Типы менеджеров в организации. Типы менеджеров

48. Типы менеджеров в организации (линейные и функциональные; менеджеры высшего, среднего и низового уровня) и их задачи. Роли менеджеров по Минцбергу

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЗАДАЧИ

Английский термин «manager» подразумевает наемных профессиональных управляющих. Основная задача менеджеров состоит в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.

Менеджер – профессиональный специалист в области организации и управления, занимающий управленческую должность и несущий определенную административно-хозяйственную ответственность.

Типы менеджеров:

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней в управлении, которые и определяют содержание труда менеджера на том или ином уровне:

– руководители высшего звена (в бизнесе – председатель совета корпорации, в армии – генерал, в университете – ректор) – они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления;

– руководители среднего звена (в бизнесе – начальник отдела, в армии – от лейтенанта до полковника, в университете – декан) – они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена;

– руководители низового звена (в бизнесе – мастер, в армии – сержант, в университете – заведующий кафедрой) – они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса руководителей.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить:

– линейные руководители – менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации;

– функциональные руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы или службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейным руководителям. Уровень функционального специалиста определяется иерархическим уровнем линейных руководителей подразделения, работу которых он обеспечивает.

В зависимости от общего влияния на организацию:

– активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов;

– исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна;

– конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения;

– разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО МИНЦБЕРГУ

Менеджеры выполняют разнообразные роли. Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой. Их классификацию и описание впервые дал Г. Минцберг. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

1. Межличностные роли:

– главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера;

– лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности;

– связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

2. Информационные роли:

– приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию;

– распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации;

– представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Роли по принятию решений:

– предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов;

– устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений;

– распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации;

– ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не ее содержание. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

studfiles.net

Типы менеджеров

Количество просмотров публикации Типы менеджеров - 1112

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать менеджеров.

1. Учитывая зависимость отуровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Οʜᴎ отличаются друг от друга набором и удельным весом базовых функций, диапазоном и формой контактов, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а в связи с этим обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Вместе с тем, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Руководители среднего звена (базовых подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами. Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечивают соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Οʜᴎ решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и- контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Οʜᴎ распределяют задания, разрабатывают графики работы и обеспечивают условия ее выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, к примеру, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи – реализуют.

2. Учитывая зависимость отпредпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Размещено на реф.рфΟʜᴎ создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата͵ творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно данный подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в ʼʼчистомʼʼ виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название ʼʼуправленческой решеткиʼʼ.

На базе возможных вариантов сочетаний показателей, с одной стороны, степени проявления ориентации на создание и укрепление коллектива, и, с другой стороны, ориентации на производство, Р. Блейк и Дж. Моутон было выделено 5 базовых типов руководителей.

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3) Руководитель, ни на что не ориентированный, стремится подольше сохранить свое место, а в связи с этим выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Вместе с тем, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.

1) Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично. Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

2) Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

3) Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

3. Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

1) ʼʼЭтиметейʼʼ (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

2) ʼʼДионисʼʼ гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

3) ʼʼПрометейʼʼ стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

4) ʼʼАполлонʼʼ предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

4. По отношению к использованию власти выделяется:

- руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

- менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения.

5. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1) Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего бывают одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без ʼʼжелезныхʼʼ аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2) Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и в связи с этим от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

3) Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (в связи с этим деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4) Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

5) Старшая сестра. Практикует ʼʼженский стильʼʼ руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6) Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

6. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

1) Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Учитывая зависимость оттого, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей:

- специалистам свойственны любовь к дисциплине и порядку, погруженность с головой в работу. Οʜᴎ не уделяют внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. Свое право на должность они доказывают высоким профессионализмом;

- интеграторы близки к специалистам, они заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть склонность к приспособленчеству и тенденция идти на поводу у других. Их сильная сторона – умение создать хороший морально-психологический климат;

- мастера осуществляют тотальный контроль над исполнителями, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом, всего того, что может поколебать их положение как руководителей и вскрыть некомпетентность;

- люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь ʼʼскользят по поверхностиʼʼ, дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

2) Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы два типа активных руководителей:

- первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. Учитывая зависимость отприменяемых при этом методов делятся на ʼʼльвовʼʼ, действующих открыто, и ʼʼлисʼʼ, в основном занимающихся интригами;

- второй тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Стоит сказать, что для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Οʜᴎ ведут несколько ʼʼигрʼʼ одновременно, бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают;

- к третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Οʜᴎ стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Οʜᴎ жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, не всегда гибки.

7. С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

- ʼʼэмиссаровʼʼ, большую его часть проводящих за пределами организации;

- ʼʼписателейʼʼ, в основном занятых составлением и чтением документов;

- ʼʼлюбителей дискуссийʼʼ, весь рабочий день общающихся с окружающими;

- ʼʼаварийщиковʼʼ, пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;

- ʼʼчленов комитетовʼʼ – завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

8. С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками – занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем.

1) Руководитель вчерашнего дня:

- исходит из интересов фирмы;

- опирается на внутренние возможности;

- принимает условия и нормы деятельности как неизменные ограничения;

- относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи;

- связан с окружением опосредованно, через должность;

- рассматривает организацию как средство решения задач;

2) Современный руководитель:

- исходит из интересов дела;

- ищет возможности и ресурсы в окружении;

- рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при крайне важно сти менять;

- относится к людям как к единомышленникам, которые должны с его помощью решать поставленные задачи;

- связан с окружением непосредственно, через собственную активную деятельность;

- ощущает себя частью организации;

8. С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые – работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

referatwork.ru

21. Типы менеджеров

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас

МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения

о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя

руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться

отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять

возложенные на него задачи.

Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Макгрегора, разработанная в 1957 году.

Согласно его теории , руководители делятся на :

- сосредоточенные на работе («Теория X»)

– сосредоточение на человеке («Теория Y»).

Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

В данном случае речь идет о автократическом управлении.Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им

свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление,как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,

каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого

типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих

подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует

вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он

продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может

даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании

заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять

решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой

автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая

неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко

регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю

подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой

степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в

принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным

определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он

сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и

самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой

люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

Выделяют следующие типы лидеров:

-трасакционный- лидер добивается выполнения поставленных задач от своих последователей через метод «кнута и пряника». Руководители такого типа тщательно анализируют действия своих подчинённых, для выявления ошибок и неточностей в них. Данный тип лидерства является эффективным в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также, когда нужный проект должен осуществиться в заранее определенной форме.

Транзакционные лидеры используют модель обмена, с наградами, которые выдаются за хорошую работу и положительные результаты. И наоборот, люди с этим стилем руководства могут также наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. Транзакционное лидерство фокусируется на выполнении конкретных задач, управляя всеми компонентами в отдельности. Транзакционная модель лидерства направлена на решение сиюминутных задач, а не на долгосрочное планирование. При этом вознаграждение (например, похвала) даётся, когда поставленные цели выполняются вовремя, или когда высокий темп работы держится во время всего проекта. Наказание же (например, порицание) даётся, когда качество или темп работы падает ниже производственных стандартов, или цели и задачи не выполняются вообще.

- харизматический-лидер — это, прежде всего, обаятельный, общительный и уверенный в себе человек. Коммуникативный стиль харизматического лидера включает следующие характеристики: пленительный тембр голоса, богатство интонаций, прямой и открытый взгляд, воодушевленное выражение лица, усиливающие впечатление жесты и позы, приветствие рукопожатием и т.д. Уверенность в себе. Лидер демонстрирует уверенное поведение, поскольку он убежден в своей правоте и не сомневается в том, во что он верит. Эта уверенность передается его последователям. Харизматические лидеры обладают отличными навыками ведения дискуссии и убеждения, техническими знаниями и способны добиваться изменений установок, поведения и эмоций своих последователей . Харизматический лидер — это человек, способный доминировать, человек, поведение, слова и поступки которого эмоционально заражают окружающих. Иногда в качестве важных коммуникативных характеристик указываются честность и прямота, его слова не расходятся с делами.

- трансформирующий -лидер расширяет интересы подчиненных, когда он генерирует в них осознанность и принятие целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление смотреть за пределы собственных интересов ради блага всей группы. Трансформирующие лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач . Такие лидеры помогают последователям делаться более креативными и склонными к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действий в возникновение новых идей. Изменяющие действительность лидеры обладают индивидуальным подходом. Они общаются на личностном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют . Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.

-интерактивный - лидер заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.

-сервисный -в основе данного вида лидерства лежит забота менеджера об удовлетворении потребностей работников .Руководители сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению целей и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи организации в целом. Цель обслуживающего руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей и решению задач компании.

studfiles.net

3.4. Типы менеджеров.

Тип 9.1.- максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с низкой заботой о людях (1 балл). Менеджер типа 9.1 считает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающем их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал. Заранее знающий, как достичь высокого производственного результата. “Человеческий фактор” в производственных процессах не учитывается.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения работников. Он обходится без рекомендаций, советов, предложений или другой помощи со стороны. В противном случае подчиненные думали бы, что у него проблемы, и он проявляет слабость и низкую компетентность.

Основное кредо типа 9.1 - “когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным не было сопротивление”.

Менеджер типа 9.1 имеет следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение конфликтов. В конфликтной ситуации менеджер определенно заявляет подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, отвергает аргументы подчиненных как неприемлемые. Руководитель сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Для менеджера типа 9.1 проблемной ситуацией надо обязательно одержать победу над оппонентами. Он прибегает к “репрессивным мерам” и ведет борьбу за свои идеи “не на жизнь, а на смерть”.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. Поведение менеджера сводится к формуле: “Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу”. Это основано на трех сомнительных предпосылках:

1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

2) консультации с подчиненными - признак слабости руководителя;

3) люди хотят, чтобы ими управляли.

3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Заявляя: “Мне нужны факты”, он “узурпирует” право оценивать и интерпретировать информацию.

Менеджер воспринимает информацию с некоторой “опаской”, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

4. Защита своего мнения. Руководитель данного типа не колеблясь, заявляет всем окружающим о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация, как правило он откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему свойственна “черно-белая” философия, безапелляционные заявления типа “все”, “никогда”, “невозможно” и т.п. По мнению этого менеджера осторожность в суждениях признак слабости.

5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений; считает, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает принятое решение.

6. Критический анализ. Руководителю прежде всего интересно, работают ли подчиненные так, как он от них ожидает. Поэтому важнейшим элементов для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Менеджер не помогает сотруднику в самостоятельной оценке своих действий, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.

Тип 1.9.- минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Считая, что “люди - не товар”, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Создавая атмосферу доброжелательности он помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Руководители такого типа намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Такой стиль руководства подчиненных наводит на смысл, что их менеджер мягкосердечен.

Отрицательным моментом формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже “бойкота” со стороны подчиненных и следовательно стремление исключить критику в адрес руководства.

Подобная ситуация превращает организацию в что-то наподобие “загородного клуба”. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно, каждый начинает выбирать себе приятных напарников.

В подобной ситуации будут страдать интересы производства. Решение главных вопросов будут откладываться “на завтра”, что приведет к накоплению нерешенных проблем.

Для менеджера типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер без колебания принимает точку зрения окружающих и решает конфликт следующим образом:

а) отказ от имеющейся точки зрения;

б) “смягчение” остроты проблемы, то есть фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным;

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия;

д) использование обещаний и извинений;

е) “выпуск пара” - вовлечение третьих лиц и т.п.;

ж) забывчивость - характерная черта менеджера; они бывают весьма ненадежными, так как они могут не справляться с неприятным для них занятием.

2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Сам избегает проявить инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей с внешней стороны. Они быстро подхватывают чужую инициативу, когда сами ответственность не несут.

3. Информированность. Менеджер старается всегда быть в курсе происходящего, что для него весьма проблематично, так как возникает опасность потери общего языка с подчиненными из-за множества вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависит от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.

Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей.

4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, проблемы формулирует расплывчато, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Оставляет впечатление доверчивого и нерешительного человека.

5. Принятие решений. Для него серьезная проблема, когда решения требуют вышестоящий руководитель. Он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято “сверху” и обжалованию не подлежит.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, менеджер поощряет групповое обсуждение проблемы.

6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы позволяет создать в коллективе атмосферу благожелательности. Руководитель полагает, что подчиненные сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание значит обострять у них чувство собственной неполноценности.

Тип 1.1.Руководитель этой категории не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значение. Сохраняя так или иначе свое “присутствие” в организации и одновременно находясь “вне ее”, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его желание - сохранить свое место в организации выполняя требуемый минимум. Несмотря на свойственные менеджеру безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило у него нет врагов и увольнение ему не грозит. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами он держит дистанцию с окружающими и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь “малопродуктивного” и “безликого” присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Ему характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Этот руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Налицо явная “страусовая” позиция. Приемы преодоления конфликтов:

а) “отход на задний план” - уйдет в отпуск, возьмет больничный, когда нужно быть на работе и т.п., то есть налицо явное самоустранение и равнодушие менеджера к делам фирмы и людям.

Б) сохранение нейтралитета. Манера поведения менеджера позволяет ему скрыть свои взгляды. В частности, например, сохранение нейтралитета гарантирует ему безопасность. Он позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении делая при этом вид что он не сдается. Ответы менеджера обычно расплывчатые, обтекаемые, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов.

В) разрешение “местной” инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах одновременно принимая меры чтобы самому не отвечать за последствия.

Г) тактика действенной позиции. Не желая обидеть никого, отмечает положительное и той и другой стороны.

Д) тактика “внутренней эмиграции”. “Использование тактики проволочек: все образуется через несколько дней”. Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

2. Инициативность. Стратегия поведения этого руководителя заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Все его действия носят пассивный характер. Иногда старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя.

3. Информированность. Он считает, что чем меньше знает, тем лучше. Он не проявляет лишнего “любопытства” оставаясь в своей “оболочке”. Этот менеджер редко бывает в информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

4. Защита своего мнения. Менеджер типа 1.1 не очень охотно защищает свое мнение. Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме типа: “Вероятно”, “Я не уверен”, “Полагаю, что Вы правы” и т.п.

5. Принятие решений. Он сознательно уходит от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер прибегает к тактике “выжидания”, когда от него требуется принятие решения.

6. Критический анализ. Руководитель не стремится провести анализ результатов работы, ибо он неполностью концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет.

Тип 5.5.В этой формуле степень заботы о производстве и заботы о людях имеют средние оценки (5 баллов). Решение делеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Он исходит из реалистичности потребности работников, но считает что он вправе ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Он добивается того, что люди более или менее удовлетворены обстановкой на предприятии и считают справедливым предъявленные к ним требования.

Руководитель этого типа считает, что крайности порождают конфликты. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремление менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради привлечения работников на свою сторону. Нельзя уделять максимальное внимание ни производственным показателям, ни заботам о людях. Нужно установить равновесие между ними.

Менеджеры этой категории обычно общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они отвергают все, что отвергается в фирме.

Ему характерны следующие поведенческие действия:

1. Разрешение конфликтных ситуаций.

А) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка и традиций;

б) выработка и соблюдение правил - правило устанавливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих;

е) примирение с “тупиком”, то есть “мы согласны с противоречиями”;

ж) “дистанцинирование” - избегает общения с конфликтующим работником по вопросам разногласий.

2. Инициативность. Задача менеджера состоит в том, что все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер.

3. Информированность. Руководитель часто пользуется неформальными источниками информации; считает, что надо пользоваться шестым чувством, чтобы знать, что происходит вокруг.

Другие источники информации, например, технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если знание позволяет добиться преимущества перед другими.

4. Защита своего мнения. Если подчиненные не согласны с точкой зрения менеджера, он выбирает тактику отступления, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными. Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Искаженная истина, полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели.

5. Принятие решений. Менеджер легко принимает оперативные решения, которые основаны на ожиданиях прошлого времени. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей. Менеджер этой категории нередко пользуется результатами опроса мнения окружающих.

6. Критический анализ. В этом случае менеджер типа 5.5 исходит из представления о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемирное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe Спocoбнocть тaкoгo pyкoвoдитeля являeтcя нaибoлee oбъeктивнoй пo cpaвнeнию c вышeпepeчиcлeнными. Тaкoгo pyкoвoдитeля мoжнo cчитaть идeaльным типoм, кoтopый, кaк и вce идeaльнoe, пoчти нe вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

вcтpeчaeтcя нa пpaктикe.

Тип 9.9.Это руководитель характеризуется сочетанием высокой заботой о людях и высокой заботой о производстве (по 9 баллов). Его подход базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала, то есть налицо интеграция двух приоритетов.

В данном стиле руководства степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, то есть налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель старается вовлечь каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. Такой руководитель относится к начальству точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным.

1. Разрешение конфликтов. Решая проблемы, менеджер находит оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.

А) обеспечение работников участием на самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Конфронтация, построенная на контрастное сравнение, делает конфликтную ситуацию прозрачной. Участники высказывают свое мнение смело и откровенно;

д) учет потребностей и ожиданий работников;

е) “вентилирование” - обсуждение спорных вопросов с третьей стороны - арбитром;

ж) “обратная связь” с нейтралами и их критический анализ. Часто конфликтующие стороны теряют способность объективно оценивать ситуацию. Мнение нейтральной стороны может сыграть решающую роль.

2. Инициативность. Этому менеджеру свойственна проявление активности, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Его энергия направлена на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

3. Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий характер. Он придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением, его характеризует основательность и глубина осведомленности.

4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.

5. Принятие решения. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения, принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия. Процесс принятия решения направлен на достижение взаимоотношения и согласия между всеми, кого касается данное решение.

6. Критический анализ. Он имеет следующие особенности.

А) преобладание открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными “конструкторами” оптимальных решений;

б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;

в) отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.

studfiles.net

Типы менеджеров в организации

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) – это директора,

начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами.

Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.д. деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления)

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом.

Требования к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают требования, предъявляемые к менеджерам:

1. Способность управлять собой. Желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют: а) поддержание собственного физического здоровья, и основным легко отслеживаемым показателем здесь является стабильный вес; б) поддержание собственного психического здоровья; в) эффективное планирование и использование собственного времени для труда и отдыха.

2. Наличие разумных личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

3. Четкие личные цели. Руководитель должен осознавать собственные долгосрочные и краткосрочные цели, знать способы их достижения и стремиться ,к их достижению. Руководитель, имеющий четкие личные цели, способен планировать развитие своей карьеры, изучать возможности продвижения по службе, идти на рассчитанный риск, он хорошо использует время и распределяет силы.

4. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее интересных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

5. Умение решать проблемы. Оно складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

6. Изобретательность и способность к инновациям. Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты.

7. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией. Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: а) четко и ясно формулировать задачу; 6) быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; в) быть решительным, ответственным; г) обращаться с людьми с уважением; д) не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным.

8. Знание современных управленческих теорий. Понимание теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и Конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

9. Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен: а) осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать; 6) привлекать и использовать ресурсы; в) разрабатывать механизмы координации усилий; г) планировать и инициировать перемены; д) развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

10. Умение обучать подчиненных. В обязанности руководителя входят создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, уяснение возможностей каждого работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

11. Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин: а) команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов в отдельности; б) решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации; в) группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы. Менеджер, формируя группу, стремится добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств которые позволяют успешно справиться с работой, так как команда — это больше, чем сумма индивидуальных дарований, это сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.

infopedia.su

Типы менеджеров

Количество просмотров публикации Типы менеджеров - 243

Менеджмент выставок и презентаций

Деловая активность, развитие маркетинговых технологий в сфере культуры, революция в информации и информационных технологиях, обострение конкурентной борьбы ускорили научный поиск, разработку и широкое внедрение в практику выставочной деятельности и презентаций, деловых встреч и приемов.

Сегодня можно говорить о выставках и презентациях как о маркетинге идей и продуктов (художественных, научных, социальных, политических) субъектов культуры, общественных организаций, художников и исполнителей, регионов, городов, мест, объектов, программ и т.д.

Выставки и презентации обрели характер социально-культурной деятельности, теории и практики функционирования культуры и искусства общества со зрелой рыночной экономикой.

Менеджер выставок и презентаций получает специализацию по организации и проведению международных, общероссийских, республиканских, краевых, областных, городских выставок; организации выставок-продаж, аукционов произведений искусства, декоративно-прикладного творчества, моделей одежды, печатной книжной и журнальной продукции.

Такой специалист обеспечит проведение презентаций, пресс-конференций, культурных программ, фестивалей, конкурсов, тематических искусствоведческих, музейных, театральных смотров и показов.

Специалист в этой области владеет технологиями менеджерской и маркетинговой деятельности, навыками работы по созданию экспозиционных проектов, организации экспозиции, монтажа, разработки маршрутов движения посетителей на выставке, работы с дизайнерами и художниками, подготовки каталогов, работы с прессой, организации рекламы, учета запросов посетителей, административной и финансовой работы, оценки результатов выставки и др.

Дифференциация социально-ролевых видов деятельности в социокультурной сфере становится неким инвариантом, присущим целой группе людей, которые выполняют качественно однородные или близкие по содержанию функции.

Творческие группы (сектора) становятся мини-коллективами и выполняют менеджерские функции по отношению ко всем участникам творческого процесса подготовки и осуществления культурных проектов и программ, включая реальных и потенциальных посетителей учреждения культуры, аудиторию.

Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, профессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не однозначны, и бывают условно разделены на четыре типа:

Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким профессиональным уровнем и оптимально мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантируют высокую эффективность деятельности

Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к работе в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональный уровень. Его положительная мотивация, стремление "выложиться" на работе приносит мало пользы, а иногда может "наломать дров" из-за своего низкого профессионализма.

Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных учреждений. Такой тип относится к балласту управленческой системы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации к работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более выгодное для него место Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудниках, "расхолаживают" коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

referatwork.ru

3.4. Типы менеджеров.

Менеджер типа 9.1 имеет следующие поведенческие элементы:

1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

2) консультации с подчиненными - признак слабости руководителя;

3) люди хотят, чтобы ими управляли.

4. Защита своего мнения. Руководитель данного типа, не колеблясь, заявляет всем окружающим о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация, как правило, он откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему свойственна “черно-белая” философия, безапелляционные заявления типа “все”, “никогда”, “невозможно” и т.п. По мнению этого менеджера, осторожность в суждениях признак слабости.

6. Критический анализ. Руководителю, прежде всего, интересно, работают ли подчиненные так, как он от них ожидает. Поэтому важнейшим элементов для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Менеджер не помогает сотруднику в самостоятельной оценке своих действий, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.

Тип 1.9.- минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им. Считая, что “люди - не товар”, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Создавая атмосферу доброжелательности, он помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Руководители такого типа намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Такой стиль руководства подчиненных наводит на смысл, что их менеджер мягкосердечен.

Подобная ситуация превращает организацию во что-то наподобие “загородного клуба”. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно, каждый начинает выбирать себе приятных напарников.

Для менеджера типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы.

а) отказ от имеющейся точки зрения;

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия;

д) использование обещаний и извинений;

е) “выпуск пара” - вовлечение третьих лиц и т.п.;

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, менеджер поощряет групповое обсуждение проблемы.

6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы позволяет создать в коллективе атмосферу благожелательности. Руководитель полагает, что подчиненные сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание, значит, обострять у них чувство собственной неполноценности.

Тип 1.1.Руководитель этой категории не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значение. Сохраняя, так или иначе, свое “присутствие” в организации и одновременно находясь “вне ее”, руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его желание - сохранить свое место в организации, выполняя требуемый минимум. Несмотря на свойственные менеджеру безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило у него нет врагов и увольнение ему не грозит. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит дистанцию с окружающими и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Б) сохранение нейтралитета. Манера поведения менеджера позволяет ему скрыть свои взгляды. В частности, например, сохранение нейтралитета, гарантирует ему безопасность. Он позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении делая при этом вид что, он не сдается. Ответы менеджера обычно расплывчатые, обтекаемые, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов.

В) разрешение “местной” инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах, одновременно принимая меры, чтобы самому не отвечать за последствия.

Г) тактика действенной позиции. Не желая обидеть никого, отмечает положительное и той и другой стороны.

6. Критический анализ. Руководитель не стремится провести анализ результатов работы, ибо он не полностью концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет.

Тип 5.5.В этой формуле степень заботы о производстве и заботы о людях имеют средние оценки (5 баллов). Решение дилеммы между производством и людьми у руководителя состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Он исходит из реалистичности потребности работников, но считает, что он вправе ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Он добивается того, что люди более или менее удовлетворены обстановкой на предприятии и считают справедливым предъявленные к ним требования.

Ему характерны следующие поведенческие действия:

1. Разрешение конфликтных ситуаций.

А) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка и традиций;

г) использование компромиссов;

д) разъединение конфликтующих;

е) примирение с “тупиком”, то есть “мы согласны с противоречиями”;

ж) “дистанцинирование” - избегает общения с конфликтующим работником по вопросам разногласий.

4. Защита своего мнения. Если подчиненные не согласны с точкой зрения менеджера, он выбирает тактику отступления, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственным. Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Искаженная истина, полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели.

А) обеспечение работников участием на самых ранних стадиях решения проблем;

б) четкая передача смысла высказываний;

в) разработка единых критериев оценки;

д) учет потребностей и ожиданий работников;

е) “вентилирование” - обсуждение спорных вопросов с третьей стороны - арбитром;

6. Критический анализ. Он имеет следующие особенности.

б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;

в) отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.

studfiles.net