ГлавнаяРазноеМотивация для работы в компании

Мотивация: как повысить эффективность персонала и привить ему любовь к работе. Мотивация для работы в компании


Как рассказать о своей мотивации при устройстве на работу? Советы психолога

В некоторых случаях мы вынуждены искать определенную мотивацию на работу. Например, после активно проведенного отпуска или длинных выходных, когда нет абсолютно никакого желания погружаться с головой в бумаги и насущные проблемы. Кроме того, при устройстве в новую компанию очень важно заинтересовать потенциального работодателя достаточной мотивацией, описать которую может быть довольно затруднительно.

В данной статье мы расскажем вам, как это правильно сделать, чтобы убедить не только себя в необходимости работы, но и других в том, что вы – идеальный кандидат на освободившееся место.

Содержание статьи

В ситуации, когда вам категорически не хочется вставать ранним утром и отправляться в душный офис, психологи советуют заглянуть в список богатейших людей мира. И если вас там нет, брать себя в руки и немедленно отправляться на службу. Между тем этот способ является скорее шуткой, чем реальной методикой для того, чтобы заставить себя работать.

Гораздо лучше воспользоваться одним из следующих способов мотивировать себя к труду:

  • Если перед вами стоит сложная и громоздкая задача, к которой вы никак не хотите приступать, необходимо разделить ее на мелкие составляющие, выполнение каждой из них станет для вас маленькой победой. Для этого заранее наметьте план и выделите несколько шагов. На каждом из них вы должны определить цель, к которой вы будете стремиться. Далее, выполнив в течение рабочего дня одну из составных частей основной задачи, не переходите сразу к следующей, отвлекитесь на другие дела или просто отдохните. Так у вас будет время, чтобы насладиться достижением своей цели. Когда чувство удовлетворенности собой угаснет, вы с большим удовольствием и интересом сможете продолжать, чтобы вновь ощутить себя нужным и важным;
  • Не позволяйте себе заниматься ничем другим. Когда лень начнет одолевать, поставьте стул посреди комнаты на достаточном расстоянии от любых предметов, сядьте на него и мысленно скажите: «Или я приступаю к выполнению своих дел, или сижу здесь и никуда не ухожу». Всего лишь несколько минут полного бездействия, и вам не составит никакого труда мотивировать себя на работу;
  • Существует еще один простой и действенный способ. Для него вам понадобится колода карт или несколько монет. Представьте, что каждая карта или монета – это один важный аспект вашей жизни: супруг, родители, дети, брат или сестра, любимая машина, интересное хобби, домашнее животное и так далее. Все эти предметы необходимо взять в руку и рассыпать прямо перед собой на полу. При этом мысленно вы должны объяснить себе, что лишились всего из-за своей лени и нежелания работать;
  • Если вы обладаете достаточной силой воли, воспользуйтесь этим простым методом. За каждое выполненное задание сами себе назначьте небольшое поощрение, например, съешьте вкусное пирожное или выпейте бутылку пива. Если вы не выполнили что-то важное, накажите себя сами – лягте спать без ужина или не смотрите любимый фильм;
  • Наконец, самый действенный способ – дать обещание выполнить важные дела тому человеку, мнением которого о себе вы дорожите. Будьте уверены, только подумав о том, как будет относиться к вам эта персона, вы моментально начнете делать то, что нужно.

Все вышеперечисленные методики подойдут вам только в том случае, если нежелание идти на работу и заниматься привычными делами возникает у вас в исключительных случаях. Но что же делать, если человек вообще потерял всякий интерес к выполнению своих задач и совершенно не хочет продолжать работать на своем месте? В такой ситуации следует задуматься, что именно вы хотите и найти конкретную выгоду, которую получаете от своей работы.

Существует только четыре вещи, которые могут заставить нас работать на определенной должности, это:

  • деньги;
  • интерес;
  • коллектив;
  • стремление к саморазвитию.

Если вас не устраивает ваша заработная плата, вам неинтересно заниматься своим делом, вы совершенно не развиваетесь и, кроме того, не дорожите коллективом, выход только один – увольняться и искать новое место. Продолжать работать в таких условиях ни в коем случае нельзя, так вы будете находиться в постоянном стрессе, что может очень негативно отразиться на состоянии вашего здоровья.

Во всех других случаях можно постараться исправить ситуацию.

Например, если вы работаете в молодом и дружном коллективе, с которым не хотите расставаться ни при каких условиях, и получаете достойную зарплату, но при этом не испытываете интереса к задачам, стоящим перед вами, попробуйте взглянуть на них под другим углом. Совсем немного креатива, и вы не просто подписываете бумажки, а художественно украшаете их.

Если вы все же решили сменить свое место работы, вам придется заполнить подробное резюме и несколько раз пройти собеседование. Правильно сформулированная мотивация для работы в желаемой компании – это ключ к вашему успеху. Вы должны заинтересовать потенциального работодателя таким образом, чтобы он понял, что именно вы – главный и единственный кандидат на рассматриваемую вакансию.

Заполняя этот пункт в своем резюме, будьте максимально честны и открыты. Если вам нужны деньги, так и пишите. Не стоит бояться оттолкнуть работодателя, напротив, так вы сможете продемонстрировать свою искренность и прямолинейность. Также не стесняйтесь указать, что вы заинтересованы в карьерном росте. Ни один хороший сотрудник не захочет до конца жизни сидеть на одном месте, поэтому работодатель непременно оценит ваше желание развиваться.

Во время личного собеседования постарайтесь установить контакт с собеседником, обязательно смотрите ему в глаза, как можно чаще улыбайтесь.

На все вопросы отвечайте по существу, стараясь не задумываться. Длинные паузы между вопросом и ответом натолкнут работодателя на мысль, что вы пытаетесь что-то скрыть. Кроме того, не стесняйтесь задавать вопросы самостоятельно.

Ваша цель – продемонстрировать свою мотивацию, то есть то, насколько вы заинтересованы в предлагаемой вакансии. Именно поэтому вы должны выяснить все интересующие вас моменты, включая то, какие именно обязанности вы будете выполнять, кому подчиняться, какие общие правила существуют в компании и так далее.

Наконец, следующие советы помогут вам мотивировать на работу других людей, например, своих подчиненных или рядовых сотрудников своей компании.

Для этого вы можете воспользоваться следующими рекомендациями:

  • Заинтересуйте сотрудников чем-то еще, кроме работы. Устраивайте корпоративные вечеринки,выезды на природу, спортивные и интеллектуальные состязания и так далее;
  • Разговаривайте с подчиненными или коллегами о результатах их работы. Каждому человеку приятно осознавать, что его труд кто-то ценит;
  • Введите систему штрафов и вознаграждений. Это может сделать не только начальник, но и рядовой сотрудник. Так, в своем собственном кабинете установите коробочку, куда каждый из ваших коллег, и вы в том числе, будет класть купюру определенного достоинства, если вовремя не выполнил задание. За быстро сделанную работу поощрите сотрудника из этой кассы;
  • Регулярно отправляйте своих коллег на курсы повышения квалификации и различные семинары. Поощряйте желание учиться и узнавать новое.

Таким образом, в любой работе очень важна ее правильная мотивация. При ее неверной формулировке или полном отсутствии вам необходимо кардинально пересмотреть отношение к своей должности или вообще ее поменять. Вместе с тем не стоит принимать скоропалительных решений, если в один прекрасный день вам не хочется вставать утром и выходить из дома, чтобы идти на свое рабочее место.

Возможно, вы просто устали или немного отвлеклись, и через некоторое время все обязательно наладится.

Видео: Как найти правильную мотивацию для работы и рассказать о ней при устройстве в новую фирму?

Понравиласьстатья?

Вам понравилась статья?

Рейтинг из

ДаНет

Спасибо за голос

mjusli.ru

Мотивация персонала в компании: проблемы и решения

Что такое мотивация персонала в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном бизнесе? Эти и другие вопросы периодически возникают у современных руководителей. Каковы же будут ответы на них?

Как образно заметил владелец крупного производственного холдинга при обсуждении консалтингового проекта: "Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться." Это действительно мечта любого руководителя - когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Насколько это реальная картина? Кстати, при таком замечании консультанты сразу же спросили владельца: "А как Вы хотите, чтобы народ по коридору бегал: быстро или эффективно?". Это, кстати, разные задачи.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием "стимулирования". В российской и советской литературе всегда разделяли понятия: стимулирование и мотивация. В первом случае говорили о мотивации трудового поведения, во втором - о мотивации вообще. В западной литературе такого деления не существует, в западных источниках при трудовом поведении или в обычной жизни всегда имеют в виду только мотивацию.

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

"Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание", - пишет Твайла Делл. (Из книги "Честные трудовые дни" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  • Мечта, самореализация
  • Идеи, творчество
  • Самоутверждение
  • Убежденность
  • Любопытство
  • Здоровье
  • Нужность кому-то
  • Личный рост
  • Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

  • Деньги
  • Карьера
  • Статус
  • Престижные вещи
  • Эстетика быта
  • Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью. В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

  • распределить управленческий персонал по категориям
  • выстроить систему мотивации для управленческого персонала
  • определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
  • создать предпосылки для построения управленческой команды
  • сформировать кадровый резерв
  • подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то - при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

  • Заработная плата
  • Содержание труда
  • Интенсивность труда
  • Защита трудовых прав работника
  • Порядок на предприятии
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

  • Заработная плата
  • Бонус (премия)
  • Компенсационный (социальный ) пакет

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

  • Переходящий титул на ограниченный период
  • Почетная грамота, знак отличия
  • Размещение фотографии на Доске почета
  • Награждение билетами в театр (с семьей)
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  • Фото представителя в буклете кампании
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в спортивный клуб
  • Новый принадлежности для бизнеса
  • Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  • Именные часы (стоимость варьируется)
  • Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  • Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

  • Участие в принятии решений
  • Делегирование полномочий
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ - менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ - менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе:

  • Прямая зависимость заработка от результатов
  • Прозрачность и контролируемость
  • Статус топ-менеджера
  • Четкий контракт
  • Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Основная проблема в мотивации топ - менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более - менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ - менеджеру - это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью.

К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ - менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ - менеджера, который вырисовывается так: "А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес,...). Вопрос "Как я могу ему доверять?" возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи.

Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д.

И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ - менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет.

Что еще можно предложить сотрудникам:

  • Брэнд
  • Продукт
  • Вознаграждение за труд
  • Хороший коллектив
  • Возможность обучения
  • Карьерный рост

Итак, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Источник: Мегарост

hr-portal.ru

10 способов, как мотивировать сотрудников

Несмотря на глобальную автоматизацию бизнес-процессов, человеческий фактор по-прежнему играет ключевую роль в работе компании любого уровня. И перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о повышении эффективности труда своих сотрудников.

Для этого важно определить мотив, который стимулирует каждого сотрудника качественно выполнять свою работу. Соответственно, мотивация трудового персонала должна быть основным направлением деятельности кадровой политики любой организации.

Чтобы выбрать правильные способы мотивирования сотрудников, следует

выделить следующие виды мотивации:

  • психологическая

 Основной мотивацией для сотрудников компаний разного уровня в первую очередь является заработная плата и денежные поощрения — материальная мотивация персонала. Однако невозможно бесконечно повышать заработную плату. Во-первых, это затратно для компании. Во-вторых, размеры заработной платы в каждой отрасли диктует рынок труда. И в третьих, мотивационный эффект от повышения зарплаты действует не более трех месяцев.

Возникает вопрос, как руководителю мотивировать сотрудников на работу наименее затратными для компании способами? Есть много вариантов добиться повышения эффективности работы, используя нематериальные методы мотивирования. Какие способы мотивации можно внедрить в компании и как мотивировать сотрудников. 

1. Дополнительное обучение и повышение квалификации с перспективой карьерного роста

В самом деле, нельзя повысить заработную плату рядового сотрудника до уровня руководителя отдела. Но вполне возможно дать ему шанс стать руководителем. Семинары, конференции, стажировки, посещение специализированных выставок — отличный способ поощрения перспективных сотрудников с прицелом на продвижение по служебной лестнице.

2. Свободный график для наиболее ответственных работников

Хорошей наградой для отличившихся сотрудников может стать удобный график работы без четкой привязки во времени либо перевод на частично-удаленный режим работы.

3. Внеплановый выходной день

Вместо премии можно предоставить сотруднику внеочередной выходной. Можно приурочить это к какому-то событию в жизни работника — например, к дню рождения его ребенка. Или объявить ясный солнечный день днем похода в парк. Или подгадать под начало сезонных распродаж, выделив день для шоппинга после выполнения определенной работы, и таким  образом  мотивировать сотрудников на выполнение плана.

4.  Поздравление со знаменательными датами

События могут быть самыми разными — день рождения, годовщина работы в компании, вступление в брак, повышение в должности и т.д. Важно, чтобы при поздравлении помимо коллег обязательно присутствовали руководители.

5. Поддержка личных увлечений и интересов сотрудников, не связанных с работой

Зачастую руководство мало интересует, чем увлекается работник в свободное время. Между тем, такая информация может пригодиться в случае необходимости поощрения этого сотрудника. Если он увлекается танцами, можно оплатить поездку на танцевальный конкурс либо премировать абонементом в тренажерный зал любителя фитнеса. Для поклонников театра лучшей наградой послужат билеты на премьеру спектакля с участием любимого актера.

6.  Признание успехов работников и личная похвала

Это может быть письменная или устная благодарность, выраженная лично или в присутствии коллектива. Важно, чтобы сотрудник чувствовал — руководитель видит и ценит его работу.

7.  Креативный подход в мотивации труда

Для творческих, креативных личностей способы поощрения тоже должны быть нестандартными. Оснащение рабочего места новой техникой, которой нет ни у кого в отделе или офисе, будет лучшим мотиватором для эффективной работы.

8.  Создание банка идей и обратная связь

Мудрый руководитель обязательно создаст в организации условия для генерирования и реализации рациональных идей сотрудников. Пусть они размещают свои идеи, предложения и рекомендации на внутреннем сайте компании. Наиболее удачные можно брать на вооружение, при этом автор должен быть обязательно выделен и награжден.

9.  Комфортные рабочие места и зоны отдыха

Если в офисе созданы комфортные условия работы с уголками отдыха, где можно снять напряжение и восстановить силы, рабочий день пройдет максимально эффективно.

10. Целевое материальное стимулирование

Материальное поощрение работника можно сделать более эффективным, если заменить традиционный конверт путевкой на хороший курорт, подарочным сертификатом на покупку бытовой техники либо модного гаджета, экскурсионным туром для всей семьи. Хорошим мотиватором послужат скидки на товары или услуги компании, предоставление беспроцентного кредита на  приобретения автомобиля и т.д.

Примерами наиболее эффективного стимулирования могут служить комбинации методов материального и нематериального мотивирования. Правильно разработанная система мотивации персонала помогает найти баланс между материальными и нематериальными стимулами. Благодаря этому сотрудники будут не только довольны своим доходом, но и ощущать собственную ценность и значимость для компании.

Если вы хотите более сильных результатов в управлении вашей компании, то в этом вам может помочь система учета рабочего времени Workly. Это эффективный инструмент мониторинга рабочего времени персонала, который дает полную аналитику рабочего времени всей компании и поможет проработать эффективную систему мотивации по каждому сотруднику. Зарегистрируйтесь прямо сейчас и Вы получить 14-дневную бесплатную версию продукта.

 

Читайте также

workly.io

Мотивация персонала к работе — залог роста и процветания компании

Отсутствие мотивации — очевидная причина того, что сотрудник выполняет свою работу для «галочки». К сожалению, многие менеджеры компаний нанимают персонал с той же целью, что и приобретают оборудование: оно должно выполнять определенные функции от сих до сих, и никакого роста и развития не предполагается. Между тем, наиболее ценный для компании сотрудник — это тот, который имеет карьерные амбиции, перспективу роста, а значит — мотивацию к работе. И именно тогда он работает с полной самоотдачей и по-настоящему инициативно. Как найти мотивацию для сотрудников, как их мотивировать на работу? Об этом вам сегодня расскажет онлайн-журнал Charla.

Как найти мотивацию для коллектива

Многие российские кадровики, заинтересованные в том, чтобы их компания работала слаженно и процветала в сложной экономической ситуации, пытаются вызвать у персонала мотивацию к работе проведением корпоративных мероприятий и бизнес-тренингов. Разумеется, обучение персонала и повышение квалификации сотрудников — это действительно эффективный ход. Но очень часто руководители в своем стремлении сделать из персонала слаженный коллектив единомышленников перегибают палку. Особенно это касается командообразования.

Не знаете, как найти мотивацию для персонала? Решили организовать для них обучающий тренинг или другое корпоративное мероприятие? Тогда не надо навязывать им это. Если посещение подобных мероприятий не входит в служебные обязанности сотрудника, не принуждайте его к этому. Не заставляет людей приходить на субботние шашлыки под угрозой увольнения, не загоняйте их приказами «сверху» на бизнес-тренинги, не обязывайте их посещать «корпоративы». Если таким способом вы решили, как найти мотивацию персоналу, вы добьетесь только обратного эффекта: все мероприятия, на которые человек будет ходить под принуждением, он будет воспринимать как обузу.

Отдельно стоит поговорить о бизнес-тренингах и других способах повышения квалификации. Повышая свой профессиональный уровень, сотрудник должен иметь уверенность в том, что это приведет к карьерному росту и повышению дохода. Поэтому, если вы обучаете сотрудников, мотивируйте их тем, что в конечном итоге это поможет им продвинуться на службе. В противном случае, если профессиональный уровень человека не будет соответствовать занимаемой им должности, и не будет видно перспектив роста в своей компании, то и мотивация к работе у сотрудника будет низкой. В конце концов человек начнет искать вакансии, которые будут больше соответствовать его уровню, причем уже не в вашей компании.

Помните, что главная мотивация к работе для сотрудника — уверенность в том, что его усилия и работа будут замечены и оценены.

Как мотивировать сотрудников

Каждый человек желает справедливого отношения к себе со стороны начальства. Люди хотят иметь хорошую заработную плату, но даже деньги — не всегда единственная мотивация к работе. Люди давно перестали надеяться на социальные программы и привыкли платить за всё сами. Поэтому вы можете взять часть расходов человека на себя. Работник, который увидит весомые льготы, которые он получает помимо работы — это может быть бесплатное техобслуживание их личных машин, путевки в санатории для детей и многое другое — будет иметь большую мотивацию к работе, чем в обычных условиях.

Другой способ мотивации сотрудников — обеспечить им стабильный ежемесячный доход. Насколько бы рискованным ни был человек, он всегда будет ценить стабильность своего положения. Для большинства людей выбор между крепким тылом и средней зарплатой и случайными заказами и чуть-чуть большим доходом очевиден в пользу первого. С другой стороны, стабильность не означает отсутствие перспективы карьерного роста и увеличения доходов, и каждый работодатель должен это учитывать.

Как можно еще мотивировать сотрудников?

Старайтесь показывать человеку, что его хорошая работа и приложенные усилия действительно важны для компании и для вас, как для начальства. Никогда не устраивайте публичные разносы работникам! Мотивация к работе у человека, который будет чувствовать себя униженным на глазах у коллег, будет катастрофически низкой. Моральный ущерб, нанесенный человеку, особенно амбициозному, не будет компенсирован даже премией. На собраниях и совещаниях отмечайте вклад сотрудников, дарите им памятные подарки в честь их достижений. Например, можно дарить небольшие сувениры или более значимые подарки как символ важности сотрудника для компании.

Для мотивации работника важно показывать ему признательность со стороны руководства, причем делать это можно не только в устной форме. Так, можно вывесить фотографии отличившихся сотрудников на своеобразной «доске почета», поощрить их переездом в новый кабинет или хотя бы изменить оснащение в старом, предоставить работнику служебный автомобиль.

Перечень инструментов для мотивации к работе ограничивается только воображением. К сожалению, зачастую мотивация персонала игнорируется начальством, или же носит строго формальный характер. Между тем, высокий уровень мотивации персонала открывает колоссальные возможности для развития и процветания компании.

Алиса Терентьева

www.charla.ru

советы успеха в профессиональной деятельности

Результативность любых управленческих решений зависит от того, как хорошо они будут исполнены. Во многом это определяется желанием сотрудников воплощать в жизнь распоряжения и указания. Чтобы замотивировать человека, нужно знать особенности его психологии, а также разработать специальную систему мер.

Что собой представляет мотивация персонала?

Мотивация является одной из главных функций управления. Она представляет собой создание внутреннего побуждения у персонала к качественному выполнению своей работы и повышению интереса к её результатам.

Мотивация тесным образом связана с ценностями человека. Это крайне важно понимать для достижения конечного итога. У сотрудников нужно выявлять ценностный профиль. Это позволит предложить им те инструменты, которые действительно создадут стимул к деятельности.

Такой факт объясняет и причины, почему не все мотивационные механизмы одинаково хорошо влияют на разных сотрудников.

Чтобы произошло раздражение мотивов, нужно использовать какие-либо стимулы. В их число входят:

  • принуждение;
  • материальное или моральное поощрение;
  • основа для самоутверждения.

Материальное поощрение не связано напрямую с выдачей денежных средств за какое-либо действие. Это могут быть другие инструменты, имеющие подобную оценку. Например, таким поощрением становится полис добровольного медицинского страхования для сотрудника.

Структура мотивационного ядра и виды мотивов

Мотивация к работе будет отсутствовать, если не учитывать, как меняется её структура в зависимости от рабочих будней и нюансов. К основным кадровым ситуациям относят:

  • выбор направления обучения или места занятости;
  • повседневная работа;
  • смена работы, повышение или понижение в должности;
  • изменение технологии в работе, смена оборудования и т. п.;
  • конфликты.

В зависимости от ситуации работник может в качестве основных мотивов выбрать любые из списка:

  • престиж;
  • признание;
  • достижение;
  • идентификации с другим человеком;
  • обеспечение социальных потребностей;
  • мотивы тормоза;
  • суждения;
  • побуждения и др.

В случае с мотивационным ядром на сотрудника одновременно действует несколько мотивов, выделить главный среди них почти невозможно.

 

Виды мотивации

Мотивацию принято разделять на внутреннюю и внешнюю.

  • Изначально структура ценностей и личные черты сотрудника могут определять его отношение к работе. Это называется внутренней мотивацией. Сотруднику организации может быть интересен даже просто процесс выполнения обязанностей в определённой сфере или на определённой должности.
  • Внешняя мотивация связана с тем, что стимулирование сотрудника происходит со стороны окружения или руководства организации.

Грань между внешней и внутренней мотивацией достаточно тонкая. Например, если у сотрудника высокая мотивация для работы, связанная с её содержанием, то доход служит внешним регулятором. Если же человека интересуют исключительно деньги, то они являются внутренним мотивом.

Ещё одна классификация подразумевает выделение видов мотивации в зависимости от направления действия выбранного инструмента:

  • положительная, когда действия или бездействия работника поощряются;
  • отрицательная, при которой применяется метод кнута.

В зависимости от того, каково содержание мотивационного ядра, выделяют:

  • материальную мотивацию, основанную на применении мотивов финансового характера;
  • нематериальную мотивацию, побуждающую действовать для получения похвалы, престижа и других стимулов.

Инструменты мотивации персонала

В обществе распространено мнение о том, что все сотрудники ленивы. Исследования же доказывают, что почти 80% людей заинтересованы сохранить своё место, поэтому даже факт его наличия побуждает к работе. Получается, что борьба идёт за то, чтобы персонал стремился к получению более высоких результатов.

Наиболее распространёнными способами мотивации, у которых доказана высокая эффективность, являются:

  • Похвала сотрудников. Лестно отзываться можно наедине или в присутствии других работников организации.
  • Обращение руководства к работнику по имени. Демонстрация подобной осведомлённости служит сигналом о том, что и другая информация о сотруднике руководителю известна. Это не только приятно, но и заставляет думать о том, что о результатах работы этого человека начальству сообщат.
  • Предоставление дополнительного времени отдыха или дней отпуска.
  • Вручение памятных подарков и грамот.
  • Построение карьерной лестницы.
  • Возможность высказать свои идеи и мнения, к которым могут прислушаться.
  • Организация бесплатного питания, проезда или компенсации проживания.
  • Предоставление служебного жилья или оплата съёмной квартиры, что особенно актуально стало в последние годы с учётом недоступности ипотеки для молодёжи.
  • Корпоративное обучение, мероприятия. Нужно понимать, что оплачивать участие в них сотрудники чаще всего не готовы.
  • Предоставление скидок на производимый или реализуемый товар.
  • Премирование, которое носит характер вознаграждения, а не реальной надбавки к заработной плате, как это бывает часто в деятельности компаний.

Мотивация на работу может отличаться и по половому признаку. Это обязательно следует учесть при построении корпоративных программ. Редко, когда компании исследуют мотивационный профиль сотрудников и закладывают эту информацию в программу работы с персоналом. Хотя именно через этот механизм можно добиться желаемых результатов.

Что учитывает система мотивации?

В любой организации, где создаётся система мотивации сотрудников, нужно учитывать следующие аспекты:

  • правовые основы для внедрения стимулов, т. к. трудовое законодательство жёстко определяет некоторые положения;
  • экономическую среду, т. е. то, какая средняя заработная плата в отрасли, размер премии, другие стимулы;
  • социальные характеристики, которые позволят понять степень престижности работы, необходимые условия для неё;
  • политическую среду, т. е. склонность к забастовкам, стачкам, с которыми бороться в основном приходится через профсоюзные организации.

Таким образом, любая система мотивации требует одновременное использование механизма оплаты труда, который существенно определяется законодательством, и других стимулов, позволяющих привлечь и удержать сотрудников на рабочих местах.

legkopolezno.ru

Мотивация персонала как проблема.

  Наталья Самоукина (Журнал «Управление персоналом», №7, 2004 г.)

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо; • Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании; • Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой; • Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе; • Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений; • Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. – очень значимо, то для другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п. Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества. Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда. В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена. При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально – такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации. Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа. • Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

• Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность. Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это – потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия. Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций. Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост. Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия: • Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников. • Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь). • Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается. • Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования: • Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды. • Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия. • Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на Ваш взгляд, могут повысить Вашу производительность труда: – Хорошие шансы продвижения по службе – Стабильный заработок – Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата) – Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства – Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности – Сложная и трудная работа – Работа, позволяющая думать самостоятельно – Высокая степень ответственности – Интересная работа, требующая творческого подхода – Общение с коллегами, партнерами и клиентами

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной: – Работа без большого напряжения и стресса – Удобное расположение офиса – На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений – Работа с людьми, которые мне нравятся – Хорошие отношения с непосредственным начальником – Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании – Стабильная работа без угрозы увольнения – Гибкое рабочее время (гибкий график) – Дополнительные льготы. Напишите, какие:_____________________________________________________________ – Справедливое распределение объемов работы

3. Выберите условия, которые Вам не нравятся в Вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе: – Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель – Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу – Мне часто поручается выполнять большие задания, делать другую и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями – Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации – Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий) – Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала – У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе – Меня давно не повышали в должности – Мне давно не повышали заработную плату – У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера

Литература 1. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. СПб.: «Питер», 2003. 2. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001. 3. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1996. 4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., «Дело», 1992. 5. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. СПб.: «Питер», 2003. 6. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2003. 7. Самоукина Н.В., Туркулец Н.К. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: «Питер», 2004

Источник:  

hr-portal.ru

Особенности мотивации рабочих

Мотивация персонала - актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата – единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников - стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор – заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

4 фактора мотивации сотрудников

Из практики CASE по результатам таких фокус-групп вытекают 4 основных фактора мотивации сотрудников:

  1. Вознаграждение - размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее; 

  2. Стабильность и уверенность в завтрашнем дне - сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе - слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее; 

  3. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами; 

  4. Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой - вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата - общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег.

Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение.

В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый.Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут  правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции (данные исследования AON Hewitt). Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

  • согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т.е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам; 
  • целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников - это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным СASE исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

  • сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя; 
  • сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т.д.
  • сотрудники, работающие более 3-4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.

Принимая во внимания особенности мотивации рабочих в зависимости от стажа работы, может быть выстроена эффективная и комплексная модель работы с мотивацией. После проведения диагностики мотивации целесообразно формулировать цели и мероприятия, ориентируясь как на мотивацию в целом данной группы персонала, так и на особенности каждой группы.

Анна Дмитриева, nastol.ru

hr-portal.ru