Менеджер по продукту: кто это. T d manager кто это
Интегрированный T&D | Журнал "Штат". Управление людьми в интересах бизнеса
ИНТЕГРИРОВАННЫЙ T&D
Системный подход к оценке эффективности функции «Обучения и развития»
Антон КАПИТОНОВ, заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД»
Журнал "Штат", декабрь 2011
Для чего компании нужна система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.
Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.
ФУНКЦИЯ T&D В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ
«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.
Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» - т.е. в нашем случае - конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».
УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ T&D
Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.
1. Уровень автономной работы в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик – сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».
2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».
3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».
Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 - 3 года после «запуска» функции. При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T&D
Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса:
1. На каком уровне интеграции находится функция?
2. Какой результат можно ожидать на этом уровне?
3. Как оценивать ее эффективность на этом уровне?
Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР – оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).
1. На каком уровне интеграции находится функция?
Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.
Индикаторы уровня развития функции T&D
|
| Учебный центр | HR-партнер | Бизнес-партнер |
| Оценка | § Оценка проводится с целью определения направлений развития § Проводится в виде предтренинговой диагностики
| § Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений § Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции) § Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке | § Задачи на оценку ставят функциональные руководители § Разработаны профессиональные компетенции § Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов) § Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки |
| Обучение | § Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании § Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции T&D § Разработку и проведение программ осуществляют внешние провайдеры | § Потребности персонала в обучении систематизированы § В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR § В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.) § В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры | § Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала § В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители § К разработке программ привлекаются эксперты § В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры |
| Развитие | § Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта § Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР § Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии | § Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR § В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие) § Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий | § Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя § В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам) § Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат |
Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D.
2. Какой результат можно ожидать на данном уровне?
Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.
Результаты по уровням интеграции
|
| Учебный центр | HR-партнер | Бизнес-партнер |
| Оценка | § Определить направления обучения и развития сотрудников | § Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала | § Получить информацию для принятия кадровых решений |
| Обучение | § Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений § Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу | § Упорядочить программы обучения по категориям персонала § Получить прирост нужных знаний § Получить прирост по корпоративным компетенциям § Повысить вовлеченность § Повысить лояльность | § Изменить рабочее поведение сотрудников § Получить прирост по профессиональным компетенциям § Получить изменение бизнес-показателей § Повысить производительность труда |
| Развитие | § В целом повысить качество персонала | § Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно | § Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы |
Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.
3. Как оценивать эффективность?
На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.
Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов. Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?
Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого – вся система работы с персоналом, а основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?
Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?
KPI по уровням интеграции
|
| Учебный центр (Насколько умело?) | HR-партнер (Насколько системно?) | Бизнес-партнер (Насколько полезно?) |
| Общие KPI | § % выполнения бюджета § Соотношение затрат на исполнение функций КСОР к затратам на АХР | § Охват сотрудников компании по функциям КСОР
| § Индекс удовлетворенности бизнес-заказчика сервисами КСОР § Лояльность сотрудников (анкетирование) |
| Оценка | § Средняя стоимость оценки на 1 сотрудника по категориям/по форматам (бенчмарки)
| § Коэффициент охвата целевых категорий персонала мероприятиями по оценке (по форматам оценки) | § % сотрудников, зачисленных по итогам оценки в резерв § % назначений резервистов |
| Обучение | § Средняя стоимость дня обучения 1 сотрудника по категориям (бенчмарки) § Среднее количество дней обучения на 1 сотрудника за период по категориям (бенчмарки) § Скорость удовлетворения запроса на обучение § Степень удовлетворенности «клиента» программой обучения. | § Коэффициент охвата сотрудников обучающими мероприятиями § Прирост знаний по категориям § Прирост оценок по (корпоративным) компетенциям по категориям | § Изменения в бизнес-поведении сотрудников (по результатам опросов 360) § Влияние программ обучения на бизнес-показатели § ROI программ обучения |
| Развитие | § Доля удовлетворенных с помощью КСОР “запросов на развитие” относительно общего числа таких запросов в ИПР | § Доля сотрудников, имеющих ИПР, относительно общего числа сотрудников | § Доля руководителей, использующих ИПР сотрудника в процессах управления эффективностью (performance appraisal) |
Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы – это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».
ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ T&D
Приведенный здесь подход позволяет более осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».
Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности.
Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.
Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых – сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.
Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития.
Журнал "Штат", декабрь 2011
www.hrmedia.ru
Менеджер по решению проблем – кто это?
Я очень давно занимаюсь простраиванием и структурированием человеческих отношений в бизнесе. Имен у таких отношений - миллион: коммуникации, образовательные процессы, тренинги и прочее-прочее. И часто, сидя с такими же как я владельцами я слышу один и тот же вопрос: а все-таки, каким должен быть идеальный - ну или просто хороший - менеджер среднего звена? И на самом деле это действительно очень важная тема: понятие размыто, образ и набор навыков самостоятельно так и не сложились, а нарастание проблем именно в условной середине пирамиды, где ближе к основанию - специалисты, а у вершины - топы становится все очевидней.
И я всегда привожу свой любимый пример. Пример очень хорошего менеджера. Идеального. Вот в таком виде, в каком его стоит поставить в хорошую витрину, а потом смотреть и гордится, что такое вообще существует на свете.
Помните мистера Вульфа из "Криминального чтива"? Вспоминайте-вспоминайте, как он вел себя с момента появления в кадре. Как он выясняет по телефону ситуацию и ключевые детали ("Она склонна к истерическим реакциям?"). Узнаёт, сколько в их распоряжении времени до прихода жены Джимми. Узнаёт и записывает имена всех замешанных в ситуацию ("Мне нужны имена"). Узнаёт, сколько времени займёт дорога до дома Джимми ("Говорите, ехать тридцать минут? Я буду через десять" - у дома Джимми его машина оказалась через 9 минут 37 секунд). Как он раскрывается, как спокойно рулит ситуацией и как принимает поздравления на свалке у "Монстра Джо": "Вы красиво работаете!". А ведь он ни сделал ни то что ни шага, он даже ничего сложного или неожиданного и не посоветовал. Читайте по буквам: Н-И-Ч-Е-Г-О. Но, одновременно, ситуация была решена, причем решена без истерик и авралов, точно в отведенные сжатые сроки ко всеобщему удовольствию.А сделали ли Винсент и Джулс что-то такое, что они не могли сделать сами, что они не умели или не знали? Придумал ли мистер Вульф какие-нибудь новые методики или технологии? Почему секунду назад кричащий и топающий ножками Джимми спокойно варит кофе, а потом хихикая поливает "придурков" из садового шланга смывая кровь? В чем великий секрет эффективного менеджмента, так гениально воплощенного Харви Кейтелем? А вот в чем: стоит признать, что как и большинство исполнителей Винсент, Джулс и Джимми нуждаются во внешнем управлении. Посмотрите еще раз фильм - это же очевидно. Они обладают умением и знанием, но у них нет навыка взаимодействия и навыка распределения ресурсов, как человеческих так и ресурсов времени. А Вульф обладает именно этим навыком. И он его использует. А это гораздо эффективнее, чем самому вычищать частички кости и мозга с заднего сиденья машины. "Человек, решающий проблемы". Менеджер по решению проблем. Хрестоматийный и харизматичный. Вот таким он и должен быть. Можно и без харизмы, но само обладание навыком - обязательно.http://another-solovev.livejournal.com/
epgonline.livejournal.com
Кто такой Product Manager | IAMPM
Мы много говорим про проекты и управление проектами, но не стоит забывать, что большая часть IT проектов, так или иначе являются продуктами. Их развитием нужно уметь управлять и роль Product Manager или Product Owner одновременно и похожа и непохожа на роль Project Manager.
Product management — это многогранная и сложная дисциплина. Я считаю, что даже, если вы работаете в проекте исключительно как Project, важно разбираться в том, что делает product owner.
В этой статье я постараюсь пролить свет на то, что делают специалисты Product Management и какие навыки позволяют им быть эффективными.
Что должен знать Product Manager
На самом деле, современный бизнес требует от Product Manager глубоких знаний в совершенно разных сферах. Я бы выделил 8 основных категории:
- Знание рынка и выбранной индустрии.
- Маркетинг и вывод продукта на рынок.
- Методики разработки IT-продуктов и технические знания.
- Метрики и аналитика данных о пользователях.
- Методологии и процессы проектного менеджмента.
- Продажи и техническая поддержка клиентов.
- Бизнес-планирование и финансы.
- Управление командой и коммуникации.
Для некоторых продуктов даже этот список не является исчерпывающим. Должен сказать, что такой объем информации пугает даже специалистов с опытом. Очень сложно быть профессионалом во всем вышеперечисленном одновременно. Однако, не стоит паниковать. Конечно, product management — сложная наука, но никто не требует изучить ее за один день. Пункты выше — это напоминание о том, куда можно и нужно развиваться, чтобы стать лучше, при этом на старте можно оттолкнуться от базовых скилов, обязательных для ежедневной деятельности product manager. Давайте остановимся на них подробней.
Скилы, необходимые для выживания
Управление жизненным циклом продукта
Правильная работа с продуктом предполагает нечто большее, чем просто создание и вывод товара на рынок. На практике, этот процесс делится на множество этапов. Хороший product manager должен понимать жизненный цикл с его стадиями и ключевыми событиями, такими как: поиск целевой аудитории, запуск, признание рынком, падение спроса. На каждом этапе вы можете использовать определённые инструменты, чтобы максимизировать свою выгоду и получить большую прибыль. Управляя целями продукта, его ценой и маркетинговыми активностями, можно поддержать продукт на стадии роста, увеличить ROI в момент зрелости и замедлить переход к стагнации и падению спроса. Методология разработки также должна опираться на жизненный цикл продукта: scrum больше подходит для ранних стадий, Kanban предпочтительней, когда продукт уже зрелый.
Построение стратегии продукта и исследование рынка
Каждый продукт существует не в вакууме. Он создаётся для того, чтобы решать задачи определённой целевой аудитории. Именно поэтому, вы должны правильно определить свой рыночный сегмент, обозначить портрет пользователя и проблемы, которые решает продукт. Product Manager должен чётко понимать ценность своего предложения и причины по которым пользователи должны совершить покупку. Поэтому, так важно суметь проанализировать конкурентов, чтобы выделить их сильные и слабые стороны и правильно сформулировать позиционирование собственного бренда, его особенности и идеи, которые продукт должен продвигать в своих коммуникациях. Это предполагает, что вы проведёте анализ рынка и сможете протестировать свои гипотезы на целевой аудитории. Для этого важно понимать, что такое количественные (данные о посещениях сайта, узнаваемости бренда, конверсионности страниц) и качественные исследования (опросы, глубинное интервью, наблюдение). Одним из важнейших этапов в процессе тестирования идей становится выпуск MVP (решения с минимальным ключевым набором функций). После этого очень важно правильно собрать и обработать данные от пользователей. Это подразумевает умение использовать различные аналитические платформы и инструменты. Кроме того, будут очень полезны знания статистики и социологии.
Бизнес-модели и финансы
Конечно, мы очень хотим создавать лучшие в мире продукты, но, если они не будут монетизироваться — проект в конечном итоге закроют. Для работы компании необходимы инвестиции и, разумеется, каждый бизнес планирует стать высоко прибыльным. Поэтому, продукт должен приносить пользу не только клиентам, но и собственным создателям. Очень важно уметь сформулировать и приоретизировать бизнес -цели, такие как: внедрение новой стратегии монетизации, увеличение прибыли, уменьшение издержек, захват нового рынка, создание бренда. Порой, эти цели будут противоречить друг-другу и неправильный порядок действий может погубить весь проект. Очень важно принимать обдуманные и осознанные решения. Кроме того, product manager должен уметь создать финансовый прогноз того, когда бизнес выйдет на самоокупаемость, каких затрат и доходов стоит ожидать в будущем. Без понимания этих цифр даже хороший продукт может ждать неудача. Если в вашей команде есть хороший финансист — подготовьте этот план совместными усилиями.
Создание product roadmap
Успех IT-продукта зависит от действий многих людей. Чтобы помочь им правильно распределить обязанности и понять, как именно они могут повлиять на процесс создания и продвижения продукта , нужно уметь создавать и использовать «дорожную карту продукта». Для этого нужно правильно сформулировать цели, определить метрики и KPI, дедлайны для каждого этапа, и результаты, которые ожидается получить после каждой итерации. Стратегия продукта и его roadmap тесно взаимосвязаны. Ваши стратегические планы должны быть спроецированы на дорожную карту и иметь вид тактических решений. Нужно понимать, что roadmap не высечена в камне. Ее нужно пересматривать и исправлять в процессе развития продукта и адаптировать в соответствие с новыми данными, действиями конкурентов и информацией, полученной от пользователей.
Product Backlog
Продукт всегда подразумевает пользовательский опыт. Поэтому, чтобы с успехом вывести своё решение на рынок, product менеджеру нужно понимать в UX (User Experience). Это значит, что в процессе создания продукта он должен не просто описывать функционал, а пытаться передать пользовательский опыт и внести в ТЗ все аспекты взаимодействия с системой. Для этого хорошо подходит Agile-практика формировать backlog в виде user stories. В этом виде описание обретает человечность и может передавать эмоции и ощущения. Вы должны уметь создавать сценарии работы, workflow, работать с mock-ups. Кроме того, product manager должен плотно сотрудничать с дизайнером, бизнес-аналитиком и системным архитектором.
Создание product backlog — ещё только половина дела. Его нужно правильно приоретизировать, чтобы в конце каждой итерации получать продукт, способный принести определённую ценность для пользователей. В этом случае его проще тестировать и дорабатывать. На самом деле, тестирование на пользователях должно быть коньком хорошего product manager. Его задача уметь правильно собрать обратную связь и улучшить продукт на основании полученной информации. Тут на помощь приходят A/B тесты, usability-тестирование, product demos и всяческие более сложные ухищрения. После того как вы собрали данные, подтвердили или опровергли определённую гипотезу и внесли изменения в продукт опыт нужно повторить. Если повезёт, в процессе тестирования вы наткнётесь на пользовательские инсайты и сможете добавить в проект новую креативную идею.
Глобальное видение и лидерские качества
Product manager -не тот человек, который сможет работать в гордом одиночестве. Каждый его день — это множество коммуникаций с участниками команды, инвесторами и пользователями. Ему часто приходится убеждать других людей и доказывать свою точку зрения, но самое главное — product manager должен создавать и транслировать виденье продукта, уметь поставить реалистичные цели и донести особенности и преимущества бренда до каждого человека, вовлечённого в процесс. Это совсем не просто и подразумевает высоко развитые навыки ведения переговоров, активного слушания и командообразования. В то же время, менеджеру почти каждый день приходится принимать решения о продукте и, порой, лавировать между нуждами пользователей, специалистами департамента маркетинга и отдела разработки. Именно поэтому ему нужно научиться общаться с каждой заинтересованной группой и влиять на позицию этих людей.
Что мне с этим всем делать?
Вполне возможно, что какие-то из вышеперечисленных навыков развиты у вас больше, чем все остальные. Это нормально и даже хорошо, так как, повторюсь, управление продуктом — очень многогранная дисциплина. В зависимости от того, что вы умеете лучше всего и какие специалисты есть в вашей команде, ваш метод управления продуктом может меняться. Вы можете занимать роли: классического product owner, маркетинг product manager, технического продакта, руководителя стартапа и внутреннего product manager.
Классический product owner должен иметь сильные стратегические скилы. Он должен хорошо разбираться в построении дорожных карт продукта, понимать UI и UX и быть гуру product backlog. Так как эта роль чаще всего используется в методологии agile, produсt owner должен понимать что такое scrum и правильно работать со всеми артефактами.
Маркетинг product manager важен для проектов, где сам продукт не является уникальным решением, но спрос на данную категорию товаров достаточно велик, чтобы качественно продвигать неуникальные вещи. В этом случае работа над продуктом все так же важна, но ориентирована на задачи продвижения и создания бренда.
Технический продакт обычно нужен в проектах, основанных на инновациях и сложных изобретениях. Это вполне ожидаемо в случае, если для того, чтобы коммуницировать с пользователями нужно хорошо понимать преимущества специфичной программы с необычным функционалом. Чаще всего, такие product managers -бывшие разработчики или системные аналитики.
Руководителем стартапа я бы назвал менеджера R&D продуктов или проектов, основанных на неожиданном решении привычных проблем. В таких ситуациях основная задача продакта — проверить гипотезу и выяснить, нужен ли рынку разработанный сервис и как его правильно монетизировать. В этом случае бюджет, обычно, ограничен и основной задачей становится привлечение первых пользователей для тестирования концепции.
Если продукт используется , в первую очередь, как решение для внутренней работы большой компании и решения бизнес-задач, то product manager должен уделять особое внимание поддержке клиентов. В этом случае знанием маркетинга и продаж можно пожертвовать и вместо этого больше углубится в тестирование, аналитику и работу с финансовыми показателями.
Всякий product нужен и важен, если он — профессионал своего дела и отлично разбирается в определённой индустрии. Какие качества развивать и какие знания стоит подтягивать зависит от типа вашего проекта и ваших собственных амбиций и склонностей. Конечно, нам всем хочется быть суперменами, умеющими все и сразу, но в жизни такое редко встречается. Поэтому, намного более целесообразно постепенно развивать скилы, необходимые для работы здесь и сейчас и стараться в процессе работы добирать необходимые знания из смежных отраслей.
iampm.club
Кто такой Business Development Manager
В бизнес обиходе все чаще и чаще используется название должности – Business Development Manager (BDM) или по-русски — Менеджер по Развитию Бизнеса.
Данного рода позиция относится к продажам. И на практике каждый работодатель может вкладывать в нее свой смысл. В данной статье мы постараемся кратко охарактеризовать в чем отличие Business Development Менеджера от Sales Менеджера.
По нашему мнению, Business Development Manager – это специалист, обладающий большим опытом, умениями и уровнем самостоятельности по сравнению с обычным менеджером по продажам. И мы видим 2 варианта, когда позицию по сути можно назвать Business Development Manager:
Первый вариант, когда позиция относится к классическим продажам. Задача сотрудника на ней – искать новых клиентов / партнеров, выходить на них, проводить переговоры с ЛПР и продавать. Но сама позиция предполагает, что на ней будет работать опытный профессиональный сейлз, умеющий продавать и обладающий высоким уровнем понимания бизнеса как своей компании, так и бизнеса клиентов. Такой Senior Sales Manager.
При этом, на данной позиции требуется высокий уровень самостоятельности сотрудника. Когда он сам определяет круг потенциальных партнеров для проработки, сам управляет своим рабочим временем и процессом, в соответствии расставленными совместно с руководителями приоритетами по привлечению тех или иных партнеров.
Часто Business Development Manager может работать один на том или ином географическом рынке, являясь региональным представителем компании в каком-то регионе.
Специалист по продажам уровня Business Development Manager способен прийти в компанию, в которой не выстроена система продаж и, возможно, даже нет как такового отдела продаж и начать самостоятельно продавать, грамотно расставляя приоритеты и управляя своим рабочим процессом.
К нам часто обращаются небольшие компании, у которых новый интересный продукт и еще не выстроена система продаж, с просьбой найти им хорошего продавца. В таких случаях (при отсутствии руководителя отдела продаж, системы продаж и полноценного опыта основателей в этом деле) мы рекомендуем не брать молодых «необкатанных» сейлзов, а найти хорошего Business Development Менеджера. Того, кто обладает необходимым обширным опытом, но уже перерос должность рядового продавца, и при этом с определенным уровнем карьерных амбиций. Такой человек может прийти в компанию и начать самостоятельно продавать с «0». Его будет мотивировать новый интересный продукт, свобода действий и возможность сформировать и возглавить будущий отдел продаж комании, начав с того, что будет продавать самостоятельно.
Второй вариант позиции Менеджера по Развитию Бизнеса – это когда в зачади человека на ней входит выстраивание всесторонних партнерских связей с контрагентами на разных уровнях. Т.е. не просто поиск клиентов и продажи, а именно поиск различного рода партнеров (в т.ч. и клиентов), продумывание вариантов сотрудничества с ними и их осуществление. Также представление компании на различного рода конференциях, выставках, семинарах с позиционированием себя не как sales-менеджера, а нечто большего.
В конечном итоге вам самим выбирать, как называть ту или иную должность. Поступайте так, как вам кажется правильным. Но помните при этом о том, в чем будут реальные задачи сотрудника на данной должности, каким опытом и компетенциями он должен обладать и как его «завлечь» к вам. Или же вы можете обратиться к нам – мы всегда полноценно изучим ваш бизнес, посоветуем какого рода сотрудник максимально эффективно подойдет для него и затем найдем такого для вас.
sellsolutions.pro
кто, какие качества и обязанности
Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?
Контекст
Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.
Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.
В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.
Менеджер по продукту: кто это
Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.
Согласно википедии менеджер по продукту – человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, планирование KPI, формирование требований к продукту, определение назначения продукта. Если вы прочитали раздел выше, то видите, какое пересечение функций с маркетологом.
Мое мнение, что менеджер по продукту, это мини босс. Человек который знает о продукте “от и до” и воспринимает его как собственный бизнес. Главная задача, это создать то, чем будут пользоваться люди, то, что будет решать их конкретные задачи и то, что принесет собственникам прибыль.
“Ты не можешь просто взять и перестать жить своим продуктом” (с) Авторское
Основная цель бизнеса, это заработать деньги, если вам доверили продукт, то вы не можете ограничиваться лишь его внутренним наполнением и процессами. Именно поэтому ваши знания должны быть комплексными, вы как капитан, который ведет корабль.
Как оно бывает
Место менеджера по продукту в структуре организации выглядит приблизительно следующим образом.
Далее уже менеджер продукта управляет командой разработки, дизайна, аналитики и так далее, в зависимости от масштабов проекта и финансовых возможностей организации.
На самом деле, вариантов структур и расположения кадров масса. Бывает, что product manager подчиняется директору по маркетингу, бывает наоборот или же оба направления могут быть на равных в полномочиях. Все зависит от собственника, генерального директора, это их “огород”, как хотят так и сажают.
Почта, это прошлый век, подписывайтесь на наш telegram канал!
Обязанности менеджера по продукту
- Рынок
- Жизненный цикл продукта
- Разработка
- Аналитика
- Дизайн
- Маркетинг и продажи
- Мобильное направление (если есть приложение или мобильная версия сайта)
- Финансы
- Управление командой
По каждому из направлений дадим небольшую расшифровку. Также в блоге выходили материалы на подходящие темы, которые буду рекомендовать к прочтению, должен получится гайд по управлению продуктом.
Рынок
Анализ рынка, конкурентов. Проверка гипотез, разработка прототипов и минимальных версий продукта под целевую аудиторию. Формирование ценностного предложения. Монетизация и экономика продукта.
| Анализ конкурентов: чем, зачем и как
| Не нужно все сразу, начните с MVP
| Я знаю, что им всем нужно! А лучше бы сделал CustDev
| Монетизация интернет продуктов и ее виды
| Понятный e-commerce
Жизненный цикл продукта
Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.
| Agile управление или как построить гибкий бизнес?
| Все что нужно знать про Scrum
| Road map – дорожная карта продукта
Разработка
Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.
| Техническое задание
Аналитика
Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.
| И ни кликом меньше: как посмотреть кол-во кликов по ссылкам?
| Раз, два, три: где искать точки роста
| Интернет маркетинг с нуля: анализ трафика
| Интернет маркетинг с нуля: как отслеживать трафик?
| AB test: как его проводить и что для этого нужно
Дизайн
UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.
| Протипирование: как сделать прототип сайта или мобильного приложения
| История пользователя (user story)
Маркетинг и продажи
Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.
| Интернет маркетинг с нуля: Direct, Search и Referral каналы трафика
| Маркетинговые коммуникации продукта: цели
Мобильное направление (если есть)
Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.
| Продвижение приложений или ASO на понятном русском
| Мобильный маркетинг: руководство по эксплуатации
Финансы
Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.
Управление командой
Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.
Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.
Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.
Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.
В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.
Что значит хороший менеджер по продукту
- Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
- Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятномзаинтересованным лицам
- Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании ипользователей
- Принимает решения основываясь на доказательствах
- Ориентируется на метрики при определении направления развития
- Знает и понимает стратегию развития компании
- Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию
Откуда появляются менеджеры продукта
Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).
Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:
- разработчики
- маркетологи
Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.
Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.
Теперь
Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.
Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.
Алексей А.
Читайте также:
Необычный и немного странный рекламный ролик от компании Diesel. Бренд выбрал моделей c неординарной внешностью.
Вконтакте
Google+
Загрузка... www.alexcouncil.com
описание, где учиться, необходимые качества
Особенности профессии
Development manager, он же – менеджер по развитию компании или бизнеса, направляет свои усилия на повышение прибыли компании, на которую он работает. Прежде всего, менеджер по развитию поддерживает качественные отношения с клиентами, так как они являются залогом успеха компании. Он разрабатывает политику общения с клиентами и внедряет ее в работу всех отделов компании. Менеджер по развитию также активно работает над устройством рабочего процесса и атмосферой и внутри компании: часто в его обязанности входит организация и контроль работы офиса, а также организация внутренней отчетности, ведь от эффективности самой фирмы очень многое зависит. Он является звеном между сотрудниками и высшим руководством, так что, получая отчеты от сотрудников, он сам составляет отчеты для директора компании и высших управленцев.
Менеджер по развитию находится в курсе событий, происходящих на рынке в той области, в которой работает его компания: знает изменения в спросе на товары или услуги и действия конкурентов. Это ему необходимо для внесения предложений по развитию бизнеса, введению новых категорий товаров и услуг, совершенствованию старых. За информацией, касающейся рынка, он обращается к маркетологу, а в небольших компаниях может заниматься изучением рынка сам.
Помимо этих функций, менеджер по развитию также разрабатывает и представляет клиентам (и сотрудникам компании) презентации. Это могут быть презентации по введению новой политики компании, обучение проведению встреч с клиентами, развитие каких-либо необходимых для работы навыков (для сотрудников), представление новых товаров и услуг, специальных предложений (для клиентов). Управление процессом подготовки и непосредственно уже участия в выставках и рекламных акциях периодически возникает в списке задач этого специалиста. Наряду с менеджерами по продажам и работе с клиентами, менеджер по развитию часто занимается поиском потенциальных клиентов, а телефонные переговоры, деловая переписка, заключение договоров входят в список его повседневных дел.
Занятость такого специалиста – полная. Заработная плата – обычно выше средней.
Рабочее место
Менеджер по развитию работает в офисе компании, но в некоторых фирмах предполагаются командировки, в отдельных случаях зарубежные. Также предполагаются поездки к клиентам поставщикам, дистрибьюторам, поэтому часто требуется наличие собственного автомобиля.
Важные качества
Ему необходимо иметь такие качества как управленческий потенциал, активность, коммуникабельность, строгость, пунктуальность, быстрая обучаемость, аналитический склад и гибкость ума, честность, целеустремленность, стратегическое мышление, умение аргументировано излагать свои мысли и работать с большим количеством информации.
Знания и навыки
Управленческий опыт, умение разрешать конфликтные ситуации. Знание компьютера и следующих программ: Microsoft Word, Power Point, Excel, 1С. Иногда также требуется владение графическими редакторами. Часто требуется высокий уровень владения английским языком.
Где учиться на Development manager (менеджера по развитию)
Менеджеру по развитию предпочтительно иметь высшее образование, бывает достаточно степени бакалавра, в области менеджмента и управления. Часто приветствуется и бывает достаточным иметь образование в той сфере, в которой работает нанимающая фирма, так как очень важно понимать специфику того сегмента рынка, в котором ведет свой бизнес компания.
www.profguide.ru
