Разработка годового плана развития компании. План развития магазина на год
4 перспективных направления для роста
Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году — на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.
генеральный директор, «ТСС Ритейл маркетинг»
Развитие розничной сети постоянно испытывает стремительно усиливающееся давление со стороны конкурентного окружения, и это, безусловно, сказывается на их финансовых показателях. Согласно официальным данным X5 Retail Group, по результатам 2013 года розничная выручка компании выросла на 8,7% по сравнению с прошлым годом, а в 2012 году этот показатель был равен 8,3%. При этом сопоставимые продажи холдинга выросли всего на 0,7%, тогда как в прошлом году — на 1,4%. С учетом инфляции, которая, по данным Росстата, на декабрь 2013 года составила 6,5%, эти показатели трудно назвать успешными.
Опыт Х5 Retail Group убеждает в том, что для развития розничной сети необходимо постоянно совершенствовать подход к стратегическому развитию своего бизнеса. Пространства для развития розничной сети не так много, как раньше, но оно все еще есть, и успех закрепившихся на рынке игроков и новичков будет зависеть от того, насколько быстро они будут реагировать на новую конъюнктуру.
На мой взгляд, тренды в управлении розничной сетью продиктованы двумя основными факторами: изменениями экономической ситуации в России, которые отражаются на деятельности ритейла, и трансформацией конкурентной среды. В таких условиях каждый шаг может стать решающим для бизнеса. Чтобы максимально обезопасить себя, ритейлеры ориентируются в работе на основные рыночные тренды и с особой тщательностью подходят к изучению рынка и выбору поставщиков, прибегая при этом к услугам аналитиков.
ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:
Развитие розничной сети: освоение новых территорий
Это направление развития розничной сети все еще остается перспективным источником роста. Если розничная сеть планирует увеличивать количество торговых точек, ее поставщики должны предельно скрупулезно контролировать ассортимент и развивать категории товаров, учитывая и формат новых магазинов, и особенности покупательского поведения их посетителей. Здесь стоит принять во внимание, в каком направлении — региональном или локальном — будет развиваться торговая сеть.
Регионы. Для федеральных ритейлеров региональное развитие связано с ощутимым увеличением охвата, но одновременно означает и рост издержек. Наиболее перспективны для экспансии районы Урала, Западной и (реже) Восточной Сибири. Правда, основным препятствием здесь являются большие расстояния, что, естественно, повышает расходы на логистику. Получается, что при всей своей привлекательности региональное развитие обходится дорого, так как требует значительных инвестиций.
Интересен опыт «Магнита» — абсолютного лидера российского продуктового ритейла по итогам последних двух лет. Он раньше других федеральных сетей начал экспансию за Урал — его первые магазины появились в Сибирском федеральном округе еще в 2010 году. В 2012 году ритейлер открыл распределительный центр в Омском регионе, а в начале 2014-го стало известно, что компания приобрела три участка для строительства гипермаркетов в Алтайском крае. Для сравнения: X5 Retail Group только сейчас планирует открыть свой первый распределительный центр в Зауралье, а именно в Тюменской области.
Для федеральных поставщиков региональная экспансия сети имеет ряд преимуществ. Во-первых, это увеличение объема поставок за счет роста сети. Во-вторых — возможность представить свой товар в новом регионе, повысить узнаваемость бренда и увеличить таким образом долю рынка. И в‑третьих — уменьшение логистических издержек. Чем больше магазинов в регионе и чем выше товарооборот, тем меньше затраты на доставку продукции в распределительный центр сети, а это означает повышение операционной эффективности поставщика.
Но не стоит упускать из внимания и возможные риски. Прежде всего, федеральному поставщику, возможно, придется поступиться условиями своей коммерческой политики, связанными с поставкой товаров торговым сетям и другим, не столь масштабным клиентам (местным дистрибьюторам). Крупная сеть, пользуясь своей закупочной мощью, может добиться от поставщика низких цен и выставить на полки дешевую продукцию. В то же время в маленьком магазине такая продукция будет стоить дороже, и спрос на нее неминуемо упадет. Скорее всего, в результате торговая сеть останется для поставщика единственным каналом сбыта. А это невыгодно поставщику, так как маржинальность в этих двух каналах продаж кардинальным образом различается: в сетях она обычно меньше, чем при поставках через дистрибьюторов.
Кроме того, может возникнуть проблема прогнозирования спроса, ведь никто не знает, насколько активно будет продаваться товар в новом магазине сети, например, под Иркутском. В результате, если спрос на определенную продукцию будет велик, ее может просто не хватить.
Региональное развитие розничной сети открывает возможности и для локальных поставщиков. Федеральных поставщиков не так много, и в основном они работают с фасованным товаром, имеющим длительный срок годности. Однако есть большая группа товаров, которая приносит сети существенную маржу и составляет значительную долю товарооборота, — это скоропортящиеся продукты питания. В любой сети есть квота на товары местных производителей — в основном это относится к таким категориям, как мясо, молоко, овощи и традиционные для данной местности продукты (например, для жителей Казани это чак-чак). При этом риски работы с сетями такие же, как у федеральных компаний.
Поставщик работает с местными клиентами, с которыми достигнуты соглашения по срокам поставки, оплаты и прочим показателям. Сеть же требует особых условий, например дополнительной отсрочки платежа, определенного товарного запаса на складе, сжатых сроков доставки.
Стоит отметить, что некоторые небольшие поставщики решаются сотрудничать с сетями даже себе в убыток, поскольку таким образом можно повысить узнаваемость бренда и обеспечить необходимую загрузку производства. Результатом может стать резкое увеличение доли рынка, окупающее первоначальные затраты.
Локальный рынок. Кроме федеральных направлений, пространство для развития есть и на локальном уровне: в крупных городах ритейл активно осваивает новые спальные районы. Чаще всего речь идет о формате стрит-ритейла — торговых площадях, встроенных в первые этажи зданий, преимущественно жилых. Традиционно этот формат пользуется спросом у сетевых кафе, ресторанов и предприятий сферы услуг, таких как парикмахерские и спа-салоны. Но и продуктовые ритейлеры занимают значительную часть подобных площадей — около 25%. При этом в Москве, например, рост числа «магазинов у дома» ограничивается сравнительным дефицитом торговых площадей. И далеко не во всех спальных районах (как застраивающихся, так и уже сложившихся) концентрация продуктовых операторов соответствует плотности населения и перспективам его прироста.
Учитывая, что данный формат торговли рассчитан на потребителей, которые хотят совершать небольшие покупки как можно ближе к дому, ритейлеры будут формировать свой ассортимент, ориентируясь на их нужды. Например, мелкие упаковки товаров здесь будут пользоваться бо`льшим спросом, чем в сети гипермаркетов. Соответственно, от поставщиков потребуется обеспечить регулярные поставки более мелко расфасованной продукции в магазины сети.
Российский рынок продовольственного ритейла все еще далек от насыщения, поскольку уровни развития сетевой торговли в разных регионах отличаются. Кроме того, разнятся в регионах и доходы населения, и общее благосостояние. Однако сетевая розничная торговля по-прежнему демонстрирует высокие темпы роста, оставаясь одной из самых быстрорастущих отраслей отечественной экономики.
Усиление логистики
Дальнейший успех экспансии ритейлеров будет во многом зависеть от развития распределительных центров и крупных инвестиций в ИТ-инфраструктуру для оптимизации издержек и усиления логистики. Эти меры просто необходимы, ведь при доставке большого объема разнообразной продукции на значительные расстояния трудно сохранить оперативность поставок и контролировать каждую продуктовую единицу. Налаживание системы поставок и продаж позволяет вовремя доставлять покупателям качественную и свежую продукцию, гибко реагировать на спрос вне зависимости от удаленности магазина от головного офиса.
В период бурного роста несовершенство внутренних логистических процессов и связанные с этим потери обычно скрыты за общим положительным результатом. Сейчас, когда времена стремительного взлета позади, эффективность логистики ставится во главу угла. Даже у крупных игроков рынка больше нет права на ошибку или нерациональное использование имеющихся ресурсов. Для повышения продуктивности логистических операций особое внимание уделяется моделированию цепочек поставок, разработке маршрутов и графиков, максимальной оптимизации работы складов и транспортного обеспечения, в том числе средствами автоматизации.
В данном случае выигрывают поставщики, которые способны поддержать расширение сети. Для этого у них должны быть максимально отлажены соответствующие бизнес-процессы и внедрена система EDI (от англ. Electronic Data Interchange — электронный обмен данными). Инвестировать в эту сферу нужно сейчас, чтобы быть готовыми к росту сетей и к новым, более строгим требованиям ритейлеров.
Управление розничной сетью: повышение эффективности работы
Повышение эффективности операционной деятельности или основных бизнес-процессов в условиях кризиса становится приоритетом для подавляющего большинства розничных компаний. Но для начала надо определиться с тем, что понимается под показателями операционной эффективности. Главная путаница происходит при определении показателей результативности и эффективности. В чем же разница между ними?
Результативность характеризует итоги деятельности компании за определенный период. Наиболее распространенным показателем результативности является объем продаж (или выручка) за определенный период. Эффективность же — это оценка деятельности компании в зависимости от ресурсов, затраченных на получение результата за определенный период. В качестве примеров показателей эффективности можно привести рентабельность, производительность, затраты на единицу продукции.
Оптимизация операционных процессов дает шанс получать максимально возможную прибыль при минимальных затратах на дальнейшее развитие. Каковы основные направления, в которых могут совершенствоваться компании розничной торговли? Это повышение операционной эффективности магазинов, оптимизация административных затрат, планирование запасов и управление ими, контроль ценообразования. И если упустить шанс сейчас, потом может быть уже поздно.
На мой взгляд, возможности экстенсивного роста для ритейла ограничены, и наблюдается замедление продаж. Поэтому игроки рынка сегодня все больше учитывают возможности интенсивного роста, то есть увеличения сопоставимых продаж (LFL)1 магазинов. Это означает, что на первый план выходит повышение объемов продаж и эффективность работы каждой отдельно взятой торговой точки.
От поставщиков потребуется больше усилий для поддержания и увеличения продаж своего продукта в рамках категории товаров, предлагаемых в сети. Именно работа с категорией в целом будет отличать поставщика, нацеленного на успех всей сети, от того, кому нужен лишь кратковременный взлет продаж. Безусловно, у крупного поставщика, лидирующего в определенной товарной категории, здесь больше возможностей. Обычно он знает о потребительских предпочтениях гораздо больше, чем представители сетей, так как имеет опыт продаж в разных регионах и разным категориям покупателей. А значит, может давать обоснованные рекомендации и способствовать росту продаж определенного товара в сети.
Чтобы сохранить позиции в ритейле, небольшим поставщикам стоит продвигать свои товары и вне торговой точки. Ситуация с популярным товаром проста: сети ставят его на полку, потребители покупают. Если же товар неизвестен, место на полке известной торговой сети — еще не гарантия успеха. В этом случае поставщику надо либо максимально снизить цену, либо дополнительно рекламировать продукт. Самый дорогой вариант — телереклама, обеспечивающая наиболее широкий охват. Но для небольшого поставщика расходы на нее слишком велики, поэтому разумнее использовать такой инструмент продвижения, как промоакция. Проводя подобные мероприятия совместно с ритейлером, можно заодно исследовать перспективы работы с покупателем в точке продаж.
Персонализация маркетинговых программ
Привлекать новых покупателей становится все тяжелее в связи с напряженной экономической ситуацией в стране. Это подтверждают результаты исследования компании Nielsen, посвященные индексу потребительского доверия в России. Согласно полученным данным, российский индекс упал на семь пунктов в третьем квартале 2013 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
Мы наблюдаем все более агрессивные ценовые промоакции. Магазины пестрят яркими вывесками, призывающими покупателей приобрести продукт по шок-цене. Часто используется практика «2 + 1» или даже «1 + 1», когда при покупке определенного товара дается возможность получить второй бесплатно. Все эти акции, безусловно, привлекательны для покупателей, однако важно их грамотное использование, ведь негативное влияние таких мероприятий на итоговую маржинальность очень велико. Потеря денег в акциях с большими скидками заставляет сети искать более прибыльные способы привлечения новых клиентов.
Классический пример промоакции — «Дарим подарки в обмен на наклейки». Для покупателя не важно, что товары, участвующие в акции, — не брендовые. Его главная цель — накопить на приз. Участие в подобной акции позволяет и сети, и поставщику многократно повысить продажи.
Программы лояльности. В сложившихся условиях очень важно не привлекать новых клиентов, а удерживать старых. Именно поэтому сегодня так популярны и действенны накопительные программы, позволяющие потребителям получать призы за определенный объем покупок. Такие акции весьма востребованны, ведь нет более привлекательного товара, чем продукт, полученный «бесплатно». Использовать их стоит не только федеральным, но и региональным ритейлерам.
И хотя крупные федеральные игроки располагают значительными ресурсами, у региональных сетей есть свои преимущества: знание особенностей местного покупателя, регламентированные отношения с локальными поставщиками (особенно это важно при продаже скоропортящейся продукции). Именно поэтому местные поставщики могут гибко и своевременно реагировать на действия федеральных конкурентов. На мой взгляд, наиболее перспективны маркетинговые программы, проводимые совместно сетью и поставщиками. В таком случае важно использовать знания о товарной категории, накопленные поставщиком, и информацию о поведении покупателя, имеющуюся у сети. Вовлечение обеих сторон в процесс разработки накопительных программ лояльности зачастую является ключевым фактором успеха. Обычные скидки не теряют актуальности, но нельзя основывать маркетинговую стратегию только на них, если вы хотите достичь победы в средне- и долгосрочной перспективе.
Небольшие поставщики должны ориентироваться на активные промомероприятия в точках продаж с использованием купонов или призов. Сегодня сети сами заинтересованы в подобных акциях, активно предлагают поставщикам такие возможности и работают с теми, кто готов в них участвовать. Не все поставщики знают о существовании подобных программ и зачастую даже не рассматривают для себя такие возможности. Я рекомендую не тратить бюджетные средства на билборды и прямую рекламу, не снижать ценовой уровень посредством акций, связанных со скидками. Подобные меры убивают ценность бренда раз и навсегда, и потом восстановить ее фактически невозможно. Гораздо эффективнее поощрение покупателя за приобретение товара.
1Сопоставимые продажи (LFL-продажи — от англ. Sales Like-For-Like) — в данном случае этот показатель определяется путем сопоставления текущих сведений о продажах с аналогичным периодом прошлых лет без учета расширения сети. Например, если в первом квартале прошлого года в сети было 10 магазинов, а в первом квартале этого года — 15, то изменение LFL-продаж будет рассчитываться только в отношении 10 торговых точек. — Ред.Информация об авторе и компании
Вадим Байков окончил Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова. Развивал направление по работе с ключевыми клиентами (торговыми сетями) в компании Bosch. Руководил отделами продаж по работе с ключевыми клиентами в компаниях «Мултон» и «Крафт Фудс». Имеет опыт работы с торговыми сетями в сфере продуктового ритейла (X5, «Tандер», «Метро», «Ашан», «Дикси»), а также с сетями DIY (OBI, Leroy Merlin, Castorama) и бытовой техники («Эльдорадо», «М.Видео»). В компании ТСС с 2011 года.
ТСС — международная компания, которая специализируется на разработке маркетинговых программ для розничного сектора. Мировой лидер, работающий более чем в 65 странах мира; ее услугами пользуются свыше 250 ведущих ритейлеров, преимущественно в таких секторах, как продажа продовольственных товаров и бензина. Российское подразделение — «ТСС Ритейл маркетинг» — открылось в 2012 году. Официальный сайт —www.tccglobal.com
www.kom-dir.ru
Базовый алгоритм работы регионального менеджера по работе с новым регионом № 1
Часто даже региональный директор не очень хорошо понимает, что надо делать его подчиненным.
Можно ли говорить о типовом алгоритме работы регионального менеджера, перед которым поставлена задача развития региональных продаж? Да, можно!
Можно говорить о двух базовых алгоритмах в работе регионального менеджера.
Первый алгоритм посвящен началу работы с новым регионом, где нет клиентов компании.
Второй алгоритм посвящен работе с действующим регионом, где есть клиенты компании.
Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы регионального менеджера с регионом.
Где этот алгоритм работать не будет, а точнее потребуется его серьёная адаптация:
- на рынках товаров промышленного назначения,
- в случае продажи франчайзи,
- когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей системы региональных продаж за счёт партнёров,
- когда в регионе уже есть действующие региональные партнеры,
- когда в компании используется филиальная структура.
1. Надо выбрать регион – один, с которого надо начинать. На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других регионах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.
Москва – это не типовой регион, это особый рынок, На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там наиболее большая. Еще 10 лет тому назад, для того что бы начать работать с регионами надо было выйти в Москву и оттуда продавать по регионам. Сейчас ситуация совершенно другая, для того что бы выйти в регионы в Москву выходить не обязательно.
Санкт-Петербург – очень высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам считается «столицей сетевого ритейла». Это сильно накладывает отпечаток на этот регион.
Как выбрать регион?
Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500 – 600 км. Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе можно с учетом накопленного опыта развивать следующий регион.
Если у нас есть 5 региональных менеджеров, которые тупо обзванивают регион по местным «желтым страницам» или которые работают по алгоритму, результат будет различным. Во втором случае прогнозируемый рост продаж осуществляется на 3-й месяц.
В первом случае будет бурная активность, а во втором будут быстрее достигнуты результаты. В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России целесообразно вначале разработать один регион, а потом все остальные регионы последовательно.
2. Надо составить свой план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на 3 месяца. Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Для того что бы выиграть битву, надо продумать план сражения».
3. После того как выбран регион, первая задача будет заключаться в том, что бы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты для данного региона. На ее составление уходит от 2-х недель, до 1 месяца.
Составление «дистрибутивной карты» региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке. Составив ее для одного региона, она будет повторяться с небольшими модификациями для других регионов.
Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.
4. Алгоритмы сбора информации.
На первый взгляд собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались. Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы. Но они должны быть заранее продуманы.
Источники информации в регионе могут быть различными – конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда. Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.
5. «Дистрибутивная карта» региона – это отправная точка и основа начала развития региональных продаж. Вы ее уже составили. После этого в зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через 6 месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.
6. Только после того когда у вас готов список компаний, которые для вас представляют интерес можно думать о программе продвижения. То есть, то как и каким образом, вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.
При любой программе продвижения вы должны иметь возможность оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то это лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения, «мы им даем скидку, а остальное это их проблемы» далеко не самая продуктивная.
7. Подготовка к переговорам. Да, понятно, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.
А) Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе = цена/товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их не очень много.
В) Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет заработать денег для себя. В свою очередь все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
С) По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
D) В любом случае переговоры с региональным партнером это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе для того чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным региональным партнером.
8. Подготовка к командировке. Что такое план командировки, думаю, все знают. Однако, мы сейчас говорим о первой командировки в тот регион, который вы хотите развивать.
А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.
Первый день – это знакомство с регионом, сбор первичной информации, встречи с «нейтральными» источниками информации. Не с вашими будущими региональными партнерами, а с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.
Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Сразу не всегда целесообразно проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д. Понятно, что в регионе у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с 3 – 5 компаниями, которые для вас представляют интерес. С другой стороны именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров. Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.
Третий день – это согласование вашего предложения и достижения договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам рабочего дня каждый день готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.
В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.
С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные задачи.
D) Заранее определите по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.
9. Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали.
В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка вашей продукции в регион. Для вас основная задача – это контроль и анализ того как ваша продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.
10. В зависимости от специфики вашей продукции ваши региональные партнеры через 3 месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж.
После этого надо планировать дальнейшее развитие ваших продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.
Добавлено видео с чего начинать работу регионального менеджеру, в котором данный алгоритм объсняется, это ответ на вопросы менеджеров, которые приступают к работе в качестве региональных менеджеров и как избежать использование методики бизнес дятел технологий.
Рекомендуем посмотреть видео об особенностях региональных продаж как отдельного типа продаж.
sale-buro.ru
Разработка годового плана развития компании
07 июля 2010 в 10:55
24739
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?».Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В. Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.
Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!». Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом «Разделяй и властвуй!» дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.
Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году», - продолжил генеральный, «мы планируем удвоить объёмы продаж», и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта. Совещание потекло обычным чередом
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.Целеполагание
Наличие «правильной», сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
- формирования мотивации персонала.
Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
В общем случае формулировка цели должна включать:- определение целевых рынков,
- определение продукта по каждому из рынков,
- список целевых показателей,
- целевые значения показателей на целевых рыках.
Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.Стратегия
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.
Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Реализация стратегии
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).
Методика предполагает разработку:- Перечня инициатив по реализации стратегии,
- Иерархии целей компании,
- Системы показателей,
- Планов по показателям,
- Распределения ответственности за достижение показателей,
- Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
- Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
- Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
- Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
- Покупка пяти автомобилей для ТП.
- Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
- Силами сторонних внедренцев ИС
- Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
- Организация удалённого доступа ТП к ИС.
8. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
9. Силами консалтинговой компании- Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
- Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
- Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
- Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
- Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
- Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
5. Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации,
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест,
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость,
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки,
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?
delovoymir.biz
