KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению. Карта kpi

KPI сотрудника

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое KPI сотрудника
Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника
Какие есть виды KPI сотрудника
Как рассчитать KPI сотрудника
Как эффективно внедрить KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.

Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Читайте также: Как увеличить объём продаж

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.

Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Ограничения и недостатки:

Количество KPI для каждого рабочего места не должно превышать пяти. В противном случае возможны противоречия в выполнении отдельных требований. Кроме того, ослабляется эффект воздействия наиболее важных показателей.
Абсолютное доминирование одного показателя может привести к пренебрежению другими.
Явная недостижимость какого-либо критерия приводит к его переходу в категорию безработных.
Следует максимально использовать опыт родственных предприятий и привлекать профессионалов со стороны для минимизации затрат времени и средств на внедрение системы KPI.
Внедрение KPI в таких подразделениях, как бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства осложнено множеством требований и показателей успешности. В связи с этим необходима гибкая подстройка системы показателей с выделением актуальных задач.
Необходимо контролировать эффективность отдельных KPI. Грубое шкалирование показателей, формальный подход к стимулированию могут обрушить весь комплекс KPI отдельной должности.

Читайте также: Как выбрать менеджера по продажам

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:

1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

рыночная стоимость;
рентабельность инвестиций – ROI;
оборот;
внутренняя норма доходности – IRR;
денежный поток;
цена акции;
общая сумма активов.

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

доля рынка;
количество новых рынков сбыта;
степень удовлетворенности потребителей;
качество;
индикаторы имиджа.

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

разработки и вывода на рынок новых продуктов;
обработки запроса клиента;
затраченное на логистику и доставку товара.

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

производительность персонала;
административные расходы на одного сотрудника;
уровень удовлетворенности персонала;
текучесть кадров.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;

C – минимальное значение показателя;

D – плановый уровень.

Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Читайте также: Корпоративные тренинги

Принципы и правила применения KPI сотрудника

Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.

Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

Рекомендации по внедрению KPI:

Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.

Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

Читайте также: KPI для менеджеров: как разработать и внедрить

KPI сотрудника на примере известных компаний

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников с помощью KPI.

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Внедрение системы началось в 2010 году и коснулось всех сотрудников банка.

Единые показатели рядового персонала, получившие название «5+»: личная эффективность, совершенствование знаний, клиентоориентированность («клиент всегда прав»), оптимизация рабочего времени, работа в команде.

При этом программа мотивации персонала, основанная на KPI сотрудника, не ограничивается денежным стимулированием. В Сбербанке применяются разнообразные варианты мотивации: льготы, предоставление свободного графика, награды, скидки на туристические путевки, фитнес и пр.

Магнит – новая система управления.

Система KPI «Магнит» называется «KPI-Drive». Разработчики предложили решить следующие задачи:

Улучшить KPI первого уровня компании через год после внедрения.
Увеличить динамику переменных затрат посредством увеличения динамики ФОТ.
Повысить прозрачность и управляемость бизнес-процессов компании.
Усилить сплоченность команды.
Скомпенсировать затраты на внедрение технологии.

Благодаря внедрению KPI сотрудника поставленные цели были достигнуты.

Основные результаты:

Процесс управления характеризуется четкой целевой направленностью.
Система мотивации стала неотъемлемой частью технологии.
KPI первого уровня компании приобрели устойчивую позитивную динамику.
ГК «Магнат» стал лидером и образцом внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
Объем бизнеса ГК «Магнат» вырос более чем в пять раз.

Система KPI сотрудника успешно применяется в аптечных сетях «Ригла», магазинах электроники «Эльдорадо», «Media Markt».

Опыт крупнейших компаний российского рынка свидетельствует о высокой эффективности внедрения системы мотивации на основе KPI.

Система KPI зарекомендовала себя как полномасштабная система управления организацией, позволяющая эффективно мобилизовать ее главный – человеческий капитал для повышения результативности работы на всех уровнях.

Вот и подошла к концу наша статья о KPI сотрудника. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.

Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту info@pg-consult.ru или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.

До новых встреч!

practicum-group.com

Стимулирование и мотивация персонала: Карта индивидуальной результативности KPIs

Карта индивидуальной результативности по Ключевым показателям эффективности (KPIs)

Форму можно видоизменять под любые цели и задачи стоящие перед сотрудником, для соблюдения баланса интересов между самим сотрудником и компании в целом. Линия тренда Планового (нормативного) значения KPIs, которое находится на уровне 100%, имеет "перелом" прямой линии вниз, чтобы стимулировать сотрудников на скорейшее достижение цели. В случае необходимости достижения сотрудником Плановых (нормативных) значений Цели, "перелом" линии тренда, на отметке 100%, будет происходить вверх. Подсмотрел у коллег Compen&Ben еще одну зависимость расчета PRP (оплаты по результатам работы), где на промежутке 76%-100% происходит двойной перелом линии тренда, это добивается установлением шага шкалы в промежутках 76%-90% - 1,75% за каждый процент выполнения, 90%-100% - 7,55%, более 100% - шаг 1%, но не более 120%. Размер шага шкалы может устанавливаться любой, главное соблюсти все установленные пропорции диапазона и конечная результативность работы сотрудника соотносилась с линией тренда.

Модель учета KPIs в формате MS Excel (*.xlsm) понемногу преобразовывается, добавил новые возможности: Ввод новых сотрудников. Ввод персональных данных сотрудников и их корректировка осуществляется в отдельно вынесенной табличке над формой бланка. Все вводимые данные производятся на основе данных кадрового учета персонала компании. В форму можно вставлять фотографии для дальнейшего отражения их в Карта индивидуальной результативности, которая также претерпела изменения. Из выпадающего списка в карте выбираем сотрудника и получаем его индивидуальную результативность за определенный период вместе с его персональными данными. Период выборки производится вводом конечной даты, месяца, интересующего нас периода, т.е. если мы вводим Март, то итоги отражаются 3-х месяцев и т.д.

<div class="advv"> <ins class="adsbygoogle" style="display:inline-block;width:336px;height:280px" data-ad-client="ca-pub-1812626643144578" data-ad-slot="9935184599"></ins> <script> (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); </script> </div>

www.birslav.ru

Елена Ветлужских. Стратегическая карта, системный подход и KPI

Представляю вам книгу Елены Ветлужских «Стратегическая карта, системный подход и KPI», вышедшую в издательстве Альпина Бизнес Букс. К теме системного взгляда на организацию я обращаюсь не первый раз. См. например, серию статей о законах кибернетики и управлении, комментарии к книгам Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» и Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами», презентацию с мастер-класса в Высшей школе экономики «Введение в системное мышление».

Книга Елены Ветлужских посвящена в первую очередь мотивации, но рассматривает ее не изолировано, а как элемент системы управления.

Скачать краткий конспект в формате Word

Недавно встретил следующее высказывание:

Чтобы лучше разбираться в менеджменте, важно понимать сущность и закономерности любого управления… Почему же в разнообразных учебниках и курсах по менеджменту об этом почти ничего не говорится? Почему теоретики и практики менеджмента на первый план выпячивают какие-то частные вопросы управления, забывая об основах? В результате у людей, постигающих искусство управления, формируется калейдоскопическая картина мира, состоящая из несвязанных между собой «фрагментов» управленческой деятельности… И менеджмент как наука и практика разбивается на множество «обломков», например, управление персоналом, финансами, производством, маркетингом, качеством, проектами, рисками и т.д. Честное слово, уже голова идет кругом от многообразия частных теорий и практик управления, не имеющих под собой прочного фундамента. Складывается впечатление, что в каждом из этих «управлений» действуют свои собственные, «уникальные» законы и принципы. Специфика, конечно, есть везде, но законы все-таки остаются общими.

Олег Кулагин[1]

Елена Ветлужских, в какой-то степени отвечая на запрос Олега Кулагина, выстраивает системный контекст обсуждения вопросов мотивации. Начиная с выяснения целей бизнеса, через систему сбалансированных показателей, она связывает воедино стратегию, KPI, заработную плату, вовлеченность сотрудников. Возможно, книга мне понравилась еще и потому, что большинство описанных методик используется в нашей компании (или я хотел, чтобы использовались :)).

Глава 1. Системный подход. Определение корневой причины проблемы

В этой книге больше внимания уделяется идее о том, насколько важны для организации системный подход, а также комплексность и сбалансированность отдельных методов и технологий, которые должны быть интегрированы в единую систему управления и соответствовать бизнес-стратегии и ценностям компании.

Если управление традиционным способом (по компонентам и с позиций «мира затрат») напоминает попытку управлять стаей диких котов, то компании, перешедшие на системный подход, достигают такого уровня внутренней дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как ели бы их конкуренты были слепые котята.

У. Детмер

Когда в компании появляются первые сигналы снижения эффективности бизнеса: падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения. Стандартные решения: модификация оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы оплаты труда и мотивации. Но с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие каких-то корневых причин, и елси их не найти, то проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя, возможно, они и дадут краткосрочный положительный эффект. Проблема всегда глубже, чем ее очевидное следствие.

По теории ограничений Голдратта «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить эффективную систему потум максимизации эффективности ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Голдратт:

Что изменить?
На что изменить?
Как осуществить процесс изменений?

Дерево текущей реальности (ДТР), нежелательные явления (НЖЯ), корневые проблемы.

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать какие-то инструменты или вникать в их суть. Незачем, – считают они, чаще всего полагаясь на собственные интуицию и опыт. Мне хочется возразить. В этом отношении я сторонник высказывания Голдратта: «Если нет интуиции, никакой метод не поможет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция – необходимое условие для нахождения решений, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям».

Глава 2. Определение стратегических целей компании

Рис. 1. Алгоритм разработки целей компании

Система сбалансированных показателей является инструментом для разработки стратегических целей и контроля над реализацией стратегии. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, только финансовых показателей недостаточно, поскольку они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы в режиме реального времени.

Российские компании в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако, на мой взгляд, более эффективным будет построение стратегической карты. ССП, выраженная в виде таблице целей и показателей, недостаточно наглядна, не показывает причинно-следственные связи, хуже воспринимается. Она необходима, но на втором этапе, то етсь после построения стратегической карты компании.

Рис. 2. Стратегическая карта торговой компании

Глава 3. Какова структура совокупного дохода

Рис. 3. Структура совокупных доходов

Глава 4. Принципы, влияющие на эффективность системы совокупных доходов

Чтобы система компенсационных доходов была эффективной, она должна соответствовать важным принципам, и учитывать их:

Соответствие целей системы оплата труда и мотивации целям предприятия. Нортон и Каплан: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».
Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала. Только зарплата не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит смотреть как на гигиенический фактор (теория Херцберга). Если люди не получают за свой труд деньги, они не будут работать. Для вовлечения их в трудовой процесс большое значение имеют нематериальные ценности, например, сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании. Самым сильным мотиватором Херцберг считает достижение: людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение.
Устранение демотивирующих факторов. Выявите демотивирующие факторы, такие как поведение, блокирующее производительность, конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада…
Прозрачность и понятность системы вознаграждения
Справедливость системы оплаты труда
Вознаграждение как за индивидуальные так и за коллективные результаты
Своевременность выплаты вознаграждения
Комплексность системы мотивации (материальные и нематериальные аспекты)
Мониторинг локального рынка зарплат; конкурентоспособность зарплат
Вовлеченность персонала в проведение изменений
Учет этапа жизненного цикла компании
Соответствие системы компенсаций корпоративной культуре. Если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании.
Взаимосвязь с брэндом компании на рынке труда

Рис. 4. Алгоритм разработки эффективной системы оплаты труда

Глава 5. Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП

Рассматриваются:

Ранжирование должностей
Классификация оценки сложности работ
Бально-факторный метод (Хея)
Грейдирование
Структура окладов в рамках грейда (рис. 5)

Категория в рамках грейда	Величина оклада
5	+30%
4	+15%
3	Среднее значение
2	–15%
1	–30%

Рис. 5. Вилки окладов

Глава 6. Как связать цели компании и ССП с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?

Составляющая ССП	Цели	Показатели	Вес
Финансовая_1	Рост рентабельности продаж	Рентабельность продаж	30%
Финансовая_2	Рост доли рынка	Объем продаж по новым клиентам	20%
Финансовая_3	Рост объема продаж продукции собственного производства	Объем продаж продукции собственного производства	20%
Клиентская	Улучшение качества облуживания	Уровень удовлетворенности клиентов	15%
Внутренние процессы	Снижение затоваренности склада	Процент снижения	10%
Развитие	Внедрение системы Sales-expert	Работа в информационной системе Sales-expert	5%

Рис. 6. Цели и KPI для коммерческого директора

Глава 7. Как сформировать систему оплаты (переменную засть ЗП) по результатам?

Performance management – система управления эффективностью. Основные принципы:

Использование целей SMART:
- Specific – специфические для организации / подразделения / сотрудника
- Measurable – измеримые
- Achievable – достижимые / реалистичные
- Relevant – релевантные (имеющие отношение к делу) / важные
- Time-based – основанные на установлении четких сроков исполнении я
Декомпозиция целей:

Рис. 7. Декомпозиция целей

Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI
Формируется культура диалога
Дифференцируется вознаграждение

Описана методика определение результативности и размера премии для начальника цеха. Описано несколько вариантов систем вознаграждения отдела продаж и система вознаграждения для поддерживающих подразделений.

Подводные камни KPI. Если для цеха – производительность труда, то отказ от мелкосерийного производства, сокращение ассортимента; аналогично процент использования мощностей – рост складских запасов, срыв сроков выполнения маленьких заказов. Число выходов на работу – будут ходить больными, в долгосрочной перспективе снижение работоспособности. Не забывайте, что сумма локальных оптимумов не дает глобального оптимума.

Глава 8. Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?

Составляющая ССП	Цели	Показатели	Вес
Финансовая_1	Рост прибыли	EBITDA	30%
Финансовая_2	Рост рентабельности капитала	ROCE	20%
Клиентская	Рост качества удовлетворенности клиентов	CSI – удовлетворенность внешнего клиента	20%
Внутренние процессы	Модернизация оборудования	Сроки	10%
Развитие	Оптимизация численности персонала с учетом стратегических целей	Коэффициент покрытия стратегических компетенций*	10%

Рис. 8. Цели и KPI для генерального директора производственной компании

* Коэффициент покрытия стратегических компетенций – процент соотношения имеющихся сотрудников с требуемым уровнем выраженности компетенций и относящихся к стратегическим группам (стратегические группы – ключевые сотрудники, влияющие на выполнение целей и стратегии компании) к необходимому для выполнения стратегии общему количеству сотрудников с соответствующими компетенциями.

Описаны программы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров с помощью опционов и акций.

Глава 9. PerformanceReview как необходимый компонент эффективной системы компенсаций

Performance Review – периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждается:

выполнение целей / задач, KPI, то есть результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции;
анализируется существующий у сотрудника разрыв между реальным и требуемым уровнем выраженности компетенции;
определяется уровень материального вознаграждения;
присваивается новая категория / грейд;
ставятся цели / задачи на будущее;
формируется план развития.

Этапы Performance Review: подготовка, беседа, принятие решений по итогам.

Глава 10. Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения

Воздействие на достижение целей организации. Системный подход.
Рост валовой выручки должен превышать рост фонда оплаты труда.
Сопоставление динамики показателей, характеризующий результаты производства или объемов продаж, и величины премиального фонда
Относительный рост результативных и компетентных сотрудников
Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения системы мотивации и затрат на внедрение
Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
Нахождение оптимального соотношения между внешней конкурентоспособностью и внутренней справедливостью

Рис. 9. Дифференцированный подход к сотрудникам

Глава 11. Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?

Долгосрочные планы (акции, опционы)
Формирование системы льгот:
1. В соответствии с грейдами
2. Принцип кафетерия
3. Принцип «шведского стола»
4. Монетизация льгот
Доплаты, награды, поощрительные программы. Награждение одного, когда ожидали награду многие, может отбить охоту участвовать в соревновании в дальнейшем. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Произнося поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке. Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Не нужно дарить те же вещи, которые вы используете как награды.

Глава 12. Ценность нематериальной мотивации

Описана система личной сбалансированной карты (Personal BSC).

Компетенты правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.

Нордстрем, Риддерстрале

Для талантливого человека важнее всего реализовать собственный потенциал. Хендерсон: «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». При анкетировании руководителей предприятий (средний бизнес) выявили, что наиболее важными и ценными для них являются: признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы.

Не забывайте о признании в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом. Делегируйте полномочия компетентным сотрудникам. Предоставьте им свободный график работы, дайте интересную работу.

Декларируемы руководством и реальные ценности должны совпадать. Менеджменту приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют.

Глава 13. Эффективное управление сотрудниками

Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы

Анаис Нин

Сотрудники, особенно высококвалифицированные, уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает. Причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникаций, то есть с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам выполнения задания. Выстройте процесс взаимодействия с подчиненными на основе следующих ключевых принципов: уважение, эмпатия, вовлеченность, поддержка.

Не важно, сколько замыслов мы пытаемся реализовать, все зависит от людей – от их мотивации, их идей, их страсти к победе.

Джек Уэлч

Создавайте Hot Spots (горячие точки) в компаниях, используя принципы6

Корпоративный дух
Игнорирование границ
Зажигающая цель
Продуктивность

Глава 14. Управление изменениями

Кто бы не выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли. Государь

Приложения

Приведены примеры KPI из различных компаний: финансовые, клиентские, внутренних процессов, обучения и роста

[1] Цитируется с сокращениями по Олег Кулагин «О сущности и принципах управления»

baguzin.ru

KPI или «дорожная карта»?. Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес

KPI или «дорожная карта»?

Сначала важный комментарий: я считаю, что у стартапов не может быть никаких четких KPI. При этом та данность, в которой мы все живем, требует от проектов четкого плана, где все расписано буквально по дням. Если его не будет, то ряд инвесторов даже не станут разговаривать с предпринимателем – их можно понять, они пытаются минимизировать риски. Но проблема в том, что стартап, особенно если мы говорим о ранних стадиях, при всем желании не может дать точных ответов – слишком много в его жизни неизвестных переменных. Таким образом, если он демонстрирует окружающим план, в котором четко расписаны все KPI и сроки выполнения, он либо искренне заблуждается, либо осознанно обманывает.

Стартап на то и стартап, что там еще ничего не понятно, это не взрослая компания, где можно планировать, используя накопленный опыт. В любом случае все сроки будут сорваны – я не видел ни одного проекта, который бы все делал вовремя, – а в итоге отношения с инвестором будут испорчены, плюс команда попадет в стрессовую ситуацию.

На самом деле это никому не нужно, и создание красивых, но бесполезных, далеких от реальности бизнес-планов, выдуманных бюджетов и систем оценок скорее обманывает и дезориентирует обе стороны.

Я не хочу сказать, что никаких планов и обязательств не должно быть – конечно, они необходимы. Но лучше использовать «дорожную карту», которая будет фиксировать основные точки развития стартапа и ориентировочные сроки их выполнения – с точностью до месяца, не жестче, иначе возвращаемся к предыдущего абзацу. «Дорожную карту» можно и нужно пересматривать по мере развития проекта, соответствия или несоответствия реальности и гипотез. К слову, в меру детализированная «карта» на 6–12 месяцев для любого сделает прозрачными ваши ключевые планы и поможет ответить на самый популярный вопрос инвестора: «Зачем вам мои деньги?»

Я бы выделил три основных периода жизни раннего интернет-стартапа.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Как разработать положение о ключевых показателях эффективности

В положение о ключевых показателях эффективности включите разделы: общие положения, порядок формирования и согласования показателей , схема контроля их выполнения , алгоритм корректировки индикаторов , расчет фактического значения показателей.

Что предусмотреть в общей части положения о ключевых показателях эффективности

В общей части регламента ключевых показателей эффективности определите назначение документа. Например, отметьте, что он регламентирует порядок формирования ключевых показателей, их текущего мониторинга и контроля по итогам отчетного периода. Далее укажите специалистов, для которых регламент обязателен , определите цели системы ключевых показателей эффективности. Например, синхронизация стратегических целей компании с годовыми целями ее сотрудников. Затем перечислите основные термины, укажите принципы, на которых формируется система показателей, например, декомпозиции, сбалансированности, соответствия критериям SMART.

Пример описания общей части положения о ключевых показателях эффективности

Данила Актянов , внутренний аудитор дивизиона «Наука и инновации» госкорпорации «Росатом», член Международного института внутренних аудиторов

«1. Настоящее Положение определяет цели и принципы системы ключевых показателей эффективности, KPI, а также порядок разработки, установления, мониторинга и оценки достижения KPI работников общества.

2. Положение распространяется на деятельность руководителей и работников общества, которые разрабатывают, согласовывают и рассчитывают фактический уровень выполнения KPI.

3. Цель системы KPI – повысить эффективность общества за счет актуализации стратегических целей общества на предстоящий период, в том числе обеспечить:

взаимосвязь стратегических целей общества и KPI конкретных работников;
декомпозицию стратегических целей на все уровни управления общества;
фокусирование деятельности работников на достижении целевых значений KPI;
увязку размера годового бонуса с фактическими значениями достигнутых KPI».

Пример описания ключевых терминов в положении о ключевых показателях

«В настоящем Положении используются термины.

KPI – ключевые показатели эффективности, которые разрабатывают на основе стратегических целей общества.

Владелец карты KPI – работник общества, который имеет карту KPI.

Карта KPI – документ, который подписывают работник и его руководитель, согласовывают департамент по управлению персоналом и финансовый департамент, утверждает генеральный директор общества. В карте отражают KPI работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения KPI, тип KPI, оценку выполнения KPI.

Критерии SMART – принципы постановки KPI, которые включают конкретность (specific), измеримость (measurable), достижимость и амбициозность (achievable), согласованность (relevant), определенность во времени (timebound).

Целевое значение KPI – количественное или качественное значение, достижение которого означает выполнение цели в календарном году.

Верхний уровень выполнения KPI – уровень выполнения KPI, который превышает целевое значение и требует от владельца KPI усилий для достижения.

Взвешенный коэффициент выполнения KPI – коэффициент, который рассчитывают путем умножения коэффициента выполнения KPI на его вес.

Нижний уровень выполнения KPI – пороговый уровень, который ниже целевого значения KPI. Если пороговый уровень KPI не достигнут, то KPI признается невыполненным.

Отсекающие KPI – KPI, при невыполнении которых итоговый коэффициент выполнения всех KPI равен нулю.

Фактический уровень выполнения KPI – значение KPI, которого фактически достигают за календарный год».

Пример описания принципов разработки ключевых показателей в регламенте

«Система KPI общества базируется на принципах:

декомпозиции. KPI разрабатывают на основе стратегии общества, которую утвердили, и обеспечивают достижение стратегических целей общества в текущем годовом периоде. При этом достижение KPI нижестоящих работников обеспечивает достижение KPI вышестоящих сотрудников;
сбалансированности. KPI согласовывают между собой, достижение одного KPI автоматически не обеспечивает или исключает достижение других KPI;
периодичности. KPI устанавливают на один календарный год;
соответствия критериям SMART. KPI разрабатывают в соответствии с критериями SMART, имеют целевое значение, а также верхний и нижний уровни выполнения;
напряженности. Целевые значения KPI на отчетный период устанавливают исходя из опережающей динамики по основным показателям, которые характеризуют целевое состояние реализации стратегии общества;
обоснованности. Целевые значения и фактический уровень выполнения KPI соответствуют сведениям, которые представляет общество в формах статистической, бухгалтерской, управленческой отчетности».

Как регламентировать формирование и согласование ключевых показателей эффективности

В основной части регламента опишите, как разработать и согласовать ключевые показатели эффективности. Здесь раскройте требования, которым должны отвечать показатели, например, измеримость, достижимость, конкретность и др. См. также Как разработать ключевые показатели эффективности для казначейства, Как разработать ключевые показатели эффективности для финансовых директоров дочерних компаний.

Пример описания карты ключевых показателей эффективности в регламенте

«1. Карта ключевых показателей эффективности, KPI – документ, который подписывают работник и его руководитель, финансовый департамент и департамент управления персоналом, утверждает генеральный директор общества, в котором отражают ключевые показатели эффективности работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни их выполнения, тип, оценку выполнения.

2. Карту KPI разрабатывают на один календарный год. Формат карты KPI определен приложением № 1 к настоящему положению.

3. В карту KPI работника включают KPI по расчету выполнения и по способу измерения.

По расчету выполнения KPI бывают:

непрерывные – KPI, для которого коэффициент выполнения принимает любые значения в промежутке между нижним и верхним уровнем выполнения KPI;
дискретные – KPI, для которого коэффициент выполнения принимает четыре значения: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому значению», «соответствует верхнему уровню»;
отсекающие – KPI, при невыполнении которого итоговый коэффициент выполнения всех KPI равен нулю.

По способу измерения KPI бывают:

количественные. Например, прибыль, EBITDA, производительность труда и т. д.;
качественные. Например, внедрение проекта в установленный срок, отсутствие жалоб, нарушений в отчетном периоде и т. д.

4. Для KPI, который включают в карту, указывается целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и тип KPI. Вес KPI кратен 5. Минимальный вес KPI – 10 процентов. Суммарный вес всех KPI, которые включают в карту, равен 100 процентам. Целевые значения, верхний и нижний уровни выполнения KPI указываются в абсолютных величинах».

Индикаторы конкретных сотрудников оформите отдельным документом – картой показателей, которую подписывает сотрудник, согласовывают руководители финансового и HR-департамента, утверждает генеральный директор.

В регламенте укажите срок действия карты и приложите к нему ее установленную форму, см. таблицу.

Таблица. Карта ключевых показателей эффективности для работников финансовой службы

Образец документа. Скачайте шаблон KPI главного бухгалтера, он поможет создать карту ключевых показателей эффективности бухгалтера

В регламенте предусмотрите требования к порядку разработки и согласования карт ключевых показателей. Укажите ответственных за подготовку, согласование и утверждение. Отразите единые требования к показателям и формату карты. К примеру, то, что в ней должны быть указаны показатели по расчету выполнения (непрерывные, дискретные, отсекающие) и по способу измерения (количественные и качественные). Для каждого показателя из карты в регламенте приведите целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и его тип. Отметьте суммарный вес всех индикаторов из карты – 100 процентов.

Если отсекающий ключевой показатель эффективности наступит, он обнулит все остальные определенные в карте показатели, поэтому устанавливайте его в крайних случаях. Например, для главного инженера, если случится производственная авария с конкретными последствиями в отчетном периоде, то наступит отсекающий ключевой показатель эффективности.

Пример регламентирования требований к ключевым показателям эффективности

«Ключевые показатели эффективности должны отвечать требованиям:

конкретность – индикаторы должны быть однозначными и понятными;
измеримость – они должны быть измеримыми в цифрах или определяться конкретными качественными показателями;
достижимость – показатели должны предусматривать возможность достичь целей в срок;
напряженность – индикаторы должны быть сложны, чтобы было необходимо приложить значительные усилия для их достижения;
согласованность – они должны соотноситься со стратегическими целями общества и способствовать их достижению;
временная определенность – должны быть установлены временные рамки выполнения цели, и они должны быть определены как для конечного, так и для промежуточного результата».

Пример описания порядка создания карты ключевых показателей эффективности в регламенте

«1. Руководитель владельца карты KPI – ответственное должностное лицо за разработку карты KPI. Карту KPI разрабатывают на один календарный год. Организация руководствуется общим перечнем KPI общества, которые утверждают приказом общества.

2. Карту KPI для вновь принятого работника разрабатывают к дате приема на работу. В случае если работника переведут на другую должность, где предполагается наличие карты KPI, карту KPI разработают к дате перевода работника на новую должность.

3. Карту KPI работника согласовывают департамент управления персоналом на предмет соответствия показателей принципам SMART , финансовый департамент – на предмет соответствия значений KPI стратегии и утвержденному бюджету . Генеральный директор общества утверждает карту KPI.

4. Согласовывают и утверждают карты KPI в электронном виде в системе электронного документооборота общества».

Как регламентировать контроль ключевых показателей эффективности

В положении о ключевых показателях эффективности раскрывайте порядок мониторинга их исполнения. Это позволит своевременно выявлять причины отклонений от целевого уровня и устранять их.

В регламенте отметьте периодичность контрольных процедур и ответственных за их реализацию.

Пример регламентации контроля ключевых показателей эффективности

«1. Мониторинг достижения KPI проводится в течение года, в процессе которого оценивают уровень достижения промежуточных и целевых значений KPI.

2. Цель проведения мониторинга – своевременно выявить и устранить риски невыполнения KPI.

3. Мониторинг достижения KPI проводит руководитель владельца карты KPI. Чтобы осуществить мониторинг, руководитель имеет право запрашивать у владельца карты KPI отчеты о текущем состоянии выполнения KPI».

Как регламентировать корректировку ключевых показателей эффективности

Если изменятся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, регламентируйте корректировку ключевых показателей эффективности. Например, причиной изменений бывают новые, дополнительные обязанности сотрудника. Также см. Как перестроить работу финансовой службы и найти лишних сотрудников. В документе укажите, кто может быть инициатором корректировок и по каким параметрам последние возможны. Например, изменения состава показателей, целевых значений, уровня их выполнения и др.

Пример описания порядка корректировки ключевых показателей эффективности в регламенте

«Генеральный директор решает, когда корректировать KPI. Причины бывают:

корректировка стратегического плана общества;
изменение сценарных условий бюджетного планирования;
пересмотр финансового плана общества;
пересмотр производственной программы деятельности общества;
изменение круга обязанностей, которые входят в сферу ответственности работника;
решения генерального директора общества.

Предметом корректировки бывают: состав показателей, целевые значения, весовые коэффициенты, уровни выполнения KPI.

Инициатор изменения KPI готовит пакет обосновывающих документов, согласовывает с руководителем и направляет его в финансовый департамент . Финансовый департамент рассматривает представленные материалы и готовит заключение для генерального директора общества. Окончательное решение о корректировке KPI принимает генеральный директор общества».

Как регламентировать оценку достижения ключевых показателей эффективности

В положении о ключевых показателях эффективности установите этапы, по которым будет оцениваться их достижение. Как правило, это самооценка владельцем карты показателей, результаты которой необходимо согласовывать с руководителем, кадровой и финансовой службами.

В документе предусмотрите методику расчета фактического значения ключевых показателей. От этого значения зависит размер годового бонуса сотрудника, это стимул к их целевому достижению. Например, в положении укажите, что взвешенный коэффициент выполнения карты показателей рассчитывается как умножение индикатора выполнения на его вес. См. также За что премировать сотрудников финансовой службы в 2018 году: готовый набор KPI.

Пример описания порядка оценки достижения ключевых показателей в регламенте

«1. Владельцы карты KPI самостоятельно оценивают достижения KPI. Данные о фактическом уровне выполнения KPI вносятся в карту KPI через систему электронного документооборота.

2. Сроки проведения оценки достижения KPI и утверждения результатов достижения KPI – март года, следующего за годом, на который были установлены KPI.

3. Процесс оценки выполнения KPI состоит из действий:

3.1. Владелец карты KPI оценивает выполнение KPI, вносит в карту фактическое значение.

3.2. Владелец карты KPI согласовывает карту KPI с фактическими значениями с руководителем.

3.3. Владелец карты KPI согласовывает уровни выполнения KPI с финансовым департаментом и департаментом управления персоналом.

4. По итогам согласования департамент управления персоналом направляет карты KPI работников генеральному директору на утверждение».

Шаблон документа. Скачайте шаблон положения о ключевых показателях эффективности группы компаний

fd.ru

Kpi показатели, Ключевые показатели эффективности

Ваши Цели:

1. Сформировать стратегический план организации, используя систему стратегического управления.

2. Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации. Разработать стратегические цели, связанные со стратегическим планом; Построить дерево целей и разработать стратегическую карту уровня организации; Каскадировать цели уровня организации на уровни подразделений;

3. Разработать показатели для каждой стратегической цели каждого уровня организации; Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации через жесткую привязку к результатам процессов;

Описание услуги:

Сессия стратегического планирования. Формирование модели бизнеса. Актуализация стратегии, разработка стратегических целей и ключевых показателей эффективности (KPI), формирование дерева целей и стратегических карт. Определение показателей достижения целей, согласование их с процессами и организационной структурой.

Основные этапы:

1. Оценка текущего состояния, анализ стратегии и модели бизнеса в рабочей группе. Оценка существующего внешнего и внутреннего потенциала компании, Определение главной цели и стратегических направлений развития, Формирование дерева целей, Установка качественных и количественных значений показателей, Разработка и описание схемы процессов верхнего уровня, привязка к организационной структуре. 2. Обсуждение, согласование и уточнение стратегии и модели. Деловые игры. Подробная разработка бизнес-модели. Определение инициатив для достижения поставленных целей (разработка планов). Презентация. Защита перед акционерами (собственниками) компании. Корректировки. 3. Внедрение. Защита планов. Разработка и запуск проектов по изменениям в системе управления в рамках новой стратегии и модели (в соответствие с разработанными планами и инициативами). Контроль внедрения изменений.

Программа "Сессия стратегического планирования. Фазы проекта и результаты"

Результаты:

1. Разработанная система взаимосвязанных целей, описывающих стратегию, понятную каждому сотруднику организации; Постановка системы стратегического управления: дерево целей, стратегические карты, ключевые показатели эффективности. Вся организация работает как единая система стратегического управления: действия каждого сотрудника и каждого подразделения направлены на реализацию стратегии;

2. Разработанная система сбалансированных показателей – ССП (BSC), называемых также ключевыми индикаторами деятельности (ключевыми показателями эффективности – КПЭ (KPI), измеряющие достижение целей и мотивирующие сотрудников к их достижению). Распределение ответственности за достижение показателей. Заработная плата сотрудников зависит от их вклада в результат деятельности;

3. Создание механизма, позволяющего руководству планировать реализацию стратегии и оперативно принимать решения при отклонениях в достижении стратегических целей.

4. Внедренный стратегический план.

Фрагмент стратегической карты

Посмотреть список Клиентов по управленческому консалтингу, Вы можете здесь Проекты – Управленческий консалтинг!

Посмотреть список Предприятий-Клиентов, работающих в Вашей (или смежной с Вашей) отрасли, Вы можете на странице Клиенты (предварительно выбрав интересующую Вас отрасль)!

Преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС»:

1. Для систематизации деятельности производственного предприятия консультантами «ФИНЭКС» разработано более ста ключевых показателей (KPI), по которым можно судить о результативности и эффективности системы менеджмента бизнеса.

2. Дополнительные преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС», Вы можете посмотреть здесь

Наши публикации:

Доклад А.А. Воробьева "Решение проблемы взаимосвязи стратегии компании и системы менеджмента качества".

Глоссарий:

Миссия определяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься. Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов. Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании.

Видение – идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на Клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности Клиентов?".

Стратегия – набор принципов, правил и инициатив высшего руководства, который позволяет достигать видения собственника с наименьшими потерями или переопределять цели, способствующие достижению этого видения. Стратегия организации должна быть связана со всеми факторами внешней и внутренней сред организации, значительно влияющими на деятельность организации. Стратегия должна определять эффективные способы использования средств и ресурсов для достижения видения через оценку влияния этих факторов.

Стратегические цели – цели, с помощью которых описывают стратегии в виде понятных каждому сотруднику организации формулировок. Стратегические цели необходимо связываться между собой в дерево целей, следуя принципу влияния одних целей на другие, поскольку прилагая усилия по достижению одной цели, мы можем повлиять на достижение или недостижение других целей. В этом построении помогает такой инструмент как стратегические карты.

Бизнес-процесс (процесс) – деятельность, описываемая в виде сети действий, выполняемых последовательно или параллельно, связанных между собой входами и выходами, по которым передаются результаты этих действий. Результатом каждого действия или процесса в целом является продукт, который представляет ценность для внутреннего (внутри организации) или внешнего (Клиента, поставщика) потребителя этого результата. Результаты процесса, а также потребляемые им ресурсы и ход выполняемой деятельности могут измеряться показателями, которые в свою очередь описывают достижение стратегических целей.

Ключевые индикаторы деятельности (Key Performance Indicators – KPI), или как их еще называют ключевые показатели эффективности (КПЭ) – измеряют достижение стратегических целей и мотивируют сотрудников к их достижению. Каждая цель может измеряться одним, или несколькими показателями. Для того, чтобы понять какой показатель лучше подходит для измерения целей необходимо построить систему сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей – ССП (Balanced Score Card – BSC) – сеть взаимосвязанных ключевых индикаторов деятельности. Взаимосвязь выражается через то, что одни индикаторы (показатели) рассчитываются через другие. Сбалансированность выражается через то, что на один и тот же показатель оказывают влияние как финансовые (количественные) так и нефинансовые (качественные) показатели, и выбираются те, что оказывают наибольшее влияние и с помощью ограниченного числа которых можно описать результаты деятельности.

Наши публикации:

О ситуации и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг (ответы на вопросы журнала "Деловой квартал")

См. Буклет ФИНЭКС "Термины и сокращения"

www.finexcons.ru

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты предназначен для проектирования и эксплуатации системы оценки результативности персонала на основе kpi’s

Модуль позволяет автоматически формировать:

набор бонусных карт сотрудника
аналитическую информацию по результативности деятельности: сотрудников, должностей, подразделений, выделенных структурных единиц/компаний, образующих структуру бизнеса
личные порталы/кабинеты сотрудников, предоставляющие сотрудникам доступ к необходимой информации: текущие оценки по всем бонусным картам за все периоды, карта задач (см. раздел KPI-EXE: Исполнение задач), должностной даш (презентационный слайд произвольного вида, позволяющий обеспечить доступ к прочей информации, находящейся в системе)

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты работает на базе систем показателей, спроектированных средствами модуля KPI-EXE: Планирование

Конкурентное преимущество № 1 – очевидность технологии проектирования и эксплуатации системы оценки персонала

Шаг 1. Организационно-функциональная структура

В основе системы оценки результативности персонала лежат бонусные карты сотрудников, на базе которых далее формируются карты оценки деятельности:

Должности – консолидация оценок сотрудников, занимающих определенную должность
Подразделения – на основе карт оценки должностей
Направления – на основе карт оценки подразделений
Компании – на основе карт оценки направлений и подразделений

Таким образом, для того чтобы сформировался пул карт оценки результативности/эффективности необходимо перенести в систему все объекты, образующие организационную структуру компании и определить перечень карт оценки деятельности

bon1

Рис 1. Перенос организационно-функциональной структуры в систему и определение перечня карт оценки результативности

Конкурентное преимущество №2: по каждой должности может быть определен свой набор карт оценки результативности/эффективности

Перечень бонусных карт и карт оценки результативности (должность, подразделение, направление, компания) определяется пользователем и может быть изменен в любой момент времени

Шаг 2. Настройка шаблонов бонусных карт и карт оценки деятельности

Используя набор преднастроенных объектов-показателей, проектировщик формирует структуру бонусных карт и карт оценки деятельности:

То, что нужно – оставляем, что ненужно – удаляем!

bon2

Рис 2. Пример шаблона бонусной карты

Пользователь настраивает базовый шаблон карты оценки деятельности (бонусной карты), который далее может быть откорректирован для каждой должности/сотрудника

Система автоматически сформирует хранилище с учетом заданных Вами условий: состав карт оценки деятельности + шаблон карты оценки деятельности

Шаг 3. Наполняем карты оценки деятельности показателями

Бонусные карты формируются и актуализируются автоматически. Для этого нужно потратить время на реализацию простой и очень правильной (для бизнеса) процедуры:

Конкурентное преимущество №3: распределение ответственности за исполнение показателей – бизнес-функция встроенная в технологию проектирования системы оценки персонала!

bon3

Рис 3. Распределение ответственности за исполнение показателей

Конкурентное преимущество № 4 – сотрудники могут нести ответственность за исполнение показателей: персональную или командную. Это встроенная опция, не требующая доработки!

Как только ответственность за исполнение показателей распределена, бонусные карты и карты оценки деятельности заполняются автоматически и актуализируются по факту актуализации данных показателей kpi-модели

bon4

Рис 4. Пример итоговой бонусной карты сотрудника

Конкурентное преимущество № 5: Автоматическое формирование личных кабинетов сотрудника

Личный кабинет сотрудника – это персональная точка доступа сотрудника ко всей информации, хранящейся в системе, к которой у сотрудника есть доступ

Порталы (кабинеты) формируются автоматически по факту занесения сотрудника в систему, что означает, что сотрудник сразу может приступить к работе и получить доступ к своим бонусным картам и картам задач

bon5

Рис 5. Личный кабинет(портал) сотрудника

Используя свой логин и пароль, сотрудники могут подключаться к системе с любого компьютера, в том числе находясь дома или в отпуске.

Конкурентное преимущество № 6: встроенные опции анализа укомплектованности штатного расписания и формирование ведомости начисления фактического бонуса

Алгоритмы анализа штатного расписания настраиваются с учетом корпоративных требований. Используя данную аналитическую информацию, Вы можете сформировать управленческие виды, которые повысят эффективность управления структурой персонала и структурой фонда оплаты труда.

bon6

Рис 6. Сводная ведомость результативности персонала

Конкурентное преимущество № 7: гарантии Вашего успеха – услуги, входящие в стоимость модуля

перенос организационно-функциональной структуры в систему
адаптация экранных форм в соответствии с корпоративной символикой компании заказчика
адаптация расчетных алгоритмов с учетом методик, применяемых в компании заказчика
годовое методологическое сопровождение Вашему проекту разработки системы оценки персонала