ГлавнаяРазноеПлан развития отдела

Разработка стратегического плана развития предприятия. План развития отдела


Как разработать план развития персонала

Жалило Борис

Справочник кадровика

Отправляясь в супермаркет, вы, чаще всего, предварительно составляете список того, что необходимо купить. В результате вы уверены, что купите действительно необходимое. И на все это у вас хватит времени и денег. Даже если и не на все, то на самое главное. Однако при работе с персоналом мы зачастую не руководствуемся подобным списком-планом, а просто «тушим пожары», выполняя прямые поручения руководства. Иногда еще совершаем ряд действий, которые просто повторяются из года в год, как ритуал, хотя все уже забыли цели и смысл этих действий (например, проводим ежегодную формальную аттестацию, празднуем день рождения компании и т. п.).

Итак, какую роль вы выбираете — роль ассистента, пожарной команды или роль партнера, правой руки руководителя, человека, помогающего свершиться самым важным стратегическим планам компании? Если первую, эта статья не будет вам интересна… Если вторую — читайте дальше.

Что такое план развития персонала?

Это документ, описывающий все основные действия по количественному и качественному обеспечению человеческими ресурсами для достижения целей организации на определенный период. Чаще всего такой план составляется на год. Чуть реже — на ближайшие 3–5 лет. Меньший период рассматривать в качестве достаточного не стоит, ибо «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений!»

Кому и зачем нужен план развития персонала?

Во-первых, вам , чтобы спланировать все действия, направленные на достижение годовых и более долгосрочных целей организации. Если подобный план не создается, какие-то действия могут быть опущены (о них не подумают, не вспомнят, их не успеют совершить и т. п.).

Во-вторых, опять-таки вам , для того, чтобы спланировать ваше время. Забудьте фразу «все в свое время» и замените ее фразой «все в мое время». Для того, чтобы что-либо свершилось, необходимы затраты вашего времени и времени ваших подчиненных. И если они не будут заблаговременно вписаны в ваш график работы, вы либо просто физически не сможете выполнить все необходимое, либо придется выполнять что-то в ущерб чему-то.

В-третьих, снова вам , чтобы спланировать все затраты и быть уверенным в наличии ресурсов для их финансирования.

В-четвертых, план (включающий бюджет) нужен вам как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений. Он позволит убедиться в едином понимании проблем и приоритетов и договориться о согласованных действиях.

Только в-пятых, план нужен вашему руководителю , для того, чтобы он мог убедиться в правильном и адресном расходовании ресурсов.

А в-шестых, он нужен финансовому отделу для планирования затрат и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто составляет план развития персонала?

План и бюджет могут «спускаться» сверху или «пробиваться» снизу. В любом случае, план не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, нужно, чтобы они принимали участие в его составлении. На наш взгляд, наилучший результат достигается тогда, когда параллельно работают оба варианта — «план и бюджет сверху» и «план и бюджет снизу», а окончательный вариант создается в процессе переговоров между сторонами.

Важен не только результат — сам документ с названием «План развития персонала», — но и процесс его составления и согласования. В ходе работы над планом проводится серьезный анализ бизнеса, исследуются проблемы и возможности, так что план развития персонала становится своеобразным инструментом развития бизнеса.

Как составить план развития персонала?

Попробуйте сначала составить план и бюджет на месяц, потом на квартал, на год. Может быть, в первый раз у вас не все получится. Ничего страшного, опыт придет со временем.

Если возникнут затруднения, можете пригласить консультанта.

Девять шагов по составлению плана:

  1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
  2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
  3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
  4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно — по неделям).
  5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
  6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
  7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т. п.).
  8. Согласуйте бюджет с руководством.
  9. Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.

Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

1. Первичная форма

№п/п

Цели и задачи, стоящие перед предприятием

HR-мероприятия, необходимые для их выполнения

Ответственный

Дата

Требуемые ресурсы

2. Календарная форма

№п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы
Январь
Февраль

3. Функциональная форма

№п/п

Задачи

Мероприятия

Ответственный

Сроки

Ресурсы
Отбор персонала
Обучение и развитие персонала
Аттестация персонала

Что дальше?

Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

Ежедневно , претворяя в жизнь свои планы, убеждайтесь в том, что ваши действия и решения выгодны вашей компании.

Раз в неделю отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по их корректировке.

Планируйте в конце каждого месяца итоговую встречу с руководством, коллегами и подчиненными, чтобы вместе определить, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце. Говорят, что «итоги нужно подводить почаще, иначе они могут подвести нас…»

Запланируйте в конце года достаточно времени на разработку и согласование плана на следующий год.

Дорогу осилит идущий…

СТРУКТУРА ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

  1. Дата, на какой период и кем составлен, кем утвержден.
  2. Общие положения. Описание текущей ситуации.
  • Кто мы?
  • Где мы сейчас находимся?
  • К чему мы стремимся (краткое изложение стратегии компании, политики в области управления человеческими ресурсами и т. п.)?
  • Какие у нас правила игры (возможности, ограничения, проблемы, угрозы и т. п.)?
  • Цели.
    • Количественное развитие персонала.
    • Качественное развитие персонала.
  • Функциональные планы.
    • План набора персонала.
    • План увольнений и кадровых перемещений (в т. ч. отпуск, ротация и т. п.).
    • План работы с кадровым резервом.
    • План обучения персонала.
    • План проведения аттестаций.
    • План стимулирования персонала.
    • План коммуникации с персоналом (презентации, собрания и совещания, встречи, публикации в доступных СМИ, письма, приказы, семинары).
    • План внутренних исследований (в т. ч. анализ работ, бенчмаркинг и т. п.).
    • Другие функциональные планы.
  • Календарный план деятельности отдела управления человеческими ресурсами (составляется на основе функционального плана, должен содержать сведения об исполнителях, ответственных, плановые показатели для контроля выполнения, перечень необходимых ресурсов).
  • Бюджет (составляется на основе функционального плана).
  • Заключение (общие рекомендации, принципы, выводы, замечания).
  • Приложения (документы, необходимые для пояснения отдельных пунктов плана).

    • Тест «Правильно ли мы планируем развитие персонала в компании?»

    Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

    1. Составляется ли в вашей компании план развития персонала? Если да, то регулярно ли это происходит? (ДА/НЕТ)
    2. Учитываются ли в плане развития персонала долгосрочные цели бизнеса, его стратегия и ценности? (ДА/НЕТ)
    3. Участвует ли директор/менеджер по персоналу в разработке плана развития персонала? (ДА/НЕТ)
    4. Есть ли в плане развития персонала раздел «Бюджет»? (ДА/НЕТ)
    5. Описывает ли план развития персонала только количественные изменения персонала (сокращение и новый набор), или же он содержит и качественные изменения (необходимые мероприятия по обучению, кадровым перемещениям, подготовка резерва, оценка исполнения, итоги аттестации, мероприятия по формированию корпоративной культуры)? (ДА/НЕТ)
    6. Включает ли план развития персонала календарный план, в котором мероприятия и события расписаны по конкретным датам или периодам? (ДА/НЕТ)
    7. Назначены ли в плане ответственные/исполнители по всем мероприятиям? (ДА/НЕТ)
    8. Утверждается ли план развития персонала и бюджет на следующий календарный/бюджетный год руководителем до начала года? (ДА/НЕТ)
    9. Значительно ли меняется план развития персонала и бюджет в течение года, выполняются ли они? (ДА/НЕТ)
    10. Возникает ли значительное количество не отраженных в плане развития персонала мероприятий в течение года? Строится ли основная работа отдела кадров/персонала в соответствии с этими изменениями? (ДА/НЕТ)

    Если у вас получилось 10 ответов «нет» — не расстраивайтесь. Подобная ситуация пока встречается часто. Все в ваших руках — измените ситуацию.

    Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти.

    Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития. И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся.

    Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

    Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу!

    Комментарии к тесту

    План развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании. В некоторых случаях он определяет количественные изменения, например, набор и подготовку новых специалистов, которые смогут справиться с новыми амбициозными задачами, или сокращение численности в связи с планируемым уменьшением объема продаж в данном подразделении в следующем году. Чаще всего план развития персонала в первую очередь касается качественных изменений: кадровые перемещения персонала, подготовка резерва руководителей, обучение и развитие персонала с целью его соответствия требованиям производственных планов, требованиям изменяющейся конкурентной ситуации, проведение мероприятий, направленных на изменения в корпоративной культуре и т. п.

    Фактически, план развития персонала — это неотъемлемая составная часть годового плана или бизнес-плана предприятия. Как подсистема, план персонала определяется воздействием других подсистем, таких как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (в первую очередь, корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения. В свою очередь, план развития персонала оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы управления персоналом . Он определяет основные направления работы в сфере управления человеческими ресурсами на год.

    Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике , поскольку именно с этой целью тест был составлен.

    hr-portal.ru

    Как написать план развития отдела Работа и карьера

    Текст Работа и карьера"Как написать план развития отдела":

    Одним их мощнейших рычагов управления любым предприятием является планирование. Разработка планов – ответственный процесс, в котором используются методы статистического и экономического анализа, теория вероятности, математическое прогнозирование и т.п. Не случайно написание плана развития отдела или предприятия поручается руководителям или топовым менеджерам, людям, умеющим видеть перспективу, ставить задачи и определять стратегические направления.

    Инструкция

    План развития отдела необходимо писать с учетом общего плана развития компании. Изучите и проанализируйте его, а также проведите анализ работы вашего подразделения, составьте четкое представление о имеющихся трудовых и материальных ресурсах, оборудовании и вычислительной технике.

    Определите сроки плана. Если это план развития, то срок его явно будет превышать год. Оптимальным сроком станут 3 года, максимум – 5 лет. Сформулируйте задачи, которые поставлены перед вашим отделом, уточните сроки выполнения каждой задачи. Продумайте пути и решения, которые необходимы для осуществления поставленных перед отделом задач и прикиньте, хватит ли у вас имеющихся трудовых и материальных ресурсов для выполнения поставленных задач в установленные сроки.

    Если кадровый состав отдела не позволяет обеспечить выполнение сроков, то не всегда эту проблему можно решить набором дополнительных штатных единиц. Поскольку речь идет о развитии, предусмотрите в своем плане обучение сотрудников, тренинги и курсы повышения квалификации. Повышение профессионализма сотрудников отдела должно стать обязательной частью плана развития.

    Продумайте, каким образом составить и внедрить систему рабочих регламентов, позволяющую получать объективную оценку деятельности всего отдела и каждого его сотрудника. Изучите принципы международной системы менеджмента качества, которая уже внедрена на многих российских предприятиях. Включите в план проведение сертификации сотрудников.

    В плане развития отдела предусмотрите модернизацию существующего и установку нового оборудования, средств вычислительной техники. Подумайте о том, какие средства программного обеспечения необходимо будет установить. Быть может, имеет смысл включить в план развития внедрение автоматизированной системы учета или информационных систем, использование которых позволит повысить производительность и качество работы отдела.

    Распишите выполнение плана по месяцам или кварталам. Наметьте этапы и сроки их реализации. Назначьте исполнителей и ответственных, которые будут контролировать выполнение этапов плана и приступайте к намеченному.

    Прислал: Щербакова Анастасия . 2017-09-18 14:36:23

    rabota-i-karera.biniko.com

    План развития отдела персонала на год

    В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров. Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.

    Как составить план развития?

    Рассчитайте сроки реализации задач и приступайте к следующему этапу создания службы персонала. Бланк Список приоритетных задач службы персонала Список приоритетных задачслужбы персонала ЗАО «Альфа» на 2016 год № Функции службы персонала Отметка о приоритете задач (ставит руководитель организации) Примечания 1 Разработка стратегии управления персоналом и политики в области управления персоналом 1 Совместно с руководителями всех подразделений 2 Разработка разделов бизнес-плана, касающихся управления персоналом, их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения 3 Организация и ведение кадрового документооборота (прием, увольнение, перемещение, командировки, отпуск и т.

    Показатели плана развития персонала в арсенале hr-а

    Какие показатели влияют на цели и задачи создания службы персонала На цели и задачи службы персонала влияют:

    • стратегические цели организации;
    • этап развития организации;
    • направления деятельности организации и уровень технологичности рабочих процессов;
    • стиль управления руководства организации;
    • размер организации (численность персонала, наличие филиалов и их территориальная удаленность).

    Влияние стратегических целей Как влияют стратегические цели организации на цели создания службы персонала Чтобы служба персонала выполняла свое главное предназначение – помогала организации в реализации производственных задач и получении прибыли, создании определенного имиджа на рынке, в выходе организации на конкурентоспособный уровень, в первую очередь должны быть определены и известны стратегические цели организации.

    Годовой план мероприятий отдела персонала

    Если у вас от 1 до 5 ответов «да» : вы делаете успехи. Так держать! Продумайте конкретные действия, которые необходимы для увеличения количества положительных ответов до десяти. Если у вас от 6 до 8 ответов «да» : очень рад за вашу компанию. Вероятно, вы являетесь правой рукой руководителя в реализации амбициозных планов развития.

    Инфо

    И я почти не сомневаюсь в том, что эти планы осуществятся. Если вы ответили положительно на 9 вопросов : мне кажется, мы с вами уже встречались на одном из тренингов.

    Если вы ответили положительно на 10 вопросов : пожалуйста, свяжитесь со мной! О вас должны узнать! Наверняка ваша компания входит в Fortune 500, а вы уже получили не одну награду как лучший менеджер по персоналу! Комментарии к тесту План развития персонала — это документ, определяющий будущие шаги по достижению целей бизнеса силами персонала компании.

    План мероприятий отдела кадров

    Разработка программ нематериального мотивирования 37 Формирование компенсационных пакетов 38 Разработка программы добровольного медицинского страхования 39 Оценка должностей, создание системы грейдов 40 Повышение творческого уровня сотрудников, развитие инновационного поведения 41 Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов 42 Создание рабочих команд 43 Аттестация рабочих мест сотрудников 44 Автоматизация функций управления персоналом 10 Внедрить «1С:Зарплата и кадры» 45 Описание бизнес-процессов 46 Проведение работ с увольняющимися сотрудниками для поддержки имиджа организации 47 Охрана труда 48 Оценка эффективности управления персоналом 49 Организация учета персонала и представления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом Примечание: остальные задачи расставить по приоритету руководителю службы персонала самостоятельно.

    Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

    Внимание

    Данные для сравнения можно взять у консалтинговых компаний, которые проводят конфиденциальные исследования, запрашивают в организациях – участниках такого проекта необходимые качественные и количественные показатели, обрабатывают данные и предоставляют обобщенную по отрасли статистику. Таким образом, при использовании метода бенчмаркинга показатели деятельности службы персонала сравнивают с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке.

    Пример использования бенчмаркинга для обоснования сумм затрат на персонал см. Как защитить бюджет расходов на персонал. Модель Дэйва Ульриха Как оценить эффективность службы персонала моделью Дэйва Ульриха Модель Дэйва Ульриха состоит из пяти показателей: 1.

    Производительность на единицу сырья, на одного сотрудника или на единицу зарплаты.

    План программы управления развитием персонала в организации

    Сравнение данных показателей дает информацию о финансовой выгоде, которую один сотрудник приносит организации после проведения службой персонала конкретного мероприятия: обучения, ротации и т. д. Для определения эффективности мероприятия сравните показатели работы сотрудника до проведения мероприятия и после. Эффективным является то мероприятие, после которого показатели увеличились не менее чем на 7–10 процентов от той суммы, которую сотрудник зарабатывает для организации ранее. Удобно оценивать этим методом качество обучения. Для этого необходимо замерить, сколько деталей (проектов, разработок) сотрудник выдавал до того, как его отправили на курсы, и сколько после.

    Если количество увеличилось – это позитивный результат. Также данные показатели могут быть использованы для измерения эффективности ввода новых оргструктур, систем оплаты и т. д.

    План развития отдела кадров на год

    • Важно

      Согласуйте бюджет с руководством.

    • Скорректируйте план и бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если возможно, откажитесь от выполнения тех задач, которые получили наименьшую по степени важности (приоритетности) оценку.
    • Ниже предложены три простейших формы для составления плана.

      • 1.

      Первичная форма №п/п Цели и задачи, стоящие перед предприятием HR-мероприятия, необходимые для их выполнения Ответственный Дата Требуемые ресурсы 2. Календарная форма №п/п Задачи Мероприятия Ответственный Сроки Ресурсы Январь Февраль 3.

      Функциональная форма №п/п Задачи Мероприятия Ответственный Сроки Ресурсы Отбор персонала Обучение и развитие персонала Аттестация персонала Что дальше? Попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя , если это необходимо, свои действия, планы и бюджет в ходе выполнения.

    Девять шагов по составлению плана:

    1. Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед вами и вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют вашего участия). Определите приоритетность (степень важности) каждой цели или задачи.
    2. Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения стоящих перед вами задач.
    3. Определите ресурсы, необходимые для осуществления каждого шага.

      Подсчитайте стоимость этих ресурсов.

    4. Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно — по неделям).
    5. Подсчитайте сумму, необходимую вам на каждый месяц (неделю).
    6. Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям (на отбор персонала, на обучение, аттестацию и т. п.).
    7. Определите источники финансирования (прямое финансирование компанией, целевые фонды, бюджеты других отделов, внешние ресурсы и т.

    План развития отдела персонала на год

    Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка работы отсутствует Трудовая атмосфера Высокая напряженность, порой враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников Групповая сплоченность Покорное, беспрекословное подчинение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность Интерес к выполненным заданиям Низкий Высокий Низкий Интенсивность (качество работы) Высокая Высокая интенсивность и качество выполняемой работы Средняя Готовность к работе При отсутствии руководителей работа не выполняется или выполняется без инициативы При отсутствии руководителя работа продолжается в таком же высоком ритме При отсутствии руководителей работа выполняется в таком же невысоком ритме Мотивация труда Минимальная Высокая Минимальная Какие использовать методы оценки эффективности службы персонала Т.О.

    План развития отдела персонала на год образец

    yurburo61.ru

    как вывести менеджеров на внештат

    Компания, производящая и реализующая кровельные материалы и комплектующие, в которой я работал несколько лет назад, внедрила систему удаленных продаж, штатные сотрудники перешли в ранг агентов. Однако спустя три года организация вернулась к традиционной форме развития коммерческой службы. Причин этому две. Во-первых, не удалось добиться ожидаемой экономии за счет сокращения расходов на фонд оплаты труда. Во-вторых, участники проекта отнеслись к развитию агентской сети равнодушно, что в конце концов привело к падению роста продаж. Как же избежать ошибок и сделать работу агентской сети максимально результативной?

    В этой статье вы прочитаете: 

    • Проблемы выведения за штат менеджеров по продажам
    • Как включить в план развития отдела продаж услуги аутсорсинга продаж

    В 2006 году руководство компании1 решило всю службу продаж перевести в режим работы внештатных агентов. Инициатором изменений была финансовая служба, а основной целью — оптимизация расходов компании и снижение налоговой и финансовой нагрузки на фонд оплаты труда за счет оптимизации налогов и оплаты вознаграждения по факту закрытия сделки (отсутствие авансов). Возможно, полный отказ от штатных менеджеров стал одной из самых серьезных ошибок компании. Коммерсанты не видели возможностей для развития и даже чувствовали ограничения: трудности с привлечением нового персонала, дополнительное время, затраченное на ведение отчетности ИП, ведение счета, расчет налогов и так далее. Выгода оказалась меньше, чем ожидалось.

    Мы не нашли новых высококлассных специалистов в этой нише, работающих в формате ИП, который выбрали для сотрудничества (рынок рос, и продавцы были нарасхват). Агентская сеть в обсуждаемом рынке не могла функционировать сама по себе и требовала ресурсов, порой даже больших, чем для управления штатными менеджерами. Тем не менее по прошествии времени идея агентской сети уже не кажется бесполезной, и есть определенные сектора рынка, в которых агенты могут быть очень полезны.

    Рассмотрим подробнее вопросы, возникающие при построении внештатной агентской сети, а также, учитывая опыт, оценим возможности работы с агентами.

    1С 2003 по 2010 год я работал в должности руководителя представительства по Москве и Московской области в крупном производственном холдинге, выпускающем гибкую кровельную черепицу, и принимал непосредственное участие в организации удаленной агентской сети.

    Определение целей и задач реформы

    До внедрения новой схемы в компании существовало два канала продвижения. В зоне моей ответственности находился отдел по работе с корпоративными клиентами, в котором впоследствии работали около 40 агентов. Важно отметить, что в компании 95–98 % продаж корпоративным клиентам — активные продажи через холодные контакты. Их также можно отнести к проектным продажам, поскольку заказчик приобретает комплект материалов, который формируется исходя из его пожеланий и конструктивных особенностей коттеджей.

    Треть всех коммерсантов компании работали в «больших продажах», когда речь шла о сделках с девелоперскими компаниями на поставку кровельных материалов для крупных загородных поселков с длительным сроком продаж и большими суммами сделки. Для чего эти комментарии? Они косвенно характеризуют высокий уровень квалификации персонала в коммерческом подразделении. Кроме того, компания продвигала продукцию через дилеров, которые работали с розничной торговой сетью.

    В сложившихся обстоятельствах, я считаю, положительный эффект от деятельности агентской сети можно было бы получить, расширяя ее за счет коммерсантов, которые уже работали на данном рынке, но с другим видом продукции, — именно так работают в Европе. Особенно интересными могли бы стать агенты, которые сотрудничают с крупными девелоперскими компаниями и поставляют другую продукцию. Иными словами, компания, привлекая агентов, успешных на данном рынке, но с другой продуктовой линейкой, может значительно улучшить показатели продаж.

    Оформление взаимоотношений. Юридические вопросы

    Если вы планируете создавать агентскую сеть, прежде всего следует определить форму рабочих взаимоотношений. Существует несколько вариантов. Можно использовать гражданско-правовой договор. Но заключенный на длительный срок, он, скорее всего, привлечет внимание либо налоговой службы, либо трудовой инспекции тем, что ущемляются права работников, и вам, вероятно, предложат принять удаленных работников в штат. По моим наблюдениям, большинство компаний выстраивают отношения с агентами как с ИП (индивидуальными предпринимателями). Пожалуй, и для агента оформление ИП и заключение агентского договора — наиболее удобная форма рабочих взаимоотношений. Появляется возможность сотрудничать с несколькими компаниями, тем самым расширить продуктовую линейку. Кроме того, данная форма работы обеспечивает получение «белого», официального дохода и дает возможность использовать упрощенную схему налогообложения (6 % доходов).

    Ключевой документ, регламентирующий отношения между компанией и удаленным сотрудником, — агентский договор. Прежде всего в нем необходимо указать форму взаимодействия в цепочке «компания — агент — заказчик». Агент осуществляет информационный обмен, получает информацию и условия от компании, в рамках которых формирует предложение для заказчика. Когда заказчик принимает условия, он подписывает договор с компанией, после чего возникают товарно-денежные отношения между компанией и заказчиком. Обязательный пункт договора — описание технологии продаж вашей компании применительно к деятельности агента. 

    Помимо этого, можно внести требования к форме отчетов, регулярности их подготовки. Чтобы подробнее изучить регион работы агента, собрать маркетинговую информацию о рынке, заказчиках и конкурентах как в рамках развития территории, так и для обеспечения безопасности бизнеса, договоритесь с сотрудником о проведении исследований рынка. Вы можете оплачивать исследования отдельно или их проведение может рассматриваться как одно из условий сотрудничества, что также обязательно надо отразить в документе. И это всего лишь несколько фрагментов договора, полностью его, конечно, составит юридическая служба.

    Внедрение агентских продаж. Управленческие вопросы

    Подбор кадров и обучение. Найти опытного агента, который был бы оформлен как ИП, в то время, когда мы создавали сеть, было невозможно. Если вы собираетесь расширять географию присутствия путем создания сети удаленных агентов, будьте готовы к тому, что придется нанимать людей с минимальными навыками и потом их учить. Подбор агентов тоже усложняется, поскольку решение кандидата о сотрудничестве с компанией, которая не платит зарплату, требует зарегистрироваться как ИП да еще стать полевым менеджером, будет не всегда в вашу пользу. При формировании бюджета на подбор и обучение агентов важно учесть, что объем работы увеличится раза в полтора, и для успешной «вербовки» будущих агентов потребуются все ваши профессиональные навыки.

    Безусловно, отделу кадров можно поставить задачу — искать только опытных продуктивных специалистов. Но, чтобы они приняли ваше предложение, а потом результативно работали, необходимо как минимум соблюдение двух условий.

    Первое — существенная финансовая выгода. Доход потенциального агента должен увеличиться не менее чем на 20–35 %.

    Второе условие — уровень бизнес-процессов и сервиса должен быть не хуже, чем на прежних местах работы. Другими словами, агент не станет устранять недоработки компании, поскольку это отнимает у него время, клиентов и деньги.

    Если в штате компании, которая начинает работу с удаленными агентами, уже есть менеджеры по продажам, то события могут развиваться поразному. В одном случае штатники работают в прежнем режиме, а в дополнение к ним набирают дистанционных сотрудников. В другом — в статус агентов переходят штатные сотрудники.

    Наиболее эффективной будет комбинированная схема работы, когда развитие агентской сети строится параллельно с работой штатного отдела продаж.

    При подборе новых агентов обратите внимание на «возрастных» специалистов от 40 и выше, которые уже не входят в стандартную категорию 26–35 лет, однако уверенно чувствуют себя на рынке. Вот кто в первую очередь будет заинтересован в агентской деятельности. Особенно актуальна эта группа для развивающихся компаний, которые не могут привлечь высококлассные кадры, а учить молодых специалистов времени нет.

    В любом случае, кого бы вы ни наняли — молодых специалистов или зрелых агентов, учить их придется. Профиль обучения, конечно, будет отличаться, но все они должны будут обладать рядом знаний и навыков. Существует много возможностей для эффективной подготовки: вебинары, скайп, видеоконференции — эти технологии помогут с минимальными издержками регулярно проводить обучение агентов.

    Разработка системы управления продажами. В число требований работодателей к агентам входит своя клиентская база. Агент реализует продукцию автономно, а компания отвечает за план продаж, KPI, внутренний распорядок, документооборот и систему оплаты. Понятно, что нормы и правила необходимы, чтобы получить управляемого «универсального солдата», а не «дикую дивизию». Что об этом думает агент, вы можете себе представить, и первый конфликт может возникнуть на почве дисциплины, поскольку он считает, что может работать сколько хочет и когда хочет. При таком подходе, если будет допущена анархия, неминуемо возникнет ряд проблем. Все они родом из неэффективного управления или его отсутствия. Те, кто думает, что достаточно набрать лучших агентов — и команда будет сама отлично играть, заблуждаются. Не будет. Поэтому разработка и внедрение системы управления продажами является одной из первоочередных задач.

    Для работы с удаленными сотрудниками вам потребуются кураторы, или штатные региональные менеджеры, количество которых зависит от численности и группирования агентов. В их обязанности входит ежедневная связь с агентами по телефону и электронной почте, консультации по работе с клиентами, анализ отчетов, помощь с оформлением заказов в офисе, решение конфликтных ситуаций и многое другое. Совсем другая система взаимодействия с агентами, которые самостоятельно ведут крупные проекты. Здесь важны партнерские взаимоотношения, в рамках которых агент информирует вас о своих проектах, запрашивает дополнительную информацию, при необходимости организует встречи заказчика с представителями компании.

    Для удаленных работников очень важна коммуникация с офисными сотрудниками, и руководителю направления необходимо регулярно контролировать этот процесс, а в отдельных случаях — оптимизировать. Технология взаимодействия «компания — агент» должна быть понятной и соответствующей требованиям рынка. Иначе за потерей заказа последует потеря агента. Удобство работы с компанией — важный фактор лояльности агента.

    Две опасные зоны реформ

    При переходе от работы со штатными сотрудниками к работе с удаленными агентами самый трудный этап — промежуточный. В это время очень важна скорость выработки решений, которые снижают турбулентность процесса, но не противоречат основным принципам.

    Недовольство сотрудников. Прежде чем внедрять изменения, необходимо провести как минимум одно общее совещание коммерческой службы, чтобы донести информацию до всех сотрудников, а затем организовать собрания в малых группах, в ходе которых объяснить причины и рассказать о преимуществах. Иначе можно столкнуться с саботажем, противостоянием и даже потерей коллектива, особенно если вы выводите сотрудников за штат.

    Как вы думаете, менеджеры нашей компании обрадовались переходу на агентские продажи? Конечно, нет. Причин недовольства было две. Первая — моральная. Исторически в России большинство населения уповало на бога, царя-батюшку и генерального секретаря ЦК КПСС, а фактором стабильности в новой истории стала трудовая книжка. Переход в статус ИП подрывал эту стабильность. Вторая причина недовольства — дополнительные усилия, необходимые для подготовки отчетности ИП.

    С первой проблемой справились довольно быстро: 95 % процентов реализации составляли активные продажи холодным клиентам. В такой среде выживают сильнейшие менеджеры, которые привыкли полагаться только на себя, и им просто были необходимы время и некоторые разъяснения для осознания того, что лично для них мало что меняется.

    Со второй проблемой все обстояло чуть сложнее: тогда мало кто знал, что такое ИП и какие трудозатраты связаны с оформлением отчетности. Потребовалось обучение, методические материалы и консультации, которые помогли сотрудникам быстро освоить новую форму сотрудничества. Потерь в коллективе удалось избежать, подразделение не замерло в ступоре, и поначалу объем продаж остался стабильным.

    Однако может случиться так, что менеджеры не примут новую систему и не станут ИП, и тогда внедрение изменений потребует сокращения штатных единиц, со всеми процедурами согласно Трудовому кодексу и с увольнениями менеджеров, не принявших предложенную схему работы.

    Безопасность бизнеса. Об этом также стоит задуматься еще до начала изменений. Ведь менеджер, который уйдет из компании, с большой долей вероятности прихватит с собой и клиентскую базу, и перспективные заказы. Поэтому еще до сообщения об изменениях необходимо архивировать базу и собрать всю информацию о перспективных проектах.

    Нам было проще: к моменту запуска агентской сети в корпоративном отделе компании была внедрена CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами). Более того, ею стали активно пользоваться вопреки многочисленным утверждениям, что самое сложное — заставить вносить информацию в систему. Потребовалась лишь небольшая «работа над ошибками».

    Перспективы работы с агентами

    Мой опыт работы в этой и других компаниях подсказывает, что агентская схема организации коммерческой службы работает, она удобна для клиентов. Но для повышения результативности наиболее эффективно использовать комбинированный вариант, когда на фоне традиционных продаж компания привлекает к сотрудничеству агентов, которые уверенно чувствуют себя на рынке и, возможно, работают в нескольких параллельных группах товаров или услуг. Помимо этого, особое внимание стоит уделить организации управления сетью. И тогда, с учетом проб и ошибок — своих и чужих, можно смело развивать и расширять бизнес.

    Агенты или рекомендатели?

    Константин Бакшт, генеральный директор, «Капитал-Консалтинг», Москва

    Чаще всего агенты могут быть полезны, лишь работая в связке с сильной штатной командой продаж. Но в некоторых случаях, когда технология отлажена, продукт востребован, продажи типовые, агентская сеть может работать вполне автономно. Например, при запуске обязательного страхования автогражданской ответственности право предоставлять такие услуги получили лишь немногие ведущие компании. В свою очередь, услуги надо было предоставить абсолютно всем автовладельцам. В такой ситуации агентская сеть работает прекрасно. Одни могут купить, другие — продать, продукт несложный, продажи идут почти сами собой и не требуют особых консультаций экспертов и специальных знаний. Более того, все это обеспечивает хорошую стабильную прибыль компании.

    Но такая схема продаж малоприменима, когда речь заходит о сложных сделках, реализации дорогостоящего высокотехнологичного оборудования или основанных на серьезных технологиях решений под ключ. В таком случае компании скорее нужны не агенты, а рекомендатели, то есть люди, которые вращаются в нужных сферах, могут вывести на нужных клиентов и получают за это какой-то процент. И тут для поддержания стабильных продаж важно, чтобы весь реальный переговорный процесс взяли на себя штатные сотрудники. Крайне редко работу с агентской сетью можно назвать эффективной, если в компании отсутствует сильная штатная команда менеджеров по продажам.

    Александр Гунькин,

    директор по работе с ключевыми клиентами, «Айнберг» 

    Информация об авторе и компании

    Александр Гунькин окончил Московский авиационный институт и Ленинградский государственный университет. Имеет опыт запуска новых проектов в области развития сети филиалов и построения системы сбыта, а также опыт работы в качестве независимого агента. Сотрудничал с такими компаниями, как «ГК Ситес» (в настоящее время Daichi), «ЦВ Протек», «Соло», «Тегола». В «Айнберге» с ноября 2012 года.

    «Айнберг» — инжиниринговая компания, работает с 2005 года. Предлагает комплексное инженерное обеспечение проектов любой степени сложности. Все работы сертифицированы по международному стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2008. В портфеле реализованных проектов — компании, торгово-развлекательные комплексы, офисные центры, лечебные учреждения. Общая площадь объектов, на которых были выполнены проектные или монтажные работы, около 700 000 кв. м. Официальный сайт — www.einberg.ru

     «Капитал-Консалтинг» специализируется на построении систем бизнеса, отделов продаж. Среди клиентов — Банк Москвы, Сбербанк, компании «Вымпелком», «Инкотекс», «Комус», «Мегафон», МТС, «Нивада».Официальный сайт — www.fif.ru

    Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!

    www.kom-dir.ru

    Что такое плановый отдел 🚩 плановый отдел функции 🚩 Финансы 🚩 Другое

    По своей сути план предприятия состоит из целого комплекса взаимосвязанных действий, которые направлены на повышение прибыли. Поставленная цель достигается путем увеличения эффективности всех производственных процессов и успешной реализацией изготовленной продукции.

    В плановый отдел входит весь спектр специалистов, которые непосредственно помогают осуществлять функции планирования. Каждое предприятие организовывает работу своего планового отдела исходя из специфики собственного производства. Чтобы работа планового отдела была наиболее продуктивной, он должен находиться в постоянной информационной связи с другими подразделениями предприятия. Наиболее тесное сотрудничество на практике бывает с бухгалтерией, специалистами сметного дела, производственным отделом, отделами сбыта, маркетинга, материально-технического обеспечения, организации труда и заработной платы. В штате сотрудников должны обязательно присутствовать:

    - начальник планово-экономического отдела;- заместитель;- экономист по ценообразованию;- профильные экономисты.

    Количественный состав планового отдела оговаривается штатным расписанием предприятия и напрямую зависит от масштабов производства. А в штате небольших фирм планового отдела может и не быть. В этом случае, его обязанности исполняет либо отдел маркетинга, либо непосредственно руководство.

    К непосредственным функциям планового отдела относятся:

    - подготовка исходных данных и рабочих материалов во всех секторах и службах предприятия, участвующих в процессе планирования;- организация процесса работы по составлению конкретного вида плана, утверждаемого дирекцией;- просчет и составление прогнозов технико-экономических показателей по важнейшим отраслям деятельности;- формирование цен на продукцию и анализ затрат;- разработка структуры плана, необходимого для успешной деятельности и направление их руководящему составу для утверждения;- работа над нормативно-плановой документацией (различные виды планов) и ее согласование для всех подразделений предприятия;- осуществление оперативного контроля за ходом выполнения плановых показателей в целом по предприятию и его подразделениям;- организация экономического анализа финансовой деятельности;- ведение статистической отчетности с привязкой ее к экономическим показателям;- формирование экономической и ценовой политики согласно установленным нормативным документам;- осуществление методического руководства персоналом подразделений предприятия по вопросам планирования и экономического анализа.

    www.kakprosto.ru

    план развития и подбор менеджеров

    Содержание статьи

    Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

    Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

    Алгоритм покорения регионов:

    • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
    • 2) Определение очередности экспансии регионов
    • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
    • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
    • 5) Поиск регионального представителя
    • 6) Формирование плана по региону
    • 7) Открытие регионального представительства
    ШАГ 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

    Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

    ШАГ 2: определение регионов присутствия

    С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

    • Спрос

      • Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

    • Конкуренция

      • С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

    ШАГ 3: тестирование

    Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

    ШАГ 4: формируем стратегию покорения региона

    В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

    Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

    ШАГ 5: поиск удаленного регионального представителя

    Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

    Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

    ШАГ 6: формирование плана продаж

    Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

    ШАГ 7: открытие представительства или филиала

    Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

    • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
    • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
    • Требуется собственный склад
    • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

    Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов.

    salers.ru

    Как составить стратегический план предприятия

    Для корабля, у которого нет курса,

    ни один ветер не будет попутным.

    Древнеримский философ

    и государственный деятель Сенека

     

    С чего начать разработку стратегического плана?

    Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

    Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

    Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

    Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

    Как разработать бизнес-план развития организации?

    Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

    Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

     

    Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

    Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

    Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

    Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

    Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

    Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

    Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

    Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

    Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

    Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

    На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

    Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

     

    Обратите внимание!

    Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

     

    Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

    Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

     

    3 самых распространенных метода стратегического анализа:

    1. SWOT-анализ;

    2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

    3. формирование реестра рисков и возможностей.

     

    Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

    По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

    Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

    В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

    Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

    Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

     

     

    Вывод

    При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

    В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

    Разработка миссии и стратегий развития организации

    Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

    В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

     

    Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

    Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

     

     

    При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

    Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

    Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

    Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

     

     

    Формулируем стратегические цели развития компании

    Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

    Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

    Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

    Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

     

    Мы рекомендуем

    Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

    • общие стратегии компании;

    • стратегии подразделений;

    • ключевые области реализации стратегий;

    • целевой показатель для каждой из стратегий;

    • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

     

    Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

     

    Разрабатываем бизнес-план развития организации

    Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

     

    4 ключевые функции бизнес-плана:

    1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

    2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

    3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

    4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

     

    Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

    Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

    Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

    Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

     

     

    Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

    За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

    Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

    В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

     

     

    На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

     

     

    Мы рекомендуем

    В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

     

    В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

    Вывод

    Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

    • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
    • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
    • Описание миссии компании и стратегий развития.
    • Функциональные стратегии подразделений компании.
    • Описание проектов по развитию компании.
    • Бизнес-планы реализации проектов развития.
    • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

    Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

    Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

    По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

    А. А. Гребенников, главный экономист ГК Резон

    www.profiz.ru