Чем работа топ-менеджера отличается от управления своим бизнесом. Чем менеджер отличается от топ менеджера

Различия предпринимателя и менеджера | Азбука Денег от Александра Евстегнеева

Различия предпринимателя и менеджера видны невооруженным взглядом, однако все намного глубже, чем оно может показаться на первый взгляд

В преддверии проведения субботней «Школы предпринимателей» хочу высказать свою точку зрения о самой сути предпринимательства.

Предыстория:

Официально я начал работать рано - со второго курса университета, до этого были небольшие подработки во время летних школьных каникул.

Тогда, после краха плановой экономики и Советского Союза, никто толком не понимал законы рынка и конкуренции, не знал, как вести свое Дело и что значит быть предпринимателем.

Несмотря на то, что я учился на экономическом факультете ведущего университета нашего города, все преподаваемые нам дисциплины были взяты из советских учебников по экономике, либо из переводной зарубежной литературы.

Уверен, что и сейчас в наших ВУЗах по-прежнему преподают устаревшую теорию, катастрофически сильно оторванную от практики и реальности. Иначе бы население нашей необъятной страны не страдало бы так сильно и часто – во время всевозможных финансовых кризисов

Причем экономически некомпетентны у нас все поголовно – и чиновники, и собственники частных компаний, и руководители-менеджеры всех уровней. Даже семейный бюджет в нашей стране не принято вести.

Стоит ли удивляться разрушительно-печальным последствиям подобной необразованности.

Я считаю, что мне очень повезло - я всегда умел зарабатывать, а не «работал за зарплату», даже числясь штатным сотрудником в той или иной организации.

Моя трудовая книжка давно пустует – ведь я ИП.

Что мне в этом помогало? Наверное, то, что я всегда полностью вкладывал всю свою душу, голову, силы и энергию в рабочий процесс - постоянно генерил идеи, агитировал свое начальство что-то менять и пробовать новое.

Только сейчас понял, что это у меня наследственное – моя бабушка говорила про дедушку «все тащут с работы, а он из дома тащит на работу». Мы всегда «болели» за рабочий процесс, даже если это был «чужой» процесс, а не свое собственное Дело.

Кто такой «предприниматель»?

На мой взгляд, «предприниматель» - это тот, кто самостоятельно «предпринимает» какие-то шаги, не нуждаясь при этом во внешней мотивации-пинках (например, не дожидаясь указаний своего начальника).

Получается, что предпринимателем можно быть, даже работая по найму. Это образ мысли и действий, а не статус в обществе.

Именно в этом и заключается ключевое различие между TOP-менеджером и предпринимателем.

Функция ТОПа - своими решениями и руками подчиненных поддерживать жизнедеятельность созданного предпринимателем бизнес-процесса.
Ибо сам ТОП (по складу своего характера - физически, интеллектуально, эмоционально) НЕ в состоянии придумать жизнеспособную идею для нового бизнеса.
Голова у ТОПА «заточена» только на оптимизацию существующего бизнеса, а не на творческое осмысление рыночных реалий и извлечение из выявленных им закономерностей прибыли.

Другими словами, ТОП не способен на пустом месте «придумать» деньги.

Именно поэтому в кризисные времена предприниматели и владельцы бизнеса сразу же увольняют ТОПов, т.к. они получают огромные зарплаты, но не способны спасти бизнес во время экономического цунами и «ледниковых» цен на нефть.

Наверняка, вы уже заметили, что я всегда пишу «я сделал...», «я решил..», «я предлагаю...» Все начинается с менЯ 🙂

P.S.

А кто Вы по складу своего характера - предприниматель или ТОП-менеджер?

Различия предпринимателя и менеджера

Романтика

На мой взгляд, тема предпринимательства излишне идеализирована, что сбивает с толку неокрепшие умы.

У нас почему-то бытует поверье, что все предприниматели сверх-много зарабатывают, ездят исключительно на яхтах и разбрасываются деньгами направо и налево.

Этот миф возник в далекие постперестроечные времена, когда новые русские в знаменитых «малиновых пиджаках» вели именно такой образ жизни (видимо, предчувствуя, что скоро все это закончится).

Красных пиджаков давно уже нет, а мифы остались.

На самом деле:

быть предпринимателем намного сложнее, чем работать по найму;
доходы тоже не всегда выше, чем при равной нагрузке-ответственности у наемного сотрудника$

стрессов, проблем и банкротств намного больше, чем при протирании штанов в чужом офисе

Нашел в интернете анекдот в тему:

Предприниматель приходит к парикмахеру. Садится, его начинают стричь.

Парикмахер:

Как дела? Как бизнес?
Нормально. - отвечает предприниматель.

Через минуту

Как дела? Как бизнес?
Нормально. Работаем.

Еще через минуту

Как дела? Как бизнес?
Вы уже спрашивали

- Ага, но у вас от этого вопроса волосы дыбом встают, мне стричь удобнее

P.P.S.

ВЫВОД:

Становитесь предпринимателем по духу

Для этого:

Обязательно откройте свое Дело – в свободное от основной работы время – это поможет вам «набить руку»
Создавайте множественные источники дохода
Найдите, чем вам безумно нравится заниматься – то, чем бы вы самозабвенно занимались, даже если вам за это не будут платить деньги
Соедините это все воедино – и наслаждайтесь жизнью!

evstegneev.com

Отличия оценки топ – менеджеров от оценки менеджеров среднего звена

Процедура оценки топ-менеджеров компании – тема очень волнительная для специалистов. Дело в том, что социальный ранг топ-менеджеров как правило выше чем ранг оценщиков. В результате специалисты констатируют различные проявления сопротивления, подчас вполне разумного, со стороны топов. Оценка – это не только необходимость или ресурс развития, но и власть тех, кто ее осуществляет. Что бы ни говорили про объективность те, кто проводит сами процедуры.

Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, мы говорим в первую очередь о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты.

Оценка менеджеров среднего уровня и топов: сходства и различия

Методы оценки топ – менеджеров

Руководители, особенно высокого уровня, могут воспринять попытки их оценить как угрозу авторитету и положению или просто как досадное отвлечение от основной работы. Именно для снижения негативной реакции руководителей необходимо уделить повышенное внимание презентации проекта оценки и вовлечению руководителей в проектирование профилей на этапе подготовки ассессмента.

Если говорить об оценке топов с целью формирования кадрового резерва, то руководителей необходимо убедить, что, с одной стороны, компания нуждается в том, чтобы была подготовлена достойная смена топ менеджерам, а с другой – что подготовка такой смены не скажется на положении нынешнего руководства.

Проектирование процедур оценки. Проведение Асессмент Центра и обратная связь

В описываемом проекте было выбрано 8 ключевых компетенций, под каждую из которых были подготовлены здания для АЦ, как индивидуальные, так и групповые. Pалогом успешности оценки топ менеджеров является уникальность упражнений (разработаны специально для данной компании) и обязательный учет специфики деятельности топов в компании.

Особенностью подхода, применяемого MBD Group при оценке топ менеджеров, является обязательная индивидуальная беседа с каждым участником после каждого упражнения в течение 10-15 минут. Это делается потому, что не всегда наблюдатель в ходе оценки адекватно оценивает поведенческие проявления. Не смотря на высокую квалификацию наблюдателей, они тоже люди и могут ошибиться, неправильно интерпретировать поведение. Поэтому беседа после каждого упражнения необходима для подтверждения оценок наблюдателей и выявления намерений (мотивации) участников в ходе упражнения. Ситуация в ходе упражнения или ошибки в формировании группы (и такое случается) могли привести к тому, что участник не смог в полной мере проявить свои компетенции в данном упражнении. Беседа после упражнения поможет выявить намерения участников в ходе упражнения и скорректировать или уточнить оценки наблюдателей.

По окончании всех упражнений и заданий АЦ проводится итоговое интервью по компетенциям. Как правило, это интервью на понимание бизнеса. Оно обычно содержит порядка 40 вопросов (задаются, как правило, не все вопросы), подготовленных заранее, и занимает от 20 до 40 минут. По наблюдению Елены, чем больший профессионализм проявляет оцениваемый, тем больше времени занимает интервью по компетенциям. Это связано с тем, что самые высокие оценки по компетенциям требуют самого тщательного подтверждения и обоснования.

По итогам АЦ дается обратная связь всем участникам: максимально обоснованная развивающая обратная связь, разумеется, в индивидуальной беседе. Участнику объясняют, какие оценки и почему именно были поставлены, все оценки подкрепляются описанием реально проявленного поведения в ходе АЦ: цитатами-высказываниями самого участника в ходе упражнений и интервью. Должны быть обоснованы даже десятые и сотые части оценки.

Сходства методов:

1. Оба метода позволяют получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных фактов из биографии, делового поведения и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба метода дают возможность создания актуальной индивидуальной программы развития для топ – менеджера, на основании выявленных сильных сторон и зон развития.

3. Использование любого из представленных методов мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия методов представлены в таблице.

.	Индивидуальное глубинное интервью	Ассессмент - центр
Стоимость проведения за 1 человека	От 1200 до 3000у.е.	От 600 до 1500у.е.
Сроки предоставления отчетов	От 1 недели	От 1,5 недель
Технология	Оценка каждого человека в индивидуальной беседе, по специально разработанной для каждого участника схеме интервью	Оценка каждого человека в ходе групповой и индивидуальной работы
Ведущие	Внешний консультант, специализирующийся в данной области, с соответствующим опытом работы и знаниями предметной области.	Внешние консультанты (не менее 3 на группу из 8 человек), либо независимый центр оценки в компании.

Таблица 2. Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента. Различия © MBD Group

По мнению Елены и ее коллег, нежелательно проводить ассессмент менеджеров без привлечения сторонних консультантов. Менеджеры не хотят, чтобы их оценивал кто-то, имеющий в компании более низкий статус. Поэтому привлекаются сторонние провайдеры для оценки, при этом отдел по работе с персоналом может принимать деятельное участие в работе, в разработке компетенций, профилей.

Основные ошибки при оценке топ менеджеров

Ошибки при планировании оценки топ-менеджеров

Можно выделить следующие основные ошибки допускаемые при оценке руководителей:

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки.

Ошибки при проведении оценки

Перед началом мероприятия ведущий АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между ведущим АЦ и участниками, создана рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

Пример: В случае отказа отвечать на какой-то вопрос консультант позволил себе высказывание типа «Вы же понимаете, что результаты скажутся на вашей карьере». Такого рода поведение консультанта привело к закрытию всего проекта оценки и увольнению самого консультанта из компании. Высказывания подобного рода моментально настраивают группу против всей процедуры оценки, а в случае с оценкой топов еще и не соответствуют действительности т.к. как уже говорилось выше – цель оценки топов в первую очередь – развитие их компетенций. Данный пример может служить иллюстрацией и к ошибке № 3

Информация об оцениваемых компетенциях обязательно предоставляется участникам, но уже после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники будут знать критерии оценки и выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

В ходе оценки происходи смена наблюдателей, что позволяет достичь большей объективности

Нельзя выставлять окончательные оценки сразу или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются эмоции, как позитивные, так и негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

Ошибки при осуществлении обратной связи

Каждая оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие.

Любая обратная связь руководителю трансформируется в развивающую ОС или мини-коучинг. При этом рекомендации по развитию в идеале носят конкретный характер, и учитывают специфику работы руководителя. В некоторых случаях собственно поиск способов развития компетенций ложится на плечи специалистов по обучению и развитию внутри компании, в некоторых случаях – входит в обязанности консультантов.

Елена Семеняк, Елена Ермилова, источник неизвестен

hr-portal.ru

чем отличается менеджер от менеджмента????

1)Человек 2)Род его занятий

тем же, чем единственное число от множественного

Как чем? Звучанием! ))))))

менеджер - управленец менеджмент - управление

менеджер - человек, занимающийся менеджментом!)

менеджер - специалист, менеджмент - специальность

иными словами, менеджер-субъект, а менеджмент-объект.

Менеджмент (в максимально широком смысле) — означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней. Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. МЕНЕДЖЕР — (английское manager - управляющий) , наемный профессиональный управляющий

1) Должность 2) Сфера деятельности

Менеджмент - всегда управление людьми. менеджеры – это начальники, которые управляют подчиненными. Среди них - бригадиры, заведующие секторами и другие линейные руководители. Другой тип начальников – руководители предприятий и организаций, органов государственной власти и муниципального самоуправления. Их называют «топ-менеджерами»

да, вопрос высокоинтеллектуальный.

Менеджмент - род занятий Менеджмент - синоним "руководство, управленцы"

touch.otvet.mail.ru

Чем работа топ-менеджера отличается от управления своим бизнесом

На вершине управленческой иерархии дышится легко и свободно. Вам кажется, что все процессы под контролем, ведь под вами целая сеть отделов, каждый из которых курирует отдельное направление. Мы тоже так думали. Перед тем как основать Модульбанк, я и мои партнёры Олег Лагута и Андрей Петров были топ-менеджерами Сбербанка. Но сменив угол зрения, мы убедились, как далеко всё это время были от того, что действительно нужно клиентам.

Решения можно принимать быстро

Чтобы усовершенствовать какой-нибудь процесс в большой организации, ввести какие-то, даже самые очевидные изменения, нужно пройти все круги ада. В результате возникает огромная дистанция между сотрудниками и клиентами. Когда предложение доходит до девятого круга согласования, сотрудник уже воспринимает его просто как бумажку или строчку в Excel и почти никак не соотносит с реальной пользой для клиента.

Иногда принятие простого решения так затягивается, что доходит до смешного. Например, на общем собрании договорились, что в текущих экономических условиях банку нужно привлекать депозиты. Решение принято, задачи перед отделами поставлены. Огромная машина начинает раскачиваться. Но когда она наберёт полный ход, ситуация в стране может уже измениться и банку будет выгоднее уже не привлекать деньги, а раздавать.

Мы всей душой ненавидим бесполезную бюрократию и стараемся свести её к минимуму. Например, чтобы проанализировать поступивший платёж, у банка должно быть полное наименование юридического лица клиента и его ИНН. Но отправитель часто не заморачивается и просто указывает в платеже: «ИП Иванову И.И.». Стандартный ответ крупного банка в таком случае: «У нас такого клиента нет, платёж принять не можем». И наш Иванов остаётся без денег.

Когда мы узнали об этой проблеме, сели с операционным директором и за десять минут изменили всю схему. Теперь, если сотрудник видит в базе, что у нас среди клиентов только один Иванов И.И., мы будем зачислять ему средства без лишних проволочек. Работая топами в Сбербанке, мы об этой проблеме даже не слышали — она просто до нас не доходила, терялась в лабиринте согласований.

Предприниматель должен работать в поле

В действиях рядовых сотрудников крупных компаний всё подчинено одной главной цели — показать начальству, как «эффективно» они работают. Действительно ли клиенту нужен продукт, который они продвигают, менеджеров не волнует. Стартап с таким подходом долго не протянет, поэтому нам пришлось работать по-другому.

Получить первых клиентов удалось только за счёт того, что мы быстрее других банков реагировали на претензии и вопросы. Рецепт прост: вместе с другими ребятами-менеджерами мы, основатели, сидели в чатах и общались с людьми. Это помогло нам быть в курсе главных проблем. Но главный плюс был в том, что рядовые сотрудники смотрели на нас и начинали относиться к своим обязанностям так же ответственно. В этом состоит сверхзадача — клиенту, который обратился в кол-центр, должно казаться, что трубку взял владелец банка.

На старте у нас дико затягивался процесс обработки паспортных данных новых клиентов. Но вместо того, чтобы создать рабочую группу по выяснению причин, как это сделала бы корпорация, мы сами сели рядом с девочками-операторами и начали «колотить» с ними эти паспорта. В итоге мы поняли, в чём затык, и за год ускорили процесс обработки данных одного клиента с 35 минут до трёх. Вывод? Глупо требовать от людей подходить к делу с душой, если ты сам не горишь идеей. Зато пример начальника, который готов подхватить любую оперативную задачку, мотивирует лучше, чем годовая премия.

Ещё мы взяли за привычку несколько раз в месяц выходить работать в поле. Так же поступал, например, Оскар Хартманн, владелец KupiVIP: он раз в месяц сам развозил заказы и называл этот день самым полезным в месяце. Такой опыт на самом деле многое даёт. Например, идея запустить бесплатного бухгалтера для ИП пришла от нашего клиента, который рассказал, что такую услугу часто оказывают китайские банки.

Между холакратией и анархией

В Сбербанке самый большой страх любого работника — оказаться в «красной зоне», не выполнив план. И все автоматически начинают эти планы себе занижать. В итоге наёмный топ-менеджер может регулярно перевыполнять придуманный им план и при этом вести бизнес, которым он управляет, ко дну.

Мы не ставим своим сотрудникам KPI — на наш взгляд, эта система в классическом виде себя дискредитировала. Мы и в Сбербанке вели себя как мазохисты: ставили нереальные планки, не достигали их и получали по голове от начальства, хотя доля рынка, которую мы занимали в нашем направлении, постоянно росла. У наших сотрудников есть простые цели, а не десяток беспощадных KPI. Важны не проценты, а достижения. Находиться в «красной зоне» не страшно. Страшнее ставить себе слишком простые задачи.

Вообще, открывая свой банк, мы хотели создать этакую корпоративную семью, в которой все бы хорошо друг друга знали. Мы не строим из себя больших начальников, которых никто никогда не видит. У нас не было и нет отдельных кабинетов, мы почти круглосуточно доступны в Telegram по любым рабочим вопросам.

В крупных компаниях тимбилдинг часто принимает сектантские черты — если ты «член команды», обязан ходить строем: бегать марафоны, любить барбекю или играть в волейбол. Мы сами через это прошли, поэтому сильно против обязаловки — у нас гребёт на байдарке, ловит рыбу, выезжает на пикники только тот, кто этого реально хочет. Даже провели эксперимент: в прошлом году предложили ребятам поучаствовать в Гонке героев, но полностью за свой счёт. Большая часть сразу отсеялась, но те, кто действительно хотел через это пройти, записались и тогда мы, конечно, оплатили большую часть их расходов.

При это полная анархия в коллективе — это тоже плохо. Людей нужно контролировать, но контролировать с умом. Основной показатель для всех подразделений компании — NPS, или индекс потребительской лояльности. Другими словами, мы оцениваем, насколько доволен клиент нашим сервисом и готов ли рекомендовать его друзьям.

При участии Олега Лагуты, сооснователя Модульбанка

Фотография на обложке: Erik Dreyer / Getty Images

secretmag.ru

Предприниматель или ТОП-менеджер: кем лучше быть?

Что лучше: построить свою карьеру, будучи ТОП-менеджеров крупной компании, или зарабатывать деньги, создавая и развивая что-то свое? Посмотрим заглянуть в этот вопрос глубже.

Открыть свое дело для многих кажется наилучшим решением, с которым не сранивтся протирание штанов в офисе компании-работодателя. Однако все ли так на самом деле?

Сложности в работе предпринимателя

Предприниматель и ТОП-менеджер. Два волшебных слова, являющиеся актуальными и довольно желанными в современном мире профессиями. В каждом из этих путей предполагается и карьера, и деньги, но для работы в этой сфере требуется совершенно различный склад ума и характера.

Предприниматель – состояние души, ход мыслей. Его деятельность можно назвать в какой-то мере творческой. Создавая что-либо и находясь в этом непрерывном процессе, предприниматель отличается от ТОП-менеджера, деятельность которого направлена на поддержание и координацию уже существующих проектов.

Прирожденный ТОП хорошо знает, как руководить людьми и оптимизировать бизнес-процессы в компании. Его склад ума «заточен» именно под это, и его основное различие от предпринимателя состоит в отсутствии навыков и понимания того, как можно зарабатывать деньги самостоятельно, на «пустом» месте.

Теперь становится понятным, почему при наступлении кризиса многие компании избавляются от своих высокооплачиваемых ТОП-менеджеров, которые в такие моменты становятся лишь обременительным балластом.

Разберем другую сторону предпринимательства. Молодежь часто тешит себя иллюзиями о том, что свой бизнес – это прибыльно, безоблачно, и что не нужно работать «на дядю». Однако не всегда складывается желаемым образом, и большинство случаев – яркий тому пример.

На самом же деле:

предпринимательство гораздо сложнее, чем работа по найму;
уровень рисков несоизмеримо высок;
величина дохода может быть меньшей, чем у наемного работника, при равных условиях функциональной загруженности;
стрессы, проблемы, убытки – то, чего возникает куда меньше именно в случаях работы «на дядю».

Тяжело оценить бессонные ночи, когда приходиться думать о том, как решить завтра серьезные проблемы, зная, что больше об этом подумать попросту некому. И карьера, и деньги – факторы ключевые, но двигаться к достижениям можно по разным дорожкам.

Выбирая ту или иную сферу деятельности, нужно делать это в соответствии со складом характера и мышления. Есть цель – двигайтесь к ней, но лишние иллюзии стоит отбросить.

Вам будет также интересно

shekk.net

Чем отличается предприниматель от TOП-менеджера? | Работа, карьера, бизнес

Кто такой «предприниматель»? На мой взгляд, «предприниматель» — это тот, кто самостоятельно «предпринимает» какие-то шаги, не нуждаясь при этом во внешней мотивации-пинках (например, не дожидаясь указаний своего начальника).

Получается, что предпринимателем можно быть, даже работая по найму. Это образ мысли и действий, а не статус в обществе. Именно в этом и заключается ключевое различие между TOП-менеджером и предпринимателем.

Функция ТОПа — своими решениями и руками подчиненных поддерживать жизнедеятельность созданного предпринимателем бизнес-процесса. Ибо сам ТОП (по складу своего характера — физически, интеллектуально, эмоционально) не в состоянии придумать жизнеспособную идею для нового бизнеса.

Голова у ТОПА «заточена» только на оптимизацию существующего бизнеса, а не на творческое осмысление рыночных реалий и извлечение из выявленных им закономерностей прибыли. Другими словами, ТОП не способен на пустом месте «придумать» деньги.

Романтика и реальность

На мой взгляд, тема предпринимательства излишне идеализирована, что сбивает с толку неокрепшие умы. У нас почему-то бытует поверье, что все предприниматели сверх-много зарабатывают, ездят исключительно на яхтах и разбрасываются деньгами направо и налево.

На самом деле:

— быть предпринимателем намного сложнее, чем работать по найму;

— доходы тоже не всегда выше, чем при равной нагрузке-ответственности у наемного сотрудника;

— стрессов, проблем и банкротств намного больше, чем при протирании штанов в чужом офисе.

Анекдот в тему

Предприниматель приходит к парикмахеру. Садится, его начинают стричь.

Парикмахер:

— Как дела? Как бизнес? — Нормально, — отвечает предприниматель.

Через минуту:

— Как дела? Как бизнес? — Нормально. Работаем.

Еще через минуту:

— Как дела? Как бизнес? — Вы уже спрашивали. — Ага, но у вас от этого вопроса волосы дыбом встают, мне стричь удобнее.

Выводы

Становитесь предпринимателем по духу. Для этого:

1. Обязательно откройте свое дело — в свободное от основной работы время, это поможет вам «набить руку».

2. Создавайте множественные источники дохода.

3. Найдите, чем вам безумно нравится заниматься — то, чем бы вы самозабвенно занимались, даже если вам за это не будут платить деньги.

4. Соедините это все воедино — и наслаждайтесь жизнью!

shkolazhizni.ru