Рынок продуктового онлайн-ритейла. Что нужно знать о покупателе. Продуктовый ритейлер что это
Рынок продуктового онлайн-ритейла. Что нужно знать о покупателе — RetailersUA
www.retail.ru
Почему продукты, самые важные для любого человека товары, до сих пор так плохо продавались в интернете и что изменится в ближайшем будущем, говорится в статье Forbes.ru. Мы выбрали из материала самое основное и важное (по нашему мнению)
По данным Nielsen, доля e-commerce в общем объеме продаж продуктов питания в США составляет 2,5%, во Франции — 5,2%, в Англии — 6,3%, в Корее — 11,7%, в Китае — 13,8%.
Мощный импульс отрасль получила после того, как в прошлом году Amazon купил сеть Whole Foods за $13 млрд. За первые четыре месяца после появления бренда Whole Foods на сайте Amazon продал снеков, консервов, замороженных продуктов, фруктов и овощей из популярной сети на $10 млн. Эта категория товаров показывает у Amazon еженедельный рост 9%.
У продуктовых ретейлеров есть вопросы, как развивать цифровые продажи, за какой срок окупятся инвестиции, но уже всем понятно, что развивать онлайн нужно. Это основной источник роста для ретейла на следующие десять лет.
Портрет покупателя
Для начала ответим, почему люди покупают продукты в интернете?
- Больше не надо таскать тяжелые сумки — продукты доставят на дом.
- Интернет-магазинов, где продают продукты, стало много, можно выбрать подходящий по ассортименту и цене.
- Интернет экономит время — заказ можно оформить, лежа на диване, или по пути на работу.
- Можно создать в интернет-магазине базовую корзину продуктов и заказывать ее регулярно одним кликом.
- Доставка становится быстрее. Есть сервисы, доставляющие в тот же день.
- В интернете можно найти то, чего нет в обычных магазинах.
- Можно почитать и сравнить состав и другие характеристики товаров.
Сегмент e-grocery (интернет-торговля товарами повседневного спроса) во всем мире развивается только в крупных городах, где сумасшедший ритм жизни стимулирует спрос, а ретейлеры научились доставлять продукты за день.
Онлайн-покупателей е-grocery можно разделить на четыре основных типа. Первый - это хозяйки с большой корзиной и четкой регулярностью заказов: один-два раза в месяц. Второй - молодые люди, поколение миллениалов, с меньшей корзиной, но более высокой частотностью заказов. Третий - офис-менеджеры, пополняющие запасы для своей компании. И четвертый - люди, ограниченные в передвижении (в том числе пожилые), или их дети, заказывающие для них.
Подавляющее большинство покупателей продуктов в интернете — это женщины (в некоторых сервисах до 80%) с семейным доходом выше среднего.
В корзине гипермаркета в среднем около 30 товаров. Это очень тяжелая корзина, и многих хозяек, как ни странно, ограничивает в магазине вовсе не бюджет и не список потребностей, а вес сумки, которую придется нести домой (пусть даже из багажника авто). Продукты в интернете часто заказывают впервые из-за питьевой воды, к воде добавляются и другие тяжелые товары: стиральный порошок, корма для домашних животных, чистящие средства, картофель, гречка, консервы и т. д.
Конечно, заказ свежих продуктов — это вопрос доверия к магазину. Если покупатель доволен сервисом, он добавляет новые категории в корзину, в том числе и те, что привык сам придирчиво выбирать на рынке или в магазине: овощи, мясо, рыбу.
Мировой стандарт регулярности покупок в e-grocery — раз в две недели, и все ретейлеры к этому стремятся.
Фото:intervolga.ru
Чего хочет покупатель
На популярность онлайн-торговли в целом влияют три основных фактора: скорость доставки, гарантированное качество товара и легкий возврат. В категории продуктов эти факторы вдвойне актуальны. Продукты, как правило, нужны здесь и сейчас, имеют ограниченный срок хранения, а в случае с фруктами или овощами могут быть непредсказуемого качества.
Экономия времени — главный драйвер e-grocery. По данным глобального опроса Niеlsen, 53% покупателей считают, что покупать бакалею в интернете удобнее, это экономит время. Если по другим товарам покупатели часто готовы ждать доставку на следующий день, то с продуктами ситуация другая. Сокращение сроков доставки всегда было конкурентным преимуществом в продуктовом ретейле.
Но для традиционных ретейлеров доставка день в день или через два часа — слишком сложный и непривычный бизнес-процесс. Одно дело — развозить партии товара по магазинам со склада, другое — собирать многосоставные заказы для покупателей и оперативно доставлять их на дом. Доставить за два часа с одного на весь город склада в принципе невозможно. Поэтому на инфраструктуре ретейлеров стали возникать сервисы быстрой доставки продуктов, которые собирают онлайн-заказы прямо в магазинах. Пожалуй, самый известный из них — американский Instacart, который сегодня оценивают в $4,2 млрд. Компания работает с 200 ретейлерами, в том числе с крупнейшими американскими сетями: Kroger Co, Costco, Albertsons, Whole Foods и Aldi.
Большинство американских и европейских сетей предлагают услугу самовывоза из ближайшего магазина или пункта выдачи заказов. Этот вариант решает проблему «последней мили» для ретейлера, а покупателю позволяет экономить на доставке. Но популярность сlick-and-collect сегодня скорее питает непредсказуемость услуги доставки. Если ретейлеры научатся привозить заказы в удобное для покупателя время и точно в срок, особой необходимости в пунктах самовывоза в этом сегменте товаров не будет. Уж слишком тяжела продуктовая корзина.
Еще одна часто встречающаяся проблема в e-grocery: интернет-магазины привозят неполный заказ или делают замену, которая не устраивает покупателя (а его редко устраивает любая замена без согласования). Из-за сложностей с учетом и хранением товаров, особенно скоропортящихся, информация по наличию в интернет-магазинах обновляется раз в день, а не в режиме реального времени. А это значит, что товаров, которые вы положили в корзину, может не оказаться в наличии. Автоматизация всех процессов, в том числе учета и проверки качества, в будущем должна решить и ее.
Барьеры, которые препятствуют развитию онлайн-торговли продуктами питания сегодня. Первое — покупатель привык покупать продукты по самым низким ценам в разных магазинах, также в интернете нет возможности посмотреть и потрогать. Второе — курьеры не всегда привозят заказ в удобное время. Кроме того, найти все необходимое в одном интернет-магазине бывает непросто. Либо ассортимент ограничен, либо поиск неудобный. А заказывать в нескольких интернет-магазинах неудобно и невыгодно. В онлайне есть минимальная сумма заказа, а доставка для небольших заказов чаще платная (до определенной суммы и заказов вне акций), и наконец, чтобы вернуть товар, зачастую нужно ехать в магазин
Технологии будущего
Технологии стремительно проникают и в сферу покупки продуктов. Консалтинговая компания Accenture прогнозирует четыре сценария решения задачи рутинных закупок.
- Умные сенсоры и приложения составят список продуктов для пополнения холодильника и кладовки.
- Мобильные приложения будут автоматически покупать товары по лучшим ценам и в ваших любимых магазинах.
- Персональный консьерж-сервис доставит продукты в ваш холодильник, пока вы на работе.
- Запасы на неделю вы сможете забирать из беспилотного продуктомата на стоянке около дома.
Все эти сценарии либо уже реализуются, либо тестируются. Сканер GeniCan добавляет в список покупок товары из мусорной корзины, может соединиться с Amazon и сделать заказ по списку. Уже появляются холодильники, оснащенные сенсорным дисплеем, Wi-Fi и видеокамерой, что позволяет контролировать его содержимое на расстоянии. С холодильника можно подключаться к интернет-магазину, чтобы разместить заказ для пополнения запасов. Прототипы беспилотного продуктомата на базе электромобиля с беспроводной зарядной системой уже представили несколько стартапов (например, Robomart из Калифорнии). Сложно сказать, когда эти технологии станут массовыми, но интернет вещей и голосовые помощники десять лет назад тоже казались фантастикой, а сейчас используются все шире.
Источник: Forbes.ru
Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram и в Facebook Messenger, (обновление раз в день), а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.
retailers.ua
политика, практики и перспективы / Статьи / Портал менеджеров и представителей оптово-продуктовых фирм. Оптовая торговля продуктами питания.
В калининградском продовольственном ритейле осталось лишь две крупные сети магазинов —«Виктория» и «Спар». Изменился ли в связи с этим характер деловых отношений между компаниями?
Ничего существенного не произошло. Мы уважаем всех наших конкурентов. Мы за здоровую конкуренцию, она способствует развитию любого рынка, по сути, является его единственной движущей силой. Нам интересно, чтобы игроки были сильными, от этого выигрывает качество торговли. Поэтому у нас со всеми выстроены обычные деловые отношения — но в рамках конкуренции.
Есть ли у вас практика прямого сотрудничества с сетью «Спар»?
Мы «обмениваемся» сотрудниками, если говорить в шутку. Рынок хороших кадров ограничен, они постоянно перетекают между крупными работодателями. А мы, по сути, сформировали для них общее пространство роста. Вообще, прямое сотрудничество уместно, если цели его выходят за рамки отдельного бизнеса. В частности, если нужно решить какой-либо законодательный вопрос. Все ритейлеры участвовали в обсуждении нового закона об ОЭЗ, привлекались также и поставщики, и производители.В чем важность нового закона для ритейла?
В действующем законе об ОЭЗ содержатся преференции для области — в частности, сельхозпроизводители освобождены от НДС. Однако с 1 января этого года вступил в силу новый закон «О торговле», и практика договоров комиссии, по которым мы работали с местными производителями, была отменена. В результате мы платим НДС за производителей, и это находит свое отражение в розничных ценах. Если новый закон об особой зоне вернет договоры комиссии, то это позволит сдерживать рост цен.
Это действительно возможно?
Это неизбежно, так как налогообложение за региональный сельзохозпродукт и цены в рознице взаимосвязаны.
Какая доля российских товаров в общем товарообороте вашей сети?
За последние три года эта дола возросла с 40% до 70-80%. По сути, импорт — бакалея и то, что в регионе не растет.
Сколько приходится на местных производителей?
По разным группам доли разные. Молочной продукции примерно три четверти, из России привозим в основном десерты — йогурты, творожные сырки. Но все это уже производится и у нас — делают «Залесский фермер», «Гусевмолоко», фермер Тасалиев Д.М. Ассортимент растет, и местные продукты по соотношению цены и качества постепенно вытесняют привозные. Это выбор покупателей.
Отмечу, что молочном секторе откровенно мало местного сыра, этот рынок у нас пока еще в зачаточном состоянии.
Курица и субпродукты — практически 99%, в основном потребность закрывает «Балтптицепром». Белорусская продукция «не пошла», покупатели предпочитают местную. Яйцо — почти исключительно местное: «Балтптицепром», «Гурьевская птицефабрика». Из Белоруссии привозим редко, только при необходимости закрыть какие-либо перебои в поставках. Свинина у нас только российская, примерно половина — областная. Говядина местная — Долговы и «Мираторг», есть и региональные поставки баранины.
Как насчет овощей и фруктов?
На региональных поставщиков приходится примерно четверть и они привозят также российскую продукцию. «Чистая» доля местных производителей за три года выросла с 1-2% до 7%. Хорошими темпами развиваются «Гвардейские теплицы», «Фито-Балт», фермер Шаиг Мамедов наращивает ассортимент — черные и желтые помидоры, клубника. Доля местных производителей будет расти до максимума. Понятно, что бананы и ананасы здесь не вырастут.Но местные овощи недешевые
Да, в Белоруссии можно купить дешевле, но если добавить к цене логистику, в итоге получится ровно столько же. Логичнее и правильнее покупать то, что производится здесь, поддерживать развитие этого рынка.
Как устроены у сети «Виктория» отношения с местными производителями продовольственной продукции — условия, требования, риски?
Все наше сотрудничество — в рамках закона. Есть типовые договоры, по которым мы работаем со всеми без исключения. Здесь есть определенный риск для производителя: большая сеть требует больших объемов, и они должны быть гарантированы. Крайне важно качество продукта, надлежащая сертификация, упаковка, выстроенная логистика. И в регионе уже достаточно много производителей, у которых все это есть. А пять лет назад, когда мы начали привлекать местных фермеров, мы чуть ли не с плакатами ходили зазывать их в наши «фермерские уголки».
Какие форматы магазинов представлены в вашей сети? Какие у них характеристики?
Супермаркеты «Виктория», магазины у дома — «Виктория Квартал», магазины эконом-класса «Дешево». И «Кэш», магазин мелкоптовой торговли. В супермаркете на площади 2, 5 тыс кв.м представлено 20–22 тысячи наименований товаров. В магазинах «Квартал» площадью 1 тыс. кв.м товаров уже 7-8 тысяч — как правило, среди них то, что лучше всего продается в супермаркете. Формат «Дешево» — это 250-300 кв.м и 3-4 тысячи товаров, отфильтрованных по степени спроса. Продукция собственного производства раньше была представлена только в больших супермаркетах. Но сейчас собственная кулинария и полуфабрикаты появились и в «тысячниках», все это производится на фабрике-кухне. Это большой плюс — раньше покупатель мог сказать, что в одном магазине лучше брать фарш, а в другом — булочки. А сейчас стандарт стал единым, и вкусовые качества у всей собственной продукции одинаковы.
Меняются ли у сети приоритеты по форматам, и в какую сторону?
Аналитики из развитых стран пришли к выводу, что формат больших магазинов начинает себя исчерпывать. Большие площади — фрагментироваться.
10 лет назад мы открывали новые магазины по 2, 5 тысячи «квадратов», а сегодня уже перешли на формат супермаркета в 1 тыс. кв.м. В крупноформатных магазинах падает доход с квадратного метра, и мы начали сдавать часть площади в аренду нашим партнерам. Это называется «shop-in-shop» — «магазин в магазине».
Уже есть успешный опыт в трех гипермаркетах — внутри небольшой магазинчик со своим консультантом, продается российская натуральная косметика. Еще в трех «магазинах в магазине» выделяем место для торговли цветами в букетах и горшках. Весь оборот идет через нашу кассу. Опыт оказался неожиданно успешным, и мы уже прорабатываем аналогичный вариант по продаже игрушек.
То есть, новых больших магазинов не будет?
В последние 2-3 года мы открываем только «тысячники», на ближайшие пять лет это оптимум. Гипермаркеты будем разбавлять «шоп-ин-шопами».
Как часто обновляется внутренний вид сетевых магазинов?
В ритейле есть свои циклы. 5-7 лет — и уже пора переобуть-переодеть. Покупателю начинает приедаться, и это привыкание работает в минус. За год мы полностью обновляем 3-4 магазина, вплоть до торгового оборудования.
Есть магазины, которым больше 10 лет, к примеру, на улице Гайдара
Его обновление запланировано на следующий год. Собирались делать в этом году, но помешало новое приобретение — объекты, которые мы купили у закрывшейся сети «Седьмой континент». Они нуждаются в стопроцентной переделке, и это требует значительных вложений. Состояние, в котором нам достались эти магазины, нас не устраивает во всех смыслах, в том числе в техническом. Наши стандарты значительно выше. Сейчас закрыли супермаркет на Сельме — на полное переоборудование. А поскольку в одном и том же районе мы не можем закрыть два магазина одновременно, переоборудование «Виктории» на Гайдара мы начнем, как только войдут в строй обновленные торговые площади на Сельме.
Все ли площади, освободившиеся с уходом сети «Седьмой континент», перешли в распоряжение «Виктории»?
Да, в декабре 2016 года мы приобрели все магазины. Девять из них открыли одновременно уже в начале февраля, на имевшемся оборудовании. Теперь по очереди переделываем — на Гайдара и Мариупольской, следующим будет на Куйбышева, рядом с «Дешево». Там будет «Квартал», рассчитанный на другую категорию покупателей. Эти три магазина планируем открыть в этом году, остальные уже в следующем. А на Горького и на Судостроительной мы открыли магазины на бывших площадях «Вестера».
Значит, не все «Вестеры» отошли сети «Спар»? Пришлось ли за них побороться?
Те два мы взяли в аренду. А насчет борьбы — это рынок, кто предложит наилучшую цену, тот и приобретатель.
Была ли сеть «Вестер» для вас серьезным конкурентом?
Для любого ритейлера любой торговый объект — конкурент. Вопрос в конкурентных преимуществах. У каждого они свои. У тех же продовольственных рынков, где представлены местные производители, договоры комиссии без НДС. Но это совершенно другой формат торговли.
Следует ли ожидать от вас каких-то новых форматов?
Не столько форматов, сколько направлений. Например, в целом по сети на будущий год запланировано крупное расширение ассортимента. Упор будет делаться на собственную торговую марку под брендом «Виктория». А в магазине на улице Согласия мы пойдем навстречу новейшим тенденциям.
Упор будет сделан на скоропортящиеся продукты — фреш, готовую еду. Мотивация к покупке: взял, пришел домой, разогрел и съел.
Это вы, должно быть, подсмотрели у «Спара»?
Прежде всего, это европейский опыт. Европа уже относительно давно движется в этой тенденции. И наш ритейл также эволюционирует в этом направлении — это объективный процесс. Прорабатывать его мы начали давно, но поскольку «Виктория» крупная компания, масштабирование происходит не сразу. Но чем лучше проработан тот или иной проект, тем выше его качество и результат. Например, кассы самообслуживания у нас реализованы очень эффективно. В нашем магазине в ТЦ «Плаза» около 40% людей проходит через терминалы самообслуживания, это удобно и быстро. Приходилось наблюдать, как легко проходят через эти терминалы бабушки-пенсионерки — то есть, внедрено качественно, понятно. Исходя из этого опыта, во всех реконструированных супермаркетах мы решили установить кассы самообслуживания. И так в большинстве вопросов — мы дольше прорабатываем, глубже изучаем. И надеюсь, что это и впредь будет давать нам преимущества.
Какими были доли сетей «Виктория» и «Спар» в товарообороте до «утилизации наследия» ушедших с рынка игроков?
За счет покупки наследия сети «Седьмой континент» наш оборот возрастет на 10–15%. В целом наша доля пока еще не достигла предельно допустимых по закону 25%. Про конкурентов лучше спросите у них самих. И примерно 50% рынка приходится на небольшие магазины и неорганизованную торговлю.
Сколько у вас теперь магазинов? Вам их достаточно или будут новые?
Сейчас работают — 79, половина и них находится в Калининграде. Сколько и где появится новых, пока сказать не могу. Все расширения требуют тщательного расчета. Но не исключаем как строительство в области, так и аренду.
Допустим, вы достигли «потолка» — у вас 25% рынка, что дальше?
А дальше — кропотливая работа над операционными издержками, чтобы не потерять эту долю. Главные приоритеты в этой работе — повышение качества обслуживания и оптимизация процессов.Источник Статья добавлена superbiznes18.10.2017 09:17
foodmarkets.ru
Какие ноу-хау востребованы в продуктовом ритейле / Статьи / Портал менеджеров и представителей оптово-продуктовых фирм. Оптовая торговля продуктами питания.
- Как бы Вы определили понятие инновации? От чего может зависеть уровень «инновационности» той или иной компании?
— По моему мнению, инновация – это система методов и инструментов, позволяющая создать принципиально новый для рынка продукт или процесс. Степень инновационности ритейлера зависит от сегмента рынка, на котором он оперирует. Бизнес продуктового ритейла, например, достаточно консервативен, несмотря на большое количество инновационных прототипов и реализованных решений в других сферах розничного бизнеса. Но, на мой взгляд, именно большое количество прототипов, пилотных проектов и уровень развития технологий в ближайшее время создаст возможности для массовых внедрений инновационных продуктов и соответствующих процессов на розничном рынке.
- Позицию «О’Kей» в отношении инноваций также можно назвать консервативной?
В нашей компании при рассмотрении потенциальных решений мы придерживаемся следующих правил: если процесс или решение не связанно с ключевыми процессами компании – мы рассматриваем решения, апробированные рынком, если же мы говорим о процессах компании, позволяющих получить конкурентное преимущество на рынке, – то инновационные идеи рассматриваются в первую очередь.
В последние год-полтора мы в компании проводили исследования существующих на рынке решений, которые могли бы получить применение в различных бизнес-процессах компании. На 2013-2014 гг. запланирована реализация части идей, которые мы считаем наиболее подходящими для нашей бизнес модели.
- На что будут направлены инновации, которые вы планируете внедрить в 2013-2014 гг?
— Основные активности 2013 г. и соответствующие внедрения будут направлены на нашего покупателя: создание систем лояльности и взаимодействия с клиентом — ключевые направления на сегодняшнем розничном рынке. Управление ассортиментом и ценообразованием, новые сервисы в магазинах также играют важнейшую роль в уровне удовлетворенности клиентов. Основные ожидаемые результаты этих проектов – привлечение новых и удержание текущих покупателей в наших магазинах.
- Какие инновации, на Ваш взгляд, сейчас наиболее востребованы в вашем сегменте розничного рынка?
— Если говорить о российском ритейле, то из-за его бурного роста последние годы и относительно молодого возраста, основной фокус будет направлен на проекты, позволяющие привлечь новых клиентов и улучшение качества их обслуживания. Время оптимизации бизнес-процессов придет чуть позже – года через три-четыре.
- Есть ли какие-то препятствия или ограничения для реализации этих планов?
— Основные сложности связанны с готовностью самих бизнес-подразделений компаний к внедрению инноваций, которые приводят к кардинальному изменению текущих бизнес процессов. Именно их желание менять и видение будущих перспектив может являться как препятствием, так и основным локомотивом для реализации принципиально новых решений и идей.Источник Статья добавлена Pavel_Mal28.11.2012 14:06
Похожие статьи
foodmarkets.ru
Зачем ритейлерам собственные торговые марки? Рассказывают представители крупных торговых сетей
Каждый, кто время от времени заходит в супермаркеты, обращал внимание, что практически на каждой полке (будь то кондитерские изделия, питьевая вода или бытовая химия) рядом с продукцией "обычных" брендов есть лежат товары, оформленные в фирменных цветах магазина и стоящие дешевле своих "фирменных" аналогов. Это товары собственной торговой марки супермаркета. О том, зачем такие продукты торговым сетям, как они их развивают и кто их больше всего покупает, рассказали представители крупных ритейлеров, работающих в России.
Фото: Shutterstock
Елена Савченко, директор управления развития собственных торговых марок "ДИКСИ"- Когда ваша компания начала заниматься развитием собственной торговой марки?- "ДИКСИ" выпускает товары под собственными торговыми марками в течение последних десяти лет. В 2005 году разработка продуктов носила несистемный характер: первыми в тот период стали макаронные изделия, глазированные сырки и, как ни странно, фирменная ложечка для обуви с логотипом сети. За прошедшие годы направление СТМ в "ДИКСИ" претерпело множество изменений. Сегодня это одно из стратегических направлений. Торговые марки имеют четкое позиционирование для контроля качества продуктов, разработана многоступенчатая система аудита, где каждый из товаров регулярно оценивается на эффективность и востребованность у покупателей.
СТМ для "ДИКСИ" - это конкурентное преимущество. Собственные торговые марки уникальны, поскольку не представлены повсеместно. Именно они являются важным инструментом формирования лояльности покупателей, которые заходят в магазин "у дома" за ежедневными покупками. Кроме того, организуя производство таких товаров самостоятельно, мы получаем возможность, как сдерживать ценовую инфляцию, так и обеспечивать бесперебойное наполнение полок продуктами ежедневной необходимости. Все это помогает сохранить клиентов даже в периоды экономической нестабильности.
- Как компания относится к инвестициям в развитие СТМ в 2016?- В 2016 году "ДИКСИ" продолжит работу не только в области повышения эффективности уже существующих проектов под собственными торговыми марками, но и в сфере развития новых. Розничные сети являются сдерживающим инфляцию рычагом, а выпуск продуктов базового рациона является важным инструментом. Качественные товары по оптимальной цене под собственными марками всегда были и будут привлекательны для покупателей.
- В каких категориях покупатели наиболее склонны покупать СТМ?- Наши СТМ демонстрируют высокие показатели продаж. Например, доля собственных марок в обороте молочной гастрономии составляет более 22%, а в бакалейной - более 35%. Мы не ограничиваем для себя категории по выпуску новых проектов. "ДИКСИ" выпускает товары и в брендозависимых группах - таких, как кофе, крепкий алкоголь, пиво, детские изделия. Наибольший спрос такие продукты демонстрируют в среднем ценовом сегменте, это около 9% от общей доли СТМ в товарообороте.
На конец 2015 года ассортимент "ДИКСИ" насчитывал около 600 наименований товаров под собственными торговыми марками. Рыночные линейки уже сформированы, поэтому их существенного расширения мы не ожидаем. Среди перспективных для себя направлений можем указать безалкогольные напитки и кондитерские изделия.
Мы не заинтересованы в вытеснении товаров под известными брендами. Наша задача - предложить сбалансированный ассортимент, который бы соответствовал потребностям покупателей в различных ценовых категориях. Товары СТМ призваны дополнить покупательскую корзину и выступить экономичной альтернативой.
- Вы делаете выбор в пользу российских поставщиков или зарубежных?- Товары под собственными торговыми марками "ДИКСИ" производят преимущественно российские предприятия: более 90% всех товаров СТМ в сети составляет отечественная продукция. Оставшиеся единицы процентов приходятся на импортные товары, производство которых традиционно происходит в зарубежных странах. Это такие продукты, как маслины, оливки, оливковое масло, вина, фруктовая консервация и т. д.
Российские предприятия производят для "ДИКСИ" товары из трафикообразующих категорий. Это молочная и мясная гастрономия, крупы, мука, хлеб, овощная консервация и кондитерские изделия. Также в ассортименте представлены отечественные алкогольные напитки: вино, коньяк и пр.
Сильван Ришон, руководитель проектов по развитию собственной марки "Леруа Мерлен"- Какие категории самые сложные для развития СТМ? - Во-первых, это категории, в которых уже присутствуют сильные бренды. Во-вторых, те, что представляют технические сложности при производстве, а именно химические товары. Эти направления выявляют трудности для развития продуктов собственной торговой марки. Мы должны больше инвестировать для того, чтобы завоевать популярность. Я могу сказать, что этот процесс наша компания начала несколько месяцев назад, и первые результаты будут видны уже в 2017 году.
- В какой категории СТМ Вы видите потенциал? - Здесь важно указать два вектора развития потенциала. В первую очередь, текущая экономическая ситуация располагает к развитию СТМ: покупатели выбирают более дешевые товары, но все равно предпочитают качественные. Во-вторых, если говорить о потенциале на будущее, то мы видим средний премиум сегмент, где хотим сделать продукцию более "демократичной" для потребителей. Это означает сохранить тот же самый уровень качества и дизайна как у известных брендов, но без использования маркетинговых приемов, чтобы клиент платил только за качество.
- Есть ли примеры успеха среди ваших СТМ, которые смогли занять существенную долю на полке и вытеснить известные бренды? - Да, мы успешно набираем обороты и выигрываем долю рынка при развитии СТМ по направлениям "Декор" и "Инструменты". Они показывают хорошие результаты продаж. К примеру, мы вкладываем большие инвестиции в качество марки Dexter, которая становится все популярнее у покупателей как Франции, Италии, Испании, так и в России. Таким образом, мы составляем прямую конкуренцию известным брендам.
Марина Рождественская, директор департамента маркетинга "БИЛЛА"- Каким образом вы контролируете качество товаров СТМ? Есть ли специфика отбора поставщиков, поставляющих СТМ? - В текущей экономической ситуации покупатели стали лояльнее относиться к товарам СТМ. Клиенты начинают экономить и искать продукты по более низким ценам. "БИЛЛА" уделяет большое внимание развитию линеек собственных торговых марок - Clever (товары с самой низкой ценой на полке и проверенным качеством) и BILLA (продукты высокого качества по выгодной цене).
Максимальная доля СТМ в "БИЛЛА" достигается в таких категориях, как молочная гастрономия и хлебобулочные изделия.
Интерес покупателя к СТМ зависит не только от экономической ситуации, вынуждающей экономить, но и от выбора самих потребителей, которые доверяют качеству таких товаров и готовы переключиться на их приобретение. Это подтверждает ежегодное увеличение доли собственной торговой марки.
В 2016 году сеть "БИЛЛА" планирует увеличение доли СТМ на 50%. Сегодня на рынке уделяется огромное внимание развитию СТМ как конкурентного преимущества сети. Это связано, конечно, с экономической ситуацией. Ведь если у покупателя меньше денег, он переключится на более дешевый небрендовый аналог, но не худшего качества. Так, в 2015 году совокупный рост доли СТМ составил 70%, а в 2016 году компания планирует ее увеличение на 50%. Особое внимание будет уделяться свежим категориям.
Спикеры - участники выставки "Собственная Торговая Марка", посвященной созданию торговых марок.
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter
rb.ru
