга о лидерстве является основной. Мы рассмотрим понятие ситуационное лидерство и основные постулаты модели ситуационного лидерства. Изложенная в доступной форме простая и наглядная модель, иллюстрированная схемами и примерами, позволит Вам освоить и понять принципы ситуационного подхода.2.1. Ситуационное лидерство. Четыре стиля ситуационного руководства
Мы изучим стили лидерства в зависимости от степени директивности лидера (ориентации на задачу) и поддержки (ориентации на людей):- Директивный стиль лидерства, или Лидерство путем приказа - Наставнический стиль лидерства, или Лидерство путем продажи идей - Поддерживающий стиль руководства, или Лидерство путем участия в организации процесса работы - Делегирующий стиль руководства, или Лидерство путем делегирования - Ситуационное лидерство. Стили лидерства. Практика.
Мы предложим решить Вам пять кейсов на определение стиля лидерства. Кейсы – это ситуации, описывающие опыт управления. Решая кейсы в данной части тренинга, Вы научитесь различать разные стили руководства (лидерства), применяемые лидером в рабочих ситуациях.
2.2. Ситуационное лидерство. Четыре степени зрелости подчиненных
Мы изучим четыре степени зрелости подчиненного в зависимости от компетентности и настроя сотрудника:«Новичок-энтузиаст» – не способен, но настроен «Разуверившийся ученик» – не способен и не настроен «Осторожный игрок» – способен, но не настроен«Суперзвезда» – способен и настроен
Практика
В процессе решения кейсов Вы научитесь определять уровень развития сотрудника по отношению к задаче в каждой конкретной ситуации. Вас ждут интересные практические кейсы.2.3. Соответствие стиля лидерства и уровня развития сотрудника
Эффективный лидер гибко выбирает один из четырех стилей лидерства в зависимости от четырех уровней развития сотрудников. Мы изучим, какому стилю ситуационного руководства какой из уровней развития сотрудника соответствует, и отработаем это на практических примерах. В кейсах Вам будет необходимо определить, какой стиль лидерства следует выбрать, опираясь на конкретную ситуацию и самостоятельно определяя уровень развития сотрудников.2.4. Ситуационное лидерство как модель развития подчиненных
Модель ситуационного лидерства – это простой и понятный практический метод управления, позволяющий руководителю быть лидером успешной организации, в которой каждый из сотрудников вносит свой вклад, имеет место для реализации собственного потенциала и служит общим целям и процветанию компании. Мы ответим на вопрос, как, используя модель ситуационного лидерства, выращивать звезд из подчиненных! На примере решения кейсовой ситуации из жизни издательского дома Вы сможете закрепить навыки использования модели ситуационного лидерства с ориентацией на развитие сотрудников.2.5. Несоответствие стиля лидерства уровню развития сотрудника
Несоответствие стиля лидерства уровню развития сотрудника приводит к тому, что сотрудник останавливается в своем развитии и теряет мотивацию, а следовательно, уменьшает свой вклад в реализацию целей организации. Какие существуют наиболее частые причины разочарования в работе, называемые сотрудниками? Как действовать в данной ситуации? Какие причины несоответствия стиля лидерства уровню развития сотрудника наиболее распространены? Какие ошибки поджидают Вас при чрезмерном увлечении одним из стилей лидерства? Мы рассмотрим каждую из ситуаций и на практике – в процессе решения кейсов – решая конфликтные ситуации и преодолевая ошибки в руководстве и выборе стиля, попытаемся исправить ситуацию, предприняв необходимые шаги.2.6. Характеристики лидера и навыки лидера в применении каждого из четырех стилей лидерства
Чтобы подвести итог, мы рассмотрим характеристики каждого из стилей лидерства и те навыки, которыми должен обладать лидер в соответствии с каждым стилем.Характеристики и навыки лидера при применении директивного стиля Характеристики и навыки лидера при применении наставнического стиля Характеристики и навыки лидера при применении поддерживающего стиля Характеристики и навыки лидера при применении делегирующего стиля
2.7. Развитие навыков ситуативного лидера
Эффективное применение модели ситуационного лидерства кроется не только в знании модели – умении диагностировать стиль сотрудника и выбирать соответствующий стиль лидерства, но и в развитии у себя необходимых управленческих навыков, особенно тех, которые развиты в наименьшей степени. Зачастую руководитель эффективно применяет один стиль, реже – два. Наша цель – дать Вам инструменты для того, чтобы развить у себя необходимые навыки и эффективно применять все четыре стиля лидерства. Поэтому мы предлагаем Вам серию микротренингов, направленных на развитие и закрепление одного отдельного управленческого навыка. Часть микротренингов находится в разработке, а потому на данном этапе мы предоставим Вам доступ к необходимой теории по каждому из навыков, а позже Вы сможете пройти и микротренинги.Авторизуйтесь и пройдите обучение на тренинге «Ситуационное лидерство»
www.mental-skills.ru
Тренинг Ситуационное руководство - B2B Sales
Ситуационное руководство — важный инструмент управленческой эффективности, который позволяет найти подход даже к самым «трудным» сотрудникам. В ходе тренинга участники изучат и протестируют свой привычный стиль руководства, а также смогут повысить свою компетентность по управлению разными типами подчиненных. Цели тренинга:
- Обучить участников грамотному инструментальному подходу к развитию подчиненных
- Научить участников эффективно (как с точки зрения временных, так и эмоциональных затрат) выбирать наиболее надежный стиль руководства для каждой конкретной ситуации взаимодействия с подчиненными
- Повысить уровень эффективности выполнения поставленных задач
- Раскрыть потенциал сотрудников
- Снизить количество возможных конфликтных ситуаций при взаимодействии участников с подчиненными
Эффект от обучения:
- Способность чётко определять и детализировать задачи, которые предстоит ставить перед подчиненными
- Повышение уровня мотивации сотрудников
- Способность более точно оценивать сложившуюся управленческую ситуацию
- Умение предпринимать эффективные меры по повышению результативности работы сотрудников
- Умение принимать адекватные меры при разрешении проблемных ситуаций с сотрудниками
- Умение определять уровень готовности сотрудника к выполнению конкретной задачи
- Умение распознавать директивное и поддерживающее поведение руководителя и четырех различных стилей руководства
- Умение выбирать стиль руководства, подходящий для конкретного сотрудника
- Возможность применять различные методы для повышения уровня готовности сотрудников к решению возникающих задач
- Способность решать вопросы, связанные со снижением результативности деятельности сотрудников
Содержание
- Знакомство, формирование единого информационного поля
- Определение понятия «руководство»
- Выявление основных элементов руководства
- Самооценка руководителя
- Декомпозиция функций подчиненных
- Детализация задач
- Признаки «способности» подчиненных
- Признаки «настроя» подчиненных
- Уровни готовности
- Директивное поведение руководителя
- Поддерживающее поведение руководителя
- Стили руководства
- Совмещение матрицы стилей руководства с уровнями готовности подчинённых
- Диагностика собственного стиля руководства
-
- Первичный и вторичный стили
- Способность к адаптации
- Последствия применения подходящих и неподходящих стилей руководства
- Определение соответствия стиля руководства конкретной ситуации
- Выбор адекватного стиля руководства
- Развитие подчинённых
-
- Цикл развития
- Выбор адекватных действий по развитию подчиненных
- Действия руководителя при снижении результативности
-
- Оценка адекватности действий руководителя решаемой проблеме результативности
- Выбор адекватных действий
- Ролевая игра
- Анализ ролевой игры
- Закрытие листа ожиданий
- Поведение итогов
btbsales.ru
Многоликий менеджер, или ситуационное руководство
В условиях современного бизнеса, когда молниеносно меняется окружающая среда, и рутинные производственные процессы уступают место проектным моделям, фактически исчезает такой тип руководителя, как менеджер-учетчик или контроллер. Безусловно, функция контроля остается неотъемлемой частью работы менеджера, однако сегодня все больше и больше востребованы менеджеры-лидеры профессионалы, которые способны не только реагировать на внешнюю среду, но и изменять ее, управлять ситуациями и влиять на поведение людей, создавая последователей. Очевидно, что с учетом подобных изменений в понимании менеджмента, основным объектом влияния и управления становятся сотрудники компаний. Однако, если исходить из концепции эффективного менеджмента и личной эффективности, отношение к сотрудникам уже не может быть чисто формальным, поскольку каждый из них является, в первую очередь, личностью со своими психологическим, поведенческими особенностями. В связи с подобными изменениями в теории менеджмента, многие исследователи разрабатывали концепции управления, основанные на многообразии стилей менеджмента.
Из истории вопроса - от правильного к адекватному
Одной из наиболее популярных стала теория Блейка-Мутона , которую ученые создали, модифицировав концепцию, разработанную в университете штата Огайо.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто хранитель своего портфеля и кресла. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Однако, впоследствии теория претерпела достаточно серьезные изменения, и сегодня классиками ситуационного руководства по праву могут считаться Пол Херси и Кеннет Бланшар . По сути, эти ученые упростили достаточно сложную теоретическую модель, сделав из нее быстрый рабочий инструмент. Однако Бланшар и Херси несколько по-разному трактовали модель ситуационного руководства. Херси понимал ее как бизнес-инструмент четкий, технологичный. Он рассматривал ситуационное руководство в двух аспектах: это, с одной стороны, задачи, которые ставятся перед подчиненным, а с другой готовность и способность самого подчиненного справиться с поставленной задачей. В свою очередь, Кеннет Бланшар в большей степени уделял внимание организации и стилям руководства, фактически не учитывая адекватность модели поведения применительно к конкретным подчиненным. Тренинг по ситуационному руководству в рамках Школы управления E-xecutive основа именно на модели Пола Херси, поскольку именно она может использоваться как практический инструментарий в работе менеджера.
По словам Марии Зайкиной , ведущего тренера-консультанта компании MTI , основное отличие модели Херси от всех концепций ситуационного руководства заключается в том, что нет правильного и неправильного стилей руководства (см. стиль 9.9. по Блейку-Мутону), но есть лишь адекватный стиль применительно к каждой конкретной ситуации и отдельно взятому сотруднику:
- Модель Херси дает экспресс-анализ того, как именно этому человеку, этому подчиненному справиться с той или иной задачей. И как до этого человека донести смысл задачи, чтобы он смог с ней справиться.
Концепция ситуационного руководства, которую мы будем предлагать на тренинге, это инструмент, который позволяет по нескольким вербальным критериям оценить способность подчиненного к выполнению той или иной задачи. И, соответственно, оценить адекватность стиля управления применительно к ситуации. К тому же, тренинг включает в себя диагностику, которая позволяет самому менеджеру увидеть себя со стороны, выявить узкие места. Это, кстати, та часть тренинга, которая вызывает у слушателей наибольший резонанс. Зачастую, после диагностики уверенные в себе и успешные менеджеры осознают, что они отнюдь не столь эффективными, как это им кажется.
Как правило, большинство руководителей применяют интуитивно ту или иную модель, однако вне зависимости от ситуации и подчиненных. Большинство современных менеджеров исходят из того, что есть демократический стиль руководства, есть авторитарный, есть либеральный. Очевидно, что демократический стиль руководства лучше, чем авторитарный, поэтому любой руководитель, который хочет быть эффективным, автоматически выбирает демократический стиль руководства и пользуется им без учета задач. Однако, существуют такие задачи, внешние условия и такие подчиненные, с которыми демократический стиль не всегда работает. Соответственно, возникает вопрос, какой стиль руководства необходим для наиболее успешного выполнения той или иной задачи.
Методика, которую мы даем на тренинге, позволяет анализировать не только задачу, но и сочетаемость подчиненного с ней, соответствие уровня его компетенции предъявляемым требованиям. Эти параметры анализируется по достаточно четким вербальным критериям, которые не являются домыслами менеджера. Когда появляется четкое понимание модели, менеджер абсолютно автоматически подбирает и стиль руководства, и подчиненных.
E-xecutive: Можно ли говорить о том, что задачи ранжируются по уровню их сложности?
М.З.: Не всегда. Для разных подчиненных одна и та же задача может быть как сложной, так и простой. Это может зависеть как от уровня подготовки сотрудника, так и от его мотивированности. Поэтому разделение задач на сложные и несложные весьма условно. Другой вопрос, что при постановке задача может быть алгоритмизирована, а может и не быть. Вот это разделение присутствует в теории.
Например, компания берет на работу руководителя отдела рекламы и PR. Судя по резюме сотрудника, у него достаточно богатый опыт работы на телекоммуникационном рынке. Очевидно, что он в состоянии помочь отделу маркетинга решать поставленные задачи. До него доводится общий маркетинговый план и предоставляются полномочия. Однако сотрудник катастрофически не справляется с поставленной задачей, топ-менеджмент недоволен результатами, публикации выходят не в тех изданиях, реклама оказывается совершенно неэффективной. Возникает вопрос: как раньше этот сотрудник справлялся со схожими задачами и почему сейчас он не может их решить? Руководитель отдела маркетинга вызывает к себе нового сотрудника и спрашивает: Ну как же так, ведь ты знаешь, как делать рекламу на телекоммуникационном рынке! Ну да, знаю. Ну вот и делай, как надо. Сотрудник делает рекламу исходя из своего предыдущего опыта и вновь выходит не то, что нужно компании.
В итоге ситуация дошла фактически до конфликтной, речь шла об увольнении. Однако, благодаря тому, что руководитель отдела маркетинга познакомился с теорией ситуационного руководства, на практике выяснилась абсолютно простая вещь. У сотрудника был опыт и знание ситуации на рынке, однако оказалось, что, с одной стороны, ему было необходимо более четко алгоритмизировать задачу именно по конкретному проекту, так как специфика бизнеса все-таки была отлична в деталях. И именно из-за непонимания этих деталей общий результат его работы был неудовлетворительным. С другой он не получал достаточно конкретной обратной связи: почему же данный конкретный продукт не устраивает потребителей и руководство. Наконец, в силу того, что с самого начала его работы в компании он получал негативную обратную связь, он был абсолютно демотивирован и просто боялся обращаться с какими-либо вопросами к топ-менеджменту.
E-xecutive: То есть можно говорить о том, что очень большую роль играет правильная постановка задачи?
М.З.: Да, причем правильная именно для данной ситуации. Например, для одного сотрудника четко поставленная задача звучит так: Пойди и напиши бизнес-план. А для другого совсем иначе: Вот образец бизнес-плана. Посмотри, как он делается. После пункта а следует пункт б, потом в и г, обрати особе внимание на пункт е. При этом, если человеку, который за свою карьеру написал десяток бизнес планов, мы станем объяснять задачу с такой степенью подробности, это может вызвать негативную реакцию. Поэтому и при постановке задачи встает вопрос адекватности стиля руководства ситуации.
Применительно к модели ситуационного руководства мы не говорим о глубоком психоанализе. В сущности, менеджер не должен быть психологом и обладать специальными знаниями, поскольку алгоритмы, которые даются на тренинге, очень эффективно действуют на практике и они достаточно просты. Не нужно глубоко лезть в подсознание подчиненного. В частности, фактически вся теория ситуационного руководства описана графически той моделью, которая изображена на картинке к анонсу нашей публикации. На первый взгляд она кажется непонятной, однако, будучи весьма ярким визуальным образом, характеризует все стили руководства, которые применяются к той или иной ситуации.
Каждый из квадратов на этой модели представляет собой как уровень развития и лояльности сотрудника, так и необходимый в данной ситуации стиль руководства. Например, если сотрудник достаточно хорошо мотивирован, проявляет энтузиазм, но не обладает достаточным уровнем компетенции для выполнения той или иной задачи, руководитель должен проявить серьезную психологическую поддержку в совокупности с достаточно четкой алгоритмизацией задачи, с большим количеством указаний. Таким образом, модель ситуационного руководства представляет собой наглядное практическое пособие для повышения эффективности работы как руководителя, так и его подчиненного.
Можно говорить о том, что многие люди интуитивно определяют для себя, какой стиль руководства избрать в той или иной ситуации с каким-либо подчиненным. Однако в нашу схему встроены инструменты для тестирования менеджера он получает возможность получить фидбэк от подчиненных и понять, как они видят его. За все время, пока ведется тренинг по ситуационному руководству, лишь несколько человек из многих тысяч всегда интуитивно правильно определяли стиль руководства применительно к ситуации. Таких людей очень мало. Кроме того, принимая интуитивные решения, менеджер может увлечься психологией. Если человек выглядит огорченным, значит его нужно погладить по голове и подбодрить. А в действительности сотрудник может просто не понимать, что ему нужно делать и чего от него хотят и именно поэтому выглядит таким. Или, например, мы видим, что человек не справляется с задачей, и мы решаем, что ему нужно более детально объяснить ее специфику. На самом же деле, сотрудник прекрасно понимает и задачу и пути ее решения, однако не понимает, почему именно он на своем рабочем месте должен заниматься этим делом.
Поэтому по бихевиоральным признакам мы можем делать лишь предположения, почему человек себя так ведет. А всякий раз, когда мы базируемся на интуитивных предположениях, начинается своего рода, лотерея. Как правило, мы не можем знать истинных причин поведения человека. Однажды интуитивно приняв правильное решение по отношению к человеку, мы поневоле вешаем на него некий ярлык и предполагаем, что с этим человеком нужно вести себя именно так. Однако ситуация, контексты меняются, и кривая на графической модели ситуационного руководства означает, что любой человек всегда может находиться на разной позиции по отношению к разным задачам.
В заключение мы приводим главу из книги Одноминутный менеджер и ситуационное руководство , в которой один из основателей современной теории ситуационного руководства, Кеннет Бланшар, в художественной форме описывает, почему в разных ситуациях необходимо использовать разные стили руководства.
Наилучшего стиля руководства нет
Многие в это верят, произнес Одноминутный Менеджер. Но именно здесь вступает в игру слово ситуационный. Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.
Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, сказала предпринимательница.
Бывают разные ситуации, произнес Одноминутный Менеджер. Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая из них обсудила наилучший выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных планов?
Нет, конечно, рассмеялась предпринимательница. Я бы сказала: Вот дверь все за мной!
Таким образом, командный стиль приемлем, когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки, сказал Одноминутный Менеджер.
Тут я согласна, сказала предпринимательница. А в каких еще ситуациях командный стиль приемлем?
Допустим, вы нанимаете человека, у которого нет опыта, но который, как вам кажется, способен научиться хорошо работать, ответил Одноминутный Менеджер. Имеет ли смысл спрашивать у этого человека, что, когда, где и как нужно делать?
Пожалуй, нет, если только вы не занимаетесь разведением невежд, сказала предпрнимательница. Я понимаю, к чему вы клоните. Командный стиль руководства применим также к неопытным людям, которые в потенциале могут стать вполне самостоятельными.
Именно, подтвердил Одноминутный Менеджер. Он может быть применим также и к человеку, который обладает некоторыми навыками, но плохо знает вашу компанию ее приоритеты, политику, методы ведения бизнеса и т. д.
А подчиненные проявляют недовольство по поводу командного стиля руководства и чрезмерно пристального надзора? спросила предпринимательница.
Поначалу обычно нет, сказал Одноминутный Менеджер. Когда люди только учатся решать какую-то задачу, они являются исполненными энтузиазма новичками. Они готовы принять от вас любую помощь, ведь для них главное хорошо выполнить работу.
Вы действительно думаете, что люди хотят хорошо работать? спросила предпринимательница. Я замечала многих людей в разных организациях, которые с удовольствием использовали рабочее время для решения каких-то совершенно посторонних проблем. Создается впечатление, что они работают только ради денег. Их совершенно не волнует, достигнет организация своих целей или нет.
Вы правы, сказал Одноминутный Менеджер. Есть люди (к сожалению, их довольно много), которые ни о чем не заботятся и просто тянут время, дожидаясь зарплаты в конце недели. Но если бы вы могли заглянуть в их прошлое и посмотреть на них, когда они только начинали заниматься новой работой, я сомневаюсь, что вы увидели бы недостаток заинтересованности. Думаю, что люди теряют свою заинтересованность, только когда приходят к пониманию, что хорошая работа ценится ничуть не выше плохой работы.
Что вы имеете в виду? удивилась предпринимательница.
Я имею в виду, сказал Одноминутный Менеджер, что хорошая работа зачастую остается непризнанной. Когда люди делают что-то хорошее, их менеджеры никак не реагируют. Когда же они допускают ошибку, им сразу дают об этом знать.
Старый добрый стиль руководства Оставь одного и дергай, о котором, как я слышала, вы любите рассказывать, улыбнулась предпринимательница.
Теперь я называю это менеджментом чаек, ответил Одноминутный Менеджер. Менеджеры-чайки влетают, кричат, набрасываются на всех и каждого, а потом улетают.
Предпринимательница и Одноминутный Менеджер разразились смехом, потому что они оба очень хорошо знали, о чем идет речь.
Именно такое управление лишает неопытных работников интереса к делу, продолжал Одноминутный Менеджер. А когда интерес потерян, командованием уже не обойтись; необходимы также поддержка и поощрение.
Теперь вы говорите о наставительном стиле, не так ли? предположила предпринимательница.
Да, ответил Одноминутный Менеджер. Наставительный стиль лучше всего срабатывает в обстановке крушения иллюзий.
Крушения иллюзий? переспросила предпринимательница.
Вы, наверное, замечали, продолжал Одноминутный Менеджер, что, когда люди начинают работать над новой задачей, они зачастую обнаруживают, что справиться с ней намного сложнее, чем казалось поначалу, и теряют интерес к работе. Иногда интерес пропадает, когда им кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий. А может быть, они не получают необходимых указаний. Или прогресс оказывается столь медленным и незначительным, что они теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо. Когда наступает это разочарование, наилучший стиль руководства наставительный: вы продолжаете командовать, но и оказываете поддержку.
Продолжать командовать нужно потому, что им по-прежнему недостает навыков? спросила предпринимательница.
Да, ответил Одноминутный Менеджер. Но нужно также и выслушивать заботы подчиненных, учить их видеть перспективу и хвалить за прогресс. И еще нужно вовлекать их, насколько возможно, в процесс принятия решений, потому что только так вы сможете вернуть им заинтересованность.
Если судить по вашим словам, каждый человек испытывает разочарование, когда учится выполнять новую работу или принимается за новый проект, произнесла предпринимательница.
Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени, сказал Одноминутный Менеджер. Это зависит от того, насколько менеджер щедр на похвалы и насколько он доступен. Но я забегаю вперед.
Интересно, сказала предпринимательница. Значит, командный стиль лучше для окрыленных новичков, а наставительный для людей, еще не набравшихся опыта, но уже успевших разочароваться.
Правильно, согласился Одноминутный Менеджер. А каким людям, по-вашему, не понравится командный или наставительный стиль?
Опытным, ответила предпринимательница. Они, вероятно, предпочитают партнерский стиль управления.
Вы правы, подтвердил Одноминутный Менеджер. Опытные работники хотят, чтобы к ним прислушивались и чтобы их поддерживали. Вы ведь уже побеседовали с Синди Мерроу. Она хорошо откликается на поддерживающий стиль, потому что при всей ее опытности и компетентности она порой осторожничает. Когда я прошу ее заняться неким проектом, у нее всегда много идей, но она часто хочет предварительно испытать их на мне. Она хочет участвовать в принятии решений, но порой не настолько верит в свои идеи, насколько я верю в нее. Она нуждается в поддержке, признании своих талантов. И все-таки поддерживающий стиль не всегда годится.
Например?
У моего друга были проблемы в семье они с женой постоянно ссорились. В конце концов я уговорил их обратиться к семейному психологу и успокоился, полагая, что сделал все, что мог.
А это не так? спросила предпринимательница.
Не так, продолжал Одноминутный Менеджер. Я не спросил, к какому психологу они намерены пойти. А они пошли к врачу, который исповедовал поддерживающий, не директивный стиль.
- И что произошло? поинтересовалась предпринимательница.
Они платили психологу по сто долларов в час, продолжая ругаться друг с другом. И, наблюдая за этими скандалами, психолог лишь поглаживал свою бородку и бормотал: Гм, я чувствую здесь некоторую злобу. Они посетили три сеанса и развелись.
И вы считаете, сказала предпринимательница, что им нужен был жесткий, директивный психолог, который с самого начала сказал бы им, что нужно начать делать, чтобы укрепить их брак. Но ведь психолог, к которому они обратились, наверняка имел успех с другими супружескими парами.
Правильно, согласился Одноминутный Менеджер. Его помощь была весьма эффективной в отношении супругов, которые со своими проблемами могли справиться сами, которые нуждались лишь в том, чтобы их выслушали, чтобы их поддержали, пока они решают свои проблемы. Я думаю, теперь вы поняли, что нет какого-то наилучшего стиля руководства.
Вы читаете мои мысли, улыбнулась предпринимательница. Но вы ничего не сказали о делегировании. Когда этот стиль лучше всего применять?
Делегирование приемлемо, когда вы имеете дело с людьми, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания, и поддерживают они себя сами, ответил Одноминутный Менеджер.
Вы хотите сказать, что они и хвалят сами себя? спросила предпринимательница.
Во многих случаях так и бывает, сказал Одноминутный Менеджер. Когда вы встречаетесь с ними, они часто ведут вас на похвальную экскурсию показывают вам все то, чего они и их подчиненные добились. Лучшие работники не нуждаются в особом контроле или похвалах, пока уверены, что все делают правильно. Кстати, недавно я услышал интересный анекдот, иллюстрирующий важность делегирования.
Что за анекдот? спросила предпринимательница.
Я боялся, что вы не спросите, рассмеялся Одноминутный Менеджер и продолжал: Однажды маленькая девочка спросила у своего отца: Папа, почему мама так много работает дома вечерами? Потому что она не успевает закончить все на работе, ответил отец. Почему же ее не переведут в группу отстающих? удивилась девочка.
Автор: Андрей Руденко
<< Вернуться к списку статейtreningoff.ru
