ГлавнаяРазноеЗнания менеджера

27. Менеджер: личные качества, знания и умения. Знания менеджера


Знания и навыки менеджера

Количество просмотров публикации Знания и навыки менеджера - 994

 

1. Знания, необходимые менеджеру в работе:

1) теория и практика менеджмента

2) вопросы маркетинга

3) экономическая теория

4) организация производства

5) техника и технология производства

6) психология и этика управления

7) достижения отечественной и мировой культуры

8) основы педагогики и ораторского искусства

9) законодательство

10)безопасность жизнедеятельности.

2. Навыки, необходимые менеджеру в работе:

1) концептуальные (умственные) - ϶ᴛᴏ навыки, в которых участвуют мышление и память. Οʜᴎ необходимы для сбора и анализа информации, а также при выработке и принятии управленческих решений. Их значение возрастает с ростом уровня управления.

2) навыки общения одинаково важны менеджерам любого уровня, ведь их работа на 80% состоит из словесно-коммуникационной деятельности (прием посœетителœей, деловые беседы, разговор по телœефону, улаживание конфликтов).

3) административные навыки – планирование личной работы, работа с документами, оргтехникой, ЭВМ.

4) технические навыки связаны с умением выполнять определœенную работу (запрограммировать ПК, управлять машиной, починить телœевизор). Эти навыки важнее для менеджеров нижнего уровня, так как они оценивают конкретный результат работы подчинœенного и должны уметь при крайне важно сти продемонстрировать, как эту работу выполнять.

Организационно-управленческие структуры (ОУС). Принципы их построения.

1. Организация - группа лих, объединœенных общей целью, а также система прав и отношений. Предприятия, фирмы, ВУЗ, школа и так далее – примеры организаций.

2. К основным принципам (концепциям, подходам), влияющих на ОУС, можно отнести:

1) разделœение труда

2) цепь инстанций

3) иерархические уровни

4) единство распорядительства

5) структурное делœение

6) коммуникационные каналы

7) норма управляемости

8) схемы организационных структур

9) неформальные структуры

10) организационные полномочия

3. Разделœение труда (специализация). Общеизвестно, что группы из двух и более человек, работающих совместно, скоординировано, могут достичь большего, чем, в случае если бы они работали по отдельности - ϶ᴛᴏ явление принято называть синœергизмом. Синœергизм проявляется вследствие наличия разделœения труда, в соответствии с которым работники (включая управленческий персонал), выполняют ту работу, в которой они наиболее квалифицированы.

4. Цепь инстанций (команд) определяет отношение прав и ответственности. Цепь инстанций распространяется от высшего руководителя к работникам на самом низком уровне данной организации.

referatwork.ru

Что должен знать менеджер?

Менеджмент – распространенное слов. Ну а количество специальностей, где используется слово менеджмент – поражает.  Вот, что с ходу придумывается:

  • финансовый менеджмент;
  • международный менеджмент;
  • инвестиционный;
  • менеджер по персоналу;
  • стратегический менеджмент;
  • операционный менеджмент…

А если взять должности, то картина еще хуже: sales-менеджер, менеджер по развитию, маркетинг-менеджер. Думаю, каждый без труда продолжит эти списки. Но кто такой менеджер? Какие знания ему необходимы и что входит в круг обязанностей?

В предыдущей статье я уже кратко затрагивал тему, что такое менеджмент. Но придется расширить это понятие. Нас интересует не сама специальность, сколько персона менеджера. Что знает и делает профессиональный менеджер Я разнес это на два пункта, т.к. умения – требуют отдельного рассмотрения.

Каждый менеджер должен обладать определенными навыками, но об этом отдельно. В этой же статье я хочу уделить внимание именно научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (типа пресловутая харизма), а то, что достигается кровью и потом (типа математики и экономики).

В этой же статье я уделю внимание научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (вроде харизмы), а то, что достигается кровью и потом (вроде математики и экономики).И если знания маркетолога ориентируется на внешнюю среду, менеджер должен в первую очередь ориентироваться на собственную организацию, и вести к светлому будущему. Схематично (и с юмором), я бы представил так:Менеджер и его видиние в организации

Менеджер должен четко представлять цели компании, а так же уметь повести за собой людей и организацию по тернистому пути к  намеченным целям. Проще рассматривать навыки менеджмента через функции менеджмента. Лично мы учили 10, но в теперь выделяют 4: планирование, организация, мотивация и контроль. Остальные функции группируются в подвид (прогнозирование относится к планированию, стимулирование к мотивации, обратная связь к организации и контролю).

Тема знаний менеджера волновала многих, и регулярно встречается вопрос – это искусство или наука? Можно ли из любого человека сделать профессиональным менеджером? Или им нужно родится? Упустим изменение мировоззрения на эту тему с течением времени, скажу что в итоге пришли к идее, что это комплекс знаний и умений, а так же опыта. Причем, нет перевеса в ту или иную сторону. Изначально, чем выше ты подымаешься по пирамиде управления, тем выше роль играют внутренние качества (бизнес интуиция, лидерство). А у основания управленческой пирамиды нужны базовые знания и умения. Но если почитать всевозможные книги по историям успеха, можно без труда найти массу примеров, где компании добивались успехов не за счет личных качеств руководителя, а постоянной и методической работы над собой. Хотя, согласен, об отдельных личностей читать намного интересней. Типичная американская мечта, как Иванушка-дурачек стал президентом многомиллионной корпорации.

Схема необходимых знаний менеджера

Знания менеджера,я бы разделил на пять условных:Что должен знать менеджер

Точные науки: сюда относятся математические науки, от арифметики с таблицей умножения, до линейного программирования с симплекс-методом.  Помним, что подавляющее большинство менеджеров работает с цифрами, и это не только сложение и вычитание. Тут тебе и построение прогнозов, и многофакторные модели развития, и т.д.

Это не значит что каждый менеджер постоянно сталкивается с задачами по оптимизации транспортного пути. Лично я, после сдачи зачет на 4 курсе, эти ужасные таблицы не строил. Но ведь вам нужны не сами таблицы, верно? Вам нужна логика построения, система оптимизации.  Отдельно выделю логику (хотя ее включают в раздел высшей математики), базовые знания по компьютером, общеразвивающие предметы. Несложную модель прогнозирования вы не построите только с помощью одной таблицы умножения. Ведь зависимости не всегда прямые… Экспоненты например… с множеством неизвестных…Да много чего еще.

Но главное преимущество точных наук – они, как никакая другая наука развивает мышление, логику и работу головного мозга. Математика – царица наук. Не забываем об этом.

Экономические науки: тут уж никуда не деться. Стандартный набор по микроэкономике, экономике предприятия, макроэкономики, МЭО. Так же финансы (Финансовый менеджмент), инвестиции. Непременно маркетинг, хотя он относится к социальным наукам. Это та база, которая лежит в основе будущего в менеджменте. Пусть вы прирожденный лидер, но если не знаете как посчитать “предельные издержки”, и влияние постоянных и переменных расходов при эффекте масштаба, увы, вы так и останетесь начальником среднего уровня, лидером своей группы, но не профессиональным менеджером.

Социологические науки:  этот пласт знаний не менее важен и не менее узок. Ведь менеджеры постоянно работают с людьми. И даже если работаете с цифрами – за этими цифрами стоят люди. Социологические факторы (прирост населения, Какова станет социальная группа молодежи через 10 лет?), психология, влияние, управление. Основы PR, и даже NLP. Эти знания необходимы вам для продвижение по карьере,  а так же жизни. Так же сюда относятся основы права. Хотя, глубина зависит от вашей отрасли и вашей должности, но общие принципы законодательства каждый менеджер знать обязан.

Философские науки:  не знаю, как для вас, но для меня философия насколько интересна, настолько  страшна и непонята. Я сдавал этот предмет 3 раза: на первом курсе, крайне неудачно, мне не понравилось (причем, социальная, история философии прошла “на отлично”). Затем, при поступлении в аспирантуру – легко и понятно. И потом уже кандидатский минимум по окончании аспирантуры – ужасно трудно и страшно. Один реферат чего стоил… НО! Вынужден признать, что так, как развивает мышление философия, даже математика не может. Там понятно: 2+2=4. Философские же науки на много смотрит иначе или под разными углами. В математике тоже присутствует понятие «нестандартное мышление». Но тут другая тема. Она дает решение обычных задач необычным способом. Но когда такое нестандартное решение найдено – оно тут же становится очевидным и понятным! Вы должны помнить, что основная работа менеджера – это анализировать данные и принимать решение. Если данные имеются, то решения – логичны и понятны. Но это – идеальная ситуация, которой никогда не бывает. Большинство решений мы принимаем исходя из предположений, а некоторых факторов вообще не знаем. В таких ситуациях и приходит на помощь способность решения «философских» вопросов.

Я надеюсь, что тут подготовленные читатели, и они понимают, что философия, это не только размышление о смысле жизни, принципах бытия и существования Бога. Инструменты и методы философии – широко используются всеми науками. Здесь и дедукция и индукция, эксперимент. Переход количества в качество, борьба единства и противоположностей и другие принципы диалектики и другие. Нельзя пренебрегать этими знаниями.

Хотя, поразмышлять о бытие, так же полезно, как и о смысле жизни. А там уже недалеко и о миссии вашей организации… Здесь все связано. Не преуменьшайте роли того, что менеджер должен знать философию и уметь пользоваться ее инструментарием.

Специализированные знания: это знания, напрямую связаны с отраслью, в которой вы работаете. Изначально бытовала мысль, что менеджмент индифферентен к отрасли. Т.е. менеджер автомобильного завода настолько же умело сможет управлять и детским центром. Отчасти, это так, но только отчасти. Вы не станете умелым руководителем, если не понимаете, чем занимается ваша фирма. Вы не сможете качественно выполнять функции менеджера, например планирование и контроль (рабочий навесит вам лапши на уши, а вы и не поймете, что эта работа на 15 минут, а не на 2 недели). Хотя в некоторых нишах менеджеры среднего звена могут беспрепятственно переходить из одной отрасли в другую. А вот низшего – сомнительно, поскольку они задействованы непосредственно в производстве. Верхнего – хоть напрямую и не связаны с производственным процессом, принимают ответственные решения, ошибки которых влекут серьезным последствия.

Считается, что на вершине управленческой пирамиды решения принимаются исключительно на интуиции. Что ж, это верно. Но я уверен, что интуиция – это опыт, полученный в результате многолетней работы.  Он нам подсказывает, как поступать в той или иной ситуации. Так, хирург с 20-летним опытом сразу скажет Вам диагноз, как только вы опишите проблему. Вы скажите – интуиция? Нет, 20 лет стажа. Аналогично и в менеджменте, опыт принятия сложных решений в результате даст вам интуицию, заточенную на принятие правильных решений.

Вот знания, которые нужны профессиональному  менеджеру. Перевес в ту или иную область влияет на область знаний. Менеджер по персоналу в первую очередь изучает социальные науки, чтоб подбирать нужных сотрудников, а менеджер отдела планирования уделит внимание точным наукам. Но база знаний по указанным наукам обязательна.Я сюда не включал общие предметы типа: история, основы физики, химии хотя бы за школьную программу, литературу, иностранный язык… Это тот минимум, который носит в своем багаже знаний каждый уважающий себя человек. Не стоит забывать об этом.И не забывайте постоянно развиваться, следить за литературой по вашей теме, читать статьи и исследования, просматривать книги. А теперь еще и блоги!

ЗНАНИЯ – СИЛА! А правильные знания в правильных руках – СТРАШНАЯ СИЛА!

Loading...

marketnotes.ru

Что нужно знать и уметь менеджеру

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.

Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически возможно. Например, польский проф. Е. Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать «грубыми». В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны.

Однако большинство специалистов все же считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Ведь условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то и заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.

Разграничивая понятия — знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

Итак, попытаемся сформулировать общие требования к современному менеджеру. Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит*от того, каким участком производства он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов — знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается прежде всего в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому вопросу А. Файоля. Значение различных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров для выполнения разного вида работ на производстве он изобразил графически.

График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве

График способностей руководителей для выполнения разного вида работ на производстве

А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбирать своих ^ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой производство не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

В свою очередь, организационные способности менеджера определяются целым комплексом его деловых и личных качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и «внешними данными». Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны для менеджера, попробуем назвать основные. К таким, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность. Эти черты характера в определенной степени определяются возрастом менеджера, что доказывают результаты многочисленных психологических исследований за рубежом.

Например, исследования в области психологической впечатлительности, проводящиеся за рубежом, свидетельствуют о том, что решения быстрее всего принимаются молодыми людьми. Однако склонность принимать решения, руководствуясь первыми впечатлениями, с возрастом постепенно исчезает. Возраст 45-60 лет является тем возрастом, для которого характерны наиболее уравновешенные и самостоятельные суждения, наиболее всесторонняя предварительная оценка принимаемого решения. Для более старшего возраста (но только в качестве правила, из которого могут быть индивидуальные исключения) характерно снижение качества принимаемых решений. В то же время люди, достигшие этого возраста, приобретают большой опыт. Поэтому такие менеджеры приносят наибольшую пользу на должностях совещательного типа или на должностях, где не требуется особенно быстрого принятия решения. Статистически подтверждается тезис о том, что для большинства занятий, требующих определенной систематичности или выдержки, более всего пригодны люди в возрасте между 50 и 60 годами. Такие данные многие зарубежные фирмы используют при выработке требований к той или иной должности и характеру работы.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под «внешними данными» руководителя понимаются такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т. п. Не менее важны и индивидуальные качества менеджера, такие, как честность, порядочность, человечность, справедливость и т. д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства предприятием.

Учитывая сформулированные требования при рассмотрении кандидатуры на должность менеджера любого ранга следует попытаться ответить на следующие вопросы:

  1. Имеет ли претендент достаточную для той должности, на которую он выдвигается, теоретическую подготовку: технические, экономические знания и общее развитие?
  2. Обладает ли достаточным опытом практической работы в данной отрасли, на каких должностях и сколько времени он работал, насколько успешно справлялся с работой?
  3. Трудолюбив ли, насколько добросовестно относится к работе, имеет ли чувство долга и ответственности?
  4. Умеет ли понимать людей и сможет ли подбирать подходящих к работе и друг к другу сотрудников?
  5. Какими обладает способностями воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив?
  6. Умеет ли срабатываться с людьми?
  7. Обладает ли достаточной энергией, твердой волей, решительностью, стойкостью и спокойствием?
  8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в производстве и проявлять инициативу в их использовании?
  9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и ответственность между собой и подчиненными?
  10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди подчиненных?
  11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?
  12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?
  13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше думает о себе?
  14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением, благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т. д.?
  15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных вопросов или способен заниматься только текущей работой?
  16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?
  17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью, работоспособностью?

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает достаточными качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например, если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив, добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при отсутствии более подходящих кандидатур можно назначить на новую работу. В таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше помогать.

Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам маркетинговых служб образцовых американских фирм.

А. Знание по проблемам

  • Ценовая политика — практика, теория, техника.
  • Формирование спроса и стимулирований сбыта.
  • Исследования рынков.
  • Прогнозирование — техника, методы, концепция.
  • Бюджет — техника разработки, способы использования, концепции формирования.
  • Процесс маркетингового планирования.
  • Каналы товарораспределения — типы, характеристики, политика использования.
  • Товары фирмы.
  • Технология производства, ее роль в конкуренции.
  • Рынок и покупатели.
  • Юридические аспекты — трудовое законодательство.
  • Использование ЭВМ и теория информатики.
  • Сведения о фирме — история, структура, политика, кадры, принципы деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ.
  • Макро- и микроэкономика.
  • Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная деятельность.
  • Внешняя торговля.
  • Социальная ответственность за рыночную деятельность фирмы.
  • Материально-техническое снабжение — источники, транспортировка, обеспечение.
  • Характеристики потребителей товаров фирмы — демографические, мотивационные, потребительские.

Б. Умение

  • Организовывать и планировать.
  • Принимать решения.
  • Руководить (быть лидером).
  • Общаться с людьми устно и письменно.
  • Побуждать людей к деятельности.
  • Решать конфликтные ситуации в коллективе.
  • Быть объективным к людям.
  • Подбирать, отбирать и обучать подчиненных.
  • Подчиняться и соблюдать субординацию.
  • Вести переговоры.

В. Деловые и личные качества Аналитические способности.

  • Широта интересов.
  • Гибкость в отношениях с людьми.
  • Устойчивость к стрессам.
  • Терпимость к чужим мнениям.
  • Объективность самооценки.
  • Энергичность.
  • Самодисциплинированность.
  • Работоспособность.

investobserver.info

Менеджеры знаний

Андрусенко Татьяна

Источник: Справочник кадровика

 

За обычными рабочими операциями и продуктами предприятий стоят потоки знаний, направляемые специалистами. Но нечасто компании оценивают свою деятельность именно с таких позиций. Ведь требуются значительные усилия по осмыслению организационных знаний, их систематизации и оптимизации использования, а также корректные методики измерения и оценки знаний. Между тем объемы информации на предприятиях с каждым днем продолжают расти. Поэтому обслуживание потоков информации и знаний организации вызывает появление новых должностей — фасилитаторов, менеджеров и координаторов знаний.

Традиционный менеджмент и управление знаниями

Процесс управления знаниями, по мнению аналитиков, предполагает два направления деятельности предприятия:

1) повседневное использование знаний с учетом рыночной конъюнктуры;

2) более длительный процесс накопления интеллектуального капитала в соответствии со стратегическими целями компании.

И в том, и в другом случае управление знаниями будет ценным для бизнеса в той мере, в какой с его помощью удается увеличить прибыль предприятия , что, как правило, предполагает: деньги, (например, снижение затрат в результате управления знаниями), время (сокращение производственных циклов), удовлетворение клиентов (увеличение полезности для потребителя), а также инновации (новые рынки, продукты, услуги).

Отличие же состоит в том, что в контексте управления знаниями отдельно рассматривается роль персонала предприятия, создающего все эти ценности. На уровне бизнес-процессов, например, роль специалиста не видна, сам процесс не зависит от человека, и предполагается, что любой работник с подходящей квалификацией может обслуживать определенный процесс. На уровне знаний в центре оказывается именно человек с его опытом и квалификацией, и вопрос уже ставится по-другому: где знания данного специалиста могут принести компании наибольшую пользу?

В качестве основных задач системы управления знаниями предприятия можно указать следующие:

анализ информационных потоков, сбор, систематизация, формализация знаний;

  • обмен знаниями и обучение, внесение новых знаний в систему, чтобы они стали доступными другим работникам;
  • использование знаний, получение на их основе новых знаний и создание новой стоимости;
  • измерение и оценка знаний.

Чтобы управлять этими процессами, предприятию необходимо провести глубокую диагностику своей деятельности, методов и средств работы с информацией во всех видах, в которых информация и знания функционируют в организации. Аналитики используют специальные методики, чтобы определить суть того, как работает данная компания. В результате может оказаться, что предприятие не готово к совместному использованию знаний различными подразделениями и филиалами.

Помимо общей для бизнеса категории прибыли, которой оперируют как традиционный менеджмент, так и управление знаниями, последнее предполагает новые контракты с работниками — извлечение прибыли из взаимоотношений . Новые взаимоотношения строятся не только со специалистами компании, но и с клиентами, партнерами, конкурентами. Другими словами, управление знаниями обусловливает создание такой среды и условий, в которых специалисты предприятия могли бы работать с максимальной отдачей, обучаясь друг у друга и передавая коллегам свои знания. А это, безусловно, предполагает другой уровень сознания как у компании в целом, так и у ее работников, — отличный от того, где преобладает непосредственный контроль над людьми.

Управление информационными ресурсами

Если корпоративная культура предприятия приемлет подобный подход, то закономерно возникает вопрос: кто в организации должен заниматься управлением знаниями? Но прежде необходимо определить, с какими проблемами чаще всего сталкиваются работники компании, например, при поиске нужной информации в ситуации, когда в организации не существует централизованной информационной службы или она работает не очень хорошо. Эти проблемы, как правило, можно отнести к трем группам: что, как и где искать.

  1. Что искать: в организации слабо различается информация, которая должна централизованно рассылаться на рабочие места, и та, которую сотрудникам следует искать самим.
  2. Как искать: форматы запросов на информацию не установлены, в результате запросы формулируются непонятно или расплывчато.
  3. Где искать: работники предприятия не знают, где в многочисленных подразделениях находятся эксперты, которым можно было бы направить запрос, или корпоративная база знаний, куда можно было бы обратиться за справкой.

При хорошей информационной поддержке работы предприятия значительную часть этих проблем можно решить с помощью информационных порталов. Но в организациях, которые поднимают работу с информацией и обмен корпоративными знаниями на более высокий уровень, удается сделать значительно больше. В западных компаниях, уже больше десяти лет занимающихся управлением интеллектуальными ресурсами как стратегической задачей, функции по организации процессов управления знаниями возлагаются на специальных работников — менеджеров знаний . Для этой должности отбираются сотрудники технических библиотек или отделов научно-технической информации (ОНТИ), координаторы веб-сайтов и фасилитаторы.

На отечественных предприятиях подобную работу по накоплению информации о реализованных проектах часто выполняли сотрудники ОНТИ, архивов, групп стандартизации, контроля и т. п. По наблюдениям автора в ходе многолетней работы с информацией, в первую очередь к ресурсам самого предприятия (например, картотекам ОНТИ и материалам архивов организации) в целях поиска аналогичных задач и повторного использования знаний обращались довольно редко. Сначала, как правило, сканировались внешние источники, рефераты, статьи, отчеты по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам других организаций.

Мировая практика свидетельствует о том же. По словам аналитиков исследовательской фирмы Teltech , предоставляющей услуги по управлению знаниями, при инспектировании проводимых в компаниях разработок оказывается, что до 70% исследований уже было выполнено ранее самими компаниями. По этой причине, например, из-за отсутствия централизованной информации была потеряна огромная выгода на одном крупном европейском фармакологическом предприятии.

Консультанты Teltech применяют собственные оригинальные методики для уяснения того, насколько подразделения компании готовы к совместному использованию знаний. После определения сообществ профессионалов предприятия, которые наиболее нуждаются в таком проекте, им предлагается ответить на следующие вопросы:

  • какие знания необходимы данному сообществу для текущей работы и получения новых результатов?
  • какие решения считаются ключевыми для данного проекта?
  • какого рода информация необходима для обеспечения этих решений?
  • где находятся источники информации и знаний на предприятии (эксперты, документы, базы данных)?
  • какой уровень квалификации работников (навыки и знания) необходим для достижения результата?

Менеджеры знаний, особенно в компаниях, работающих одновременно по разным направлениям, тесно контактируют с экспертами в соответствующих областях, которые оценивают и фильтруют информацию. Сами же эксперты и консультанты часто объединяются в профессиональные сообщества, выступающие на предприятии как центры компетенции по ключевым направлениям деятельности. Именно в этих центрах специалисты занимаются оценкой того, какие знания важны для компании, и отбирают материалы для помещения в корпоративные базы знаний.

Сторонники в структуре организации такой должности, как генеральный менеджер по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer, CKO), или управляющий интеллектуальным капиталом, утверждают, что с ее появлением процесс управления знаниями на предприятии приобретает систематический характер и становится для него стратегически важным. CKO и его подчиненные отвечают за организационную часть управления знаниями, пропагандируют основные идеи среди работников, проводят обучение персонала работе в едином сетевом информационном пространстве предприятия, а также разрабатывают инновационные методы использования корпоративного знания.

Ряд аналитических исследований роли и задач CKO в компаниях показал, что основные функции этих специалистов сосредоточены главным образом на защите знаний предприятия, увеличении полезности их использования, создании и совершенствовании организационных знаний. И это довольно сложные задачи, поскольку управление знаниями, как вид менеджмента, требует как совершенно определенных навыков, так и некоторого умения строить гипотетические модели. На должность CKO достаточно сложно найти подходящую кандидатуру, так как управление знаниями предполагает учет человеческих взаимоотношений, культуры, поведения людей в различных ситуациях, знание информационных технологий, бизнеса и полной картины деятельности организации.

Рекрутеры, подбирающие компаниям претендентов на должность CKO, отмечают, что такой человек должен обладать способностью создавать и поддерживать культуру обмена знаниями на предприятии. Но этим миссия CKO не ограничивается: она подчиняется другой, более привычной для бизнеса цели — помогать компании зарабатывать деньги . И хотя преимущества управления знаниями сразу продемонстрировать довольно трудно, например, в молодой компании Scient Corp ., работающей в области консалтинга и системной интеграции, CKO был третьим по счету специалистом из нанятых в фирму.

Создание организационной культуры и сохранение жизнеспособности предприятия требует, по крайней мере, не менее десяти лет, а многие коммерческие проекты ориентированы на получение результатов в течение нескольких месяцев. Поэтому, просчитывая риски, связанные с проектами по управлению знаниями, компании начинают с небольших пробных задач, на базе которых также «отлаживаются» профиль и обязанности генерального менеджера по управлению знаниями компании.

Пилотный проект компании NatWest Markets Investment Bank (Великобритания) был рассчитан на два года и осуществлялся в три стадии с тем, чтобы постепенно интегрировать программу по управлению знаниями в общий процесс управления бизнесом. При этом, помимо таких рисков, как отсутствие навыков управления знаниями у бизнесменов и нехватки деловых качеств у сотрудников группы по управлению знаниями, авторы проекта учитывали и другие трудности. И одна из самых главных — создание спроса как на отдельные продукты и услуги группы по управлению знаниями, так и на всю программу в целом в масштабе предприятия. Тем не менее, в компании NatWest пришли к выводу, что проект по управлению знаниями должен внедряться и в тех подразделениях компании, где его понимание и поддержка довольно слабы или же вообще встречает неприятие со стороны работников.

Роль и функции менеджеров знаний

Тот факт, что при всем разнообразии современных мощных информационно-поисковых инструментов посредниками между людьми и машинными базами данных остаются все же другие люди, сам по себе немаловажен. Причем, чем больше поток информации, тем важнее роль специалиста-посредника, поскольку лишь человеческое сознание способно справиться с задачей принятия решений во всей ее сложности, неопределенности и постоянной нехватке времени. Консультанты по управлению знаниями отмечают (а преподаватели это знают давно), что получение информации может потребовать компьютера, книг, учебников, справочников, а овладение знаниями всегда требует общения между тем, кто ими обладает, и тем, кому они передаются.

Что же входит в обязанности менеджера знаний? Аналитики компании PricewaterhouseCoopers предлагают различать собственно административные и содержательные функции. Обязанности административного характера предполагают управление интранетом, веб-сайтами, базами данных и другими системами хранения информации. А функции, связанные с контентом информационных систем, прежде всего включают обслуживание работников предприятия в соответствии с их информационными профилями. Для первой должности предлагается название «координатор знаний» , а для второй — «менеджер знаний» .

У координатора знаний много работы, похожей на ту, которую выполняет, например, администратор баз данных. Одна из главных функций координатора знаний — обслуживание различных запросов, касающихся информационных ресурсов предприятия (каталогов, рубрикаторов, справочников, информации о клиентах и пр.), а также постоянное обновление информационных профилей сотрудников компании. Координатор знаний отвечает за формат сайтов и навигацию, а разработка контента, или содержания, возлагается на авторов страниц. Собственники содержания должны иметь доступ для публикации в сети в любом месте и в любое время. Для западных компаний, создавших сотни внутрикорпоративных сайтов по различным направлениям, эти вопросы особенно актуальны.

Менеджер знаний должен хорошо ориентироваться в наиболее важных предметных областях, по которым специализируются различные сообщества профессионалов, работающие на предприятии. Он постоянно поддерживает связь с экспертами внутри компании и за ее пределами, а также занимается поиском информации, полезной для сообществ профессионалов (новые статьи, рефераты, отчеты, данные о конкурентах и пр.). Контент системы управления знаниями должен постоянно насыщаться, иначе система перестанет быть важным информационным ресурсом.

Есть еще одна категория специалистов-посредников, работающих с информацией и знаниями в западных компаниях, — это фасилитаторы . Их задача — помочь работникам в явной форме зафиксировать свои знания, ясно сформулировать мысли, чтобы они стали понятны и другим людям. Фасилитаторы обладают навыками ведения диалога и методиками извлечения знаний специалистов . В нашей отечественной практике функциям фасилитатора в наибольшей степени отвечает работа инженера по знаниям.

Одним из примеров признания роли сообществ профессионалов, рассеянных по всему миру, в структуре компании выступает служба IBM Global Service . Это подразделение корпорации IBM включает ряд предприятий, специализирующихся в следующих отраслях: консалтинг, системная интеграция, аутсорсинг, электронная коммерция, обучение и др. Еще в середине 1990-х годов в компании была создана группа по управлению знаниями, численность которой постепенно возросла до 40 человек.

Сотрудники группы работают в различных филиалах, повышая интенсивность обмена корпоративными знаниями между работниками. Главную свою задачу группа по управлению знаниями видит в поощрении специалистов к повторному использованию накопленных компанией знаний (технологий, текстов программ, методик, проектов и пр.) в типовых рабочих ситуациях. Группа разработала корпоративные базы знаний на основе Domino -сервера, и эти информационные ресурсы обслуживают все направления деятельности, по которым работает компания IBM .

По мнению консультантов в области управления знаниями, инфраструктура знаний является всеобъемлющей и хорошо организованной, если обеспечен доступ как к централизованной информации, так и к индивидуально публикуемым материалам, созданы структура и методы повторного использования знаний, а также разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместному использованию знаний . Многие компании привлекают специальных работников, чтобы вести учет того, кто на предприятии обладает теми или иными знаниями, помогать другим быстро находить нужного эксперта внутри организации, обучать персонал совместной работе, пополнять и оценивать содержание корпоративных баз знаний: звонки по телефону перестают быть подходящим способом найти ответы, например, на срочные вопросы клиентов, особенно если филиалы фирмы работают в различных часовых поясах по всему миру.

hr-portal.ru

личные качества, знания и умения

Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей, т. е. это руководители или администраторы.

Требования, предъявляемые к руководителю: менеджер должен быть твердым, но справедливым;

должен относиться к своим сотрудникам как к членам семьи.

В результате своей деятельности менеджер проявляет себя с нескольких сторон:

управляющий, обладающий полномочиями, которые позволяют ему руководить группами людей;

лидер, ведущий за собой подчиненных на основе своего авторитета, профессионализма и человеческих качеств; дипломат, который в состоянии разрешать не только внутренние, но и внешние разногласия с сотрудниками и контрагентами, при этом не потеряв своего авторитета и не уронив престиж фирмы;

воспитатель, разбирающийся в людях и способный создать сплоченный коллектив и направить усилия своих работников в нужное русло; инноватор, постоянно совершенствующий деятельность на предприятии в соответствии с современными тенденциями; просто человек с определенным уровнем развития, образования и культуры, который достоин быть примером для окружающих.

Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволяет ему влиять на подчиненных. Авторитет основывается на формальном статусе менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета, так как властные полномочия не компенсируют недостатков характера. По мере своей деятельности менеджеру приходится работать с партнерами и конкурентами. Их поведение может быть угрожающим и вызывающим, но общаться с ними, несмотря ни на что необходимо предельно корректно, при этом менеджер должен уметь вести переговоры и торговаться. Другой категорией людей, с которыми приходится общаться менеджеру, являются руководители различных уровней. С ними нужно четко и недвусмысленно формулировать свои мысли, придерживаясь только фактов. Третьей группой людей являются подчиненные. В общении с ними нужно быть строгим, но доброжелательным. От их работы зависит успешность деятельности фирмы и карьера самого менеджера. Помимо вышеперечисленных категорий, руководителю приходится общаться с коллегами, которые ему не подчиняются, но от взаимоотношений с ними зависит продуктивность работы фирмы. В данном случае, как и с партнерами, менеджеру необходимо умение вести переговоры и убеждать.

28 . Организационная структура управления международной компанией.

Любая МНК имеет несколько уровней управления, различаю­щихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Таким образом, состав накапливаемых данных, способы их обработки и представления должны соответствовать и в максимальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

Системой управления МНК может предусматриваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

1. Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям.

2. Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям.

3. Разделение деятельности по функциональному признаку.

4. Разделение деятельности по региональному признаку.

5. Использование матричной организационной структуры управ­ления.

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управле­ние операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по ре­зультатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям. В каче­стве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов, американскую МНК безалкогольных напитков «Кока-колу», американские автомобильные компании «Крайслер», «Форм», «Дженерал моторс».

Использование глобальной матричной организационной структуры управ­ления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по ев­ропейскому региону). Пожалуй, главная идея такой структуры – «мозговая матрица» (matrix in the mind), то есть развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала.

studfiles.net

Требования к уровню знаний современного менеджера

3. Требования к уровню знаний современного менеджера

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества,  можно примерно так  определить разницу между  ними. Знания служат для того,  чтобы знать, что делать; умения и навыки  дают возможность знать, как сделать; деловые  и  личные качества обеспечивают  знание обстановки, правильную  оценку,уверенность  в принятии решений    и энергичные действия по реализации        принятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области  техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но и   практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем  комплекса  теоретических и  практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для  осуществления квалифицированного руководства, зависит от

тех функций управления,   которые    выполняет менеджер. Чем крупнее подразделение, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных  областях  науки зависит  от того, каким участком производства он   управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным  является наличие   у них глубоких технических знаний, для начальников  цехов -  знаний  организации производства  и  управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все  даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими  знаниями, могут успешно руководить производством. Менеджеру  необходимо иметь  организаторские способности. Ведь управление  производством заключается прежде  всего в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер       не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать  и  спланировать свою работу, сочетать оперативное  руководство  производством с работой  над перспективными вопросами. Менеджеру надо  иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом,  изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства.Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению  нормального ритма и хода производства. Большое значение имеет умение менеджера подбирать СВОИХ ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из  них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив  за собой  оперативный  контроль за работой своих звеньев.

Важным для менеджеров является  знание и понимание  ими людей, умение правильно            оценивать  способности и индивидуальные  особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям   членов коллектива, поддерживать  их инициативу и использовать ее в практической работе. Организаторские способности помогают  менеджерам  создавать и  поддерживать в коллективе  твердую, сознательную дисциплину, без  которой  производство не может нормально работать. Такая  дисциплина создается  не наказаниями, не частой заменой  подчиненных, не грубостью, а  справедливой требовательностью, умением побуждать людей к  деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и руководителя.

В свою  очередь, организаторские способности менеджера определяются целым комплексом  его личных и деловых  качеств, его характером, способностью к выполнению управленческой работы и  "внешними данными". Так как очень трудно  установить все  черты характера, которые важны для менеджера, можно попробовать назвать основные. К таким, вероятно, можно  отнести самостоятельность  мышления, инициативу, целеустремленность. Эти черты характера  в определенной степени определяются возрастом менеджера, что доказывают результаты многочисленных психологических исследований за рубежом.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях слюдьми,  а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера  лучше всего проявляются  на практической работе. Только  здесь можно  проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под "внешними  данными" руководителя  понимаются такие черты, как  тактичность, равновешенность, самообладание и т.д. Эти личные качества менеджера помогут ему завоевать авторитет как среди своих подчиненных, так и среди  всего коллектива предприятия, а наличие авторитета является первым и наиболее важным условием для успешного руководства   предприятием. Работа менеджера требует очень много  различных  знаний и умений, но обладать знаниями и уметь их  применять на практике - вот, на мой взгляд, главная задача менеджера.[4,5,8]

infomanagement.ru

Что нужно знать менеджеру? Топ-5 дисциплин для руководителя

Менеджером быть хорошо и престижно – об этом слышали все. Но что придется делать человеку, занимая такую должность, что ему пригодится в работе и чему нужно учиться, знают немногие. И дело вовсе не в том, что эта профессия какая-то диковинная и встречается один раз на миллион случаев, напротив, есть масса открытых менеджерских вакансий, да и управленцами сейчас работает едва ли не каждый второй офисный служащий. Проблема в ее неопределенности.

Какие предметы учит менеджер

Существует огромное количество ответвлений этой специальности. Это менеджеры по продажам, персоналу, финансам, внешнеэкономическим связям, инвестициям, стратегическому управлению и т. д. У каждого из этих специалистов своя сфера ответственности. Для успешного выполнения служебных обязанностей им нужно обладать рядом практических навыков, особыми личностными качествами и, конечно же, иметь специальное образование. Чему именно нужно научиться в альма-матер, какие предметы изучают будущие менеджеры в институте, и почему им не следует пропускать пары по философии и социологии?

Менеджерами не рождаются

Что отличает рядового начальника отдела продаж от топ-менеджера, управляющего огромной корпорацией? Почему один человек может руководить миллионами, тогда как другой едва справляется с десятком подчиненных? Существует мнение, что большинство менеджеров крупного звена принимает решения, опираясь не на знания, а на интуицию. Что же из этого следует: образование человека не имеет значения, ему лишь нужно выносить постановления, доверяя своему чутью, и тогда его дела пойдут в гору?

Образование менеджера

На самом деле нет. Все выдающиеся руководители в свое время получили хорошую базу знаний. Кроме того, у них есть огромный опыт управленческой работы, и, конечно же, пресловутая харизма, лидерские качества, которые и позволяют принимать решения интуитивно. Менеджер должен знать свою организацию от «А» до «Я», видеть ее цели и уметь направлять подчиненных в правильное русло. Все это относится к навыкам специалиста, описать их вкратце проще всего через функции менеджмента:

  • планирование;
  • организационная деятельность;
  • мотивация персонала;
  • контроль.

Но чтобы реализовать эти четыре пункта на практике, руководителю необходимо иметь элементарные знания.

Какие знания нужны менеджеру

Математическое чутье

Царицу наук студенты изучают еще на первых курсах института. Большинство из них недоумевают: зачем им, будущим менеджерам, теория вероятности, алгебра и математический анализ? Управляющий не только раздает указания и распоряжения подчиненным, он занимается планированием, аналитической деятельностью, разработкой стратегии предприятия. Чтобы уметь выполнять эти функции, успешно работать с цифрами, составлять графики, таблицы и делать прогнозы развития бизнеса, нужно понимать основы построения графических источников информации и уметь читать их. Такой способ подачи данных проще для восприятия, по сравнению с обычным печатным текстом.

Экономика, экономика и еще раз экономика

Этот пункт пояснений наверняка не требует. Человек не сможет руководить отделом или предприятием, не зная основ экономики, даже если у него для этого есть все личностные задатки. Экономическая наука – очень обширное понятие, в нее входит много дисциплин, связанных с хозяйственной деятельностью:

  • микроэкономика;
  • макроэкономика;
  • экономика предприятия;
  • международные экономические отношения;
  • финансы и кредитование;
  • инвестирование;
  • экономика труда;
  • основы маркетинга;
  • экономическая статистика.

Чтобы стать профессионалом своего дела, менеджер просто обязан знать все это. Часть экономической теории ему нужно изучить лишь в общих чертах, но свою специализацию придется разобрать полностью. В процессе работы, важно постоянно совершенствоваться, читая тематическую литературу и посещая специальные тренинги и лекции.

Обществоведение

Социологическое учение – еще один камень преткновения для любого студента. Но хороший менеджер всегда должен помнить, что успех его дела напрямую зависит от людей, а точнее, от того, насколько правильную стратегию он выбрал для коммуникации с ними. Потребители – это не роботы, действия которых запрограммированы и заранее известны, но и они поддаются влиянию извне, главное – найти необходимые рычаги управления.

Социология важна при планировании деятельности предприятия и составлении прогнозов, знание основ психологии поможет придумать эффективную кампанию по продвижению продукта на рынке. Правильно интерпретируя динамику таких показателей, как прирост количества населения, его структурные изменения, уровень удовлетворенности людьми своей жизнью и деятельностью, уровень потребления материальных благ, ВВП и т. д., менеджер сможет привести свой бизнес к успеху.

Что должен знать менеджер

Рассуждая о высоком

Менеджмент, на первый взгляд, имеет мало общего с философией, ведь он предполагает исключительно рационалистический подход к организации бизнеса и оптимизацию всех процессов на предприятии, а эта наука лишена конкретики и основательности математики или экономики, в ней нет привычных для точных учений правил и систем. Тем не менее философия раскрывает общие законы природы человека, его мышления и окружения.

Ее главным инструментом есть идея – своя или заимствованная. Идея подлежит изучению и дальнейшему развитию и это, прежде всего, относится к концепции бизнеса. Философия учит менеджера мыслить логически, применяя методы индукции и дедукции, принципы диалектики, что особенно полезно в ситуациях, когда для принятия взвешенного решения руководителю не хватает данных, и ему приходится в своих суждениях исходить из предположений.

Что нужно знать менеджеру в работе

Тонкости отрасли

Насколько важно для менеджера разбираться в специфических нюансах нового для него бизнеса? Раньше считалось, что отсутствие таких знаний не имеет значения, и что менеджеры в принципе должны быстро адаптироваться на любом предприятии, в том числе и во время перехода из одной отрасли в другую. То есть неважно, что руководитель делает – самолеты или омолаживающие кремы для лица, если он профессионал, то сможет успешно выполнять свою работу в обоих случаях.

Возможно, так и есть, но ему все равно придется потратить какое-то время на то, чтобы вникнуть в дела компании и разобраться в тонкостях бизнеса. На некоторых этапах карьерного роста наличие или отсутствие профильного образования у человека является принципиально важным показателем его профпригодности. Так, для менеджера низшего звена доскональное понимание своего дела необходимо, потому что он задействован в промышленном процессе. А руководителям высокого ранга нужно разбираться в производстве и особенностях рынков компании, чтобы их решения не повлекли за собой серьезные проблемы в бизнесе.

Все, что описано выше – это обязательный базис, необходимый в работе менеджера. Но чтобы быть конкурентоспособным специалистом, управленцу нужно постоянно оттачивать свое образование, развиваясь не только в профессиональной сфере, но и обеспечивать собственный личностный рост.

business.alvinfixer.ru