Матрица свот-анализа как инструмент исследования. Swot матрица это
Матрица SWOT-анализа
Одним из наиболее популярных инструментов комплексной оценки состояния фирмы является матрица SWOT. Она часто составляется в различных бизнес-планах, инвестиционных проектах и маркетинговых программах. Данные, полученные в результате ее анализа, служат отправной точкой при постановке стратегических целей компании. 
Матрица SWOT стала популярной по причине того, что она быстро и наглядно позволяет оценить, какое место занимает компания в текущей рыночной конъюнктуре, какие факторы больше всего оказывают влияние на ее прибыль, какие перспективы ждут ее в будущем. При этом для правильного использования данного инструмента вовсе не обязательно быть дипломированным экономистом или маркетологом. Главное в анализе – не "корочка" диплома, а умение объективно взглянуть на организацию, способность логически мыслить и смотреть на проблемы без всяких предубеждений и личной заинтересованности.
SWOT-матрица: что она собой представляет
Вначале расшифруем сокращенное название данной методики. Это аббревиатура (акроним) английских слов: "strength" (крепость, сила), "weakness" (слабость), "opportunities" (удобные случаи, возможности) и "threats" (переводится как угроза). 
Матрица SWOT представляет собой квадрат, разделенный на четыре равные части, каждая из которых содержит свой перечень и отвечает за определенную группу вышеперечисленных факторов. При этом сектора «S» и «W» характеризуют состояние фирмы, а сектора «O» и «T» содержат внешние факторы, не зависящие от работы фирмы, но непосредственно влияющие или способные оказать воздействие на ее деятельность.
Матрица SWOT-анализа: пример построения
Предположим, существует некая компания ООО «Пирожок», которая работает 10 лет на российском рынке и выпускает кондитерские изделия. У компании лишь один собственник и хорошая репутация. В самом простом виде таблица для анализа может выглядеть следующим образом.
Сила
| Слабость
|
Возможности
| Угрозы
|
Универсальность инструмента
fb.ru
описание и пример составления — PowerBranding.ru
SWOT матрица является завершающим шагом в построении SWOT анализа деятельности предприятия и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса.
Составляете SWOT анализ в первый раз?
Воспользуйтесь нашим подробным руководством по составлению SWOT анализа, которое ответит на все Ваши вопросы и позволит составить SWOT менее, чем за час.
Разрабатываем стратегию
Давайте рассмотрим каждый из четырех типов стратегий матрицы SWOT более подробно.
S-O действия
S-O действия являются стратегиями роста, представляют собой мероприятия или программы, использующие сильные стороны товара для охвата каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице swot анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: как при использовании данной возможности максимально использовать существующие сильные стороны товара?
W-O действия
W-O действия являются стратегиями защиты, представляют собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице свот анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: какие из слабых сторон необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования этой возможности? Что необходимо сделать для преодоления слабых сторон?
S-T действия
S-T действия являются стратегиями защиты и помогают правильно использовать сильные стороны компании для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая сильная сторона товара может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?
W-T действия
W-T действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на улучшение и преодоление слабых сторон товара для предотвращения или минимизации рисков угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая из слабых сторон товара повышает риск данной угрозы? Как необходимо укрепить «слабую сторону», чтобы риск возникновения угрозы стал минимальным.
Подробный видео-курс
Есть вопросы по составлению SWOT анализа? Воспользуйтесь нашим подробным видео-курсом для закрепления теоретических знаний:
Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара
Смотреть видео — курс по SWOT анализу полностью.
Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered bypowerbranding.ru
SWOT Анализ (Правила и Примеры Составления)
Жизнь заставляет нас ежедневно принимать решения. И каждое наше решение, так или иначе оказывает влияние на наше будущее. От некоторых решений зависит наша судьба на годы и даже десятилетия. Для принятия любого важного решения нужен тщательный анализ происходящего, это необходимо как в бизнесе, так и в бытовой жизни. Качественный анализ дело весьма непростое. И несмотря на то что его необходимо уметь делать абсолютно каждому человеку, данной функции менеджмента не учат в школе. Сегодня мы расскажем об одном из самых распространенных способов анализа – методе SWOT.
Что такое SWOT анализ
SWOT анализ – это метод первичной оценки текущий ситуации основанный на рассмотрении её с четырёх сторон:
- Strengths – сильные стороны;
- Weaknesses — слабые стороны;
- Opportunities – возможности;
- Threats – угрозы;
Сильные и слабые стороны – это ваша внутренняя среда, то что вы уже имеете на текущий момент времени. Возможности и угрозы – это факторы внешней среды, они могут произойти, а могут и нет, это зависит в том числе и от ваших действий и решений.
Впервые аббревиатура SWOT прозвучала в Гарварде в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). В 1965 году SWOT анализ был предложен для разработки стратегии поведения фирмы.
SWOT анализ помогает составить структурированное описание конкретной ситуации, на основании этого описания можно сделать выводы. Это позволяет принимать правильные и взвешенные решения. SWOT анализ занимает весомую роль в цикле менеджмента, ему стоит овладеть всем кто занимается управлением персоналом и маркетингом.
Правила проведения SWOT анализа
Перед тем как приступить к составлению SWOT анализа необходимо усвоить ряд правил.
- Нужно выбрать максимально конкретную область исследования. Если вы выбрали слишком широкую область, то выводы будут не конкретными и слабо применимыми.
- Четкое разделение элементов SWOT. Не нужно путать сильные стороны и возможности. Сильные и слабые стороны – это внутренние особенности организации, ей подвластные. Возможности и угрозы связаны с внешней средой и напрямую неподвластны влиянию организации, организация может лишь менять свой подход и подстраиваться под них.
- Избегайте субъективности. Наивно будет опираться на ваше мнение если с ним не согласен рынок. Возможно вы считаете ваш продукт уникальным, но об этом стоит прежде всего спросить потребителей. Без них ваше личное мнение не имеет никакого значения.
- Старайтесь использовать мнение как можно большего количества людей. Чем больше выборка, тем точнее исследование. Помните про ошибку выжившего?
- Максимально конкретные и точные формулировки. Я часто спрашиваю у подчиненных – «что нужно делать чтобы больше зарабатывать?» Почти всегда мне отвечают, что нужно больше работать. Это не конкретная формулировка, не ясно какие конкретные действия в какое время должен совершать человек.
Используя эти не сложные правила можно перейти к составлению SWOT матрицы.
SWOT матрица
SWOT анализ принято использовать, начертив таблицу, её часто называют SWOT матрицей. Такая методика использования не зависит от глобальности решаемой задачи. Не имеет значение решаете ли вы вопрос с кем провести выходные или в какой бизнес вложить свои миллионы, суть и внешний вид SWOT анализа останется не изменой. Выгляди SWOT матрица примерно вот так:
Первая строчка и первый столбец указаны просто для удобства понимания, их рисовать не обязательно если вы хорошо понимаете метод SWOT анализа.
Как использовать SWOT анализ
Итак, перед вами стоит некая задача и нужно понять, как её решить. Прежде всего нужно нарисовать SWOT матрицу. Можно это сделать, поделив лист бумаги на четыре части. В каждую часть нужно написать, как можно больше имеющейся информации. Желательно сначала писать более значимые факторы, потом переходить к менее значимым.
Анализируем сильные и слабые стороны
Как не удивительно, но именно с описанием сильных сторон возникает больше всего проблем у людей, взявшихся за SWOT анализ впервые. В целом вы можете попросить помощи в оценке своих сотрудников, друзей и знакомых, но лучше научиться анализировать самостоятельно. Сильные и слабые стороны оцениваются по одним и тем же параметрам.
В бизнесе сильные стороны оцениваются прежде всего по следующим параметрам:
- Уникальность вашего предложения;
- Менеджмент и человеческие ресурсы в целом. Прежде всего компетентность и опыт персонала;
- Наличие чёткой системы. Бизнес процессы и понимание сотрудников что делать;
- Финансы и доступ к деньгам;
- Чётко организованный отдел продаж. Это очень важный фактор успеха, отсутствие отдела продаж — это серьёзная преграда и поглотитель остальных ресурсов;
- Продуманность маркетинговой политики;
- Наличие издержек на производство.
При проведении SWOT анализа своей личности можно опираться на следующие критерии:
- Образование и знания;
- Опыт и ваши умения;
- Связи в обществе, полезные знакомства и прочие возможности использовать административный ресурс;
- Узнаваемость и авторитет;
- Наличие материальных ресурсов;
При анализе сильных сторон стоит ориентироваться на то что вы любите делать и что у вас получается хорошо. Как правило то что мы не любим у нас получается хуже.
Анализ возможностей и угроз
Возможности и угрозы создают изменения среды и те изменения которые можете предпринять лично вы. Стоит отметить что для анализа внешней ситуации на рынке, а тем более для прогнозирования бедующего рынка нужно обладать серьёзной квалификацией. Предугадать что произойдёт очень трудно и стоит опираться прежде всего на текущие факты и тенденции. При этом, делая долгосрочное планирование нужно учитывать, в том числе и самый пессимистичный сценарий развития ситуации.
Возможности и угрозы в бизнесе прежде всего оцениваются по следующим параметрам:
- Тенденции рынка. Увеличение или снижение спроса.
- Экономическое положение в стране. В годы роста экономики бизнес при прочих равных будет расти соразмерно с ростом экономики, и наоборот.
- Конкуренция, отсутствие конкурентов сегодня не гарантирует их отсутствие завтра. Приход на рынок крупного игрока, может перевернуть отрасль с ног на голову.
- Изменения инфраструктуры. Крупные изменения в инфраструктуре могут сулить как прибыль, так и убытки.
- Законодательство и политические тенденции. Наверное, году так 2003 никто не предполагал, что уже через 5 лет все казино закроются.
- Технологические перевороты. Прогресс неизбежно уничтожает целый отрасли, создавая при этом новые.
В любой сфере бизнеса есть свои эксперты и профессионалы, для составления качественной SWOT матрице, можно обратиться к ним за советом и экспертным мнением.
Методика SWOT анализа
Итак, у нас есть заполненная SWOT матрица которая содержит: сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. На основании этой матрице вам нужно составить план мероприятий по которому вы будете работать. Для этого выполняем следующие действия:
- Нужно от ранжировать все факторы по степени влияния;
- Все надуманные и не важные факторы нужно исключить;
- Разбираем насколько ваши сильные стороны могут помочь избежать угроз, и достичь возможностей;
- Смотрим какое влияние ваши слабости могут оказать на возможности и угрозы;
- Как сильные стороны могут помочь исправить слабые стороны;
- Как мы можем снизить угрозы;
На основе проделанной работы вы составляете основные вектора развития. SWOT анализ этот прежде всего инструмент описательной оценки ситуации. В нём не анализируются большие массивы аналитики и не делается сравнение показателей за прошедшие годы. На основе SWOT количественно не измеряются параметры. И именно поэтому метод SWOT всегда будет достаточно субъективным инструментом анализа.
Применение SWOT анализа
Простота SWOT анализа делает этот инструмент очень универсальным, как мы писали выше его можно использовать как жизни, так и в бизнесе. SWOT анализ применяется как отдельно, так и совокупи с другими инструментами анализа и планирования. Наиболее широкое применение SWOT анализ получил в маркетинге и менеджменте прежде всего для стратегического планирования деятельности организации.
SWOT самоанализ
Отдельно хочется рассказать про применение метода SWOT анализ для определения приоритетов в личном развитии. Вы можете использовать данный инструмент для определения целей как на работе, например, каким направлением деятельности вам стоит заниматься, так в личных отношениях.
Я настоятельно рекомендую руководителям среднего и высшего звена просить своих подчиненных делать личный SWOT анализ не реже чем раз в год. Так же это отличный инструмент для определения управленческих способностей при приёме на работу нового сотрудника. Впервые я эту идею прочитал в книге Игоря Манна Номер 1. Манн рекомендует давать делать SWOT всем, кто пришёл на собеседование.
worldsellers.ru
Матрица четырехпольного swot-анализа
Задание
Произвести оценку стратегических позиций предприятия и маркетингового потенциала предприятия
Методика SWOT-анализа
При построении прогнозных сценариев развития предприятия следует учитывать, с одной стороны, возможности и ресурсы хозяйствующего субъекта, с другой стороны, реальные условия, в которых функционирует бизнес.
Одним из широко распространенных методов комбинационного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке.
Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон служит условием эффективного использования возможностей рынка и уклонения от его угроз, выявление слабых сторон позволяет своевременно выстроить их защиту, а также разрабатывать мероприятия по их минимизации.
Сильные и слабые стороны предприятия могут быть определены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности предприятия, оценки его ресурсов и возможностей развития. В качестве обобщающих показателей коммерческой деятельности используются как абсолютные показатели валовой выручки и прибыли, так и их приростные характеристики (темпы роста), выявленные на основе анализа отчетных данных (годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем).
В качестве ресурсов и ключевых способностей анализируются различные специфические особенности хозяйствующего субъекта: особые отличия предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау, наличие широко известного бренда и другие преимущества. Недостаток специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должен считаться слабой стороной предприятия.
В то же время не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все преимущества и недостатки должны быть оценены с позиций их общей важности для предприятия.
Для выделения критериев сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?
Описание целей, во-первых, должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития.
Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной как в настоящий момент, так и в будущем.
Конкретизация целевой установки осуществляется при формулировании задач предприятия, которые определяют количественные результаты, достигаемые за определенный промежуток времени.
Применительно к описанию задач вполне уместно установление конкретных параметров объема продаж, доли рынка или прибыли.
Для диагностики внутренней среды предприятия рекомендуется использовать методику замеряемых показателей сильных и слабых сторон как ключевых точек бизнес-процесса.
После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз. Например, неудовлетворенный покупательский спрос на конкретный товар или услугу представляет интерес для предприятия, располагающего необходимыми для этого мощностями, что является перспективной возможностью предоставляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.
Необходимо учитывать, что каждая рыночная возможность тесно связана с другими внешними факторами рыночного окружения предприятия (конкуренты, потребители, партнеры).
Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической среды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятия, но иногда ее можно превратить в возможность, например, размещение на территории Российской Федерации автосборочных производств крупнейших мировых автомобильных компаний привело к относительному удешевлению их продукции, поэтому уже в 2006 г. физические объемы продаж новых иномарок превысили объемы реализации отечественных легковых автомобилей.
В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.
SWOT-анализ может быть проведен с использованием ряда качественных и количественных методик [3]. Они отличаются прежде всего по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. В число экспертов целесообразно включить ведущих специалистов и руководителей предприятия. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия. Степень этой связи качественные методики не указывают.
Качественные методики отличаются по формату, который используется для работы экспертов и составления итоговой формы.
Одной из часто используемых качественных методик проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы (табл. 1).
Таблица 1
Таблица четырехпольного SWOT-анализа
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Сильные стороны: Передовое импортное оборудование и технологии. Отлаженная информационная система получения заказов. Стабильные отношения с поставщиками. Собственная база НИОКР. Высококвалифицированный персонал. Наличие сертификата ISO9000. Сравнительно низкая себестоимость. Минимальные потери и хищения | Возможности: Высокие темны роста спроса на товар в России. Незаменимость товара. Возможность получения квоты на экспорт в ЕС. Большая емкость рынка России. Отсутствие товаров-субститутов. Увеличение числа потребителей по мере роста уровня благосостояния населения |
| Слабые стороны: Ограниченность складов. Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Отсутствие опыта у ряда работников. Отсутствие собственного грузового транспорта. Недостаток оборотных средств | Опасности: Ужесточение конкуренции между существующими конкурентами. Сезонные колебания спроса на товар. Риск появления новых конкурентов. Риск порчи и пропажи товара в пути. Угроза со стороны движения в защиту природы в регионе |
Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности угрозы рыночной среды. При этом, часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ действия предприятия в рыночной среде.
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности.
Методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и варианты стратегических решений для разработки программы развития предприятия (табл. 2).
Таблица 2
| Возможности: Высокие темпы роста спроса на товар в России. Возможность получения квоты на экспорт в ЕС. Отсутствие товаров — субститутов | Угрозы: Ужесточение конкуренции. Сезонные колебания спроса на товар. Угроза со стороны движения в защиту природы в регионе | |
| Сильные стороны: Собственная база НИОКР. Сравнительно низкая себестоимость. Наличие сертификата ISO9000 | Разработка стратегий, использующих «силу» для реализации «возможностей» | Разработка стратегий, использующих силу для устранения «угроз» |
| Слабые стороны: Отсутствие региональных представительств. Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей. Недостаток оборотных средств | Разработка стратегий, минимизирующих «слабость», преодоление слабости за счет выявления «возможностей» | Разработка стратегий, минимизирующих «слабость» и избавления от слабостей и » предотвращения «угроз» |
Основные этапы реализации данной методики включают:
1. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.
2. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом, — обычно не более 5 по каждой группе. Внешние колонки формата заполняются соответственно группам.
На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).
Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
3. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе планирования и управления.
Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, информативность и простота работы с результатами анализа при использовании количественных методик повышаются.
Методика балльного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы содержит следующие основные этапы:
1. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы (табл. 3).
2. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа осуществляется в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, — обычно 3-5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата по группам.
Таблица 3
studfiles.net
Свот-анализ: плюсы и минусы метода
Не знаете с чего начать планирование? Не можете определиться со стратегией? Нет инструментов для оценки сложившейся рыночной ситуации?
Хотите оценить свои сегодняшние и будущие перспективы не прибегая к сложным вычислениям и дорогостоящим процедурам?
SWOT-анализ (свот-анализ) поможет в такой ситуации. Он был разработан еще в 1963 году, однако его широкое потребление во всех сферах бизнеса достигло своего апогея не так давно.
Чаще всего его применяют в стратегическом планировании, в системе с еще несколькими количественными методами прогнозирования и планирования. Но сегодня свот-анализ часто применяют и как отдельный бизнес-инструмент. Что он из себе представляет разберем далее.
Внешние и внутренние факторы
На любое, условно взятое, предприятие (компанию) производится воздействие различных факторов. Это воздействие бывает внутреннее и внешнее, а факторы, производящие воздействие, называют, соответственно, «внутренние факторы» и «внешние факторы».
Внутренние факторы – это явления, рожденные и существующие внутри предприятия, на которые организация в состоянии повлиять. Внешние факторы создаются вне организации и компания не может оказывать на них непосредственного влияния.
Примером внутренних факторов может служить уровень квалификации персонала, размеры клиентской базы и так далее. Для предприятия это может быть высококачественное оборудование, время и количество смен на производстве, а для банка – упрощенная схема открытия кредитной линии.
К внешним же факторам в основном относятся политические и экономические движения в стране, например, эмбарго на определенный вид товара (экономическая блокада), размер импорта, уровень заработной платы населения. Из менее масштабных: количество и сила конкурентов в своей отрасли, наличие и стоимость необходимых ресурсов для предприятия, большое количество филиалов у банка-конкурента и другие.
Свот-анализ объединяет все факторы воздействия на организацию в одну матрицу, состоящую из четырех составных частей, а именно:
S – straight (сильные стороны)W – weakness (слабые стороны)O – opportunities (возможности)T – threats (угрозы).
Матрица свот-анализа проиллюстрирована на схеме:
| S сильныестороны | W слабыестороны |
| O возможности | T угрозы |
| плюс минус |
Соответственно, сильные и слабые стороны – это внутренние факторы влияния на компанию, а возможности и угрозы – внешние. Матрица свот-анализа удобна тем, что в одном месте собраны все необходимые показатели и критерии, что позволяет оценивать ситуации наиболее полно с учетом всех факторов влияния.
Используя матрицу свот-анализа вы можете оценить все свои сильные и слабые стороны, выявить возможности и угрозы, чтобы, на основании полученных данных, определить стратегию дальнейших действий.
Плюсы и минусы
Простота
Первое, и пожалуй, самое главное достоинство – простота использования, а также простота восприятия. Для свот анализа нет необходимости прибегать к сложным вычислениям и дорогостоящим маркетинговым процедурам, этот метод доступен каждому кто осведомлен о положении своего предприятия на рынке и ситуации сложившейся внутри него.
Широкое применение
Второй немаловажный плюс свот анализа – это широкий спектр использования этого метода. Не имеет значения каким видом экономической деятельности вы занимаетесь или какую долю рынка имеете, свот анализ применим абсолютно везде, не важно оцениваете ли вы все предприятие или только хотите выяснить эффективность того или иного отдела организации. Свот анализ – универсальный маркетинговый инструмент.
Информационная база
Свот анализ помогает выявить внушительную информационную базу, которая позволит вам проанализировать вашу прошлую стратегию, изучить сложившуюся в организации ситуацию, а также разработать стратегию действия на будущее.
Выявление факторов
Свот анализ позволяет выявить все факторы, влияющие на организацию, а значит позволяет обобщить и сопоставить данные совершенно разного типа и назначения. Поэтому данные матрицы свот-анализа являются незаменимой информационной базой для проведения дальнейшего, более глубокого, анализа по тем или иным факторам влияния.
Минусы
К минусам этого метода можно отнести отсутствие динамики во времени, ведь ситуация на рынке меняется стремительно, соответственно и реакция компании должна быть молниеносной. В противном случае, бездействие может обернуться полным крахом компании в условиях сложившейся ситуации.
Отсутствие каких-либо количественных или оценивающих показателей делает метод простым, но и в то же время недостаточно информативным для решения конкретных задач. Свот анализ лишь обозначает, не позволяя при этом сопоставлять и оценивать.
Метод очень такого анализа субъективен. В большинстве случаев приходится полагаться на мнение аналитиков, которые, в свою очередь, могут не до конца понять и разобраться в предложенной им ситуации из-за чрезмерной разносторонности участвующих факторов.
Инструкция по работе
Как и для любого другого метода планирования и прогнозирования свот анализ необходимо проводить руководствуясь некоторыми простыми правилами.
Первоначально во имя снижения чрезмерной субъективности метода не стоит поручать всю работу одному аналитику. Привлечение нескольких человек позволит снизить вероятность ошибки. При этом не стоит охватывать все сферы деятельности, лучше выбрать сначала одно направление.
Можно предположить, что для данного метода хорош прием «чем больше, тем лучше», но это не совсем так. При появлении большого количества факторов, будет очень трудно оценить степень важности каждого из них. Во избежание чрезмерных масштабов, анализ слабых и сильных сторон стоит производить относительно потребителя, а возможности и угрозы – относительно конкурентов на рынке.
Вся информация, заносимая в матрицу, должна быть основана на реальный фактах, а не на догадках и предположениях аналитиков. Частота проведения свот анализа – один раз в квартал.
От теории к практике
Для лучшего понимания сути свот-анализа возьмем в качестве примера банк. Для банка характерными сильными сторонами (со стороны потребителя) будут являться: имиджевая реклама, большая сеть филиалов, сниженные ставки по кредитам, выгодные условия по вкладам. Слабые стороны: имидж банка, высокие требования при рассмотрении кредитной заявки, отсутствие функций оповещения.
Теперь рассмотрим банк со стороны конкурентоспособности. Угрозы для банка представляют: общий экономический спад в стране, ужесточение условий Центрального Банка, низкая лояльность клиентов. Возможности банка можно отметить следующие: расширение ассортимента услуг банка, возможности создания улучшения имиджа посредством рекламы, привлечение новых клиентов банка путем упрощения процедуры выдачи кредитов.
| S имиджевая реклама,большая сеть филиаловсниженные ставки по кредитам,выгодные условия по вкладам | W имидж банка,высокие требования при рассмотрении кредитной заявки,отсутствие функций оповещения |
| O расширение ассортимента услуг банка,возможности создания улучшения имиджа посредством рекламы,привлечение новых клиентов банка путем упрощения процедуры выдачи кредитов | T общий экономический спад в стране,ужесточение условий Центрального Банка,низкая лояльность клиентов |
| плюс минус |
Следующий шаг – непосредственный анализ полученной матрицы. В зависимости от анализируемой ситуации и специалиста, проводящего свот-анализ, матрица может быть рассмотрена как совокупный набор факторов, или же исследователь решит рассмотреть важность пересечения внутренних и внешних факторов. Например, пересечение квадратов S и O в некоторой точке может интерпретироваться так: имиждевая реклама банка способствует привлечению новых клиентов. Или на пересечении элементов матрицы W и O: имидж банка напрямую зависит от расширения ассортимента услуг.
Последний шаг – отбор наиболее важных факторов или пересечений, и, с учетом полученных результатов, решение поставленных перед началом проведения свот анализа задач.
Также может быть интересно:
memosales.ru
2.4. Формирование матрицы swot – анализа
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили списокхвозможностей и угроз, а также сильных и слабыххсторон (таблица 8).
По результатамхоценки составляется обобщеннаяхматрица анализа, где по вертикальной осизрасполагаются сильные и слабые стороныхвнутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозыхвнешней среды (таблица 9).
Таблица 8
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверныйхмониторинг рынка Отлаженнаяъсбытовая сеть Широкийхассортимент товаров Высокийъконтроль качества Высокаяжквалификация персонала Достаточнаязизвестность | Высокийхуровень цен Недостаткихв рекламной политике Неучастиежперсонала в принятии управленческих решений |
| Возможности | Угрозы |
| Улучшение уровняхжизни населения Появлениехновых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствованиехменеджмента Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввозахпродукции Снижениехуровня жизни населения Ростхналогов и пошлин Сбоихв поставках продукции Ужесточениехзаконодательства |
Поэпятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза»,з«сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность».хПри большей оценке – связь более значима.
Таблица 9
Обобщенная матрица SWOT – анализа
| Возможности | Угрозы | Итого | |||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм - продавцов | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 1 | 4 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 5 | ||
| Отлаженная сбытовая сеть | 2 | 4 | 3 | 1 | 4 | 1 | 4 | 2 | |||
| Широкий ассортимент товаров | 5 | 4 | 3 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | |||
| Высокий контроль качества | 3 | 2 | 1 | 4 | 1 | 2 | 1 | 3 | |||
| Высокая квалификация персонала | 4 | 5 | 1 | 5 | 2 | 2 | 1 | 5 | |||
| Достаточная известность | 5 | 4 | 2 | 3 | 2 | 4 | 2 | 4 | |||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | 5 | 1 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | ||
| Недостатки в рекламной политике | 1 | 2 | 1 | 4 | 5 | 2 | 1 | 3 | |||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 1 | 4 | 2 | 5 | 2 | 2 | 1 | 5 | |||
| Итого | 27 | 30 | 19 | 30 | 27 | 22 | 17 | 32 | 17 | ||
Анализ таблицы 9 позволяет сделать следующие выводы :
1. Главныезугрозы для предприятия –дэто изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.
2. Основныедвозможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.
3. Основныежсильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основнаяэслабая сторона – высокий уровень цен.
Рассмотрев возможности фирмы ООО «Кей», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 10
Таблица 10
Матрица SWOT-анализа
| «Сила и возможности» -двыход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; -дквалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка. | «Сила и угрозы» -жусиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; -жизвестность добавит преимуществ в конкуренции; -ждостоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| «Слабости и возможности» -хнеучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; -жснижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | «Слабости и угрозы» -зпоявление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; -знеблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках. |
Определение основных направлений развития предприятия
При проведении SWOT-анализазособое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основаниидданных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями.жНа основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегатьдугроз.
Составляется матрица проблем (таблица 11), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 11
Ранжирование проблем предприятия по значимости
| № п/п | Проблема | Оценка проблемы | Ранг проблемы |
| 1 | Освоениежпродажи в уже имеющихся магазинах сопутствующихзтоваров | 46 | 2 |
| 2 | Увеличение продажэ | 58 | 1 |
| 3 | Открытие филиалов в новых городахи | 45 | 3 |
| 4 | Поиск новых поставщиковж | 38 | 4 |
| 5 | Привлечение персонала к управлениюж | 34 | 5 |
| 6 | Использованиежсовременных средств продвижения товара | 17 | 6 |
Для оценки каждой из проблем строится «проблемное поле предприятия» (таблица 12), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 9), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 11 , перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 11, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 9, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 12. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 12. Сумма экспертных оценок этих ячеек.
Таблица 12
Проблемное поле предприятия
| Возможности | Угрозы | |||||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм - продавцов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 3 | 3 | 1 | 6 | 3 | 1 | 3 | 3 | 4 | 2 | |
| Отлаженная сбытовая сеть | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | ||
| Широкий ассортимент товаров | 3 | 4 | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 3 | ||
| Высокий контроль качества | 3 | 4 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 4 | 2 | ||
| Высокая квалификация персонала | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 2 | ||
| Достаточная известность | 2 | 4 | 2 | 5 | 2 | 1 | 6 | 3 | 4 | 3 | ||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 1 | 2 | 2 | 4 | 3 | |
| Недостатки в рекламной политике | 6 | 6 | 2 | 5 | 2 | 6 | 6 | 2 | 6 | 3 | ||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 5 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 5 | 3 | 5 | |||
Таблице 9 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 11 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 12 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 9 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
И в заключение о стратегии развития.иТак как компания работает на развивающемсяирынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированнаяистратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.иСначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихсяимагазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.).иЗатем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующихимагазинов компьютерной техники.иНеобходимо уделить вниманиеипроблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.
Дляистратегиилценообразования главный акцентлнеобходимо сделать на лидерство наиоснове низкой себестоимости услугэпродукта и лидерство на основе качественных показателей.эТак как себестоимость услуг ООО «Кей» ниже, чем у конкурентов, то можно рассчитывать наизахват большей доли рынка.иДаннаяэ стратегия должна быть направлена на максимизацию рыночной доли.иДля максимизации доходов акцент необходимоисделать на ценность услуг продукта.(Смотреть рисунок 1,2)
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли
Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петербурга
Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка компании ООО «Кей» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой компании, чем у конкурентов.
Даже если сотрудники уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, все же стоит провести SWOT – анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса.
SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: ИздательствоиПолитехнического университета, 2007. – 103 с.
2. http://a-klimin.narod.ru/marketing/metswot.rar
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетингжменеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 816 с.
4. Котлер Ф.,ьАрмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейскоеоиздание / Пер. с англ. – М.: Издательскийддом «Вильямс», 2000. – 944 с.
5. БагневжГ.Л., Моисеева И.К., НикифороваэС.В.Международный маркетинг. – Спб: Питер, 2005. – 512 с.
6. ПановдА.И., Коробейников И.О. Стратегическийдменеджмент – М.: Юнити-Дана, 2004.
7. Федько И.Г., Федько В.П. Основы Маркетинга.–Ростов н/Д: Феникс, 2004.–480 с.
8.рЭнис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. Классика маркетинга / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2006. – 752 с.
Курсовой проект выполнен мною совершенно самостоятельно. На все использованные в работе материалы и концепции из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки. _________________________ _____________ (ФИО) (подпись) «_____» ________________20__г.
studfiles.net
Итоговая матрица swot-анализа
| Возможности 1. … 2. … 3. … | Угрозы 1. … 2. … 3. … | |
| Сильные стороны 1. … 2. … 3. … | СИВ | СИУ |
| Слабые стороны 1. … 2. … 3. … | СЛВ | СЛУ |
4 квадранта, ради которых и производится всё предыдущее. Для каждого из квадрантов вырабатывается собственная стратегия действий:
СИВ – характеризует ситуацию, которая позволяет использовать свои основные конкурентные преимущества для реализации возможностей внешней среды.
СИУ – должна предусматривать действия, направленные на использования собственных конкурентных преимуществ для нейтрализации угроз.
СЛВ – c одной стороны должен содержать действия, которые за счёт возможностей внешней среды позволит компенсировать недостатки, с другой – должна оцениваться как конкурентное отставание, которое может не позволить реализовать предоставляемые средой возможности. И превратить их в угрозы.
СЛУ (самый опасный!) – предполагает наиболее опасное сочетание, когда внутренние слабости способны существенно усилить действие угроз. В стратегии должны быть меры по нейтрализации.
Для эффективного использования необходимо учитывать следующие аспекты:
В итоговой матрице должны рассматриваться не столько констатации стратегических соответствий, например, наличие финансовых ресурсов и возможности дифференциации, сколько конкретные направления действий по использованию выявленных соответствий, например, использование имеющихся свободных финансовых ресурсов для открытия нового подразделения (должны быть конкретные действия!)
В итоговой матрице формулируется не конечная стратегия, а возможные альтернативы, которые в последующем должны оцениваться и сравниваться между собой, в том числе и с помощью иных методов стратегического анализа (формулируем некие варианты развития событий)
В итоговой матрице необходимо получить целостное представление о стратегическом соотношении состояния и тенденций изменений внутренних и внешних факторов, а не отдельные выявленные пересечения, поэтому изучаться должны все выявленные соответствия (из общей картины строим развитие событий)
Если какой-то фактор внутренней или внешней среды был включен в итоговую матрицу, он должен найти отражение в разработке альтернатив, иначе разрабатываемая стратегия не будет учитывать по крайней мере один фактор, имеющий ключевое значение для показателей организации (существенный фактор должен быть обязательно учтён).
Основные ошибки проведения:
Неправильная идентификация возможностей и угроз ограничивает число возможных стратегических альтернатив
Сильные и слабые стороны формулируются как свойство компании, а не как конкурентное преимущество
Отсутствие ранжирования факторов приводит к размыванию приоритетов стратегического развития организации
В итоговой матрице делается акцент на поиск наличия стратегического соответствия, а не на конкретные меры по его реализации
Недооценивается значение поиска различных стратегических альтернатив, направленных на реализацию одного и того же стратегического соответствия
Для организации важно понимать различный вклад своих подразделений и направлений деятельности не только в текущие результаты, но и в перспективу развития. Так как стратегии, интеллектуальные, финансовые ресурсы должны концентрироваться на ключевых направлениях компании развития. Для оценки вкладов в подразделения используется правило вклада портфельного менеджера. Первая задача – идентификация стратегически значимых подразделений … Как правило, в качестве стратегической бизнес единицы рассматривают направление деятельности подразделения для которой должны разрабатываться самостоятельные бизнес решения (бизнес стратегии). Идентификация СБЕ это важная часть стратегического анализа. В качестве основных признаков выделения СБЕ рассматривают:
Наличие самостоятельного круга покупателей и заказчиков
Наличие отличных от остальных подразделений конкурентов
Наличие самостоятельных площадей, МТБ
Наличие возможностей у подразделения самостоятельно оценивать размеры прибыли и убытков, полученных в результате деятельности
Другие
Достаточно одного пункта, чтобы организация выделила потенциальные СБЕ.
Задача организации на первом этапе выделить круг потенциальных СБЕ.
Чрезмерное дробление СБЕ является неоправданным так как не позволяет полноценно увязывать интересы друг с другом направления деятельности; с другой стороны, чрезмерное общение может быть ошибочным так как некоторые из подразделений требуют принятия самостоятельных решений.
Например, продаётся мужская и женская обувь, белорусская и итальянская. 2 магазина, один в центре, а другой на краю города – потенциально разные СБЕ.
На втором этапе оценивается справедливость и необходимость выделения в качестве … Для более точно идентификации являются ли разные СБЕ одной или самостоятельными могут использоваться различные алгоритмы действий (Ричард Коф). Состоит из последовательной оценки 2-ух аспектов. Выбирается пара наиболее похожих потенциальных СБЕ и сравниваются по:
- Являются ли основные конкуренты на соответствующих рынках одними и теме же. Если конкуренты разные, то вероятнее всего это разные бизнес-единицы. Если конкуренты схожи, то в этой ситуации оценивается относительная доля рынка.
Относительная доля рынка = Доля рынка, которую занимает компания/Доля рынка самого сильного конкурента
| Бизнес-единица А | Бизнес-единица B | |
| Доля рынка организации | 30% | 25% |
| Доля рынка самого сильного конкурента | 60% | 10% |
| Относительная доля рынка | 0,5 | 2,5 |
Если относительная доля рынка 2-ух схожих подразделений находится в одном диапазоне, то скорее всего эта одна бизнес-единица и её дробление не целесообразно. И, наоборот, если ОДР различаются, то это разные бизнес-единицы и они требуют разных стратегических действий.
| Значение ОДР | Название | Практическая ситуация |
| Более 5 | Доминирование | Чрезвычайно сильная позиция |
| 5 – 2,99 | Чистое лидерство | Очень сильная позиция |
| 2,99 – 1,00 | Минимальное лидерство | Сильная позиция |
| 0,3 – 0,99 | Сильный последователь | Довольно сильная позиция |
| 0,1 – 0,3 | Последователь | Средняя позиция |
| Менее 0,1 | Незначительный участник | Слабая позиция |
Если ОДР >5 – действия конкурентов не опасны; могут вообще не влиять на стратегические решения компании.
5 – 2,99 – действия конкурентов не опасны, однако компания осуществляет мониторинг основных стратегических решений других компаний.
2,99 – 0,1 - действия конкурентов являются опасными и могут привести к потере лидерства на рынке. Предусматриваются в стратегии решения, направленные на противодействие конкурентов.
0,3 – 0,99 - компания не является лидером, но претендует на лидерство. Стратегия может быть направлена на достижение цели обеспечения лидерства.
0,1 – 0,3 - компания не является лидером и не претендует на лидерство. Показатели работы подразделений не высоки и организации чаще всего отказываются от них.
Менее 0,1 - компания отказывается от таких подразделений. Они не приносят выгод (однако есть исключения).
После определения СБЕ необходимо точнее оценить их эффективность работы, для начала рассчитав экономические показатели.
Если есть возможность точного разнесения затрат, то определение точного оборота не занимает сложности. Однако, представляет значительные проблемы определения результатов работы подразделений в случаях если не разработан механизм точного разнесения затрат. В этом случае могут использоваться и менее точные приёмы распределения (проводится постатейный анализ). Недостаток – ручной характер или штучный выбор. Менее точным путём является разнесение затрат в %-ах к обороту.
После оценивается величина прибыли, оказывающейся на каждое отдельное СБЕ, рентабельность его работы и появляется возможность сопоставления разных СБЕ между собой.
Сопоставление СБЕ осуществляется с помощью методов портфельного анализа: (матричные модели – графическая или табличная визуализация полученных данных)
По оси Х – ОДР. Используется логарифмическая шкала. По оси Y – темп прироста соответствующего подразделения Алгоритм: Каждая выделенная СБЕ позиционируется в матрице БКГ. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемой в сегменте. Ось Х делится пополам в значении 1. В левой части – подразделения лидеры соответствующих рынков; в правой – последователи. Ось Y – быстро и медленно растущие рынки в точке, соответствующей средне взвешенного темпа роста рынка, на котором работает компания в сопоставимых ценах. В случае отсутствия или не возможности сбора информации – критерий отнесения к быстро- или медленно растущим рынкам. Выделяют 4 квадранта:
Звёзды (зелёный круг) – подразделения лидеры на наиболее привлекательных рынках; будущее компании, обладает высоким потенциалом роста и оборота, и прибыли. Однако, функционирование на быстрорастущем рынке требует затрат. Велика вероятность агрессии со стороны конкурентов. Такие подразделения характеризуются отрицательным потоком наличности. Требуется реинвестирование средств в их развитие и поиск дополнительных источников финансирования.
Дойные коровы (жёлтый круг) – являются основными генераторами прибыли компании; включают подразделения, занимающие лидерские положения на не требуемых финансирования рынках. Привлекательность для вхождения новых конкурентов ниже. Затрат на поддержание доли рынка требуется меньше. Доходы велики. Генерируют положительный поток наличности. Он направляется на финансирование «звёзд». Необходимо обеспечивать защиту соответствующих подразделений от действий конкурентов.
Собаки (красный круг) – включает слабые подразделения на непривлекательных рынках. Основная рекомендация – продать или закрыть такие подразделения. В настоящее время выделяют большое количество исключений:
Должны оставаться если на рынке не наблюдается существенного эффекта масштаба и есть возможность не занимая позиции лидерства получать прибыль (например, добывающая отрасль – нефтяные компании)
Если «собака» производит или реализует сопутствующие товары для «звёзд» и «коров».
Если у организации нет «коров», то в качестве источника финансирования могут рассматриваться наиболее сильные «собаки». Так как большинство «собак» тоже генерируют поток наличности.
Если лидер рынка поддерживает высокие цены, что позволяет получать высокие прибыли и последователям.
В случае, если присутствии на соответствующем рынке используется для противодействия на рынке.
Фланговая марка – противодействовать конкурентам.
Вопросительные знаки – по отношению к этим подразделениям возможна двоякая стратегия: если вопросительный знак является сильным последователем, претендует на лидерство, а у компании достаточны источник финансирования, то развитие может выступать важной стратегической целью. Если не претендует на лидерство, а у компании нет достаточных источников финансирования – подразделение продаётся или закрывается.
Также имеет значение и траектория развития подразделений. Так основным вектором развития звёзд может быть переход в 4-ый квадрант при потере лидерства на рынке и переход во 2-ой квадрант с течением времени. Аналогичным образом и для др подразделений.
Сбаланисированный портфель должен включать подразделения, попадающие в 1-ый квадрант. Если таких нет, то в качестве развития могут быть выбраны сильные вопросительные знаки или принято решение о диверсификации. Если нет звёзд или вопросительных знаков, то компания рискует столкнуться с проблемами в будущем. При этом, в случае, если нет источника финансирования, при большом количестве звёзд или вопросительных знаков достаточно сложно найти финансовые ресурсы.
Матрица БКГ акцентирует внимание на соотношение привлекательности рынка и стратегического рынка СБЕ. В качестве критерия привлекательности – темпы прироста; в качестве стратегической позиции – только ОДР. Такой подход является существенным упрощением, так как на силу позиции компании и на привлекательность рынка играют и др факторы.
В этой связи матрица БКГ предполагает соблюдение 2 гипотез:
На рынке, на котором работает компания, наблюдается эффект кривой опыта. Это позволяет рассчитывать на то что лидер рынка будет работать более эффективно нежели последователи. Прибыли, получаемые подразделениями лидерами, больше и рентабельность тоже больше.
Работа на быстрорастущем рынке требует больших затрат что связано с моделью ЖЦ. Присутствие на таком рынке требует от компании дополнительных вложений.
Эти гипотезы соблюдаются не всегда. Если не соблюдаются, то матрица не применима.
Матрица БКГ изначально давала приписывающие указание, однако в настоящее время рассматриваются как альтернативы. Окончательное решение должно приниматься с учётом иных инструментов стратегического анализа.
В 80-90-ые годы она была пересмотрена и дополнена. Модифицированная матрица БКГ.
Предложена Грантом – американским экономистом. Применяется в качестве вспомогательной. Эта матрица не даёт рекомендаций, что делать (продать, закрыть и тд). Она позволяет оценить проблемы стратегического портфеля, выявить слепые зоны и оценить обоснованность текущей стратегии.
Порядок построения: по оси Y – темп прироста ёмкости рынка в сопоставимых ценах; по оси Х - темп прироста бизнеса (увеличение объёмов продаж соответствующих СБЕ). Размер круга характеризует размер прибыли, которую получает СБЕ. Затем строится биссектриса.
Выделяется несколько зон:
Ниже биссектрисы – подразделения, которые развиваются быстрее рынка, то есть их доля рынка растёт, что косвенно свидетельствует о приоритетах, выделенных для данной стратегии.
Выше биссектрисы – подразделения, которые растут медленнее и теряют долю рынка. В случае если расположены высоко по оси Y и приносят прибыль, то это может свидетельствовать о неправильных поставленных приоритетах развития.
На диагонали или близко к диагонали – средние темпы роста соответствуют рыночным.
Предложена Кохом – директор консалтинговой компании в Британии. Включает действия: все СБЕ позиционируются матрицы, где по оси Х – ОДР, инвертируема и логарифмична; ось Y – рентабельность продаж или затрат (в случае если организация занимается только схожими друг с другом направлениями деятельности) или рентабельность капитала (если используются разные сферы деятельности). Cтроится нормальная зона эмпирически (в центре между двумя полосками). По мере увеличения ОДР зона поднимается вверх. Основано на гипотезе, что по мере увеличения доли рынка, увеличивается рентабельность за счёт кривой опыта. Все подразделения, попавшие в нормальную зону, там соблюдается гипотеза. Внимание обращается не на нормальную зону, а на все подразделения, которые в неё не попали, то есть подразделения, для которых не исполняется гипотеза. 2 зоны:
- Зона возможностей (ниже нормальной зоны) – высокое ОДР не подкреплено высокой рентабельностью. Подразделение работает не эффективно и есть резервы роста.
Исключения:
Государственное регулирование (антимонопольное законодательство и др)
Если организация не является лидером, но борется за лидерство, что требует установления низких цен
В случае, если организация реализует стратегию низких цен («убыточный лидер» и др)
и др.
- Зона угроз/уязвимости (выше нормальной зоны) – подразделения показывают высокую рентабельность при слабой позиции. В перспективе такие подразделения будут стремиться в нормальную зону, а рентабельность будет снижаться.
Исключения:
Если высокая рентабельность обусловлена наличием компетенции в этом сегменте (знаний, опыта, технологий, которые позволяют работать лучше, чем конкуренты)
Если реализуется стратегия фокусирования (компания сосредотачивается на узком сегменте большого рынка и становится на этом сегменте практически монополистом, что позволяет её работать с высоко прибылью и рентабельностью)
Если используется ценовой зонтик
Предложена McKinsey. Разработка 80-ых годов. Для компании General Electric. Разработана консалтинговой компанией McKinsey. Является пересмотром и попыткой совершенствования логики, заложенной в матрицу БКГ. Как и в матрице БКГ, используется 2 аспекта:
Если матрицы БКГ упрощались до единственного количественно измеримого параметра, то эта матрица использует синтетические параметры.
На первом этапе построения определяются факторы, характеризующие 2 аспекта. После факторам присваиваются весовые значения. Сумма весов составляет 1 или 100%. Даётся оценка каждого фактора для соответствующего СБЕ. Группа экспертов выставляет значения, оценивается степень согласованности мнений, затем рассчитывается значения показателей привлекательности рынка или стратегического положения, которое является основанием для позиционирования СБЕ в матрице.
По оси Y – привлекательность рынка; по оси Х – стратегическое положе ние, перевёрнута. Размер круга характеризует размер выручки. Заштрихована доля рынка. Стрелки характеризуют вектор/траекторию позиции смещения во времени. Оси 0 – 6. Квадранты могут коррелироваться с матрицей БКГ. Зелёный – звёзды. Красный – собаки. Выделяют 3 зоны в зависимости от приоритетов инвестирования:
С высоким приоритетом инвестирования – подразделения являются наиболее привлекательными для компании; их развитие должно рассматриваться в качестве стратегических целей.
С низким приоритетом инвестирования – подразделения финансируются в последнюю очередь.
Неясный приоритет инвестирования – подразделения требуют …
Недостатки: Субъективность и не даёт точных описаний действий
Матрица ADL/LC
Матрица Shell/DPM
Модель PIMS (количественный метод)
Матрица Ансофа
Модель Хофера-Шенделя
Трёхмерная модель Абеля
Все матрицы позволяют упростить понимание, понять логику событий, выявить проблемы и дать рекомендации. В то же время, все матрицы опираются на упрощённое понимание, далеко не всегда имеют возможность для правильной интерпретации, основанной на предположениях. Поэтому сколько-нибудь обоснованные выводы о состоянии и направлениях совершенствования бизнес-портфеля можно получить только путём их комплексного применения.
studfiles.net
