ГлавнаяРазноеТекучка кадров это

Когда высокая текучесть кадров играет на руку руководству. Текучка кадров это


Текучесть кадров - причины массового движения сотрудников на предприятиях

Причины текучести кадров достаточно индивидуальны, каждый отдельный случай ухода сотрудника может иметь свой контекст. Но все же, есть ряд стандартных причин, по которым сотрудники не задерживаются в организации.

Во-первых, уход сотрудника может быть инициирован начальством. В данном случае увольнение, как правило, вызвано недовольством администрации квалификацией работника, нарушением правил организации, отсутствием необходимых знаний, умений и навыков, неэффективностью деятельности сотрудника. Во-вторых, причины ухода сотрудников могут лежать в области условий работы: недостаточно высокая заработная плата, отсутствие карьерных перспектив, неудобный рабочий график, месторасположение офиса организации, требующее ежедневного часового, а то и больше, простаивания в пробках и так далее. Причины, обусловленные неудовлетворительными условиями работы, являются наиболее распространенными. Вполне естественно, что любой человек выберет работу ближе к дому, с уютным кабинетом, перспективами карьерного роста, удобным рабочим графиков и более высокой заработной платой. И, наконец, в-третьих, причины текучести кадров могут лежать в области личной жизни сотрудника. К этим причинам могут относиться: смена места жительства, замужество и беременность, разочарование в выбранной профессии и, как следствие, смена вида профессиональной деятельности, тяжелые семейные обстоятельства, личностный кризис, в конце концов, либо же состояние здоровья и многое другое.

Что делать?

Прежде чем бить тревогу, необходимо выяснить, является ли текучка кадров в вашей фирме излишней, а значит проблемной. В этом Вам поможет коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников организации, выбывших за конкретно взятый период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период. В среднем коэффициент текучести кадров составляет от 3% до 5% – это принято считать нормой. Если коэффициент ниже 3%, это также может являться проблемой – вероятно, коллектив нуждается в обновлении, привлечении молодых специалистов с новаторскими взглядами и идеями. В случае превышения коэффициента (более 5%), можно говорить об излишней текучести персонала, а значит о проблемах внутри организации. Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему коллективу, но также брать интересующую часть работников организации, будь то молодежь, специалисты определенного отдела, профессионалы с приличным стажем работы и так далее. Выявление проблемы, определение причин ее возникновения – это первый шаг на пути к решению. Дальнейшие действия руководства организации зависят от той ситуации, в которой находится фирма, от конкретного процента текучести и ее причин. Решение данной проблемы может быть выработано как самой администрацией, так и с привлечением специалистов психологов, управленцев персоналом, тренеров. То есть специалистов, способных со стороны объективно оценить ситуацию в организации, выявить причины излишней смены персонала, составить план мероприятий по решению возникшей проблемы, а также сопровождать этот процесс до тех пор, пока это необходимо.

psikonsalting.ru

Когда высокая текучесть кадров играет на руку руководству

Имидж компании, в том числе и в качестве работодателя, складывается из множества характеристик (текучесть кадров, показатели производительности, прибыльности, экономической стабильности), отражающих успешность ведения бизнеса.

Эффективный способ

От того, что говорят люди, какая «молва ходит» о компании, зависит приток клиентов, а значит, и уровень прибыли, и перспективы развития. Для поддержания положительного имиджа некоторые компании идут по пути «наименьшего сопротивления»: действуют через собственный коллектив. И действительно, никто лучше не знает компанию, чем её работники, никто не скажет о ней столько хорошего (или плохого).

Безусловно, далеко не все выбирают такой путь. Организации, а в частности, руководство, сильно отличаются между собой отношением к своим кадрам. Как сотрудники относятся к компании и компания к ним, показывает текучесть кадров. Цифры не врут, но и точную причину того, откуда такое число увольнений, не обозначают.

Ради поддержания имиджа «хорошие» работодатели предоставляют не только полный соц. пакет своим сотрудникам, не только придерживаются условий трудового договора, таких как обеспечение нормальных условий труда, но и прислушиваются к мнению сотрудников, вводят всевозможные социальные льготы, поддерживают в трудную минуту, создают благоприятный климат в коллективе. Из такой компании никто не уходит, и говорят о ней только хорошее, даже если услуги или товар производятся далеко не самого высокого качества.

Причины текучести кадров

Первое, на что обращают внимание, например, проверяющие инстанции – это на показатель «текучки». Если он выше среднего (20%), значит, увольнения происходят постоянно, и поскольку в нашей стране принято увольнять исключительно «по собственному желанию», трудно понять, почему показатель настолько высок (несоблюдение норм трудового права, низкая зарплата и пр.). А проверяющим и не всегда нужны конкретные причины: высокий показатель – значит, что-то в компании не так. Но если руководитель может назвать убедительную и вескую причину, не очерняя себя – это будет лучше, чем просто пожать плечами.

Что выгодно крупным игрокам рынка

Одной крупной строительной компании свойственна высокая текучесть кадров, и её руководство совершенно не беспокоит такой показатель, поскольку в стратегическом плане, в разделе «управление персоналом», чётко прописан буквально такой текст: «отсеиваем худших, продвигаем лучших». Проработать в данной компании более 3-х лет считается огромным достижением. А уж продвигаться по карьерной лестнице удается лишь единицам (заметим ещё раз – компания не рядовая, а довольно крупная). Увольнения происходят постоянно и в немалых количествах, часто по «пустяковым», казалось бы, поводам: нарушение этики, отхождение от норм общения с клиентом (не предложил хоть раз кофе клиенту – уволен). На том и держится компания.

Трудно однозначно ответить, правилен ли такой подход. Если руководство стремится к формированию «команды» (а под этим термином психологи-практики понимают сплоченный, эффективный коллектив профессионалов высокого уровня), готово на жертвы (время на адаптацию новых сотрудников, издержки), тогда жесткий отбор является единственно верным решением. А высокая текучесть кадров - временное явление.

Резюме

Если организация ориентирована на дальнейшее развитие, достигла определенного уровня финансовой стабильности, руководству следует отслеживать текучесть кадров и снижать высокие показатели. Если компания уже добилась многого, заняв большой сегмент рынка, следует подумать о формировании имиджа компании как единственной в своём роде, где работают исключительно профессионалы, а сервис всегда находится на высшем уровне. До того момента, когда руководству удастся собрать вокруг себя такой коллектив, придется не раз закрыть глаза на высокий показатель «текучки».

Но всегда, в любой ситуации, нужно помнить о причинах и планировать меры по их устранению, чтобы в нужный момент запустить этот план. Всё-таки текучесть кадров "съедает" время на поиск новых сотрудников, их последующую адаптацию, вызывает издержки и даже сбивает налаженный ход деятельности фирмы.

fb.ru

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение    

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%.   Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров,   вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие   

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru 

hr-portal.ru

Коэффициент текучести кадров | Управление персоналом

Автор Ledi 26.12.2011 в 08:43

Рубрика : Перемещение сотрудниковТеги : активная текучесть кадров, внешняя текучесть кадров, внутриорганизационная текучесть кадров, естественная текучесть кадров, излишняя текучесть кадров, как рассчитать коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент текучести кадров норма, пассивная текучесть кадров, потенциальная текучесть кадров, расчет коэффициента текучести кадров, текучесть кадров

Обсуждение : 1 комментарий

Одна из существенных неприятностей в работе предприятия – это текучесть кадров. Что это такое, когда и почему ее считают неприятностью, как ее выявить и рассчитать – обо всем этом расскажем ниже.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации

Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации

 Текучесть кадров – это движение персонала в или из штата организации. Отслеживается она путем подсчета количества уволенных сотрудников с учетом предположения, что на их место собираются принять новых.

Виды текучести кадров

Различают несколько видов текучести кадров. По месту «миграции»:

  • Внутриорганизационную – перемещение персонала между отделами и подразделениями внутри предприятия
  • Внешнюю – переход работников из одной организации в другую

По причине увольнения:

  • Активную – увольнение сотрудников в связи с их неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда и пр.
  • Пассивную — увольнение сотрудников по причине неудовлетворения работодателя их работой

По количеству перемещающихся работников за определенный период:

  • Естественную – движение рабочей силы в нормальном режиме, не превышающее 3-5 % в год. Способствует здоровому обновлению коллектива, не требует принятия особых мер со стороны дирекции и службы управления персоналом
  • Излишнюю – интенсивное движение рабочей силы (более 5 %), вызывающее значительные экономические потери и прочие трудности

И особняком существует такой вид текучести кадров, как «потенциальный» — готовность сотрудников в первый же подходящий момент сменить место работы.

Излишняя текучесть кадров не дает сложиться в коллективе прочным связям, создать эффективную команду, сказывается отрицательно на моральном состоянии и трудовой мотивации не только тех работников, что намереваются уйти, но и тех, что остаются в штате.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

 

Текучесть кадров отрицательно сказывается на трудовой мотивации работников

Текучесть кадров отрицательно сказывается на трудовой мотивации работников

 Показателем текучести рабочей силы в процессе расчетов является специальный коэффициент.

Коэффициент текучести кадров – это отношение общего количества уволившихся работников к среднесписочному количеству сотрудников, числящихся на предприятии за определенный период времени.

Расчет коэффициента увольнений обычно выполняется при помощи следующей формулы:

(число увольнений за определенный период, обычно за год) /

(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %

Однако полученный показатель является не совсем достоверным по двум причинам:

  • Только что принятые сотрудники, как правило, более склонны покинуть предприятие, чем те, что уже отработали длительное время. Поэтому увеличенный коэффициент увольнений может всего лишь отразить движение персонала в период массового приема новеньких, а не проявление неудовлетворенности работой
  • Нередко бывает, что одна и та же должность освобождается и заполняется несколько раз. Упущение из вида этой особенности искажает реальную картину текучести кадров. Например, в компании, численностью 100 человек, каждый год увольняется 25. Казалось бы, показатель увольнений равен 25 %

Но предположим что, 7 мест освободились и вновь заполнились 1 раз. Итого: 7 уволившихся.

4 места – освобождались и заполнялись дважды. Итого: 8 уволившихся. 

2 места – трижды. Итого: 6 уволившихся.

1 место – четырежды. Итого: 4 уволившихся.

Получается: в течение года освобождалось только 14 (7 + 4 + 2 + 1) мест, а реально уволившихся сотрудников было 25 (7 + 8 + 6 + 4).  А коэффициент увольнений дал нам ложное представление, ведь 18 сотрудников из 25, проработали на предприятии короткий срок. 

Поэтому рекомендуется рассчитывать и индекс стабильности рабочей силы, показывающий долю сотрудников, занятых на предприятии как минимум в течение года. Рассчитать индекс можно по формуле:

(численность сотрудников, занятых на предприятии не менее одного года) /

(количество сотрудников, принятых год назад) * 100 %

Например, для выше описанного примера расчет индекса стабильности рабочей силы будет выглядеть так:

[(100 – 14) / 100] * 100 % = 86 %

Узнать текучесть работников, проработавших в компании минимальное время, поможет вариация индекса стабильности рабочей силы – дополнительный индекс текучести, рассчитывающийся по формуле:

(численность работников, принятых и уволенных с работы в течение одного года)/

(среднесписочная численность персонала в течение данного года) * 100 %

Все вышеперечисленные формулы отражают лишь общую информацию по уволившимся сотрудникам предприятия. Работать с подобными данными службе управления персоналом не имеет смысла, да и не представляется возможным. Слишком мало информации для анализа. Нет ответов на вопросы: В каких отделах работали уволившиеся сотрудники? Как долго они трудились? Чем вызван их уход? Насколько значительны для организации потери, связанные с уходом сотрудников?

Поэтому рекомендуется вести статистику уволившихся работников и пользоваться другим методом расчета текучести кадров. Например, изучение группы сотрудников, принятых за некий период (обычно за три месяца), при учете скорости, с которой они увольнялись из компании. Для удобства и наглядности желательно составить таблицу, где по вертикали будут перечислены данные за период (1-ый квартал, 2-ой, 3-ий и т.д.), а по горизонтали – общее число уволившихся сотрудников, % увольнений и % оставшихся работников.

Для определения показателя текучести кадров и работы с данным явлением полезно подсчитать коэффициент половины срока продолжительности работы сотрудников разных категорий найма. В этом случае мы узнаем, сколько проходит времени, прежде чем половина (50 %) персонала определенной группы (выбираются по одному признаку), поступившая в компанию одновременно, ее покидает. Интересные результаты можно получить, сопоставив данный показатель по разным отделам, возрастам уволившихся сотрудников, основаниям для ухода из компании и т.д. Это поможет разработать наиболее эффективные способы удержания для каждой из выявленных групп.   

Уровни коэффициента текучести кадров

Высокий коэффициент текучести кадров - индикатор неблагополучия в компании

Высокий коэффициент текучести кадров - индикатор неблагополучия в компании

 Работа с полученными в результате вычислений данными невозможна без знаний предела нормы коэффициента текучести кадров.

Теоретическая норма (по-другому — естественный или низкий уровень) составляет примерно 3-5 %.

Практическая норма – 10-12 % (на очень крупных предприятиях возможно увеличение до 15 %). Получив подобный показатель, не стоит волноваться. Особенно если вы представляете крупное производственное предприятие.

Высокий коэффициент текучести кадров (высокий уровень) – более 12 % (иногда 15 %). Это индикатор неблагополучия и, как правило, имеющихся серьезных недостатков в управлении персоналом. Однако и здесь бывают исключения. Например, большой процент принятых и уволенных сотрудников может всего лишь означать их привлечение на период сезонных работ. Например, изготовление конфет, их упаковка в разноцветные подарочные коробочки в канун новогодних праздников значительно увеличивается, что требует дополнительной рабочей силы.

Контроль над коэффициентом текучести кадров не должен ослабевать

Неприятности, возникающие у компании вследствие высокого коэффициента текучести кадров, грозят большими финансовыми потерями. Не стоит доводить ситуацию до катастрофического уровня. Намного эффективней периодически проводить контрольные мероприятия. Например:

  • Вести статистику увольнений
  • Проводить опрос увольняющихся сотрудников, выявляя тем самым причины их ухода из компании
  • Помогать новичку в период его адаптации
  • Во время пересматривать систему оплаты и т.д.

И самое главное: выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться.

www.signos.ru

Текучка кадров - хорошо это или плохо?

Если в вашей компании сотрудники никогда не увольняются, а только уходят на пенсию или в декрет, не стройте иллюзий по поводу сплоченности команды. "Застой крови" - это о компаниях, в которых текучесть кадров стремится к нулю, - такой же враг для бизнеса, как и чрезмерная подвижность персонала.

Специалисты по персоналу утверждают, что, если текучесть кадров в компании менее 10% (то есть за год по своей воле увольняется каждый десятый от общего числа сотрудников) - налицо проблема. Если люди практически не уходят, значит, многим либо переплачивают, либо предъявляют пониженные требования. У рекрутеров есть ярлык для таких компаний - "богадельня". "Если руководитель говорит мне, что его сотрудников никто не переманивает, я отвечаю - у тебя, получается, нет "звезд", - делится опытом бизнес-консультант Игорь Рыбаков. Отсюда вопрос: если ваши сотрудники никому не нужны, нужны ли они вам?

Текучка - каждому свояОчевидно, что текучесть кадров зависит от сферы бизнеса. Чемпионы здесь - розничные сети (до 80%). Впрочем, такая подвижность наблюдается в основном среди сотрудников низшего звена. Менеджеры по персоналу торговых сетей города утверждают, что большая текучесть им только выгодна. "Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, - объясняет руководитель службы персонала сети гипермаркетов "О?Кей" Наталья Калинина. - Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма". Немаловажно и то, что розничные продажи технологичны и стандартизированы, отношения с клиентами не завязаны на конкретном работнике и смена "заскучавшего" сотрудника на нового проходит безболезненно для бизнеса. По той же причине высок уровень текучести (опять же среди персонала низшего звена) в гостиничном и ресторанном бизнесе - он может превышать 50%.В отношении квалифицированных сотрудников текучесть, разумеется, меньше, но она также зависит от особенностей бизнеса. Например, среди маркетологов и менеджеров по персоналу она довольно высока. Меньше -среди технических специалистов и юристов. Низкая текучесть существует в тех сферах, где мало как квалифицированных специалистов, так и компаний, в которых их знания могут быть применены. В сфере высоких технологий, где основным конкурентным преимуществом является человеческий капитал, увольнение одного специалиста может обернуться катастрофой для бизнеса. Наиболее дорого обходится компаниям замена топ-менеджеров."Есть такое понятие - "период эффективности сотрудника", - объясняет разницу в "подвижности" представителей различных профессий старший менеджер по персоналу компании "Фэцит" Светлана Сорокина. - У торгового представителя он длится не более двух лет, у менеджера среднего звена - 4-5 лет, а у вахтера, к примеру, вечно. Если за отведенный ему отрезок времени работник не вышел на новый уровень, то он - балласт для компании". Непрогрессирующие сотрудники никогда не выведут компанию к новым рубежам, напротив, они создают "болото".

Сколько должно уйтиОдин из методов определения нормы текучести - бенчмаркинг, основанный на анализе статистики уходов из компаний данной сферы. Но, как объясняют специалисты кадрового объединения "Метрополис", бенчмаркинг реально использовать лишь там, где такие данные открыты для игроков рынка. Чтобы точнее определить нормы текучести, нужно учесть все особенности бизнеса, естественный уход персонала (например, на пенсию).

Кадровый состав идеальной компании

10% "Звезды"Наиболее эффективные сотрудники, амбициозны, требуют высокой зарплаты.

20% Сотрудники "выше среднего"Эффективность на уровне 70-80% от "звезд". Часть из них должна со временем дотянуться до "звезд".

40% "Крепкие середняки"Эффективность на уровне 50-70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании.

20% Сотрудники "ниже среднего"Эффективность на уровне 30-50% от "звезд". Часть способна перейти в число "крепких середняков".

10% "Аутсайдеры"Эффективность - менее 30% от "звезд". Подлежат увольнению.

Евгений Колесников

Источник: Spbgid.ru

hr-portal.ru

Текучка кадров: что это такое и как с ней бороться

Текучесть персонала, или, говоря бытовым языком, текучка кадров, обычно определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за некий временной период (например, за год) и может быть как нормальным процессом, так и патологическим.

Если персонал «течет», то это кому-нибудь нужно?

Естественная текучесть обычно находится в диапазоне от 3 до 15% и обусловлена неизбежным «уставанием» сотрудников от работы и, как следствие, их последующей демотивацией. Увольнение персонала и последующий найм новых людей обеспечивает обновление «крови» компании, защищает бизнес от застоя.

Естественная ротация персонала подразумевает, что часть сотрудников уходит на повышение (вертикальная ротация), часть движется по-горизонтали, переходя в другие отделы или службы (горизонтальная), а часть увольняется — в особенности с должностей, подразумевающих непрестижную или бесперспективную работу, текучесть по которым оказывается выше среднего показателя по фирме.

В аптечном бизнесе, к сожалению, иногда приходится отказываться от естественной текучести, снижая значение этого показателя практически до нуля, в условиях недостатка кадров. Например, при управлении аптекой, расположенной в спальном районе, обычно штат формируется из проживающих рядом специалистов и заменить их становится невозможным без существенного повышения уровня оплаты труда (минимум на 30—50% от среднегородского показателя), позволяющего заинтересовать соискателей, живущих в других районах города.

В таких случаях нужно понимать, что через какое-то время готовность не только первостольников, но и заведующего такой аптеки к инновациям (в продажах, в работе с покупателями и т.д.) начинает стремительно падать и точка превращается в тихое, стабильное, но не слишком конкурентоспособное «болото», причем в долгосрочной перспективе (12—14 лет) такая аптека имеет значительные шансы стать претендентом на банкротство.

В то же время излишняя текучесть персонала — это не просто выраженный в процентах показатель появления в организации новых лиц. Большая текучка приводит к серьезным экономическим, организационным и производственным потерям, а также неизбежно создает значительные психологические проблемы в трудовом коллективе.

С точки зрения нормативов об излишней текучести персонала можно говорить при превышении граничного значения показателя увольнения сотрудников в 20% за период, причем это значение приемлемо лишь для маленьких аптечных организаций, в которых невозможны вертикальная и горизонтальная ротации, а для более крупных фирм 20%-ный уровень увольнений уже указывает на сверхнормативную текучесть.

Увольнение само по себе является важным и объективным фактом, который должен стать для руководителя аптеки источником ценной информации, поскольку именно в момент увольнения сотрудники максимально открыты для общения и могут предельно искренне сообщить руководству о существующих недостатках и истинных причинах, побудивших их уйти из организации.

Анализ показателей текучести должен производиться с обязательным структурированием персонала по отделам, времени работы на предприятии и с учетом других значимых факторов.

Например, если анализ текучести персонала показывает, что при среднем уровне увольнения по аптечной сети в 18% у аптек 1 и 2 этот показатель составляет 25 и 27% соответственно, то можно предположить, что существует некий значимый фактор, негативно влияющий на качество работы сотрудников в этих аптеках (чаще всего — неэффективный или недостаточно опытный руководитель).

Точно так же, если при среднем уровне текучки в 15% показатель увольняемости за период среди сотрудников со сроком работы в организации менее 6 месяцев составляет 31%, то очевидно, что существуют проблемы, связанные с адаптацией и приемом на работу новых сотрудников вследствие ошибок работников службы персонала, неправильной корпоративной культуры или неумением работать с новичками непосредственных руководителей структурных подразделений.

Откуда «течь на корабле»? Большая тройка источников текучки

Причины излишней текучки могут быть обусловлены как стратегическими просчетами руководства компании, так и тактическими ошибками при найме и управлении персонала.

В первом случае сделать что-либо очень сложно, поскольку потеря конкурентоспособности и рыночной успешности приводит не только к постепенному уменьшению размеров заработной платы и других компенсационных элементов системы мотивации персонала, но и формирует в организации атмосферу мрачного и беспросветного ожидания «плохих новостей».

Причем источником этой негативной атмосферы является само руководство, активность которого снижена, поэтому, если даже (что бывает крайне редко) в такой фирме и производятся попытки оздоровления, то они, как правило, заканчиваются ничем — неверие в успех изменений убивает даже самую лучшую идею или технологию.

Ошибки в области управления персоналом менее фатальны, однако также сложно устранимы, поскольку любые изменения, даже к лучшему, всегда встречаются «в штыки» — это один из «железных» принципов человеческой психологии. И без грамотного управления процессом изменений достичь положительного результата и в этом случае бывает невозможно.

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства, и это утверждение сложно опровергнуть: в большинстве российских организаций с высоким уровнем текучки сами руководители формально и пассивно подходят к вопросам мотивации персонала, находясь в ложной уверенности о взаимозаменяемости сотрудников. И, хотя на словах практически все соглашаются с постулатом о ценности опытного сотрудника, на деле непонимание реальной значимости персонала и ошибочное представление о том, что при необходимости всегда можно привлечь новые кадры «с улицы», встречается очень часто.

Непосредственные издержки, связанные с процедурой найма, адаптацией и неизбежным дообучением нового персонала, заметные в организациях, ведущих детализированный учет расходов, и незаметные в организациях, использующих традиционный бухгалтерский учет, на самом деле составляют лишь меньшую часть потерь. Существенно большую сумму составляет недополученная выгода, связанная со снижением показателей продаж, возникающая вследствие работы за первым столом недостаточно квалифицированного или неадаптированного сотрудника.

Второй по значимости причиной сверхнормативного оттока персонала являются неконкурентоспособные условия труда.

Еще памятная многим советская система социального обеспечения до сих пор вспоминается с ностальгией, и это не случайно, поскольку действовавшая в СССР система социальных гарантий для работающего населения являлась одним из эталонов и использовалась в качестве образца во многих странах, а также такими авторитетными международными организациями, как МОТ.

В настоящее время только коммерческие организации могут в той или иной степени воссоздать эту комплексную систему гарантий, включавшую как создание оптимальных условий труда на рабочем месте (длительность и периодичность смен, шумность, режим освещенности, отопление, кондиционирование и т.д.), так и вне его (качественное медобслуживание, возможность льготного санаторно-курортного лечения и т.д.).

Если государственные аптечные организации (например, МУП или ГУП), как правило, имея эти льготы на бумаге, в реальности не могут поддерживать достаточный уровень условий труда в связи с отсутствием средств, то коммерческие аптечные сети имеют существенно лучшее финансирование и большую свободу действий и могут выстраивать собственную систему обеспечения условий труда. При этом особенности российского налогового законодательства делают этот путь стимулирования трудовой активности персонала значительно более выгодным с финансовой точки зрения в сравнении с простым повышением размера оплаты труда.

Исходя из собственной практики (а я в свое время по вопросу создания систем мотивации персонала провел переговоры не с одной сотней российских организаций), могу сказать, что наличие плохих условий труда (у нас — как у всех!) обычно обусловлено простым нежеланием руководителей уделять внимание этому важнейшему аспекту управления персоналом.

Классическая схема: отдел персонала ждет команды от руководства, а руководство занято текущими делами. До условий труда всем недосуг.

Еще один важный источник текучки — рабочая обстановка, в особенности ее психологическая составляющая.

Отсутствие корпоративной культуры или (чаще!) наличие ее агрессивных, истеричных и нетерпимых вариантов, высокий уровень конфликтных личностей в коллективе, высокий уровень группового и индивидуального стресса — все это является мощнейшим дестабилизирующим фактором, и «съеденные» люди неизбежно и стабильно будут убегать из такого коллектива.

В данном случае важно понимать, что работающая аптека — это место командной игры, а агрессия, проявляемая первостольником к коллегам по работе, неизбежно выливается и на посетителей.

В таких случаях мало разработать и внедрить некую систему оздоровления корпоративного духа, необходимо провести санацию трудового коллектива и, возможно, перевести на другую работу или уволить сотрудников, являющихся генераторами конфликтогенных и стрессовых факторов.

Владимир Корнюшин, консультант по вопросам бизнеса и права

pharmvestnik.ru

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Вопрос привлечения и удержания сотрудников всегда актуален.  И настоящее испытание – справиться с текучкой кадров у себя в организации.

Каждая компания неизбежно сталкивается с понятием текучки. Давайте разберемся: результат ли это работы конкурентов, желания сотрудников строить карьеру в другой компании, или просто замена плохих сотрудников на более компетентных?

Задумайтесь, как вы управляете текучестью кадров, чтобы она была выгодна для компании и не имела отрицательного влияния на производительность труда, ответственность или боевой дух ваших сотрудников?

Здоровая и нездоровая текучка

Если вы решили управлять текучкой кадров, то в первую очередь вам необходимо определить, здоровая или нездоровая текучка наблюдается в вашей компании.

Средний уровень текучки зависит от профессии, индустрии, региона, страны, экономических, политических и географических условий.

Наилучшим уровнем текучести является 10%, и вы должны стараться достигнуть именно этого числа. (Источник http://www.compensationforce.com/2014/02/2013-turnover-rates-by-industry.html)

Но… Помимо этого значения очень важно и то, какие кадры составляют текучку.

Если у вас в компании среднегодовой уровень текучки составляет 10%, но при этом сотрудники, которые составляют эту текучку – топовые кадры или те, кто занимал топовые вакансии, - это явный признак того, что что-то не так с вашим бизнесом.

С другой стороны, увольнение низкоквалифицированных кадров может оздоравливать компанию, и положительно влиять на остальных сотрудников, на их работоспособность и продуктивность.

Здоровая текучка направлена на выявление низкоквалифицированного персонала (на проблемных сотрудников, которые не нацелены на развитие), и воспитывать высококвалифицированный персонал.

А ваша текучка здоровая или не здоровая?

Цена текучки кадров

Любая текучка здоровая она или нет, может дорого стоить. Различные источники утверждают, что ее стоимость составляет от 30 до 400% (среднее значение - 150%) от годовой зарплаты работника, которого надо заменить, в зависимости от его уровня, опыта, навыков и др.

Замена топовых кадров требует больше финансирования и обучения новых сотрудников, и требует гораздо больше риска - так как новый менеджмент может значительно поменять статус-кво.

Любая текучка кадров влечет за собой поиск и подбор персонала, тренинги, распределение нагрузки на сотрудников, психологические изменения климата в коллективе и др. Поэтому для благополучного процветания вам необходимо позаботиться об организации здоровой и эффективной текучести персонала.

Проверка "размаха" текучки

Когда появляется волна увольнений – компания становится нестабильной. Влияние этой волны зависит от внутренней организации компании, от сферы ее деятельности, и от того, какие должности накрыла эта волна. Агент колл центра, который увольняется после года работы, не может вызвать волну увольнений среди фармацевтических представителей этой же компании.

Также важно отметить, что увольнения влияют на эмоциональное состояние тех, кто остается в коллективе. При виде того, как уходят сотрудники, особенно если это любимые члены коллектива, внутри команды может возникнуть холодное отношение друг к другу. Люди могут потерять не просто коллегу, а человека, который их объединял и поддерживал их работу.

Персонал может пройти через период уныния и нестабильности Возможно они начнут тоже искать вакансии в других компаниях. Когда увольняется сотрудник, его коллеги и компания сталкиваются с:

  • Перераспределением обязанностей
  • Потерей некоторых навыков и знаний
  • Нестабильностью и отсутствием преемственности клиентов, партнеров, поставщиков, кадров и других групп людей
  • Проблемой качества и количества работы
  • Разрывом отношений

Можно облегчить этот период с помощью позитивного решения этих проблем, чтобы предупредить желание сменить работу у других коллег.

Распространенные тактики удержания: в чем их проблема и как сделать так, чтобы они работали

Согласно опросу за 2012 год, почти 30% компаний сообщили, что после увольнения требуется около года или больше для того, чтобы достигнуть прежней продуктивности ушедшего кадра. Поэтому  наравне с тактиками подбора и адаптации персонала важно рассмотреть и улучшить тактики удержания сотрудников.

Для удержания сотрудников в компании большинство организаций используют контр-предложения и интервью при увольнении. Но эксперты утверждают, что более эффективно интервьюировать работников периодически (пока они работают в вашей компании), а также использовать различные тактики, нацеленные на повышение удовлетворенности работников своей деятельностью.

Ребекка Велланс, управляющий директор фирмы в Сиднее, Launch Recruitment, уверена, что контр-предложения это лишь краткосрочное решение проблемы. И множество HR-ов и рекрутинговых экспертов подтверждают это.

По данным HCI 70-80% людей, которые остаются после контр-предложений, увольняются в дальнейшем в течение ближайших 9 месяцев. Проблема такого подхода в том, что он не решает проблему, из-за которой работник захотел уволиться. А причины этого обычно такие:

Отношения с коллегами и непосредственным начальником

Возможности для роста и развития Условия работы и премии

Чтобы контр-предложения были действительно эффективными, они должны быть направлены на то, что нужно работнику, будь это более высокая заработная плата, условия работы, или доступ к различным инструментам или ресурсам.

Интервью при увольнении

Интервью при увольнении хорошо помогает понять, что думают сотрудники, когда они решают распрощаться с компанией. Честное интервью при увольнении может быть бесценным инструментом, если увольняющиеся сотрудники искренне говорят на нем.

Понятно, что увольняющиеся часто утаивают правду частично или полностью, чтобы не сжигать мосты с компанией, так что необходимо обеспечить конфиденциальность такого интервью, и сообщить им об этом. Но также можно оформлять вопросы для такого интервью в позитивном ключе. Можно спрашивать у сотрудников их рекомендации или советы по улучшению деятельности компании, чем спрашивать их о том, почему они уходят.

Позитивные вопросы могут дать важную и конструктивную информацию, а работник не будет чувствовать себя неудобно.

Периодические интервью

С другой стороны, не нужно ждать пока люди начнут увольняться, чтобы выяснить, чем они недовольны. Альтернатива интервью при увольнении - это периодическое интервьюирование сотрудников. Главная цель таких интервью - это выяснить, "что же мы должны сделать для того, чтобы вы хотели у нас остаться?".

Вот примеры вопросов для такого интервью:

  • Чем вы больше всего довольны, работая в нашей компании?
  • Чем вы недовольны?
  • Чувствуете ли вы возможность карьерного роста?
  • Чувствуете ли вы достаточно признания и достаточно ли вы вознаграждены за вашу работу?
  • Какие виды признания/вознаграждения наиболее важные для вас?

Стоит также отметить положительные стороны ваших сотрудников, их карьерный рост, цели, которые они себе ставят и т.д. Дик Финнеган, автор книги "Сила периодических интервью для привлечения и удержания", говорит: "Менеджерам важно разграничить периодические интервью и рабочие совещания". Работник должен чувствовать себя комфортно, говоря о своих опасениях. Он не должен бояться того, что это повлияет на его работу.

Так как главная цель тактик удержания кадров - это сохранение наиболее важных и талантливых сотрудников, периодические интервью лучше проводить в иерархическом порядке - начиная с самых топовых специалистов, затем постепенно расширяясь чтобы охватить весь персонал. HCI рекомендует начинать проводить периодические интервью после полугода с приема на работу сотрудников.

Управление талантами для предотвращения нездоровой текучки

Специалисты, которые смотрят только на цифры, могут считать низкий процент текучки показателем отличного менеджмента. Но маленькая текучка также может быть тревожным знаком! Вот почему очень важна практика эффективного управления талантами. Она предотвращает превращения компании в тюрьму для плохих кадров и низкоквалифицированного персонала, а также повышает производительность работников и удерживает их.

Фирмы с хорошо налаженным рекрутингом, с тактиками по удерживанию и развитию персонала будут большими экспертами в вопросе текучки кадров, и в том числе потому, что у них есть планы, как заменить топовые кадры, если наступит такая необходимость.

Ваша очередь: Как вы думаете, в чем разница между здоровой и нездоровой текучкой? Что нужно предпринять для того, чтобы текучка была здоровой? Поделитесь своими мыслями в комментариях.

Узнать больше о том, как вы можете построить эффективную текучку и стратегии удержания персонала для вашей организации.

Перевод: Юлия Макарова, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера. Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

acenter.ru