Как измерить лояльность игроков к вашему проекту? Формула расчета nps
Самый главный показатель. Что такое индекс лояльности NPS?
В 2003 году Фред Райхельд – консультант и партнер одной из крупнейших консалтинговых компаний Bain & Co, опубликовал статью The only number you need to grow, в которой представил разработанный им новый способ измерения лояльности. Публикации предшествовали несколько лет исследований корреляции между показателями, традиционно используемыми для оценки лояльности, и истинной лояльностью, которая проявляется не на словах, а в поведении клиента: более частых покупках, более высоких чеках и рекомендациях компании знакомым.
Взяв за основу свой Loyalty Acid Test из 20 вопросов, Райхельд и команда опросили 4 000 клиентов 14 компаний из 6 индустрий и проанализировали их покупательское поведение. Оказалось, что практически во всех компаниях (11 из 14) с проявлением истинной лояльности сильнее всех статистически коррелировал ответ на один и тот же вопрос (оценка от 0 до 10) – «Порекомендуете ли вы?».
В результате соотнесения проявлений истинной лояльности и ответов на этот вопрос определены 3 категории клиентов: промоутеры, нейтральные и детракторы, и предложен показатель лояльности Net Promoter Score (NPS) — разница между долей промоутеров и детракторов (от -100% до 100%).
После этого, на протяжении 2001 года в сотрудничестве с компанией Satmetrix System вопрос «Порекомендуете ли вы?» задавался тысячам клиентов более 400 американских компаний из 12 индустрий (10 000-15 000 ответов в квартал). На основании полученных данных, по каждой компании рассчитали NPS и сравнили с ее ростом. Только 9% из всех компаний, попавших в исследование, показали среднегодовой рост более 5% за десять лет, и все они имели NPS в 2,3 раза выше, чем средний в своей индустрии.
В своей книге «The Ultimate Question» Фред Райхельд приводит данные о том, что темпы роста лидеров по NPS в >2 раза выше среднего в их категории. Такие лидеры как Apple, Amazon и Costco имеют NPS около 80%, в то время как средний NPS компаний США – 10-20%.
В 2015 году для одного из наших клиентов, работающего в розничном бизнесе, мы провели NPS опрос покупателей и проанализировали количество денег, которые они потратили на услуги нашего клиента в течение следующего года.
Промоутеры в среднем принесли в 2-4 раза больше, чем детракторы.
Для разных сфер эти цифры будут разными. Они зависят от высоты барьера смены поставщика, степени конкуренции, легкости принятия решения о покупке и др. Но у всех наших клиентов мы видим четкую связь между ответом потребителя на NPS вопрос и его истинной лояльностью.
Че
cxdesign.design
Расчет погрешности NPS - как правильно считать индекс лояльности клиентов, часть 2
В первой статье мы обосновали несостоятельность “критики” метода NPS в части якобы высокой погрешности. На самом деле погрешность метода не выше, чем у всех остальных способов оценки восприятия пользователями продуктов или услуг.Во второй части мы разберем больше “философские” аспекты критики.
Удовлетворенность vs лояльность
Прежде всего, хотелось бы обратить внимание на противопоставление в критических статьях понятий “лояльности” и “удовлетворенности” с упором на то, что именно удовлетворенность отражает картину поведения потребителей.
Мы позволим себе не согласиться с этим и, прежде чем объяснить свою точку зрения, небольшая справка:
Объем рынка маркетинговых исследований в 2013 году составил больше $50 млрд. Более 30% — это исследование удовлетворенности потребителей по методу CSI — “Customer satisfaction Index” – «Индекс удовлетворенности клиентов. Любое пришествие на этот рынок новых методов очевидно вызывает негатив, особенно если новая методика лучше показывает связь между лояльностью и продажами. К тому же, исследования по методу CSI могут содержать до 100 (!) вопросов клиенту, а NPS — не более 3-х.
Итак, чем отличается удовлетворенность от лояльности? Первое, что бросается в глаза — удовлетворенность имеет только положительную шкалу, которая может ввести в заблуждение. Т.е. если у вас индекс удовлетворенности по пятибалльной шкале 4, то у вас есть значительное число не полностью удовлетворенных клиентов, хотя кажется, что 4 из 5 — это очень неплохо.
Индекс лояльности NPS может принимать отрицательные значения, что больше характеризует риски для бизнеса. Если индекс NPS отрицательный, это значит, что большая часть ваших клиентов покупает у вас только до тех пор, пока не появится кто-то, кто предложит лучшие условия покупки или доставки. А чаще всего — сервиса. Такие клиенты приносят “плохую прибыль” по терминологии основателя метода NPS Фреда Райхельда.
Вот в чем разница между удовлетворенным клиентом и лояльным: лояльные клиенты склонны не замечать конкурентов и прощают ваши промахи при условии полной компенсации с вашей стороны. Удовлетворенные же клиенты “ведут счет” и постоянно сравнивают предложения — если счет становится не вашу пользу, вы их сразу теряете.
Подсчет индекса
Еще возражение: если будет 20 промоутеров и 20 детракторов, или 40 нейтралов, то NPS будет равен 0 в любом случае.
C вероятностной точки зрения ни тот, ни другой случай, скорее всего, в жизни не встретится. Более того, во втором случае нельзя посчитать погрешность исследования — при подстановке этих значений в формулу из первой части мы получим погрешность NPS равную 0%, а это невозможно. Таким образом, этот пример надуманный и не стоит обсуждения.
Нормальное распределение
Еще одно возражение, которое заключается в том, что при достаточно большой выборке распределение ответов будет стремиться к нормальному, т.е. к максимуму в районе оценки 5 и, соответственно, к отрицательным значениям индекса NPS.
В реальном мире это совершенно не так — в большинстве случаев пользователи недовольны любым сервисом или продуктом, именно по этому отдельные компании с выдающимся сервисом у всех на слуху. Если брать конкретные компании, то их оценки всегда будут смещены вправо или влево по шкале. Связано это с элементарными законами рынка — в условиях жесткой конкуренции сервис, вежливость персонала и индекс NPS качественно растут; в условиях монополии (пусть даже и локальной — одно кафе на квартал) ценность покупателя падает, оценка смещается влево.
Важно помнить, что исследования по методу NPS не заканчиваются только подсчетом индекса — нужна еще работа с клиентами (“замыкание круга” — активная работа с детракторами, или противниками компании) и периодический анализ изменений в компании по той же методике.
Иногда встречаются попытки использовать шкалу NPS в некоторых компаниях, но все ограничивается только сбором ответов. Я всегда ставлю «0» и из компании никогда не перезванивают — NPS в компании не внедрена…
Получите бесплатную консультацию по внедрению методики NPS в компании, написав письмо (контакт внизу этой страницы) или закажите бесплатный аудит клиентоориентированности вашей компании.
Подробно об исследовании лояльности клиентов по методу NPS можно прочитать тут и тут.
Дополнительная информация:
Лояльные клиенты приносят больше денег — исследование компании Alhorum:
Примеры исследований лояльности клиентов в отраслевых отчетах компании Alhorum:
О компании AlhorumAlhorum – первая антикоммуникационная компания на российском рынке, представляющая независимые исследования лояльности в различных сегментах рынка: IT, банковский сектор, медицина, авиаперевозки и др. и специализирующаяся на выстраивании коммуникации ОТ клиента к бизнесу.Alhorum специализируется на увеличении лояльности конечных пользователей и бизнес-партнеров, оказывает консультационные услуги по увеличению притока новых клиентов за счет рекомендаций и изменению бизнес-процессов с целью увеличения количества счастливых покупателей.
alhorum.ru
Как считать Net Promoter Score?
Авторы книги очень точно подметили, что всю прибыль компании можно условно разделить на «хорошую» и «плохую». Плохие прибыли – это те, которые компания получает за счет «выкачивания» денег у клиентов, а не создания дополнительных ценностей. Например, такие прибыли могут быть получены путем скрытых комиссий, запутанных тарифов, специальных преград для расторжения договора и т.д.
Хорошие прибыли в корне отличаются от плохих. Хорошие прибыли зарабатываются не за счет клиентов, а при их активном участии. Довольные клиенты совершают повторные покупки, у них выше средний чек, они рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, они выступают в роли адвокатов бренда.
Как показывает практика, плохие прибыли делают бизнес уязвимым. Любой конкурент с чуть более лучшим предложением может стать реальной угрозой бизнесу. «Покупка роста» за счет скидок и реклама обходятся дорого. Все это выжимает деньги из компании и делает ее зависимой от плохих прибылей. В долгосрочной перспективе, компании, зарабатывающие на плохих прибылях, растут в среднем в 2,5 раза медленнее, чем конкуренты, ориентированные на хорошие прибыли. Или вовсе банкротятся.
Проблема в том, что бухгалтерские и управленческие отчеты не позволяют отличить хорошую прибыль от плохой! Например, сокращение сотрудников контакт-центра может снизить операционные расходы на поддержку, но как это отразится на качестве обслуживания клиентов, лояльности, доходности? Описанная в книге методология позволяет решить эту задачу.
Net Promoter Score
Net Promoter Score (NPS) или индекс чистой поддержки – это показатель, который отражает степень успеха компании в сфере построения отношений с клиентами. По сути это не просто показатель, а целая методология и система, которая позволяет выстроить бизнес-процессы, мотивацию сотрудников, KPI таким образом, чтобы максимизировать хорошие прибыли.
Чтобы получить данный показатель клиентам задается простой вопрос: оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или наш продукт, или услугу, или бренд) другу или коллеге? После чего задается уточняющий открытый вопрос, который позволяет понять причины такого ответа: назовите основную причину своей оценки?
На основе поставленной оценки можно разделить клиентов на 3 группы:
- Промоутеры. Люди, которые ставят оценку 9 или 10, это лояльные клиенты совершающие повторные покупки и рекомендующие компанию.
- Пассивные. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов, получили только то, за что заплатили. Это пассивно удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными. Эти клиенты редко рекомендуют компанию и легко могут уйти к конкуренту, если им предложить скидку.
- Детракторы. Это люди, которые ставят оценку 6 баллов и ниже. Они не довольны компанией, всегда ругают компанию и, если не могут легко уйти от нее, то всячески досаждают компании жалобами, обращениями в поддержку и т.д. Их деструктивное поведение разрушает мотивацию сотрудников, увеличивает расходы компании и «недополученную» прибыль.
Однако само по себе знание NPS ничего не дает компании. Исследование ради исследования просто бессмысленно. Есть три фундаментальных компонента, без которых невозможно обойтись:- Компании систематически должны выделять среди своих клиентов промоутеров и дестракторов.
- Компании должны создать процесс «замыкания контура» и встроить его в свою ежедневную работу.
- Топ-менеджмент и акционеры должны считать увеличение числа промоутеров и уменьшение числа детракторов критически важной миссией для долгосрочного успеха компании.
blog.copiny.com
Net Promoter Score (Как измерить лояльность игроков к вашему проекту)
Публикация выходит в рамках цикла материалов об игровых метриках от App2Top.ru и devtodev. Статьи делятся по сезонам, каждый из которых посвящен конкретной теме. Второй сезон называется «Пользователи». В нем мы рассказываем про те бизнес-метрики, которые отражают эффективность приложения в плане работы с аудиторией.
Вера Карпова
Когда разработчик создает свой продукт, он старается сделать его полезным, удобным и востребованным для пользователей. А когда пользователь становится лоялен к продукту, это увеличивает вероятность совершения им платежа, а также того, что он оставит хороший отзыв и порекомендует приложение друзьям.
И один из показателей, которым эту лояльность можно оценить, является индекс потребительской лояльности – Net Promoter Score, или сокращенно NPS.
Но метрика эта не совсем тривиальная и для ее расчета нужно предварительно провести опрос среди пользователей приложения.
Состоит он всего лишь из одного вопроса, формулировка которого всегда одинаковая и не зависит ни от сферы, ни от типа продукта или услуги. Звучит он так:
How likely is it that you would recommend our company/product/service to a friend or colleague? (Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию/товар/бренд своим друзьям/знакомым/коллегам?)
Далее нужно предоставить пользователю возможность выбрать балл, соответствующий этой вероятности, по шкале от 0 до 10.
Вот, пример, того как делает опрос Booking:
На этом исследование NPS заканчивается, остается только обработать результат. Для этого пользователей нужно сгруппировать в зависимости от поставленной оценки:
- те, кто поставил балл от 0 до 6 – это критики (detractors) — неудовлетворенные пользователи, которые, скорее всего, оставят негативный отзыв о продукте и не расскажут своим друзьям ничего хорошего о нем;
- те, кто поставил 7–8 баллов – нейтральные, равнодушные пользователи (passives), которые в любой момент могут перестать пользоваться продуктом и уйти к конкурентам;
- те, кто поставил 9 или 10 баллов – промоутеры (promoters) — лояльные клиенты, фанаты продукта, которые обычно оставляют положительные отзывы и распространяют только хорошую информацию о нем.
Далее, для того, чтобы рассчитать NPS, подставляем полученные значения в формулу:
NPS = % promotes — % detractors
Сам расчет net promoter score довольно простой. Допустим, пользователи ответили следующим образом:
Суммируем детракторов и промоутеров и находим разницу между ними: 42% — 35% = 7% – это и есть индекс потребительской лояльности.
Значение NPS может быть не только положительным, но и отрицательным, когда в проекте превалируют критики. Конечно, это не очень хорошая ситуация для проекта, потому что в этом случае есть риск потерять аудиторию из-за большого количества негативных отзывов со стороны критиков. В то время как положительный NPS говорит о том, что у проекта много лояльных сторонников, что повышает шансы на рост аудитории за счет виральности.
Иногда опрос NPS сопровождается дополнительным вопросом, который позволяет лучше узнать, что именно нравится или не нравится пользователям в продукте:
What’s the most important reason for your score? (Какова причина, по которой вы поставили такую оценку?)
Ответ на него пользователь дает уже в свободной форме.
Существует несколько нюансов, о которых стоит помнить при измерении NPS.
При проведении таких опросов стоит продумать наиболее подходящее место и время. Если вы прервете пользователя во время игры или оформления заказа, вряд ли он будет очень рад поучаствовать в исследовании.
В этой ситуации он, скорее, либо закроет форму опроса, либо поставит чуть более низкую оценку, нежели бы поставил, если бы столкнулся с этим опросом в более подходящее время.
Если же, например, показывать форму опроса после совершения покупки, то это сразу ограничит аудиторию, так как увидят его только платящие пользователи. В этом случае есть вероятность, что оценка будет зависеть, скорее, от удобства процесса покупки, нежели от продукта в целом.
Таким образом, место в приложении, где будет показан опрос, может повлиять на оценку пользователя, поэтому стоит выбирать нейтральные моменты, когда он не сосредоточен на каком-либо процессе внутри приложения.
Пожалуй, идеального места для такого опроса нет, но наиболее подходящее лучше всего выберет сам разработчик, хорошо знающий свой проект и уже знакомый с поведением пользователей в нем.
Второй момент, на который стоит обратить внимание – как часто проводить опрос.
Как и с «идеальным» местом, так и с частотой проведения опросов однозначного ответа нет. Можно проводить его раз в месяц, квартал, полгода, год – только при выборе этого срока стоит учитывать, как быстро обновляется аудитория.
Дело в том, что пользователь, уже поучаствовавший в опросе, скорее всего, не будет каждый месяц выставлять баллы.
Вероятно, что когда вы запустите опрос первый раз, примут участие в нем совершенно разные пользователи – и те, кто в приложении давно и «новички». Через какое-то время, аудитория проекта пополнится новыми пользователями и когда снова будет запущен опрос, есть шанс, что отвечать будут в большей степени те новые, которые пришли после проведения первого опроса.
А в это время «старый» пользователь, который в прошлый раз поставил 9 баллов, уже не так доволен последними обновлениями, но N-й раз участвовать в опросе не будет. И его мнение не будет учтено при расчете NPS.
Частично эту проблему поможет решить сегментация – если запускать опрос только на определенную аудиторию. Или при анализе результатов можно дополнительно учитывать, какой именно пользователь поставил определенный балл.
Также существует мнение, что изначально в таком опросе будут принимать участие более лояльные пользователи, заинтересованные в продукте. Но, имея под рукой больше данных об опрошенных пользователях, можно предположить так ли это, например, оценив продолжительность сессий, частоту заходов и другие поведенческие метрики.
Выходит, что расчет лояльности через NPS имеет несколько недостатков, делающих его не совсем точным. Однако, основываясь на нашем опыте, этот показатель может быть полезен и вот для чего:
- В первую очередь NPS поможет понять общий настрой аудитории – какая группа пользователей преобладает в проекте, а также сделать вывод о перспективе роста продукта.
- NPS можно сравнивать с другими компаниями или с бенчмарками по отрасли. Это как раз один из немногих показателей, для которого можно без труда эти бенчмарки найти (вот один из реурсов – npsbenchmarks.com). Сделав такое сравнение, можно понять, на каком уровне находится продукт относительно конкурентов и на какой NPS стоит ориентироваться.
- Замеряя net promoter score через определенные промежутки времени, можно оценивать, как сказываются на лояльности клиентов сделанные в продукте изменения, в правильном ли направлении движется проект.
Существует несколько аналогов NPS, но в их основе также лежит опрос пользователей. Один из них – Customer Satisfaction Score (CSAT), где пользователи должны по 5-балльной шкале (very unsatisfied/unsatisfied/neutral/satisfied/very satisfied) ответить на вопрос «How would you rate your overall satisfaction with the service you received?» (Как бы вы оценили свою удовлетворенность оказанным сервисом?). После чего рассчитывается процент удовлетворенных пользователей – тех, кто выбрал 4 или 5.
Еще один метод, Customer Effort Score (CES), позволяет оценить, сколько усилий требуется пользователям для решения своего вопроса при использовании продукта. Он существует в 2-х вариантах. В первом случае вопрос звучит так: «How much effort did you personally have to put forth to handle your request?» (Как много сил вы лично вложили, чтобы осуществить запрос?) и ответ должен быть дан по 5-балльной шкале. Вторая формулировка: «The organization made it easy for me to handle my issue» (Организация сделала так, что мне легко решить мою задачу) и ответить нужно выбрав из 7-ми вариантов наиболее подходящий: Strongly disagree, Disagree, Somewhat disagree, Neutral, Somewhat agree, Agree, Strongly agree.
Затем просто рассчитывается среднее арифметическое всех оценок.
Так как методика у всех этих опросов одинаковая, а отличается только формулировка, то и некоторые минусы, такие как выбор оптимального места и частоты, здесь тоже актуальны.
С точки зрения влияния уровня NPS на доход можно сказать, что не всегда высокий NPS означает хороший уровень дохода приложения, но в то же время, часто у успешных компаний довольно высокий NPS за счет большого кол-ва промоутеров среди пользователей.
Кроме того стоит обратить внимание на то, что если пользователь ответил что он готов порекомендовать сервис, не значит, что он это сделает, так что рассчитывать на виральный рост, глядя на NPS, тоже не стоит. Самый лучший способ повысить этот показатель – работать над продуктом, улучшать его и прислушиваться к мнению своих пользователей.
Читайте также:
app2top.ru
Оценка качества тренингов с помощью NPS
Во многих компаниях постоянно возникает вопрос, как оценить качество работы тренера, а именно проведенных тренингов. С одной стороны, тренинги и любые другие виды обучения направлены на то, чтобы увеличить результативность сотрудников, проходящих обучение. Результативность в коммерческой компании выражается в финансовых показателях (оборот, конвертация, средний чек, маржа и т.п.). Именно в этот момент и возникает сложность. Как вычленить в этих показателях влияние обучения?
Например, провели в компании обучение по технологии продаж, сфере, непосредственно связанной с финансовыми результатами. Есть три варианта развития дальнейшей ситуации: общие продажи участников или по отдельности каждого выросли, остались на прежнем уровне, снизились. У меня вопрос. Продажи выросли потому что участники стали применять новые знания на практике или улучшилась внешняя ситуация на рынке или внутренняя в самом магазине? Продажи не изменились – значит ли это, что участники не применяют новые знания или обучение было не удачным. И вариант с падением продаж – это тренинг негативно сказался на их уровне или ухудшилась ситуация на внешнем рынке или внутри самого магазина.
Чтобы разобраться в этом вопросе предлагаю ознакомиться со схемой управления обучением.
Этапы управления обучением:
Анализ потребностей в обучении.
Уровень бизнес показателей. На этапе анализа важно определиться, какие бизнес показатели не устраивают компанию. Обычно это финансовые показатели, реже ошибки сотрудников, требующие затрат ресурсов организации на их решение.
Уровень ЗУН. Следующий шаг заключается в том, чтобы выяснить, что в значительной степени влияет на неудовлетворительные бизнес показатели. Причины могут заключаться как в неудовлетворительных бизнес-процессах, системе мотивации, несоответствия сотрудников занимаемой должности, так и в не достаточной квалификации сотрудников. Дальнейшие шаги по обучению целесообразны в случае, если значительная часть проблемы заключается именно в квалификации сотрудников. Это и есть уровень знаний, умений и навыков, а сокращенно ЗУН.
Планирование.
Бизнес цели. Необходимо сформулировать ожидаемые при этом конкретные и измеримые изменения в бизнес показателях, срок их достижения, понимание, на достижение какой стратегической цели она направленна. Очень важно оценить достижимость поставленной бизнес цели. Ведь, если при всех известных вам данных, имеющихся ресурсах и полномочиях, текущей ситуации и временных ограничениях вы понимаете, что не сможете достичь цели, то дальнейшие действия не целесообразны.
Цели обучения. Необходимо сформулировать ожидаемые конкретные и измеримые изменения в поведении сотрудников, которые пройдут программу обучения.
Обучение (и мотивация на обучение). Формат обучения может быть разным, чаще всего это тренинг. Результатом такого обучения чаще всего являются новые знания об инструментах, полезных для участников в практической работе и их желание их применять. Результативность обучения значительно увеличивается, если предварительно участников мотивируют на его прохождение.
Поддержка. Так как учиться новым непривычным инструментам достаточно сложно, то для повышения эффективности проведенного обучения применяются дополнительные обучающие мероприятия, помогающие участникам внедрить результаты обучения в рабочую практику. Лучше всего, когда результатом такого обучения являются умения применять инструменты с тренинга. Необходимый уровень поддержки могут оказывать тренер, наставник или непосредственный руководитель сотрудника. Этап поддержки является не обязательным, но только при условии выполнения следующего этапа и/или высокой мотивации участника на самостоятельное освоение инструментов обучения.
Бизнес среда. Необходимое условие для большинства умений, чтобы они систематически применялись сотрудниками после обучения, что называется на уровне навыка, это создание такой среды, в которой им будет необходимо действовать определенным образом и никак иначе. Такая среда создается и реализуется компанией и работающими в ней руководителями. Результат создание бизнес среды – это действие сотрудников, прошедших обучение, согласно изученному алгоритму.
Итак, мы достаточно подробно разобрали схему управления обучением. При этом хочу заметить, что оно может быть, как цикличным, так и проектным процессом, что делает необходимость уделить внимание каждому этапу еще более важным, ведь по завершению проекта уже нельзя будет что-то изменить.
Давайте вернемся к рассмотрению вопроса оценки качества проведенного тренинга. Так как тренинг проводится на этапе обучения, то его результатом будут сотрудники, которые познакомились с новыми инструментами, полезными для их рабочей практики, и желающие применять эти инструменты в работе.
Чтобы результат был максимально объективным необходим инструмент его измерения. Многие заказчики обучения (руководители) выражают желание использовать для этого тесты. Действительно, тестирование - это отличный инструмент для оценки знаний, но не того, как потом эти знания применять. Например, тест подойдет чтобы оценить уровень остаточных знаний после обучения по ноутбукам или другим продуктам компании. Но качественно ценить запомнил ли сотрудник, как именно он должен рассказывать о всех особенностях и преимуществах той или иной модели с помощью теста очень сложно. Ведь одно дела выбрать из предложенных вариантов ответов тот, который вы считаете верным, где сами варианты могут быть само по себе подсказкой. И при этом участнику не приходится формулировать ответ самостоятельно.
Один из вариантов, который как-то решает эту сложность – тестирование без ответов с развернутыми ответами участников. Тогда остаточные знания об инструментах проверяются значительно лучше. Однако в этом случае мы упускаем из виду то, насколько участники прониклись изученными инструментами.
Здесь на помощь приходит анкета обратной связи. Инструмент оценки, на мой взгляд, замечательный и очень не до оцененный.
Анкеnа обратной связи, которая используется в нашем регионе, очень проста. В ней есть всего лишь один вопрос: Оцените насколько вероятно, что Вы порекомендуете данный тренинг своим коллегам по 10ти бальной шкале.
Чтобы максимально точно ответить на этот вопрос участник должен предварительно ответить сам себе на несколько вопросов: Насколько новыми для него были те инструменты, которые он изучил на тренинге? Насколько он оценивает полезность этих инструментов для своей рабочей практики (с точки зрения их влияния на его результаты)?
В итоге участники выставляют свою оценку по десяти бальной шкале. После чего мы получаем так называемый показатель NPS.
NPS – это индекс потребительской лояльности. Изначально им оценивали то, насколько клиенты привержены продукту или компании. В ситуации с тренингами мы имеем индекс приверженности информации с тренинга.
Участники, давшие оценку 9-10 баллов, относятся к промоутерам. Они с максимальной вероятностью будут самостоятельно рассказывать о прошедшем обучении своим коллегам и стараться применить полученную информацию на практике.
Те участники, которые поставили оценку 7-8 баллов, называются нейтралами, так как они не будут самостоятельно что-то делать и их дальнейшее обучение полностью зависит от последующей работы с ними.
0-6 баллов оценивают обучение те участники, которых называют критиками. Они скорей всего будут негативно отзываться о тренинге, так как для них обучение прошло безрезультатно и, возможно, даже с вредом. Для них, как говорится, тренинг оказался пустой тратой времени.
Формула расчета NPS следующая:
NPS = (количество промоутеров — количество критиков) / (количество респондентов) х 100
В итоге мы имеем процент того, насколько тренер оказал влияние на участников, чтобы они были «заряжены» применять новые и полезные инструменты в работе. Если участники высоко оценивают вероятность своей рекомендации пройденного тренинга коллегам, то их заинтересовали техники с тренинга, и они хотят попробовать их на практике. А это именно то, чего требовалось достичь с помощью тренинга. Чтобы результат тренинга не пропал даром и был монетезирован необходима дополнительная работа по управлению обучением, о чем я уже написал выше (оказание поддержки и создание бизнес среды).
Обратная связь от участников – это не просто инструмент оценки работы тренера, но и метод их влияния на содержание и качество проводимого обучения. Ведь если оценка тренинга участниками низкая, то это значит, что тренер плохо проводит часть своей работы по достижению бизнес-целей и ему необходимо срочно пересматривать содержание тренинговой программы и методы ее преподнесения. В этом очень хорошо помогают комментарии участников к своей оценке.
Часто высокие оценки NPS объясняют тем, что участники завышают ее из лояльности к самому тренеру, не желая его обидеть или по каким-то еще причинам. Действительно, такое поведение имеет место быть. Только это решаемо, если до участников доносится важность объективной оценки. Участники должны четко понимать, что им дали инструменты повышения их результативности и ожидают ее повышения при условии, если тренинг был успешным. Если участники ставят высокие оценки NPS, но на их работе это никак не отображается, то возникает вопрос уже к ним. Как так получается, что они получили новые и полезные инструменты, но не применяют в работе.
Итак надеюсь я убедил вас использовать инструмент анкеты обратной связи NPS максимально объективно для оценки результативности тренингов и влияния на качество обучения в вашей компании.
hr-portal.ru
2010.11.18. Связной. Лудковски Деннис. Заявление для Генерального директора.
В последний день отпуска, утром, в районе 11 часов, я приехал в офис моего адвоката, чтобы распечатать и сшить обращение к Генеральному директору компании Связной Деннису Лудковски.
Почти все документы, которые я хотел передать, были представлены в электронном виде, за исключением одного нотариально заверенного документа, из которого Деннису Лудковски предназначалось только два ксерокопированных листа. В обращение я включил:
1. Собственно обращение.
2. Копии двух трудовых договоров (с одинаковыми номерами, но разными суммами).
3. Первый и последний лист нотариально заверенной внутренней переписки.
4. Распечатанную из Word переписку между мной и руководителем отдела ОРИС компании Связной Валерией Молокановой.
5. Копии расчетных листов из 1С, в которых видно, как после переподписания трудового договора задним числом из моей зарплаты стали вычитать деньги, чтобы скомпенсировать разницу.
Сшил два экземпляра обращения и с волнением поехал к Деннису Лудковски в офис компании Связной на Ленинской слободе.
Секретарь, через которого можно передать документы Деннису, находится на шестом этаже, собственно, как и сам Лудковски. Но об этом я узнал не сразу, а только после посещения секретариата на пятом этаже.
На шестом этаже секретариат также состоит из столика и девушек – это секретари высшего руководства компании Связной. У Денниса Лудковски секретарь отдельный. Она сидит в глубине коридора, за общим секретариатом.
Я подошел к секретарю Денниса и обменялся с ней приветствиями.
- Я хочу передать Деннису Лудковскому заявление. У меня два экземпляра, Вы сможете поставить на втором экземпляре отметку о том, что мое обращение приняли?
- А Вы кто? – девушка заметно офигела.
- Сотрудник компании Связной. Программист отдела разработки информационных систем.
После этих слов секретарь облегченно выдохнула и с нескрываемым любопытством принялась читать мое заявление. Прочтя где-то половину титульной страницы документа, сотрудница существенно изменилась в лице. Весь ее облик проникся таким изумлением, как будто она дворянская девица из восемнадцатого века, и только что ей показали половой член, рассказав, как его можно использовать.
Мне стало неловко.
- Деннис пишется с двумя "н". Это раньше, когда он не был гражданином США, его имя писалось с одной буквой "н". Я не могу принять заявление с неправильно написанным именем. Вам нужно исправить.
- Хорошо, - вежливо согласился я. – Но проблем с тем, чтобы поставить отметку о принятии заявления, не возникнет?
- Нет, я поставлю Вам подпись и печать.
На этом я удалился.
Через какое-то время я вновь отправился в офис своего адвоката. Внес изменения в имя Генерального директора, распечатал измененные листы, заново сшил два экземпляра обращения и поехал к секретарю Денниса Лудковски.
Путь лежал по серой асфальтом и людьми осенней улице Мастеркова, прямо под голыми деревьями, мимо кафе, до светофора и налево. Ленинская слобода. Прямо мимо желтого здания, мимо тополей, растущих слева, через дорогу, вот уже угол офисного здания, еще несколько шагов, вверх по мраморной лестнице в двери офисного здания. Дом 19. На лифте доехал до третьего этажа, прошел по коридору мимо 12 кабинета отдела разработки информационных систем, не встретив никого из своих коллег и не отвечая на расспросы о том, что я делаю на работе во время отпуска. Зашел в лифт, идущий на 6-й этаж. Секретаря Денниса Лудковски на месте не было.
Я поинтересовался у двух других девушек относительно секретаря Лудковского. И узнал, что она вернется минут через сорок, а если я хочу ей что-то передать, могу дождаться ее возвращения либо оставить бумаги на столе. Забрать свой экземпляр заявления с отметкой о принятии я смогу несколько позже, т.к. у секретарши есть другие дела, а мое обращение не является делом наивысшего приоритета.
Ожидать возвращения девушки, просиживая на диванчике возле кабинета высших руководителей Связного, я не хотел. Представил, как, проходя на свое рабочее место, Карен Алексеевич Хачиян увидит меня и поинтересуется моим праздным времяпрепровождением. А после, узнав, что гнусность его любимого сотрудника Евгения может стать известна кому-нибудь из людей, не находящихся в его подчинении, может потрудиться, чтобы обращение не дошло до Генерального директора, а моя проблема осталась без удовлетворяющего меня решения. Кроме того, прославившийся своей хитростью Карен Алексеевич мог попробовать уговорить меня отдать ему все документы. Благо у меня хватило ума сделать так, что любое давление на меня не приведет к ухудшению моих позиций. Все документы находились в банковском сейфе, единственный ключ от которого я отдал адвокату. А заявление директору я отнес в то время, когда меня нельзя уволить - во время отпуска.
Так что я положил два экземпляра Обращения на стол и вышел из офисного здания. Чем заняться в ближайшее время в этом районе? Мне было чем.
Первым делом я пошел в налоговую инспекцию. Нужно было получить информацию по налоговым вычетам. Потом посидел в кафе.
Затем, как вы уже догадались, пошел в логово Связного еще раз, чтобы забрать из заточения второй экземпляр Заявления с отметкой принятии. Иначе меня могли бы уволить из Связного в понедельник, и мне бы не удалось в суде связать свое увольнение с Обращением.
Я в очередной раз подошел к секретарю Денниса.
- Второй экземпляр Обращения я Вам выдать не могу, – твердо ответила девушка. - ??? - У меня его нет. - Один экземпляр Вы отдали Деннису, а второй где? - Один экземпляр находится у Карена, другой в отделе кадров. - А Деннис видел мое Обращение? - Нет, он уехал, будет в конце следующей недели. - Хорошо, но Вы можете дать мне какое-нибудь подтверждение того, что я это заявление подал? - Не могу, но Вы не волнуйтесь, все в курсе вашего Обращения и все стоят на ушах. И Карен, и отдел кадров. 
Деннис Лудковски: - Извини, брат, я уехал.
Я попрощался и пошел к лифту, а про себя подумал: «Во дела, мое обращение попало в отдел Поповой, подпись которой стоит на одном из трудовых договоров, и к Карену, который даже умирая будет выгораживать Сизова»
Подойдя к лифту, я услышал тихий женский голос одного из секретарей: - Вот, это он. - Этот? – переспросил тихий мужской голос. - Ага, в черном.Боковым зрением я увидел, как кто-то на бегу снял верхнюю одежду с вешалки за рецепцией. В этот момент я уже заходил в лифт с пожилым хорошо одетым мужчиной, который, видимо, только что общался с кем-то из руководства компании.
Я уже собирался нажимать третий этаж, как в лифт вбежал лысый мужчина. Это был руководитель одной из групп Службы безопасности Связного, которая приглядывает за работой программистов. Он же в 2008 году играл в футбол в Черкизово. Там для сотрудников Связного раз в неделю арендовалось футбольное поле.
- Можно я с вами поеду? – поинтересовался он - Конечно, - ответил я. - Вам какой этаж? – спросил он. - Первый, - ответил пожилой мужчина. - И мне на первый, - сказал лысый и нажал первый этаж.Я молча нажал на третий. Вышел. Видя, что лысый идет за мной на третьем этаже, я в шутку сказал ему:
- Это не первый этаж, а третий. Вы вышли не на том этаже, который вам нужен. - Я передумал и решил выйти с вами.«Прикольно, за мной начали следить», - подумал я. Вышел из офисного здания и спустился в метро.
Читать далее ->>
Содержание
www.svyaznoy-work.ru
Определение и формула Net Promoter® Score
Работа в маркетинге часто требует математических вычислений, и в формулах бывает просто невозможно разобраться. В какой момент воронки продаж вы видите наибольшее количество конверсий? Сколько переходов в ваш блог начинается из независимых источников? И в какой момент наблюдается пик этих переходов?
От всех этих вычислений у Вас голова может пойти кругом. По сравнению с ними методика Net Promoter® Score изумительно проста. Вместо того, чтобы задавать в онлайн-опросах сотни вопросов и делать сложные расчеты, Вы задаете один основной вопрос (и несколько уточняющих).
Затем Вы выполняете всего одно вычисление. И в результате Вы получаете соответствующую отраслевому стандарту оценку в интервале от -100 до +100. (О вычислении Net Promoter Score можно прочитать здесь. SurveyMonkey может даже вычислить NPS для Вас!)
Определите свой показатель Net Promoter Score
Узнайте, рекомендуют ли Вас клиенты другим, с помощью опроса NPS.
Использование шаблона NPS →
Краткое определение Net Promoter Score
В стандартном примере опроса об удовлетворенности клиентов Вы можете попросить клиентов дать более конкретный отзыв о Ваших товарах или услугах. Вопросы наподобие: «Насколько быстро служба поддержки оказала Вам помощь?» помогут Вам понять, что в действительности думают потребители, и поэтому они очень полезны.
Но, хотя у опросов об удовлетворенности клиентов есть преимущества перед NPS, эти вопросы могут не дать Вам всей информации, необходимой для совершенствования Вашего бизнеса.
Почему? Потому что клиенты, которых все устраивает, могут такими и оставаться. Именно так. Их могут устраивать и Ваша скорость реакции, и Ваши продукты, и Ваши цены. Однако они вполне могут быть готовы перебежать к другой компании, если она покажется им привлекательнее. Иными словами, Вы им нравитесь, но им могут понравиться и другие.
Система Net Promoter Score Bain, разработанная в 2003, предусматривает совсем другие вопросы. Вы не спрашиваете своих клиентов, довольны ли они — вы спрашиваете, согласны ли они агитировать других за Вашу компанию. Вы пытаетесь узнать, хотят ли Ваши клиенты высказываться о Вашем бренде и выступать в его поддержку. Собственно говоря, Вы узнаете, сколько человек, с которыми Вы сейчас работаете, желают быть защитниками Вашего бренда.
Расчеты, приведенные в конце вопросника, дают единственное число, которое покажет Вам, какая часть Ваших потребителей готова предоставлять Вам такую защиту. Вот как это работает.
Методика Net Promoter Score
Образцовый опрос NPS начинается с одного очень простого, но очень действенного вопроса: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете эту компанию другу или коллеге?»
Здесь мы сразу переходим к делу, прямо спрашивая клиентов, намерены ли они быть Вашими защитниками, или они не планируют распространять хорошие новости о Ваших товарах или услугах.
На этот вопрос нельзя ответить «да» или «нет». Участников просят вместо ответа поставить балл по шкале от 0 до 10, где низкий балл указывает на полное отсутствие желания защищать бренд, а 10 — на очень высокую вероятность работы в качестве защитника.
Уточняющие вопросы позволяют собрать чуть больше данных. Здесь Вы задаете вопросы, допускающие произвольный ответ, чтобы понять, почему участники желают выступать за Вас, и что может быть необходимо изменить, чтобы сделать такую поддержку более вероятной. Вы можете спросить:
- Какие изменения в этой компании заставили бы Вас повысить ей оценку?
- Какие изменения в этой компании заставили бы Вас поставить ей еще более высокую оценку?
- Что в этой компании делается по-настоящему хорошо?
Свободный характер этого онлайн-опроса позволяет получить данные, которые нужны, чтобы придать Вашим товарам, услугам или подходу другое направление. Но есть еще одна вещь, которую Вы можете сделать с этими результатами, чтобы помочь своей компании. И она тоже связана с некоторыми вычислениями.
Работа с числами
Чтобы узнать долю или процент, промоутеров, вернитесь к ответам, которые потребители дали на Ваш исходный вопрос. А именно, посмотрите на тот балл, от 0 до 10, который они поставили Вашей компании, когда их спросили, будут ли они продвигать ее. Эти баллы позволяют разделить ваших потребителей на три группы:
- Критики. Эти потребители дают оценку от 0 до 6 баллов. Они вообще не собираются высказываться в пользу Вашей компании. На самом деле они могут быть совершенно враждебными ей.
- Нейтралы. В эту категорию относятся потребители с 7-8 баллами. Они могут регулярно покупать что-нибудь у Вашей компании, но в то же время могут быть готовы перейти к кому-нибудь другому, если встретят более привлекательное предложение.
- Промоутеры. Оценка в 9-10 баллов превращает потребителей в промоутеров — таких потребителей, которых хотят все продавцы. Они лояльны, активны и с готовностью делятся своим хорошим впечатлением. Что может быть лучше?
После распределения Ваших респондентов по группам можно начинать вычисления. К счастью, они довольно просты. Показатель Net Promoter Score, простыми словами, — это процент промоутеров за вычетом процента критиков. Он вычисляется по этой простой формуле:
(количество промоутеров – количество критиков) / (количество респондентов) x 100
Вот и все!
Этот простой расчет позволит Вам узнать, как много истинных приверженцев Вашей компании среди потребителей.
Что дает Net Promoter Score — пояснения
Информация, которую Вы получаете в ответах на уточняющие вопросы, будет ключевой частью возможных маркетинговых изменений в Вашей компании. Это совершенно ясно. Но и сам по себе числовой показатель, который Вы получаете после небольших расчетов, дает очень многое. Это эталонное число, которое можно использовать год за годом для контроля Вашего продвижения вперед. Это число даже можно использовать для сравнения Ваших успехов с успехами конкурентов.
И все это начинается с одного простого вопроса. Щелкните здесь, чтобы начать работу.
NPS®, Net Promoter® и Net Promoter® Score являются зарегистрированными товарными знаками Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company и Фреда Райхельда.
www.surveymonkey.ru
