Он-лайн консультация

Жесткие переговоры. Что это такое и как правильно себя вести. Часть 2. Жесткие переговоры

Ведение жестких переговоров – Конструктор Успеха

Все мы ведем переговоры. Может показаться, что это прерогатива бизнесменов и политиков, – но нет, переговоры являются неотъемлемой частью жизни любого человека, независимо от его рода деятельности. Мы ведем переговоры, заказывая столик в кафе, договариваясь о приеме ребенка в детский сад, решая завести серьезные отношения или жениться. И далеко не всегда оппонент готов идти нам навстречу – у него есть свои цели, которые идут вразрез с вашими, и он будет стоять на своем до последнего. Поэтому уметь вести жесткие переговоры должен уметь любой, кто хочет оставаться при своих интересах.

Даже если вы абсолютно не умеете противостоять чужому давлению и всегда оказываетесь проигравшей стороной – не расстраивайтесь, ведению жестких переговоров можно научиться. И сегодня мы с вами рассмотрим самые главные принципы, правила и приемы этого процесса.

Обязательный минимум

Существует непреложный набор инструментов, с которыми вы должны отправляться на переговоры. Не имея четкого представления о нижеперечисленном, вы не сможете выйти победителем и отстоять свои интересы.

1. Цель. Даже в пылу жаркого спора и остром эмоциональном противостоянии вы всегда должны четко помнить, зачем пришли. Нередко случается, что клиент или партнер приходит с одной целью, но опытный и хитрый переговорщик переубеждает его в выгоде навязанных условий. Обманутый человек понимает, что остался с носом, лишь после того, как придет домой и спокойно все обмозгует. Но сделанного не воротишь – он уже согласился. Поэтому установить цель и не отступать от нее ни на шаг – это первое и самое главное правило ведения любых переговоров, а жестких в особенности.
2. Аргументация. Чтобы отстоять свою цель, вы должны быть хорошо экипированы. Аргументы – это ваши доспехи, меч и щит, с помощью которых вы будете отбиваться и нападать. Информационная подготовка к переговорам крайне важна, ведь без нее вы будете абсолютно голыми перед вооруженным до зубов противником.
3. Знание оппонента. Это – часть вашей информационной подготовки. Вы должны постараться заранее узнать максимум о сильных и слабых сторонах противника, о его предпочтениях. Узнать, что он любит, какой у него стиль общения, на какие уловки он может «клюнуть», где его можно невзначай поддеть и вывести из себя (если нужно). Информация от общих знакомых – лучший источник в таких случаях.
4. Уступки. Кстати об уступках. Требуйте всегда больше, чем преследуете на самом деле. Если противник окажется слабым, то получите больше, чем желали, а если сильным – у вас будут пути к отступлению. Сделав пару незначительных шагов назад, вы создадите иллюзию, будто противник берет верх – и от осознания своего превосходства он тут же расслабиться и потеряет контроль над процессом.
5. Время. В наиболее выгодном положении всегда находится тот, у кого есть возможность тянуть время, кого не поджимают сроки и не давит приближающийся цейтнот. Если вы видите, что у вашего противника ограничено время – воспользуйтесь этим, затяните принятие решения, и он начнет уступать, лишь бы успеть. И с другой стороны – если у вас имеются временные ограничения, ни в коем случае не показывайте этого оппоненту.

Подготовив свой минимум, пора изучить некоторые приемы, которыми пользуются переговорщики, чтобы достичь своей цели. Их можно разделить на две категории: все зависит от того, слабая у вас позиция или сильная. Но, в принципе, их можно использовать ситуативно, не привязываясь к своему положению.

И помните – независимо от того, как расставлены позиции оппонентов, победа останется за тем, кто окажется психологически сильнее, хитрее и более подкован в вопросе переговоров.

Сильная сторона:

Вы чувствуете себя в сильной позиции, если знаете, что оппоненту необходимо ваше сотрудничество, и вы можете навязать ему свои условия.

1. Воспользуйтесь некомпетентностью противника

Приготовьтесь засыпать его терминами, непонятными данными и примерами из практики, о которых он, скорее всего, не имеет понятия. Заморочьте ему голову, чтобы он полностью потерялся в дебрях ваших сложных высказываний. Большинство людей постесняются заявить о том, что ничего не поняли.

2. Надавите на жадность и тщеславие

Эта тактика состоит из двух этапов: сначала нужно расположить собеседника, показать, что вы настроены дружелюбно, что вы на его стороне. Затем необходимо надавить на один из рычагов, или на оба сразу. Рассказать, что лично он будет в выигрыше от принятия ваших условий, посулить богатство и славу, приврать, что только он разбирается в данном вопросе, а его начальство – полнейшие олухи и ничего не понимают. Как только человека начнет раздувать от чувства собственной важности – берите его, пока тепленький.

3. От жесткого к мягкому

Эта тактика основана на том, что вы изначально принимаете очень жесткую позицию, критикуете предложение, отказываетесь от всех условий, «наезжаете» на оппонента по всем возможным и невозможным поводам, угрожайте (в рамках закона). Как только вы деморализуете противника, начинайте смягчаться. Вы понимаете, что у него есть свои обстоятельства, ситуации бывают разные, что все мы живые люди… Выразите сочувствие и понимание. Собеседник будет очень благодарен, что вы пошли ему навстречу и тут же с готовностью согласится на все, что ему предложат. Ну, или почти на все.

4. Открытый прессинг

Это самый очевидный способ ведения жестких переговоров. Начинайте морально давить на противника, указывая на недостатки его предложения, говорите, что вам это не нужно, и что у вас и без того куча дел. Сверлите его уничтожающим взглядом и говорите холодным голосом, не предполагающим возражений. О такой тактике обычно говорят: «наезд со старта». Не давайте противнику выдохнуть и опомниться.

Новичок или человек со слабой стрессоустойчивостью постарается ретироваться как можно скорее, приняв все ваши условия. Но если вы попадете на такого же наглого и опытного переговорщика – готовьтесь к конфликту, вам так просто не спустят такое поведение.

Слабая сторона:

Если вы находитесь в слабой позиции и понимаете, что в вас особо не нуждаются, а вот вам необходимо уладить этот вопрос во что бы то ни стало – значит, нужно брать хитростью.

1. Притворитесь глупцом

Это отличный способ вытянуть максимум информации, вплоть до личного мнения и откровений. Им пользовался еще Сократ, и спустя тысячелетия эта уловка не устарела. Конечно, не надо прикидываться совсем идиотом, но если вы не смогли раздобыть нужные вам данные косвенными путями, узнать как можно больше поможет тактика «я ничего не знаю, расскажите мне, пожалуйста». Можно аргументировать свое незнание тем, что вы работаете в этой фирме недавно или заменяете сотрудника, который всегда занимался этим вопросом, а теперь заболел. Вы растеряны, но настроены позитивно: мир не без добрых людей, и перед вами, конечно, именно такой человек.

Таким образом вы оказываетесь в списке неопасных врагов и вам отеческим тоном начинают объяснять, что к чему. А там, глядишь, и на уступки пойдут – необходимость помогать сирым и убогим у нас заложена где-то на уровне подсознания. Кстати, эту тактику можно использовать и тогда, когда у вас есть вся информация – просто чтобы сбить с толку противника.

2. Попросите о помощи

Это к тому, что было сказано в предыдущем пункте. У нашего человека душа широкая, склонная к героизму и великодушным поступкам. И если продемонстрировать оппоненту, что вы нуждаетесь в нем, и что с его помощью обязательно сможете завоевать все вершины мира – очень вероятно, что он согласится на ваше предложение.

3. Говорите прямо

Вам нужно расположить к себе собеседника, поэтому иногда стоит немного разоткровенничаться. Расскажите все свои цели, возможности и опасения, будьте искренни и открыты. Даже если вы лукавите – создайте иллюзию честности и прозрачности. Честность – это очень ценный товар, за который люди готовы отдать очень многое.

***Как видите, жесткие переговоры — это не только моральный прессинг, как мы привыкли думать. Это переговоры, в которых оппоненты идут на хитрость, увертки, методы психологического манипулирования и кулуарные интриги, откровенно лгут, обещают золотые горы, скрыто (или даже открыто) шантажируют собеседника. Глубина омута, в который готов окунуться собеседник, зависит только от его личной порядочности. Жесткие переговоры — это переговоры без правил. И в них не обязательно на вас будут кричать, бросать в лицо бумаги или размахивать руками.

Оппоненту важно добиться результата любым путем, но помните: что бы вам ни наобещали, силу имеет только то, что написано на бумаге и подписано обеими сторонами, либо какой-либо другой осязаемый результат. И этот результат должен вас устраивать.

Существует немало грязных методов жестких переговоров, когда человека можно полностью выбить из колеи, даже не повысив голоса – унизить его или надавить на больное место. В любой момент оппонент может сказать нечто, от чего вы потеряете голову, оказавшись во власти ярости, обиды, негодования. В таких случаях стоит прямо указать ему, что он переходит рамки приличий, и вернуться к цели вашей встречи.

При ведении жестких переговоров нужно помнить: отказывайте уверенно, но без хамства. Не превращайтесь в пещерного человека, не кричите, не переходите на личности, даже если вас задели за живое. Не позволяйте эмоциям захлестнуть себя – именно эту цель и преследует ваш противник. Профессионал должен быть твердым и вежливым, даже если вокруг него кипит буря и искрят разряды молний. Пока ваш мозг холоден – вы контролируете ситуацию.

Тот, кто умеет вести жесткие переговоры – не станет их жертвой. Тот, кто умеет хорошо их вести – выйдет победителем. И только вам решать, пользоваться этой тактикой или нет, но знать о ней необходимо каждому, чтобы уметь постоять за себя в любой жизненной ситуации.

P.S. Теме переговоров на нашем сайте посвящено множество статей. Вот лишь некоторые: «Ошибки в переговорах», «Как склонить человека к своей точке зрения», «Работа с возражениями и замечаниями», «Основные правила ведения спора», «Как убедить человека»…

constructorus.ru

2.1 Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации. Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

2.1

Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

ТИП — Деловое (+ формальное) общение

ПРИЗНАКИ — Общение между людьми происходит в рамках профессиональных ролей по текущим рабочим (профессиональная среда) или формальным (социальная среда) задачам.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — выдвигаются требования к качественному решению задач в рамках обязанностей профессиональной роли или ожиданий социальной роли.

КОММЕНТАРИЙ: наиболее защищенная и наименее маневренная сфера общения. Она хороша для ситуаций, где возможно ввести и контролировать регламенты общения. Очень эффективна там, где требования профессиональной роли возможно алгоритмизировать. Соответствующие проекты сейчас активно реализуются в организациях, например, через введение KPI, системы оценки эффективности. Но в этом же заключена и проблема. За прописанную роль легко спрятаться, не подключая ресурсы собственной личности: «Я все сказал, как было предложено вами, но тендер мы проиграли». Когда нами пытаются управлять, нас как раз и загоняют в рамки предписанной роли. Помните, есть расхожее выражение: «вежливый посыл по факсу». При деловом предложении нам говорят: «Направьте ваше предложение по факсу. Мы его рассмотрим, и если нас заинтересует цена, то перезвоним». Это более вежливый вариант ответа «отстаньте». В таких ситуациях нет переговоров. От нас просто требуют формального действия в рамках ожидаемого профессионального общения.

ТИП — Деловые переговоры

ПРИЗНАКИ — Ситуация задает необходимость или возможность распределения какого-либо значимого ресурса (деньги, товар, власть, информацию, контакты и т. д.). При этом стороны заинтересованы в совместной работе. Эффект синергии выше пользы конкуренции. Стороны заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях. Присутствует совместный равноправный контроль ситуации.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — заинтересованность во взаимодействии с деловым партнером по переговорам, готовность согласовать интересы, вовлеченность ценностей общающихся персон, существует необходимость взаимодействия для безопасности (общая проблема).

КОММЕНТАРИЙ: сразу возникает мысль, насколько часто бывают в нашей жизни именно деловые переговоры. Обычно люди оценивают варианты достаточно пессимистически. Что важно для деловых переговоров?

1. Наличие личного контакта. Нам удается построить общение так, чтобы собеседник увидел в нас больше, чем просто возможность достичь собственных целей. Это достаточно хрупкая реальность, в которой крайне важно уметь видеть текущее состояние человека, учитывать его ценности.

Представьте выставку очень дорогих яхт. Стоимость самой простой – больше четверти миллиона долларов. По выставке прогуливаются двое. Первый – солидный человек, очень холеной наружности, где-то за пятьдесят лет. Рядом с ним спутница, молодая девушка, лет около двадцати пяти. Судя по их поведению – явно не дочь, и мужчине, похоже, нравится производить на нее впечатление. Мужчина что-то рассказывает девушке, показывая на одну из яхт. В этот момент к ним подходит продавец, молодой парень: «Сергей Николаевич, здорово, что решили выбраться к нам сегодня. Если все-таки решите сделать покупку (показывает рукой на яхту), то могу для вас организовать скидку минимум на пять процентов!» Не слышал, что точно ответил этот господин, но интонация была явно раздраженная. Вроде бы есть потребность, есть контакт, но достаточно небольшой ошибки учета ситуации – и все рушится.

2. Ценности стратегических отношений выше возможного тактического выигрыша. Часто можно слышать ответ на предложение тактически «отжать по цене»: «Мы с ними выстраивали отношения несколько лет. Глупо все потерять ради возможного тактического выигрыша».

3. Обе стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Это возникает в том случае, когда удается выстроить критерии взаимодействия, которые приемлемы для обеих сторон. Важно, чтобы найденные критерии соответствовали правилу справедливости в понимании всех сторон в переговорах.

Англичанин с шотландцем нашли клад. Англичанин, радостно потирая руки: «Ну что, давай делить по-честному!» – «Нет, давай лучше поровну», – мрачно отвечает шотландец.

4. Ощущение, что вместе можно достичь большего, чем по отдельности. Здесь может работать как принцип синергии, при которой два плюс два может быть больше четырех, так и принцип тактического союза «против кого дружим». Иногда наличие совместной проблемы также способно порождать деловое сотрудничество. Правда, пока эта проблема существует.

По бурной реке плывет черепаха, на панцире которой устроилась змея. Мысли змеи: «Укушу – сбросит», мысли черепахи: «Сброшу – укусит». Вот так и плывут вместе, демонстрируя образец дружбы и взаимоуважения.

ТИП — Жесткие переговоры. Распределяемый ресурс ограничен. При этом стороны не заинтересованы в его равноправном распределении. Если у одной из сторон накоплен больший ресурс, то она им активно «давит». Партнер по переговорам постоянно «проверяется на прочность».

ПРИЗНАКИ — Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Во взаимодействии постоянно присутствуют переговорные игры для достижения собственных целей. Чаще всего присутствует скрытый сценарий достижения собственных целей.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше сохранения или создания нормальных отношений. Интересы партнера учитываются только как инструмент достижения собственных целей. Возможность «войны» не рассматривается из-за большой потери ресурсов.

КОММЕНТАРИЙ: жесткие переговоры начинаются, когда…

1. Стороны зафиксировали нежелание уступать, произнесено: «Вот это наша позиция, мы отступать не будем!» Далее бессмысленно препятствовать или пытаться создать мотивацию на взаимодействие. Это спусковой крючок в жестких переговорах.

2. Как только пошли демонстративные приемы психологического прессинга, прямое воздействие на вас, как на личность, мы с вами поняли, что начались жесткие переговоры.

3. Если вы почувствовали, что вас просто используют для демонстрации чего-либо, например, третьей стороне. Если другая сторона пришла не переговариваться, а показать всем остальным, как она будет расправляться с ними (на вашем примере), здесь бессмысленны попытки договариваться, надо начинать бороться. Наличие этой третьей стороны может быть даже гипотетично, но с нами фактически «работают» как с объектом: не видя, не слыша, не желая переговариваться.

4. Мы просчитали, что идет целенаправленная манипуляция. Если воздействие – это прессинг, прощупывание нашей крепости как ресурса, манипуляция – это попытка нас использовать втемную. Увидели любой из приемов манипуляции – поймите, что партнерские переговоры прекратились.

5. Одна из сторон старается забрать у вас все ресурсы управления переговорами. Например, тактика «приходите завтра» – как раз отказ от совместного управления переговорами. Вам дали понять: «Приди и услышь, что мы тебе скажем в следующий раз».

6. Наличие потенциально конфликтной зоны в переговорах чаще всего означает, что договориться вряд ли удастся. Под конфликтной зоной понимается, что у сторон принципиально различные критерии оценки ситуации или принятия решений.

7. Если кто-то сознательно пытается перевести взаимодействие в дружеское общение. Если вы очень четко не покажете, что не надо пытаться вторгаться в вашу сферу дружеского общения, если люди не получат жестких сигналов, они будут вторгаться в ваше личное пространство. Немного циничное правило: «Если вас кто-то нежно и настойчиво гладит, то не надо спешить получать от этого удовольствие. Возможно, он просто обозначает точку прицела».

ТИП — Война

ПРИЗНАКИ — Стремление и возможность одностороннего распоряжения ограниченным ресурсом. Готовность к высокой степени риска, личная вражда. Действия сторон друг по отношению другу не регламентированы никакими ценностями, кроме возможности победы. Стороны уже не оценивают количество затрачиваемых на противостояние ресурсов. Взаимодействие и борьба часто иррациональны, поскольку теряют все.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше ценности человека (нет человека – нет проблемы). Боязнь демонстрации слабости, поскольку она чревата уничтожением. Демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для дальнейшей атаки.

КОММЕНТАРИЙ: с какого момента заканчиваются жесткие переговоры и начинается война?

1. Если существует реальная угроза вашей физической безопасности. Если это подразумевается, нет уже даже жестких переговоров. Началась война, живем по принципу войны, даже если пока не стреляют или еще не заводят уголовных дел.

2. Противоположная сторона нащупала реальную точку давления на вас: стало известно слабое место в ближайшем окружении, в вашем прошлом, получили компромат – это уже тоже не жесткие переговоры. Здесь могут быть включены технологии социального, профессионального или физического уничтожения.

3. Зафиксировано или спровоцировано нарушение договоренности, которая была основана на личной ответственности. Здесь не место апелляциям к моральным ценностям и взываниям к совести – наступила война.

Криминальный пример: если одна из сторон нарушила границы улиц, другая начинает стрелять. Не переговариваться, сначала стрелять. Только тогда назначается встреча. Если в этой ситуации переговоры будут предложены до жесткого отката, позиция нарушителя будет сильнее. Хороший пример в фильме «Город грехов» в новелле про Джонни-боя: доказательство факта нарушения договоренности – обязательный повод для войны.

4. Пошло силовое присвоение нашего ресурса. Даже если с нами якобы «договорились», мы понимаем, что произошло ультимативное, силовое присвоение наших ресурсов.

5. Если получена информация, что в экономической или социальной сфере кто-то сознательно подрывает наш имидж – это уже не жесткие переговоры. Любое начало активного действия должно мгновенно атаковаться активным действием. Еще раз подчеркну – активным противодействием. Помните, как в «черном пиаре»: сторона, которая оправдывается, все равно будет восприниматься виноватой.

6. Ситуация, определяющая жесткие переговоры, может перейти в войну, как только одна из сторон отказывается вести переговоры: нет оппонента – нет проблем. Такая же логика наступает, когда в игре появляется некто третий, способный свести на нет значимость для оппонента вашего ресурса.

Вывод – надо постоянно исследовать внешние условия переговорной ситуации. И опять в ход идут сценарные или убеждающие коммуникации.

Перечисленное выше не означает, что мы начинаем действия. Мы в нашем внутреннем психоэмоциональном состоянии настраиваем себя на готовность к жестким действиям. Запас карман не тянет. Готовы к войне, но еще «не выстреливаем».

В каком случае вы будете готовы закончить свою «войну» и вернуться к переговорам – даже жестким? Война завершается, когда…

? одна из сторон реально идет на уступки;

? стороны понимают, что загнать оппонентов в угол дороже, чем пытаться найти компромисс;

? потери сторон сопоставимы. Помните, в «Крестном отце»: «У меня убили сына, и у него убили сына. Мы оба понесли потери в этой войне».

Если потери несопоставимы, переговоры могут состояться, но все равно потом пойдет возврат к войне. И надо ждать удара 5–10–15 и более лет.

При каком условии оправданно самому начинать войну?

Вы имеете право начать войну только тогда, когда вы на самом деле готовы потерять все. То есть пойти до конца. И жесткие переговоры могут закончиться, не начавшись, если переговорщик не оценил свои ресурсы и предполагаемые потери в войне. Очень часто жесткие переговоры прощупывают, готов ли человек пойти до конца. Это поднимает статус сопротивляющейся личности и иногда позволяет избежать драматического завершения событий. Хоть вывод и банален, но, как говорится, «хочешь мира – готовься к войне».

Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точно определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

? у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

? у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

? переговоры идут в иррациональной модели;

? обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

? распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

? утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

? субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

? отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

? ощущение потери контроля над ситуацией;

? столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

? При этом не следует допускать перехода к иррациональным переговорам (к психологической «войне» и разрыву отношений на выгодных для партнера условиях).

Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого существует планирование переговоров, а также сценарные и убеждающие коммуникации. Мы еще вернемся к разбору этих технологий. В данной книге больший интерес представляет работа со второй частью – субъективными факторами жестких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот момент более подробно. В какой момент наступает потеря управления процессом переговоров? Это очень хорошо видно по тем молодым сотрудникам компаний, которых только что привлекли, например, к активным продажам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома. Утрата эмоционального контроля над собственными реакциями. То, что мы уже упомянули: момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек говорит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!», по большому счету он (или она) уже сломался. Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешься сжать, скорее всего бьет по тебе же. Это как пытаться делать упражнение не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагировать в этой типичной точке слома. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы попадаете в эмоционально-стрессовые ситуации. Вы найдете у себя 2–3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела – пальцев, рук, плеч, затылка, шеи. У каждого есть несколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными переговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

psy.wikireading.ru

Жесткие переговоры. Что это такое и как правильно себя вести. Часть 2

…Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точное определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жест­кими) переговорами подразуме­вает ПОНИМАНИЕ того, что в случае если:

• у одной из сторон больший си­ловой ресурс и она им актив­но «давит» на позицию другой стороны;
• у партнера по переговорам только одна цель — психоло­гическая победа над оппонен­том;
• переговоры идут в иррацио­нальной модели;
• обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как не­делимый и все стороны заяви­ли о желании победить;
• распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон и она выдвигает ульти­мативные условия взаимодей­ствия…

…необходимо держать под кон­тролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

• утрата эмоционального конт­роля над собственными реак­циями;
• субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;
• отсутствие эффективных спо­собов реагирования на де­структивное поведение собе­седника;
• ощущение потери контроля над ситуацией;
• столкновение важных личных ценностей, внутренний кон­фликт.

При этом не следует допускать перехода к иррациональным пере­говорам (к психологической «вой­не» и разрыву отношений на вы­годных для партнера условиях). Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого суще­ствует планирование перегово­ров, а также сценарные и убеж­дающие коммуникации. В данном случае больший интерес представ­ляет работа со второй частью — субъективными факторами жест­ких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот мо­мент более подробно. В какой момент наступает потеря управ­ления процессом переговоров? Это очень хорошо видно на тех молодых сотрудниках компаний, которых только что привлекают, например, к активным прода­жам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома — утрата эмоционального контроля над собственными реакциями… момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек го­ворит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!» — по большому счету он (или она) уже сломался.

Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешь­ся сжать, скорее всего, бьет по тебе же. Это как пытаться де­лать упражнение, не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагиро­вать в этой типичной точке сло­ма. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы по­падаете в эмоционально-стрессо­вые ситуации. Вы найдете у себя 3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела — пальцев, рук, плеч, за­тылка, шеи. У каждого есть не­сколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональ­ности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными пе­реговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена про­игрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренно­стей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3-4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не из­менилась! Что изменилось? Из­менилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех.

Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определить­ся с так называемым «по deal». «No deal» — это «нет дел». Фра­за обозначает то событие, аргу­мент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не кон­фликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговора­ми вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать пере­говоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента перего­воров — вам станет эмоциональ­но проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседни­ка. Однажды приятно было на­блюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10-15 буквально «прессуют», с исполь­зованием криков, ненорматив­ной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она уже сорвется и скажет им в от­вет что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз и эмоций, а потом достаточно чет­ким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а главное, гром­ко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведе­ние собеседника. Проблема толь­ко в том, существует ли отрабо­танный, готовый к применению прием или каждый раз мы начи­наем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощуще­ние потери контроля над ситуаци­ей. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководите­лю компании, с которой они дого­вариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще- то, я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо от­ветить на вопрос: «А в самом деле, для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты пони­маешь, что это всего лишь ход и тебя пытаются поймать на ситуа­цию потери контроля над процес­сом переговоров — отлично! Ищи свой ответный ход. 

Пятая точка слома: столкно­вение важных личных ценно­стей — внутренний конфликт. То есть когда переговорщика созна­тельно ловят на ценностях, кото­рые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. Помните, как очень часто в пере­говорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом раз­бираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдать­ся. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргумен­тами. При этом очень часто оп­поненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это по­падается.

Поэтому когда вы в следую­щий раз будете анализировать результаты проведенных перего­воров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать по­ведение партнера, сначала при­кройте возможные точки слома. Если вы уже заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

Базовые правила выживания

Правило первое: если у вас нет смелости или вы не готовы противостоять партнеру (вы хо­тите понравиться, вы хотите из­бежать столкновения и пр.), если вы внутренне не готовы противо­действовать — вы уже проиграли. Если вы идете с внутренней эмо­циональной потребностью: «Я дол­жен понравиться любой ценой. Не дай бог произвести отрицатель­ное впечатление!» — вы уже про­играли. Если вы идете с мыслью: «А вдруг мне повезет!» — вы уже проиграли. Минимальная цель, которую мы должны достичь в переговорах, — вызвать желание продолжить общение. И оно мо­жет достигаться не только за счет эмоционального расположения собеседника к вам.

Правило второе: в перегово­рах любой пропущенный удар имеет тенденцию к повторению и усилению. Если вы позволили, чтобы вас психологически удари­ли, ожидайте, что это произойдет еще раз и с большей силой. Я не предлагаю вам принцип «око за око». Просто продемонстрируйте партнеру свою защищенность от подобных ситуаций.

Правило третье: проигрыш происходит из-за того, что мы не успеваем переключать сцена­рий своего общения с человеком в переговорах:

• когда, будучи объектом мани­пуляции, все еще надеемся на дружеское общение;
• когда начавшиеся переговоры продолжаем воспринимать как «легкий треп», не задумываясь о том, что можно использовать против нас информацию, кото­рой мы щедро делимся;
• когда в ситуации психологиче­ской войны полагаем, что еще как-то можно договориться, не понимая, что очередная уступ­ка только разжигает аппетит противника.

Правило четвертое: важно в переговорах четко поставить себе задачу нападения или защи­ты. С какого момента, при каких реакциях партнера вы имеете право, а иногда и должны атако­вать. Предъявление собственных «границ допуска» позволяет из­бежать лишних энергетических затрат. Иногда требуется вовре­мя сказанная фраза: «Слушай, я пока никак не среагирую на твои слова, но в наших отноше­ниях мы подошли к некой грани. Задумайся перед тем, как ее на­рушать».

Правило пятое: любая личност­ная (ценностная) реакция тракту­ется как слабость. Умей сработать с оппонентом по его правилам.

Правило шестое, имеющий­ся силовой ресурс должен быть предъявлен: отказ от применения силы в случае такой возможности воспринимается как слабость.

Правило седьмое: отказ от ка­кого-либо раунда жестких пере­говоров приводит к тому, что на следующем этапе приходится платить на порядок больше.

Ошибки реакции в жестких переговорах

1. Наличие неконтролируемой паузы. К сожалению, есть некий психологический эффект: примерно через 5 секунд после оказания воздействия человек будет готов его продолжать. Поэтому, если после факта давления пауза повисла в воздухе, агрессор начинает воспринимать это, как слабость и усилит давление. Если пауза образовалась — думайте, чем ее заполнить.

2. Неконтролируемые вегетативные реакции. Если вы вспотели, ваши руки задрожали, губы в треморе — другая сторона воспринимает эти физиологические реакции как признак слабости и будет продолжать давление, несмотря на ваши сильные аргументы. Защититься можно, если настроить свое мышление на восприятие содержания, а не эмоционального фона

3.Изменение динамики вашего поведения. Каким бы ни было это изменение, агрессор будет считать, что мы начали «дергаться». Поэтому демонстрация нашей неуязвимости — как минимум удержание себя в том же режиме действий.

4. Обдумывание ответа. Заметьте, любое обдумывание для агрессора означает, что человек не готов, у него нет автоматической реакции, что выявляет ощущение незащищенности. Это просто впечатление, не означающее, что так есть на самом деле.

Но на всякий случай стоит продумать варианты ответов на каверзные вопросы: скорость реакции иногда важнее содержание.

5. Распадение смысла и фона. Нас кто-то давит, а мы говорим (напряженно, нервно и громко): «Только не волнуйся! Чувствуй себя спокойно! Чувствуй расслаблено!» — и начинается раскрутка агрессии. Поскольку человек все равно реагирует на стиль и энергетику, а только после этого на содержание сообщения.

6. Демонстративный контроль поведения. Чем больше я контролирую себя, тем меньше я готов к жестким переговорам. Мастер всегда расслаблен. Поэтому готов продуктивно мыслить.

Владимир Козлов. Книга «Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть»

bishelp.ru

что это такое и как риэлтору ее использовать

Многие определяют жесткие переговоры как агрессивное поведение в сторону соперника. На деле всё сложнее, чем кажется. Важно соблюсти интересы обеих сторон. Мы спросили у экспертов, приносит ли пользу такая техника и как извлекать выгоду из переговоров.

Что такое техника жестких переговоров

Жесткие переговоры — умение справиться с собеседником, который сам начинает продавливать, общаться с вами жестко, ведет себя нагло, импульсивно и переходит границы.

Жесткие переговоры подойдут не для любой ситуации. Встреча в таком ключе не всегда предполагает использование запрещенных приемов, манипуляций над оппонентом. Бывает, что такая техника приводит к ухудшению или разрыву отношений с собеседником. Все зависит от стратегии и желаемого результата. Важный момент: риэлтору нужно жестко подходить к решению проблемы, а не относиться агрессивно к оппоненту.

Например,  если клиент завышает цену на квартиру, он не виноват, может, он просто не знает рынок. Ваша задача — не наехать на него словесно или припугнуть, а показать, почему завышать цену не выгодно.

Чем жесткие переговоры полезны риэлторам

По мнению Игоря Рызова, в жестких переговорах нужно уметь превратить своего оппонента из борца в союзника. Для риэлтора важно такое умение: относиться мягко по форме к своему собеседнику, но быть твердым по содержанию, уметь отстоять свои интересы, при этом сложного собеседника направлять в мирное русло. Работая в недвижимости, нужно иметь индивидуальный подход к клиенту и ко всем участникам. Порой разрешить сложную ситуацию можно только в процессе жестких переговоров.

Я считаю, что отсутствие лояльности одной из сторон и приводит к этому. Мне такая техника всегда приносит результат. Если происходит на ранней стадии работы, то я могу прекратить сотрудничество с клиентом, так как разговор носит содержательный характер.

В каких случаях нужно вести жесткие переговоры

Мне чаще всего приходится переходить на жесткую технику переговоров с негативно настроенными или не ценящими время людьми. Они могут быть клиентами, агентами, сотрудниками банков, снабжающих и контролирующих организаций и пр. Чтобы сократить время на переговоры, я предпочитаю жестко обозначить свою позицию: сразу говорю, что хочу получить в итоге. В моей практике такие переговоры заканчиваются хорошо и продолжаются долгой дружбой. Мария Сивкова считает, что использование техники жестких переговоров зависит от решения каждого агента, ведь это переломный момент, когда сотрудничество может прекратиться. Техника подойдет не для всех, например, с пенсионерами она бы не решилась так строить переговоры, их это может элементарно напугать.

Игорь Рызов Эксперт по ведению переговоров

Нужно попытаться сделать все возможное, чтобы клиент стал вашим. Представьте такую ситуацию: девушка не любит

journal.regionalrealty.ru

1. Жесткие переговоры как таковые. Жесткие переговоры. Победа любой ценой

1. Жесткие переговоры как таковые

Чтобы определиться, какие переговоры можно считать жесткими, стоит выделить две важные составляющие любых переговоров: интересы и люди.

Во время переговоров общение происходит на этих двух уровнях:

? «Интерес – Интерес» – обе стороны обсуждают интересы, отстаивая при этом свои;

? «Человек – Человек» – во время переговоров устанавливаются отношения между людьми.

Существует три основных варианта жестких переговоров.

Вариант 1. Жесткие переговоры только на уровне «Интерес – Интерес»

Этот вариант имеет место, когда как минимум один из участников жестко настаивает на своих интересах, не учитывая интересы другой стороны. При этом используются ультиматумы. Однако эмоциональное состояние стороны, чьи интересы ущемляются, не игнорируется – выстраиваются хорошие человеческие отношения. Даже если одна сторона терпит полное поражение по итогам переговоров, есть шансы, что собеседники смогут плодотворно сотрудничать дальше и вести переговоры по иным вопросам.

Например, коллекторские компании не имеют ничего личного против должников, с которыми работают. Но требовать у них деньги должны – работа такая: преследовать интересы заказчика, опираясь на юридические обоснования.

Вариант 2. Жесткие переговоры только по отношению к людям

Ну зачем вести жесткие переговоры по отношению к людям, если по интересам дополнительных дивидендов не предвидится? У инициатора таких переговоров может быть несколько причин. Например, формирование имиджа жесткого переговорщика, который можно было бы использовать в будущем.

Вполне вероятно, что человек просто не умеет иначе вести переговоры: невоспитанность, хамство и невежество никто не отменял.

Болезненное эго тоже исключать не стоит. Возвышать себя на фоне падения других некрасиво, но так на протяжении столетий делают многие люди и, в частности, политики. Происходит обмен взаимными обвинениями, поливание грязью друг друга в сочетании с минимумом или полным отсутствием конструктива – и при этом считается, что ведутся переговоры. Такого рода общение вряд ли является переговорным процессом, скорее это имиджевое психотехнологическое представление.

Вариант 3. Жесткие переговоры и по отношению к интересам, и по отношению к участникам переговоров («Интерес – Интерес» + «Человек – Человек»)

Здесь игнорируются и интересы оппонента, и его личность. Используются психологические давление и атака – не-экологичные виды манипуляций. Стороны (сторона) не ставят своей целью выстраивать отношения. Такого рода общение может использоваться для того, чтобы померяться крутизной.

Жесткость по отношению к людям может быть направлена и на то, чтобы, выбив оппонента из эмоционального равновесия, получить от него как можно больше. Ведь рассерженный, обиженный и растерянный человек не способен хорошо аргументировать, контраргументировать, отвечать на возражения и прочее.

Следует учитывать и то, что в каждом варианте жестких переговоров есть несколько подвариантов. Например, один из оппонентов может быть жестким только по отношению к интересам, а другой – к людям.

Жесткие переговоры – это не хорошо и не плохо. Они могут быть нужны или необоснованны в конкретной ситуации, экологичны или неэкологичны, проведены правильно или нет.

Жесткая стратегия может применяться как в переговорах с двумя заинтересованными сторонами, так и когда одна из сторон в договоренности не заинтересована.

экологичны

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

Жесткие переговоры. Что это такое и как правильно себя вести. Часть 1

…Пора выделить понятие «жестких переговоров» из области переговоров вообще. Мне нравит­ся одно классическое правило, от которого я предлагаю оттолкнуть­ся. Оно звучит так: «Любые пере­говоры жестки настолько, насколь­ко ты к ним не готов». Краткая и красивая мысль, правда?

Я готов рискнуть и утверждать, что любые неуправляемые переговоры переходят в разряд жестких. Они будут жесткими для одной сторо­ны (если только у одного человека была нужда в договоренностях). Или для всех, если очень хотелось добиться совместного принятия решения, в котором вроде бы все были заинтересованы.

Попробуем выделить жесткие переговоры из других видов деловой коммуникации и остановимся подробнее на каждом виде:

1. Деловое (формальное) общение. Общение между людьми происходит в рамках профессиональных ролей по текущим рабочим (профессиональная среда) или формальным (социальная среда) задачам.

Основной критерий: выдвигаются требования к качественному решению задач в рамках обязанностей профессиональной роли или ожиданий социальной роли.

2. Деловые переговоры. Ситуация задает необходимость или возможность распределения какого-либо значимого ресурса (деньги, товар, власть, информация, контакты и т.д.). При этом стороны заинтересованы в совместной работе. Эффект синергии выше пользы конкуренции. Стороны заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях. Присутствует совместный равноправный контроль ситуации.

Основной критерий: заинтересованность во взаимодействии с Деловым партнером по переговорам, готовность согласовать интересы, вовлеченность ценностей общающихся персон, существует необходимость взаимодействия для безопасности (общая проблема).

3. Жесткие переговоры. Распределяемый ресурс ограничен. При этом стороны не заинтересованы в его равноправном распределении. Если у одной из сторон накоплен больший ресурс, то она им активно «давит». Партнер по переговорам постоянно «проверяется на прочность». Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Во взаимодействии постоянно присутствуют переговорные игры для достижения собственных целей. Чаще всего присутствует скрытый сценарий достижения собственных целей.

Основной критерий: достижение цели выше сохранения или создания нормальных отношений. Интересы партнера учитываются только как инструмент достижения собственных целей. Возможность «войны» не рассматривается из-за большой потери ресурсов.

Деловое (формальное) общение

Комментарий: наиболее защи­щенная и наименее маневренная сфера общения. Она хороша для ситуаций, где возможно ввести и контролировать регламенты об­щения. Очень эффективна там, где требования профессиональ­ной роли возможно алгоритми­зировать. Соответствующие про­екты сейчас активно реализуются в организациях, например, через введение KPI, системы оценки эффективности. Но в этом же за­ключена и проблема. За прописанную роль легко спрятаться, не подключая ресурсы собственной личности: «Я все сказал, как было предложено вами, но тендер мы проиграли». Когда нами пытают­ся управлять, нас как раз и заго­няют в рамки предписанной роли. Помните, есть расхожее выраже­ние «вежливый посыл по фак­су». При деловом предложении нам говорят: «Направьте ваше предложение по факсу. Мы его рассмотрим, и если нас заинте­ресует цена, то перезвоним». Это более вежливый вариант ответа «отстаньте». В таких ситуациях нет переговоров. От нас просто требуют формального действия в рамках ожидаемого профессио­нального общения.

Деловые переговоры

Комментарий: сразу возника­ет мысль, насколько часто быва­ют в нашей жизни именно деловые переговоры. Обычно люди оценивают варианты достаточно пессимистически. Что важно для деловых переговоров?           

1. Личный контакт. Нам удает­ся построить общение так, чтобы собеседник увидел в нас больше, чем просто возможность достичь собственных целей. Это достаточ­но хрупкая реальность, в которой крайне важно уметь видеть теку­щее состояние человека, учиты­вать его ценности.

Представьте выставку очень дорогих яхт. Стоимость самой простой — больше четверти мил­лиона долларов. По выставке прогуливаются двое. Первый — солидный человек, очень холеной наружности, где-то за пятьдесят лет. Рядом с ним спутница, мо­лодая девушка, лет около двад­цати пяти. Судя по их поведе­нию — явно не дочь, и мужчине, похоже, нравится производить на нее впечатление. Мужчина что-то рассказывает девушке, показы­вая на одну из яхт. В этот момент к ним подходит продавец, моло­дой парень: «Сергей Николаевич, здорово, что решили выбраться к нам сегодня. Если все-таки реши­те сделать покупку (показывает рукой на яхту), то могу для вас организовать скидку минимум на пять процентов!» Не слышал, что точно ответил этот господин, но интонация была явно раздражен­ная. Вроде бы есть потребность, есть контакт, но достаточно не­большой ошибки учета ситуа­ции — и все рушится.

2. Ценности стратегических отношений выше возможного тактического выигрыша. Часто можно слышать ответ на пред­ложение тактически «отжать по цене»: «Мы с ними выстраивали отношения несколько лет. Глу­по все потерять ради возможного тактического выигрыша».

3. Обе стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимопри­емлемого варианта решения. Это возникает в том случае, когда удается выстроить критерии вза­имодействия, которые приемлемы для обеих сторон. Важно, чтобы найденные критерии соответство­вали правилу справедливости в понимании всех сторон в пере­говорах.

4. Ощущение, что вместе мож­но достичь большего, чем по от­дельности. Здесь может работать как принцип синергии, при ко­торой 2 + 2 может быть больше четырех, так и принцип такти­ческого союза «против кого дру­жим». Иногда наличие совмест­ной проблемы также способно порождать деловое сотрудниче­ство. Правда, пока эта проблема существует.

Жесткие переговоры

Комментарий: жесткие пере­говоры начинаются, когда…

1. Стороны зафиксировали нежелание уступать, произнесе­но: «Вот это наша позиция, мы отступать не будем!» Далее бес­смысленно препятствовать или пытаться создать мотивацию на взаимодействие. Это спусковой крючок в жестких переговорах.

2. Как только пошли демон­стративные приемы психологи­ческого прессинга, прямое воз­действие на вас как на личность, мы с вами поняли, что начались жесткие переговоры.

3. Если вы почувствовали, что вас просто используют для де­монстрации чего-либо, например третьей стороне. Если другая сторона пришла не переговари­ваться, а показать всем осталь­ным, как она будет расправлять­ся с ними (на вашем примере), здесь бессмысленны попытки договариваться, надо начинать бороться. Наличие этой третьей стороны может быть даже гипо­тетично, но с нами фактически «работают» как с объектом: не видя, не слыша, не желая пере­говариваться.

4. Мы просчитали, что идет целенаправленная манипуляция. Если воздействие — это прессинг, прощупывание нашей крепости как ресурса, манипуляция — это попытка нас использовать втем­ную. Увидели любой из приемов манипуляции — поймите, что партнерские переговоры прекра­тились.

5. Одна из сторон старается забрать у вас все ресурсы управ­ления переговорами. Например, тактика «приходите завтра» — как раз отказ от совместного управления переговорами. Вам дали понять: «Приди и услышь, что мы тебе скажем в следующий раз».

6. Наличие потенциально кон­фликтной зоны в переговорах чаще всего означает, что догово­риться вряд ли удастся. Под кон­фликтной зоной понимается, что у сторон принципиально различ­ные критерии оценки ситуации или принятия решений.

7. Если кто-то сознательно пы­тается перевести взаимодействие в дружеское общение. Если вы очень четко не покажете, что не надо пытаться вторгаться в вашу сферу дружеского общения, если люди не получат жестких сигна­лов, они будут вторгаться в ваше личное пространство.

Продолжение следует.

Владимир Козлов. «Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть»

Источник: Блог Ивана Арцишевского "Новый Статус"

bishelp.ru

Жесткие переговоры. Победа любой ценой (Л. С. Мельник, 2014)

Стратегии в переговорах – форма общения и принятия решений, которая планируется и (или) реализуется в зависимости от:

✓ целей переговорщиков;

✓ интересов, позиций и ресурсов сторон;

✓ ситуации, в которой происходят переговоры;

✓ психологической силы и устойчивости участников.

Предлагаю вам довольно условную классификацию переговорных стратегий, так как любая попытка четкой систематизации не может отразить многообразие реальности. Данная классификация имеет сходство с предложенной когда-то Фишером и Юри, но отличий в подходах, пожалуй, не меньше, чем совпадений.

Мягкая стратегия – общение, когда переговорщик охотно идет навстречу оппоненту как в личностном плане, так и по интересам.

Если обе стороны разумно уступают друг другу, общаются этично и при этом достигают своих бизнес-интересов, они ведут переговоры по схеме «выигрыш – выигрыш». В этом случае переговорщики готовят несколько вариантов и торгуются, обмениваясь аргументами и контраргументами, – каждый в чем-то уступает, но все довольны сложившимися отношениями и удовлетворением своих интересов.

Если одна сторона занимает мягкую позицию, а ее оппонент готов достичь своей цели во что бы то ни стало, переговоры могут стать жесткими. В этом случае мягкая стратегия может поставить переговорщика в слабую переговорную позицию.

Жесткая стратегия – общение, когда оппоненты давят друг на друга, предъявляют ультиматумы и выжимают скидки. При этом для одного человека жесткие переговоры – это предъявление ультиматума, для другого – открытое хамство (крики, угрозы, оскорбления), для третьего – любое «нет» оппонента.

Если обе стороны придерживаются жесткой стратегии, то переговоры становятся похожи на столкновение двух баранов на одной дощечке, перекинутой через реку: они или оба упадут в воду, ничего не добившись, или один займет более мягкую позицию и начнет договариваться, или оба изменят стратегию, чтобы что-то получить в итоге.

Жесткую стратегию может использовать и одна сторона. Если при этом другая выберет мягкую стратегию, то она в худшем варианте станет «жертвой», то есть лишится многого, желая получить хоть что-то.

Демонстрируемая и реальная стратегии не всегда совпадают. Жесткий переговорщик может долго казаться своему оппоненту мягким или конструктивным собеседником. Истинное же лицо «вдруг» проявляется в ультиматуме, которого никто не ожидал. Или жесткость игры «жертва» осознает по итогам переговоров – глядя на подписанный договор и не понимая, как ее «заставили» пойти на столь невыгодные условия.

Ведя переговоры с поставщиком, закупщик демонстрирует мягкую стратегию. Он радостно встречает оппонента, предлагает кофе, ставит вазочку с конфетами и рассказывает, как рад его видеть. С «искренним» сочувствием, сопереживая, расспрашивает о делах компании поставщика, сокрушенно качает головой при рассказе о трудностях в связи с кризисом. «Какой ужас! Я вас понимаю. Да, вам сейчас нелегко». Когда речь заходит о деньгах, закупщик продолжает быть внимательным, готовым всячески помогать своему оппоненту. Поставщик шел на переговоры, будучи готовым встретиться с серьезным противником и торговаться за каждую копейку. А тут такой милый и понимающий человек. Боевой настрой исчезает за ненадобностью. В процессе приятного человеческого общения поставщик расслабляется, с удовольствием отвечает на вопросы собеседника, выбалтывая ему массу лишней информации о состоянии дел своей компании.

Ситуация меняется, когда наступает время договориться о реальных суммах. Тут закупщик «вдруг» занимает жесткую позицию, сообщая, что «понимание пониманием, а никаких уступок наша компания не делала и делать не собирается. Если не устраивает, у нас таких, как вы, десяток. В очереди стоят! И готовы отдать дешевле, чем вы, только бы увидеть свои товары на полках нашего супермаркета. Так что я вам еще на уступки иду».

Зачем закупщик сначала демонстрировал мягкую позицию? Чтобы расслабить собеседника, выведать у него необходимую информацию и лишить козырей в переговорах – ему все выболтали за поеданием конфет. Поставщику психологически сложно перестроиться в связи с изменившимися обстоятельствами. Если бы закупщик играл по-честному, то есть сразу и открыто демонстрировал жесткость в отношении договоренностей, шансов у поставщика было бы намного больше. Закупщик взял у оппонента максимум, поставив во главу угла бизнес-интересы своей компании.

Какая стратегия лучше? Правильно ли выжимать из оппонентов максимум или нужно выстраивать отношения? Правильно то, что позволяет достичь цели как можно быстрее и с минимальными временны́ми, денежными, эмоциональными потерями. Но всегда проигрывает тот, кто настроен стабильно придерживаться заранее продуманной стратегии переговоров. Если он, конечно, не монополист.

Выигрывает не тот переговорщик, который жестко придерживается своей стратегии, а тот, который меняет игру в зависимости от ситуации на переговорах в каждый отдельный момент времени.

В переговорах главное – победить. Если для этого придется менять стратегию каждые пять минут, именно это и нужно делать, несмотря на неудобства.

Придерживаться жесткой стратегии правильно, если сторона, ведущая жесткие переговоры, делает это не из упрямства, а сознавая, какой результат она хочет получить сейчас, какие последствия это будет иметь через пять лет. Компания-монополист может придерживаться жесткой стратегии, несмотря на изменение игры оппонентов. У нее есть все шансы выиграть, во всяком случае в данный момент.

1. Жесткие переговоры как таковые

Чтобы определиться, какие переговоры можно считать жесткими, стоит выделить две важные составляющие любых переговоров: интересы и люди.

Во время переговоров общение происходит на этих двух уровнях:

✓ «Интерес – Интерес» – обе стороны обсуждают интересы, отстаивая при этом свои;

✓ «Человек – Человек» – во время переговоров устанавливаются отношения между людьми.

Существует три основных варианта жестких переговоров.

Вариант 1. Жесткие переговоры только на уровне «Интерес – Интерес»

Этот вариант имеет место, когда как минимум один из участников жестко настаивает на своих интересах, не учитывая интересы другой стороны. При этом используются ультиматумы. Однако эмоциональное состояние стороны, чьи интересы ущемляются, не игнорируется – выстраиваются хорошие человеческие отношения. Даже если одна сторона терпит полное поражение по итогам переговоров, есть шансы, что собеседники смогут плодотворно сотрудничать дальше и вести переговоры по иным вопросам.

Например, коллекторские компании не имеют ничего личного против должников, с которыми работают. Но требовать у них деньги должны – работа такая: преследовать интересы заказчика, опираясь на юридические обоснования.

Вариант 2. Жесткие переговоры только по отношению к людям

Ну зачем вести жесткие переговоры по отношению к людям, если по интересам дополнительных дивидендов не предвидится? У инициатора таких переговоров может быть несколько причин. Например, формирование имиджа жесткого переговорщика, который можно было бы использовать в будущем.

Вполне вероятно, что человек просто не умеет иначе вести переговоры: невоспитанность, хамство и невежество никто не отменял.

Болезненное эго тоже исключать не стоит. Возвышать себя на фоне падения других некрасиво, но так на протяжении столетий делают многие люди и, в частности, политики. Происходит обмен взаимными обвинениями, поливание грязью друг друга в сочетании с минимумом или полным отсутствием конструктива – и при этом считается, что ведутся переговоры. Такого рода общение вряд ли является переговорным процессом, скорее это имиджевое психотехнологическое представление.

Вариант 3. Жесткие переговоры и по отношению к интересам, и по отношению к участникам переговоров («Интерес – Интерес» + «Человек – Человек»)

Здесь игнорируются и интересы оппонента, и его личность. Используются психологические давление и атака – не-экологичные виды манипуляций. Стороны (сторона) не ставят своей целью выстраивать отношения. Такого рода общение может использоваться для того, чтобы померяться крутизной.

Жесткость по отношению к людям может быть направлена и на то, чтобы, выбив оппонента из эмоционального равновесия, получить от него как можно больше. Ведь рассерженный, обиженный и растерянный человек не способен хорошо аргументировать, контраргументировать, отвечать на возражения и прочее.

Следует учитывать и то, что в каждом варианте жестких переговоров есть несколько подвариантов. Например, один из оппонентов может быть жестким только по отношению к интересам, а другой – к людям.

Жесткие переговоры – это не хорошо и не плохо. Они могут быть нужны или необоснованны в конкретной ситуации, экологичны или неэкологичны, проведены правильно или нет.

Жесткая стратегия может применяться как в переговорах с двумя заинтересованными сторонами, так и когда одна из сторон в договоренности не заинтересована.

экологичны

2. Переговоры двух заинтересованных сторон

У каждой стороны есть свои неудовлетворенные потребности и возможности удовлетворить потребности другой стороны. Что и происходит, если удается договориться. Переговоры ведутся по обоюдному желанию сторон. У них есть совпадающие интересы (например, получить выгоду, развивать бизнес) и различающиеся – именно они и являются предметом переговоров.

Стороны вступают в переговоры по своему желанию и при необходимости легко могут из них выйти.

В таких переговорах жесткая стратегия может применяться с целью выбить больше денег, лучшие условия, что может получиться, а может и нет.

3. Переговоры, в которых заинтересована одна сторона

Есть переговоры, в которых только одна сторона имеет неудовлетворенную потребность и вынуждает своего оппонента ее удовлетворить. Например, банк или коммерческая компания ведут переговоры по возврату дебиторской задолженности. Должник, вероятно, хочет, чтобы о его долге забыли, простили или отложили выплату на десять лет. Интересы и потребности сторон здесь не только не совпадают, они кардинально расходятся. Однако у инициатора переговоров есть ресурс – на его стороне закон или власть, сила, и он вынуждает оппонента начать договариваться.

Теперь рассмотрим семейные переговоры. Родитель беседует с ребенком на тему: «А не пора ли тебе держать свою комнату в порядке?» Вряд ли в таком общении заинтересована «пострадавшая сторона». Однако у родителей есть ресурсы: власть, авторитет или сила.

Часто такие переговоры начинаются и проходят жестко, хотя далеко не всегда это лучший способ достичь своей цели даже при наличии значительных ресурсов. Вскоре ребенок подрастет, и аргумент: «Я сказал!» – перестанет срабатывать.

Полезнее убедить «вынужденного» оппонента в его заинтересованности достичь договоренности.

В послевоенной Москве, в 1953 году, никак не могли найти банду «Черная кошка», которая терроризировала город, совершая грабежи и убийства. Партия взяла это дело под свой контроль, чем, как обычно, стимулировала работу органов. Милиционеры арестовывали всех подозрительных лиц, вели допросы «с пристрастием» (имели на это разрешение), но найти ничего не могли – «Черная кошка» была неуловима.

Тогда муровцы пошли на переговоры с главарями бандформирований. Встреча проходила в ресторане. Даже не верится, что бандиты добровольно на нее пришли. Зачем им такой риск? Раньше потребности в общении с органами у преступников не было, но она появилась, когда в результате милицейской операции за решеткой оказались «ни в чем не повинные» их «коллеги». Милиционеры объяснили руководителям бандитских формирований свой интерес: МУРу нужна была только «Черная кошка» или информация о ней. Интерес главарей был в том, что, придя на встречу, они защитили свои группы и способствовали освобождению «коллег». Даже если информации, полезной для милиции, у преступников не было, сам факт участия во встрече как бы снимал подозрение в их причастности к «Черной кошке».

В случае с переговорами о возврате задолженности сторона-инициатор может убедить должника в его заинтересованности в общении и оплате. Например, вернуть задолженность банку по кредиту стоит затем, чтобы не потерять залог (квартиру, машину), иметь хорошую кредитную историю, сберечь нервы. Важно, чтобы были озвучены интересы «вынуждаемой» стороны.

В общении с ребенком по поводу порядка в комнате договоренность, основанная на приказе, менее эффективна и обычно недолговечна. В чем интерес ребенка? Например, в том, что на чистом столе с книгами и тетрадями, лежащими на своих местах, работать удобнее: тратится меньше времени на поиски нужной вещи. А значит, появляется больше времени для отдыха, посвященного любимым занятиям.

Демонстрируйте партнерам по переговорам их интерес в достижении нужного вам результата.

4. Показания к применению жестких переговоров

Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:

1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может прервать возражения сотрудников, не прислушиваться к их мнению, а приказывать и требовать выполнения своего требования. Он пользуется ресурсом власти.

2. Когда противоположная сторона «провинилась» и у переговорщика есть все основания требовать выполнения

экологичны

договоренностей. «Просить» должника расплатиться не всегда эффективно. Здесь могут пойти в дело как угрозы (судебным разбирательством), так и шантаж («всем расскажем, какие вы партнеры»).

3. Когда известно, что визави будет действовать жестко, «кто в доме хозяин» следует обозначить сразу. В этом случае предполагается, что инициатор хорошо подготовлен к переговорам, знает позицию и психологические особенности собеседника.

4. Если предполагаемая сделка носит разовый характер и инициатору жестких переговоров не надо выстраивать долговременные отношения с партнером. «Пришел, увидел, победил». И убежал!

Тот, кто живет в стеклянном доме, не должен бросаться камнями в других.

Роберт Льюис Стивенсон

5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.

Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.

Питер Друкер

6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.

Пусть ненавидят – лишь бы боялись.

Авторство этих строк обычно приписывают римскому императору Калигуле (цитата из трагедии писателя Акция)

5. Случайные жесткие переговоры

Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.

Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.

1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.

2. Не подготовиться к переговорам.

3. Не «вооружиться» переговорными навыками.

4. Играть с плохой командой или без команды вообще.

5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.

6. Быть негибким.

Игнорирование человека напротив

В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.

Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.

За столом переговоров собрались две стороны: компания, продающая сельхозтехнику, и компания, ее эксплуатирующая. Речь шла о закупке большой партии. Так сказать, переговоры на высшем уровне: с каждой стороны присутствовали генеральный и коммерческий директора. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Переговоры начал директор-продавец с рассказа о себе: о детстве, родителях, как работал дворником, поднимался в гору, каких успехов добился. Самопрезентация длилась больше часа с небольшими перерывами, во время которых его оппонент, директор-закупщик, пытался повернуть разговор в деловое русло. Но не тут-то было – еще не все рассказано. На прерывание потока самовосхваления рассказчик реагировал негативно – замолкал, хмурился… и рассказывал дальше. Директора были явно недовольны друг другом. Ситуацию спас коммерческий директор со стороны закупщика: он начал восторгаться «хвастунишкой». После нескольких «Здорово!», «Ну надо же!», «И как вам это удалось?» его шеф тоже включился в игру и начал эмоционально поддерживать оппонента.

Получив ожидаемое количество комплиментов и восторга, продавец перешел к конструктивному диалогу. Скоро переговоры были успешно завершены. Позже директор-покупатель рассказывал: «Я думал, что он совершенно не настроен на разговор по делу и собирается замучить меня своими рассказами. Несколько раз я собирался прервать переговоры и больше с ним вообще не встречаться. У меня нет других партнеров, что ли? Хотя было бы жаль, ведь и техника, и цены нас вполне устраивали».

Рассказчик хотел услышать именно восторги слушателей. Вероятно, он всем уже надоел своими рассказами, а похвастаться хотелось. Ну и что, что к деловым переговорам рассказы о детстве отношения не имеют! Для получения хорошего контракта можно и побаловать «хвастунишку». Не годами же проводить ему психотерапию: полчаса – и «золотой ключик у нас в кармане».

Если бы оппонент жестко прервал рассказчика, шансы получить контракт у него были бы минимальные – даже если бы условия радовали обе стороны. Нелогично? Да. Но кто сказал, что человек обязательно должен быть логичным? Тот же, кто определил, что рассказывать о детстве во время переговоров нельзя.

Наше непонимание мотивов и особенностей поведения собеседника – верный способ создать жесткого переговорщика напротив.

Незнание себя как личности и переговорщика

Как ни странно, часто люди не понимают не только того, кто сидит напротив, но и самих себя. Меня как тренера давно не удивляют люди, говорящие: «Я сам не понимаю, почему вдруг начинаю злиться, нервничать и терять контроль над собой».

У каждого человека свой психотип, особенности восприятия информации и слабые места, которые являются объектом манипуляции и психологической атаки.

Директор по продажам Александр занял свой пост год назад. Ему было очень тяжело вести переговоры с закупщиками компаний-дистрибьюторов, по поводу чего он обратился ко мне за консультационной помощью. Мы пошли на переговоры вместе. Общение закупщика и Александра быстро стало жестким. Почему? Александр неуверенно и жалостливо начинал рассказывать о своей компании: «Мы не хуже других. Вы не пожалеете, если начнете работать с нами. Мы сэкономим вам деньги». При этом лицо у него было такое несчастное, что вряд ли кто-то смог бы предположить в нем серьезного переговорщика с сильными ресурсами.

Вероятно, по-человечески оппоненту было жалко Александра, но задача закупщика – купить больше за меньшие деньги. Поэтому к вопросу цены перешли быстро. Услышав предлагаемый вариант, закупщик сокрушенно и обиженно качал головой: «Да вы что? Зря тратите свое время! Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!»

В ответ на «упреки» Александр начал оправдываться: «Да, я готов уступить… Я совсем не хочу, чтобы вас ругал ваш руководитель».

И вот тут-то закупщик взялся «добивать» продавца. Несколько упреков по поводу нереальной цены, пара сокрушенных покачиваний головой, вздохов – и договор подписан.

Никто никому руки не заламывал. А зачем? Александр сам сдавал все позиции – сначала психологические, а потом и денежные.

Пробуем разобраться, почему Александр, по его словам, почти всякий раз ведет себя во время переговоров так, а не иначе. В детстве в него было заложено чувство вины: на нежелательные оценки или поведение сына родители говорили: «Мне стыдно за тебя. Как я теперь буду людям в глаза смотреть?», «У меня из-за тебя голова болит». В роли взрослого переговорщика бывший ребенок, скорее всего, реагировал на реплику оппонента: «Вы зря тратите мое время. Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!» замешательством, чувством неловкости и стыда за то, что он доставил неприятности человеку, который на него надеялся. Спасибо, мама…

Если переговорщик знает свои слабые места, он может понять, куда нанесен удар и почему в ответ на слова собеседника у него возникло то или иное чувство. А значит, он сможет сделать паузу, чтобы справиться с эмоциями и найти правильный ответ. Следующим его шагом будет прикрытие слабых мест или их ликвидация.

Наше непонимание себя, мотивов и причин собственного поведения делает нас непредсказуемыми даже для самих себя. А с таким оппонентом вести жесткие переговоры несложно.

Нападение на собеседника

Если один из переговорщиков занимает позицию «я умнее, главнее, круче всех» или наносит удары по личности собеседника, сам того не замечая, скорее всего, через некоторое время он получит жесткого переговорщика напротив. Ответные удары того, кто защищается, могут быть неадекватны нападению. Но тут уже не до мелочей: главное – отомстить.

Джон Хувер в книге «Как работать на идиота» пишет:

«Сегодня, стоя посреди груды осколков на том месте, где когда-то был мой стеклянный дом, я не помню, кто первый бросил камень. Возможно, это был я. Возможно, нет. Это не важно. Камни стали летать так часто, что я забыл, с чего все началось». Вряд ли можно вернуться к конструктивным переговорам, когда от «стеклянного дома» остались одни осколки.

Иногда нападение на личность собеседника происходит из-за лени нападающего: зачем аргументировать, отвечать на вопросы, искать и удовлетворять чьи-то потребности, если можно быстро придавить оппонента и он согласиться на все. Нельзя сказать, что данная тактика не работает. Если оппонент нападающего занимает слабую позицию, он будет не нападать в ответ, а оправдываться. Тогда конфликтное общение не состоится. Будут жесткие переговоры, в которых все шансы победить имеет нападающий.

Директор департамента жалуется на своих сотрудников: «Они все – бездельники. Никто меня не слышит. Только и знают, что спорить. Даже те, которые приходят устраиваться на работу смирными и мотивированными, через пару месяцев становятся неуправляемыми. Совещания превращаются в балаган, где каждый только и делает, что отбивается и спорит. Что мне с ними делать?» При этом оказывается, что с работой все справляются хорошо и реальных претензий к подчиненным у руководителя нет. Но каждое утро он начинает с разгромной пятиминутки, где, по его словам, идет «накачка». «Вы ни черта не делаете! Только пьете кофе и сплетничаете в курилке! За что вам зарплату платят?!» – так директор департамента поднимает дух коллектива. Во всяком случае, ему так кажется. Дальше конструктивного общения не получается, потому что подчиненные начинают защищаться: «Вы только и делаете, что на нас кричите. А мы работаем, как ломовые лошади!»

«Воспитываемые» подчиненные рассказывают: «Сначала мы очень переживали, искали недочеты в своей работе, старались показывать лучшие результаты. Но шеф этого не замечал. Потом пытались выяснить у него, в чем суть претензий. Но слышали только, что мы – бездельники. Затем начали отвечать ему тем же: он нападает на нас, мы – на него. И это дает результат: пара перепалок с утра, и несколько часов можно спокойно работать. В кабинет к нему ходим только при крайней надобности – кому охота лишний раз слышать гадости и видеть его вечно недовольное лицо».

Сложно упрекать подчиненных, ведь они защищаются от нападений на личность как могут – в данном случае ответным нападением. При этом все вопросы коллектив старается решить без участия руководителя – его как бы исключили из команды. Может, руководитель этого и добивался?

А если шеф-воспитатель считал, что нападками на личность подчиненных он сможет поддерживать дисциплину и желание работать лучше, то он ошибся в целевой аудитории. Вечными упреками можно держать в страхе людей, которые трудятся по необходимости или с ленцой (в других местах напрягаться надо сильнее). Такие сотрудники не могут эффективно принимать решения, брать на себя ответственность и тем более креативить. У такого воспитателя будут подчиненные, сражающиеся с ним, или безынициативные, забитые, работающие из-под палки.

Неготовность к переговорам

Переговоры застают нас врасплох. Или они вдруг «падают нам на голову», занятую в этот момент чем-то другим. Или мы знаем об их приближении, но надеемся на вечное «авось».

Если нет четкого плана (стратегии, сценария) переговоров, то мы, как флюгер, будем вертеться в разные стороны, реагируя на действительность, а не создавая ее.

Неподготовленные переговоры, как пробежка по минному полю, могут закончиться благополучно. А могут и нет.

Двое мужчин стоят на обочине и голосуют. Подъезжает черная машина, из нее высовывается водитель:

– Здравствуйте, это программа «Такси», где вам не надо платить деньги – деньги платят вам за правильные ответы. Меня зовут Алексей, а как вас зовут?

– Здравствуйте. Моя фамилия Друзь.

– А я – Максим Поташов. До Владивостока, пожалуйста.

(От автора: Поташов и Друзь – участники интеллектуальной игры «Что? Где? Когда?», знающие ответы на огромное количество вопросов.)

Отсутствие переговорных навыков

«А зачем им учиться? – говорят иногда руководители о своих подчиненных. – Продукт у нас хороший. Пришел на переговоры, сказал о скидках и все!» Такие переговорщики «от сохи» теряют клиентов, деньги компании и мотивацию. Цены на один и тот же товар довольно быстро выравниваются, и скидки уже не являются ресурсом. Побеждает тот, кто умеет вести переговоры.

Переговоры можно сравнить со строительством здания. Если строители забыли вырыть фундамент, оно быстро рухнет. Если они не запаслись хорошими материалами, строение разрушится при первом дуновении ветерка (вспомним сказку о трех поросятах).

А если строитель пришел строить дом, а из инструментов у него только веер? Частичный комфорт он может себе гарантировать, но без экскаватора и крана, бетономешалки и еще много-много чего наш непредусмотрительный герой так и останетесь сидеть под пальмой, обмахиваясь веером.

Так и переговорщик должен многое знать и уметь, не полагая, что тот, кто умеет говорить, полностью готов к отстаиванию своих интересов или интересов компании. Бывает, переговорщик не может ответить на каждый второй вопрос по теме. Почему? Он не думал, что об этом спросят. Возражения оппонента вызывают ступор или нападение в ответ: «Как это вы не согласны?»

Если у переговорщика нет достаточно сильных аргументов для отстаивания своей позиции, он просто напрашивается на вопрос визави: «И вот с этим вы ко мне пришли?» или: «Похоже, вы сами не уверены в том, что ваш товар качественный… И вот за это вы просите такие деньги?!»

Даже если участник переговоров уверен в своей позиции, имеет веские аргументы и доказательства собственной правоты, но использует слова и фразы – «переговорные паразиты» – «достаточно хорошее качество», «у нас неплохое предложение», «мы не хуже других компаний», «разрешите вас побеспокоить», – он напрашивается на жесткие переговоры.

Но и этого мало! Надо не только быть уверенным в своей позиции, говорить правильные слова, но и звучать убедительно. Слабый голос с просительными интонациями испортит любой хороший информационный посыл. Склоненная голова, опущенные плечи, сидение на краешке стула, руки, которые некуда деть, опущенный или бегающий взгляд несут оппоненту сообщение о том, что переговорщик слаб и его можно «продавить».

Если, отвечая на возражение, переговорщик нападает со словами: «Да вы что? Это у нас-то плохая компания?! Кто вам такое сказал?!», – он как бы говорит собеседнику: «До чего же ты бестолковый!» Вряд ли в ответ стоит ожидать понимания. Реакцией может стать обида или агрессия, проявляемая сейчас или позже, в момент принятия окончательного решения. Каждый ляп ложится на чашу весов в виде обиды или негодования оппонента. В итоге цели переговоров не достигаются или «вдруг» общение с мягкого, конструктивного переходит в жесткое.

С другой стороны, оправдание в ответ на возражение ставит говорящего в позицию «жертвы», на которую «агрессор» найдется быстро. Ответы на возражения должны быть продуманы заранее и, если надо, натренированы голосом.

Очень легко сделать из оппонента жесткого переговорщика, говоря с ним о том, что интересно нам, но совершенно не нужно ему.

Медицинские представители фармакологических компаний жалуются, что врачи с ними общаются жестко, «а ведь мы только хотим помочь им нужной информацией». Есть много причин такого поведения докторов. О медицинских представителях они нередко говорят: «Приходят и отнимают время, рассказывая мне о препаратах, которые я знаю или которые не использую, так как у меня нет таких пациентов. Только время отнимают».

Почему это происходит? Представители приходят к врачу и после приветствия вываливают на него все, что запланировано, главное – ничего не упустить. Если информация актуальна для слушателя, все в порядке. А если нет, общение рискует стать жестким, ведь у врача за дверью стоят пациенты, а времени всегда в обрез.

Что делать?

Если бы медицинский представитель задал несколько правильных вопросов на предмет выявления потребностей, он мог бы заинтересовать клиента, рассказав именно то, что актуально для него. Кстати, потом врач выслушал бы и менее значимую для него на данный момент информацию.

Бывает совершенно другая ситуация с теми же действующими лицами. Врач говорит представителю: «Что вы мне свои вопросы задаете? Это допрос? Я не обязан на них отвечать». И действительно не обязан! Обычно такие ситуации возникают, если общение ведется «по правилам»: после первого контакта идет выявление потребностей и задают ситуационные, проблемные, наводящие вопросы – пять… десять…

Чтобы собеседник был столь любезен спокойно отвечать на такое обилие вопросов, он должен быть очень заинтересован в контакте и понимать, что речь идет о его интересах, а не о деньгах фармакологической компании. В противном случае ведущий переговоры представитель гарантированно создает себе жесткого собеседника.

Что делать?

В данной ситуации нужно сначала задать один-два вопроса и сообщить слушателю интересную для него информацию. Затем еще вопрос и снова полезные сведения. При этом вопросы должны говорить собеседнику: «Спрашиваю только для того, чтобы быть вам максимально полезным». Например, «Часто у ваших больных с артрозами бывают осложнения со стороны желудочно-кишечного тракта?» – после первого вопроса можно дать кусок текста (аргументации, презентации). Стоит ли задавать вопрос: «Важно ли для больных вашего отделения, учитывая их возраст, чтобы нестероидный противовоспалительный препарат щадяще относился к слизистой желудка?» Не стоит – это и так понятно. Можно сказать повествовательно: «Да, для возрастных пациентов это проблема…» Тут можно усилить драматизм ситуации статистикой.

Тактика чередования вопросов и презентации дает возможность управлять общением и при этом не вызывать раздражение у собеседника.

Итак, нет единственно правильного способа построить беседу. Переговорным инструментарием нужно владеть, а его использование зависит от конкретной ситуации и собеседника.

Игра с плохой командой или без команды вообще

Можно провалить самые перспективные переговоры с чудесным предложением партнеру, если подобрать «неправильную» команду. Партнер может попасть на секретаршу нашего же офиса, которая поприветствует его словами: «Але, а вы кто?» Мы можем вести переговоры командой, в которой правая рука не будет знать, что делает левая, или – еще хуже – спорить с ней.

Идут переговоры по возврату задолженностей. С каждой стороны присутствуют директор, главный бухгалтер и юрист. Сторона, которая хочет вернуть свои деньги, очень дорожит данным партнером, поэтому на момент встречи ставит перед собой две цели – сохранить отношения и стимулировать начало возврата долга. После вступительного раскланивания юрист компании-кредитора начинает высказывать претензии: «Наши компании уже пять лет взаимовыгодно сотрудничают. Мы хотим с вами работать и очень надеемся на то, что возникшее на данный момент недоразумение успешно разрешится и не отразится на наших взаимоотношениях. Давайте рассмотрим, как выйти из сложившейся ситуации. Итак, мы предлагаем…» Тут бухгалтер этой же компании, перебивая коллегу, заявляет: «Если вы немедленно не отдадите нам долг, мы на вас в суд подадим!» Юрист удивленно молчит. Директор шепчет своему бухгалтеру: «Подождите!»

Должники переглядываются, затем их директор заявляет: «Мы думали, что вы в самом деле настроены на конструктивный диалог, и были готовы идти вам навстречу. Но сейчас мы не уверены в ваших намерениях. Конечно, мы должны вам, но ставить нам ультиматумы – неприемлемый формат общения».

Кроме того, что переговоры поставлены на грань срыва, еще и имидж компании, у которой переговорная команда «кто в лес, кто по дрова», сильно пострадал. Переговоры продолжились после примирительного: «Мы не это имели в виду», – но их сценарий пришлось менять не в пользу стороны, которая до начала общения имела преимущества.

Если переговорщик не позаботится о готовности всей команды, самые чудесные переговоры могут стать жесткими.

Эмоциональная неготовность к переговорному стрессу

Знать, как нужно поступать в стрессовой ситуации, и на самом деле так поступать – две большие разницы.

Моя клиентка Ольга работает менеджером по продажам в крупном холдинге. Она – мягкий и корректный переговорщик, выстраивающий долгосрочные отношения со своими клиентами, которые через полчаса после знакомства обращаются к ней «Оленька». Но когда на нее повышают голос, в чем-то обвиняют, высказывают недоверие ей или продаваемому товару, Ольга теряется, у нее на глаза наворачиваются слезы и куда-то деваются все нужные слова. «За что они со мной так? Им нравятся напористые и агрессивные продавцы, которые на их хамство отвечали бы тем же?! Я так не хочу и не могу!»

На самом деле поведение ее оппонентов сложно назвать хамством. Фразы «Расскажите о своем предложении побыстрее», «Вас много с такими предложениями», «Это нереальные цены» вполне корректны. Проблема в самой Ольге – она так эмоционально завязана на продажах и так хочет хороших отношений, что и за столом переговоров ждет таких же мягких, открытых и доброжелательных людей, как она. А когда ожидания не оправдываются, картина мира Ольги рушится. В новых обстоятельствах она оказывается беззащитной обиженной девочкой.

Героиня рассказа проходила тренинги по переговорам и продажам, читает специальную литературу. И не зря: она знает, как правильно ответить, но не может справиться с эмоциями. А когда нас переполняют чувства, знаниям очень трудно через них пробиться.

Если переговорщик психологически неустойчив, им легко управлять. Что с удовольствием и сделает его оппонент.

экологичны

kartaslov.ru

---

• 
  Что такое рецессия
• 
  Диверсифицировать это
• 
  Что такое roi
• 
  Реклама в сети интернет
• 
  Закрытое акционерное общество это
• 
  Текучесть кадров формула расчета
• 
  Что такое менеджмент простыми словами
• 
  Что такое спин
• 
  Валовая выручка
• 
  Фотобанки для заработка
• 
  Дифференцированный это