Как мотивировать качественную работу технического персонала. Kpi для ремонтного персонала

KPI при управлении ремонтами — статья

ЭКОНОМИКА И ЖИЗНЬ	Полная версия статьи
Ваш партнер-консультант \| Приложение к номеру 04 (9270) за 06.02.2009

KPI при управлении ремонтами

Инструменты бизнеса

Внимание руководителей предприятий, эксплуатирующих сложное и дорогостоящее оборудование, сосредоточено (особенно в кризис) на технологиях управления его техобслуживанием и ремонтом. Эти технологии основаны на методологических знаниях и опыте управления организационно-техническими системами. При относительно скромных финансовых вложениях они дают значительную отдачу.

Методология

Управление предприятием обычно ориентировано на достижение количественно определенных целей. Для этого выполняются какой-либо процесс, функция, операция (см. схему 1). Чтобы определить степень достижения целей, выбираются показатели. Для каждого устанавливается критерий – пороговое значение, превышение которого говорит, что цель достигнута. Показатели степени достижения целей называют ключевыми показателями эффективности (KPI, Key Performance Indicators).

Любая система управления имеет иерархическую структуру, на каждом уровне которой есть свои цели, а у них – показатели степени их достижения:

корпоративные – используются для оценки эффективности бизнеса;
финансовые – рассчитываются для центров финансовой ответственности;
результативности и производительности – характеризуют степень успешности выполнения отдельных процессов;
тактические – позволяют судить об эффективности отдельных функций или технологических процедур;
функциональные – оценивают эффективность использования или обслуживания конкретного оборудования.

СПРАВКА

KPI управления процессом TOPO

Эффективность – максимально возможное увеличение времени нахождения в исправном состоянии (коэффициента готовности оборудования) при фиксированном бюджете ТОРО, либо максимально возможное уменьшение бюджета при заданном увеличении времени исправного состояния.

Результативность – снижение доли аварийных работ, уменьшение сроков подготовки аварийных работ, снижение количества возникающих дефектов и отказов, увеличение срока службы оборудования и т.д.

Экономичность – уменьшение норм аварийного и неснижаемого запаса, уменьшение стоимости оборотных средств, «замороженных в запасах», снижение закупочной стоимости материалов и услуг, снижение расходов на персонал и т.д.

Классифицируют KPI также на финансовые и нефинансовые показатели. Первые можно рассчитать на основе документально подтвержденных первичных данных. Вторые оцениваются с использованием качественных шкал измерений.

Каждый грамотно организованный процесс имеет своего «хозяина», который отвечает за его «выход». Для оценки эффективности своей деятельности ему требуются показатели, характеризующие внутреннюю эффективность процесса. В то же время любой процесс встроен в систему более высокого уровня: цели деятельности бригады подчинены целям деятельности участка, цели последнего – целям цеха и т.д. Таким образом, наряду с показателями внутренней эффективности требуются показатели, позволяющие оценивать «выход» процесса с точки зрения его «заказчика» – показатели внешней эффективности.

Цели определяют планы, а планы – ресурсы, которые требуется привлечь, то есть «входы» процесса. Привлечение ресурсов – это тоже процесс, который выполняется в определенных условиях и на который оказывают влияние различные факторы.

В общем случае если процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) получает на свой «вход» ресурсы надлежащего качества по среднерыночным ценам и эти ресурсы в точности покрывают плановые потребности и привлечены без нарушений законодательства, то можно говорить об экономичности процесса. То есть понятие экономичности дает оценку эффективности привлечения ресурсов.

В результате преобразования «входа» внутри процесса получают «выход», который может быть рассмотрен как с точки зрения внутренней его эффективности, так и внешней. Выход с точки зрения внутренней эффективности, как правило, является многовекторным и определяет результаты процесса. Они сравниваются с целями процесса, что позволяет выполнить оценку результативности – эффективности процесса самого по себе.

Основной «выход», сопоставленный с «входом», позволяет судить об эффективности с точки зрения «заказчика» процесса. Именно данный показатель и является показателем эффективности процесса в узком смысле этого слова.

При управлении процессом важно принимать в расчет и экономичность, и результативность, и эффективность. Тем не менее приоритет должны иметь показатели эффективности, поскольку существование процесса в организации может быть обусловлено и оправданно только в том случае, если он производит полезный «выход» либо для внутреннего, либо для внешнего клиента.

Эффективный процесс должен быть и результативным, и экономичным. Результативный процесс может и не быть экономичным и эффективным. Экономичность является в большей степени предпосылкой эффективности, чем результативности.

Показатели результативности и экономичности используются преимущественно средним менеджментом, показатели эффективности – на верхнем уровне управления. Показатели экономичности рассчитываются на основании данных, характеризующих «вход», а показатели результативности и эффективности – на основании данных, характеризующих «выход» процесса (см. схему 2).

Практика

Применение методологии KPI для управления ТОРО требует ответов на вопросы:

Как классифицировать показатели?
Как органично вписать использование показателей в механизм управления процессом ТОРО?
В чем именно состоит выгода от использования показателей для сотрудников, занятых в управлении ТОРО.

С одной стороны, это вспомогательный бизнес-процесс, который обслуживает производство и зачастую финансируется по остаточному принципу. С другой – доля затрат на ТОРО в структуре себестоимости продукции отдельных капиталоемких отраслей может доходить до 60–70%.

Получается, что хотя процесс и играет подчиненную роль, но в связи с необходимостью значительных материальных затрат должен являться объектом пристального внимания руководителей.

Кроме того, надо учитывать, что кривая зависимости производственных потерь от величины затрат на ТОРО имеет оптимум. То есть увеличение затрат на поддержание оборудования в исправном состоянии эффективно только до определенного предела. При его превышении существенный прирост затрат на ТОРО дает очень незначительный прирост времени нахождения оборудования в исправном состоянии.

Управление процессом ТОРО способно дать максимальную отдачу, если рутинная часть работы будет возложена на автоматизированную информационную систему управления (АСУ ТОРО).

Во-первых, система позволяет в режиме реального времени выполнять мониторинг всех необходимых для эффективной работы показателей. Руководители получают возможность влиять на процесс и его «вход» тогда, когда неблагоприятная тенденция может быть устранена ценой незначительных усилий.

Во-вторых, система дает возможность выполнять более точное, обоснованное и своевременное многовариантное детализированное планирование. При наличии плана известно, какие работы и в какие сроки необходимо выполнить и какого результата следует ожидать.

В-третьих, АСУ ТОРО позволяет реализовать многоэтапный иерархический контроль хода процесса: начиная от контроля поступающих запчастей и материалов на соответствие плановым потребностям и желаемым закупочным ценам и заканчивая план-фактным контролем затрат по результатам выполнения работ.

Иерархичность контрольных процедур состоит в том, что система дает возможность руководителям всех уровней – от мастера ремонтного цеха до главного инженера – отслеживать и сравнивать с планом значения тех показателей, за достижение которых они несут личную ответственность.

Например, накапливая статистику по качественным характеристикам поступающих от конкретных поставщиков запчастей и последующее отслеживание надежности их работы в течение всего срока эксплуатации оборудования, система позволяет определять наиболее надежных поставщиков.

Благодаря тому что все оборудование в системе тщательно классифицировано, а при регистрации дефекта производится его идентификация по целому комплексу признаков, ответственные руководители смогут выявить наиболее часто встречающиеся дефекты однотипного оборудования, чтобы затем скорректировать его ремонтные циклы и состав необходимых работ.

Руководство ремонтной службы всегда имеет возможность сопоставить в различных разрезах ремонтную программу предприятия и выделенный на нее бюджет, использовать сформированные системой планы работ для обоснования затрат на ТОРО в следующие плановые периоды. Также появляется возможность анализа затрат по видам работ, центрам возникновения и статьям затрат. Полученная информация способствует формированию планов, в которых планово-предупредительные мероприятия, проводимые в том числе и на основе фактического состояния оборудования, будут иметь наибольший приоритет.

Андрей Иванов, к.э.н., консультант компании OXS

referat911.ru

Какие KPI использовать для технического персонала

Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

Качественно ли выполнена услуга?
Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Рисунок 2. Онлайн-рейтинг сотрудников

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

Источник: e-xecutive.ru

topfactor.pro

Расчет зарплаты заработной платы в сервисном центре по ремонту электроники

Несколько месяцев назад один хороший парень, Виталий Чурсин, скинул мне статью по расчету зарплаты, внедрение мотивации, отслеживания эффективности работы сервисного центра по ремонту электроники. Этой информацией хочу поделиться с вами.

После того, как были формализованы и оптимизированы бизнес-процессы настало время разработать систему KPI для Ваших сотрудников — инженера, мастера, ремонтника, администратора, менеджера. Для начала определимся что понимается под KPI или в русскоязычном варианте — Ключевыми Показателями Эффективности.KPI — это система оценки успешности выполнения задач Вашими сотрудниками. Чтобы было понятно о чем идет речь и как это использовать приведем пример из работы нашего любимого сервисного центра. Для преодоления нулевой рентабельности сервисного центра необходимо, чтобы каждый инженер ремонтировал в день не менее 5 сотовых телефонов. Инженер средней квалификации может отремонтировать в среднем 4 телефона в день, как например ремонт айфонов. Поток клиентов позволяет загрузить инженера на 8 телефонов в день. Вопрос: как замотивировать мастеров на достижение максимальных результатов? Казалось бы все просто: небольшой оклад + высокий процент от стоимости ремонта. Больше отремонтировал — больше получил, оборот сервиса больше, прибыль выше. Но просто не всегда правильно…Какие проблемы появятся при такой мотивации? Во-первых, инженеры начнут выполнять в первую очередь простые и дорогие ремонты (с целью получения большей зарплаты), а сложные и дешевые аппараты откладывать в «долгий ящик». Так как поток телефонов больше, чем возможности ремонта инженера, эти аппараты будут выдаваться без ремонта. Это чревато увеличением упущенной прибыли и снижением имиджа сервисного центра, так как клиенты, которые сдали «отложенные» аппараты, будут недовольны уровнем обслуживания. Вроде бы и поток нормальный, а рентабельность невысока. И главное, воздействовать на мастера, заставив ремонтировать его все подряд, просто нереально! Во-вторых, инженер в принципе никак не может повлиять на стоимость ремонта: клиенты могут приносить как дешевые телефоны, так и дорогие, а прейскурант на услуги жестко определен.Итак, получается, что наш инженер никак не может повлиять на выручку сервисного центра, но зато может своими действиями снижать имиджевую составляющую, что в итоге приведет к снижению потока клиентов! А казалось привязка к обороту — это просто и логично! Такие ошибки совершают руководители и владельцы компаний сплошь и рядом!

Теперь разберем как правильно разработать KPI для инженеров. Так же не забывайте про документирование рабочего процесса. При разработке KPI сотрудника задайте себе следующие вопросы: — на какой параметр может влиять сотрудник?— что мне (владельцу или руководителю) нужно от этого сотрудника не в денежной форме?Важно! Использовать мотивацию впрямую на выручку или прибыль рекомендуется только для продажников и генеральных директоров. Итак, у сервисного центра (да и у всех компаний, продающих услуги) 3 ключевых показателя эффективности: срок оказания услуги, качество услуги и стоимость услуги. Мы поняли, что инженер не может влиять на стоимость. Однако, он очень даже может влиять на сроки и качество ремонта! Вот те параметры, которые напрямую зависят от него! Ну, кроме закупки запчастей…Разберемся со сроками. В учетной системе должны фиксироваться дата/время передачи телефона инженеру для выполнения ремонта и дата/время окончания ремонта. Разобьем сроки ремонта на периоды: 1) в течение 1 дня2) 1-3 дня3) 3-7 дней4) 7-14 дней5) свыше 14 дней.Установим порог (в процентах от всех отремонтированных инженером телефонов), при котором ничего не доплачиваем и не вычитаем:1) в течение 1 дня > 50%2) 1-3 дня >20%3) 3-7 дней < 20%4) 7-14 дней < 5%5) свыше 14 дней < 5%Теперь будем считать сколько отремонтированных телефонов (в процентах от общего количества) попали в каждую категорию у инженера. Понятно, что у слабого инженера максимальный процент будет в нижней части списка периодов, а более компетентного — в верхней. Например, так:1) в течение 1 дня — 55% 2) 1-3 дня — 25%3) 3-7 дней — 15% 4) 7-14 дней — 3% 5) свыше 14 дней. — 2%Конечно, мы хотим стимулировать мастеров на скорость выполнения ремонта — это имидж и увеличение выручки, поэтому будем доплачивать за превышение порога для категорий 1 и 2. А вот за превышение порога в категориях 3 — 5 будем наоборот снижать премию. Таким образом мы мотивируем инженера на скорость выполнения ремонта. Как он его может увеличить? Пусть на досуге читает профессиональную литературу, общается на тематических форумах, просит помощи у более опытных коллег. Теперь ключевой показатель «качество ремонта». Как оценить качество услуг? Конечно, по количеству рекламаций (повторных ремонтов по гарантии). При приеме в ремонт такого телефона оформляем в учетной системе другой тип ремонта , отличный от обычного (например, «Гарантия»), и фиксируем инженера, который выполнял ремонт. По итогам месяца опять считаем процент гарантийных ремонтов у инженера от общего количества отремонтированных аппаратов. Если процент превышает установленный порог вычитаем из премии, не превышает — премируем.Конечно, приведенный пример достаточно примитивен. Реальный KPI инженера сервисного центра сложнее. В нем должны быть учтены и сроки поставки запчастей или их отсутствие у поставщиков, и аппараты, отремонтировать которые невозможно в принципе, и процент телефонов, лежащих в «долгом ящике».

Пример из реализованного нашей компанией проекта для Сервисного Центра по ремонту мобильной электроники:

Рис1. Расчет заработной платы и мотивация, KPI инженеров-ремонтников

Рис2. Расчет заработной платы и мотивация, KPI менеджемента Сервисного Центра

Данные реальные, поэтому период и персоны удалены.

Подобным образом ключевые показатели эффективности разрабатывается для каждой должности в компании, включая генерального директора.Нужно отметить, что показатели бывают не только количественные, но и качественные. Также показатели могут быть и прямыми, например: сотрудник в этом месяце должен выполнить опреленную задачу. Определяем, что такое выполнение этой задачи, и при его наступлении полагаем, что показатель достигнут.Разработка KPI сложный процесс, в нем должны участвовать самые компетентные сотрудники компании. Также необходимо понимать, что если при разработке ключевых показателей эффективности допущены ошибки, сотрудник окажется замотивирован на ненужные результаты, что может привести к печальным последствиям.Конечно, самый правильный вариант доверить разработку системы KPI профессионалам. И наша компания всегда готова решить эту непростую задачу.В процессе чтения примера Вы наверняка обратили внимание на то, что ключевые показатели эффективности инженера рассчитываются на основе данных из учетной системы. Да, без информационных технологий разработать и внедрить KPI совсем непросто. И мы понимаем, что 99% информационных систем, присутствующих на рынке, не готовы к внедрению ключевых показателей эффективности.Но не все так грустно! В разделе «Автоматизация и учет» мы подробно рассмотрим все аспекты информационной системы оперативного учета, включая контроль ключевых показателей сотрудников.

P.S. Источник http://sc-tehno.ru/index.php?route=product/category&path=18, за ссылку на источник благодарю Виталия Чурсина

———-

Неудержимого вдохновения,

Куценко Евгений

www.evgeniykutsenko.com

Какие KPI использовать для технического персонала

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.Управленческое решениеС каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.Практическая реализацияВ компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Качественно ли выполнена услуга?
Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Рисунок 2. Онлайн-рейтинг сотрудников

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложенииРезультатыУже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

e-xecutive.ru

Источник

www.marketopic.ru

четкий KPI для стимулирования персонала

Объять необъятное: четкий KPI для стимулирования персонала

На многих предприятиях в структуре зарплат производительного персонала видное место занимают KPI. Однако эти ключевые показатели могут с успехом использоваться также и для стимулирования труда непроизводственного персонала.

KPI — ключевые показатели, на основе которых высчитывается переменная часть вознаграждения сотрудника. Их особенность заключается в том, что это всегда такие показатели, которые легко поддаются оцифровке. А значит, при их расчете не остается места субъективному фактору. Они наглядны и понятны, и их легко считать с помощью автоматических методов. В этом заключаются главные достоинства KPI.

Максим Андреев, руководитель отдела маркетинга «Атлант-М Тушино»:

— При расчете зарплаты используются оцифрованные показатели производительности персонала, которые не только легко посчитать, но и всегда доходчиво можно донести до сотрудника.

За счет этого ключевые показатели оказываются прекрасным механизмом стимулирования персонала, причем стимулирования направленного. При правильной «настройке» они будут способствовать тому, что персонал станет обращать первоочередное внимание на те задачи, которые в наибольшей степени важны для компании.

KPI обычно базируются на производственных показателях двух типов. Во-первых, это те показатели, которые в численном выражении отражают результаты производства по тому или иному направлению. Причем это могут быть как глобальные цифры — выручка всего предприятия, количество клиентов, посетивших сервис и пр., так и локальные — число запчастей, проданных одним сотрудником, количество выработанных механиком нормо-часов и т. д. Они также могут как относиться к одному сотруднику, так и рассчитываться для целого подразделения или группы работников. Вторая категория параметров, на основании которых могут рассчитываться KPI, — выполнение определенных нормативов. Эти нормативы могут касаться чего угодно, главное, чтобы они имели четкое цифровое измерение: процент удовлетворенности клиентов, норма по расходу материала, план продаж… Все что угодно. Опять же, такие KPI могут быть как личными, так и коллективными.

Еще один важный момент при построении системы KPI — они должны включать только те показатели, на которые персонал, к которому показатели относятся, может хоть каким-нибудь образом повлиять. Это влияние не обязательно должно быть непосредственным, таким, какое имеет, например, продавец на количество проданных товаров. Связь между трудом сотрудника и результатом, обозначенным в ключевых показателях, может быть гораздо более сложной. Главное, чтобы она действительно была. Нельзя устанавливать в качестве KPI сотрудника ресепшен в шоу-руме дилерского центра число проданных запчастей на сервисе. Зато можно в качестве одного из ключевых показателей такого сотрудника взять число проданных автомобилей, поскольку то, как ресепшен встречает клиента, становится первым штрихом в создании положительного (или отрицательного) образа дилерского центра у потенциального покупателя, а значит, влияет и на его решение купить (или не купить) автомобиль в этой компании. Собственно, в необходимости такой взаимосвязи и заключается главная проблема создания KPI для непроизводственного персонала. Взаимосвязь между трудом таких сотрудников и результатом далеко не всегда очевидна. Именно поэтому во многих компаниях предпочитают не связываться с KPI для таких работников и устанавливают им жесткую зарплату.

Николай Янковский, руководитель Группы развития сети Бош Авто Сервис:

— В автосервисе традиционно оплата труда администрации — у нас так принято называть непроизводственный персонал — представляет собой зарплату. Размер ее не зависит от конкретных результатов труда. Человек отрабатывает свои 40 часов и получает за это определенную сумму. Но эта система устарела, и ее надо менять. В качестве одного из вариантов усовершенствования системы мотивации такого персонала как раз и могут рассматриваться KPI.

При построении системы ключевых показателей для непроизводственного персонала можно двигаться в нескольких направлениях. В большинстве случаев проще отталкиваться от плановых показателей, поскольку их при непроизводительном персонале легче отследить, нежели какие-то выраженные в абсолютных числах результаты. В самом простом случае за основу системы KPI можно принять выполнение плана по показателям, связанным с непосредственными обязанностями данного сотрудника. Такие показатели не проблема найти практически для любой должности.

Максим Андреев:

— Для сотрудников колл-центра это может быть выполнение плановых показателей по количеству принятых звонков, для работников клиентской службы — выполнение нормативов по обзвону клиентов и пр.

Такие KPI можно разработать практически для всех работников офиса. У бухгалтера, например, может быть план по количеству обрабатываемых проводок, у сотрудника службы персонала — по количеству проведенных интервью, у бизнес-тренера — по числу разработанных программ и т. д. У уборщицы (тоже непроизводительный персонал) — по площади вымытых помещений. Но далеко не всегда выполнение этих планов гарантирует рост благосостояния компании, а именно на это имеет смысл в первую очередь нацеливать персонал. Поэтому составляющую ключевых показателей, связанную с выполнением непосредственных обязанностей сотрудников, полезно разбавлять также KPI, связанными с результатами работы предприятия.

Николай Янковский:

— Акцент должен быть сделан на KPI, связанные с основным бизнесом, — на выручке от продаж всего предприятия.

Правда, как раз и может стать проблемой то, что взаимосвязь между результатом предприятия и работой офисного сотрудника будет слишком уж опосредованной. Причем часто она оказывается на границе между тем, что еще считается прямыми обязанностями сотрудника, и тем, что уже находится за их гранью. Тем более важно мотивировать работника на проявление рвения.

Николай Янковский:

— Как пример — таким образом можно заинтересовать бухгалтера в оптимизации документооборота. Это, в принципе, не является его прямой обязанностью — его трудно заставить совершенствовать процесс, а не работать по накатанной технологии. При введении же KPI по обороту его кровным интересом станет сделать так, чтобы отчетность была максимально полной и грамотно структурированной: это поможет руководству принимать правильные решения и таким образом будет способствовать росту доходности компании, а кроме того — ускорит документооборот, что повысит эффективность.

В обычных условиях бухгалтерия не заинтересована работать в данном направлении, для нее это — уход в сторону от прямых обязанностей, лишняя обуза за те же самые деньги. Включение же в зарплатную составляющую показателей, связанных с общим успехом предприятия, могло бы несколько изменить ситуацию.

Николай Янковский:

— Скажем, компания объединяет несколько сервисных станций. Для принятия правильных управленческих решений по каждой из них важно, чтобы отчетность содержала раскладку и по брендам, и по работам, и по множеству других параметров. С точки зрения бухгалтерии — это непроизводительная работа, которая увеличивает трудоемкость и при этом отвлекает от основных обязанностей. А надо, чтобы люди понимали ее важность и, более того, были кровно заинтересованы в подаче правильной отчетности. Бухгалтерия же небольших компаний должна способствовать работе с поставщиками, а не создавать сложности сервисникам в этом вопросе, как это часто случается на многих предприятиях. Вектор всех работников автосервиса должен быть устремлен в сторону увеличения выручки.

Аналогичным образом имеет смысл установить KPI, связанный с затратами предприятия, который в большинстве случаев может дополнять показатель выручки.

Николай Янковский:

— Второй KPI может основываться на выполнении плановых показателей предприятия по затратам. Для этого у предприятия должен быть план на год по расходам, причем не только административным, но и по всем вообще. Тогда было бы правильно установить некоторые «ворота» с наибольшими отрицательными и позитивными отклонениями от планового показателя, на которые все бы и ориентировались. То есть если план по административным расходным показателям составит 2 млн, то 100 тыс. могут считаться плановыми колебаниями. В этом случае сотрудники смогут рассчитывать на стандартную надбавку по этому KPI. Если же удастся добиться значительно меньших расходов — это станет показателем перевыполнения плана. Оно тоже должно каким-то образом отражаться в системе KPI и вести к увеличению заработка. План по выручке выполнен, а затраты ниже плана на 15 % — основание для премии.

Наличие этой составляющей может заставить работников — каждого на своем месте — более внимательно относиться к расходам предприятия.

Николай Янковский:

— Неисправные ворота, которые пропускают холодный воздух и из-за этого требуют перерасхода теплоносителей, светильники, которые плохо светят, и из-за этого увеличивается количество брака. Несвоевременное обслуживание оборудования, следствие которого — дорогой его ремонт. Система KPI должна работать таким образом, чтобы никто из сотрудников не считал все это не своим делом.

Кроме того, показатели по результатам всего предприятия в целом устраняют ситуации, когда интересы отдельных подразделений вступают в противоречие друг с другом. Напротив, у различных отделов появляется заинтересованность в поддержке друг друга.

Николай Янковский:

— Типичный пример — бывает так, что незакрытая дебиторская задолженность перед поставщиком делает невозможным продолжение работы производства. Без ключевых показателей по расходной составляющей эта ситуация становится головной болью одного лишь производства, которое чаще всего не повинно в задолженности. Правильно же выставленные показатели заставят думать о решении все звенья цепочки и выстраивать так называемые горизонтальные связи между сотрудниками.

Кроме этих показателей, которые могут касаться большей части сотрудников, по отношению к некоторым могут применяться KPI, нацеливающие внимание данного конкретного работника на определенные аспекты его деятельности. Например — связанные с получением долгосрочного результата, не влияющего на сиюминутные показатели компании.

Николай Янковский:

— В крупных компаниях всегда есть KPI, которые формируют внимание сотрудника на долгосрочную перспективу — на то, что не является источником дохода в данный момент. В этом случае учитывается результат по каждому конкретному сотруднику. Например, если компании важно, чтобы маркетинговая служба за год подготовила инновационный проект по привлечению клиентов, его осуществление становится ключевым «долгосрочным» показателем для сотрудников маркетинговой службы

Ну и наконец, к некоторым должностям могут быть отнесены и количественные показатели. KPI привязываются к результату конкретного сотрудника и рассчитываются исходя из количественного результата его труда.

Максим Андреев:

— Расчет заработной платы ведется с учетом таких показателей. У тех же операторов колл-центра это может быть количество принятых звонков, а у клиентской службы — например, объем выполненных аналитических отчетов.

В этих примерах связь между затраченными усилиями и полученным вознаграждением очевидна: обработал больше звонков — получил больше денег. Однако в большинстве случаев основными для непроизводительного персонала все-таки будут именно опосредованные показатели. И тогда от руководства компании потребуются дополнительные усилия для того, чтобы такие KPI начали эффективно стимулировать сотрудников.

Технология KPI

Главная сложность, которая может помешать эффективному функционированию такой системы ключевых показателей, заключается в том, что если связь между действиями сотрудника и результатом, который лежит в основе KPI, не всегда очевидна, то сотрудники могут ее элементарно не видеть. Уж если даже производственный персонал не всегда ее осознает, хотя тут все лежит на поверхности, то что говорить о сотрудниках того же офиса — для них отражение их работы на выручке или расходах может быть совершенно не очевидным. А тогда вся система ключевых показателей теряет смысл. Она не сможет быть тем мотивирующим фактором, ради которого ее внедряют. Чтобы избежать этого, очень важно обрисовать каждому конкретному сотруднику, какие именно его действия позволят достичь наилучшего результата, отработать их на тренингах, регулярно возвращаться к этому вопросу при работе с персоналом. После определения KPI — оговаривать с каждым, почему результат получился не таким хорошим, каким он мог бы быть.

Николай Янковский:

— По сути, KPI — это цели, а цели на год обычно обсуждаются в последнем квартале уходящего года, причем нужно, чтобы они именно обсуждались со всеми сотрудниками. Если ключевые показатели, например, привязаны к расходам компании, то полученные результаты должны оговариваться с работниками, с подробной расшифровкой, демонстрацией структуры затрат и разговором о том, что можно сделать данному конкретному работнику для их снижения. Персонал должен четко понимать, каким образом он может повлиять на показатели.

Этот момент целенаправленной работы с сотрудниками можно считать вопросом номер один, на который нужно обратить внимание при внедрении системы KPI для непроизводительного персонала.

Второй момент — ключевые показатели не должны восприниматься как раз и навсегда установленные. Это легко настраиваемый механизм, и не пользоваться возможностью его тонкой регулировки в соответствии с текущими нуждами предприятия было бы неправильно.

Николай Янковский:

— KPI необходимо регулярно обновлять и менять в зависимости от ситуации. Обычно они меняются раз в год. Но это не догма. Пример — замена котла более современным может встречать сопротивление инженерной службы. Чтобы этого не произошло, к KPI ее сотрудников в данный момент можно добавить установку и проектирование нового котла в определенный срок.

Обычно процесс принятия ключевых показателей выглядит следующим образом.

Николай Янковский:

— Раз в три месяца, а при стагнационном рынке — ежемесячно должен проводиться мониторинг показателей, и в случае их отрицательной динамики следует определять способы выравнивания положения. Так, если планом установлены затраты на тепло в определенном масштабе и вдруг в ноябре выясняется, что по факту они заметно больше, — надо быстро разобраться, почему это произошло, и попытаться что-то сделать. Причины могут быть либо глобальными — повышение тарифов, и тогда ничего не останется, кроме как пересмотреть сами планы, либо же связаны с чем-то в компании. Например — с той же неисправностью или несовершенством котла. И если причина в этом, нужно подкорректировать KPI таким образом, чтобы все, с кем связано устранение этой проблемы, были заинтересованы в скорейшем решении.

Еще один момент: ключевые показатели, привязанные к плановым нормам, всегда должны иметь вектор на развитие. Они должны быть выполнимыми, но все же их надо рассчитывать таким образом, чтобы их достижение означало движение вперед.

Николай Янковский:

— Естественно, у любой компании KPI должны быть амбициозными, тяжело достижимыми, но достижимыми. Пример — создание веб-портала онлайн-записи на ремонт и его интеграция во внутренние IT-процессы является для СТО в небольшом городе, в котором отсутствуют свои провайдеры, задачей достаточно амбициозной. Но выполнимой, так как есть и необходимая информация, и поставщики на удалении, системная работа с которыми позволяет достичь этой цели. Поэтому решение данного вопроса в течение, скажем, года вполне может быть включено в KPI связанных с этой работой конкретных сотрудников.

Структура зарплаты непроизводительного персонала при включении в нее KPI выглядит следующим образом.

Николай Янковский:

— Структура при KPI — есть постоянная часть, а есть гибкая. Она как раз и рассчитывается исходя из ключевых показателей. Если они строятся на основании показателей по выручке и по затратам, то выплаты осуществляются обычно ежеквартально. А если речь идет о каких-то масштабных проектах — для небольшого сервиса таким вполне может считаться замена котла, — выплачивается по факту выполнения. Как правило — один раз в конце года

А по каким-либо показателям, возможно, KPI будет учитываться вообще каждый месяц. Главное, чтобы за этот период работники действительно могли предпринять что-то, чтобы повлиять на показатели. Тогда KPI станет работать как стимулятор труда работников, тем самым способствуя успеху предприятия.

www.remontauto.ru

Как мотивировать качественную работу технического персонала

Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор.

Генри Форд

Управленческое решение

Практическая реализация

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудников считаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

Качественно ли выполнена услуга?
Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показатели KPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Рисунок 2. Онлайн-рейтинг сотрудников

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

www.e-xecutive.ru

Новая главная

"Компания «Питер-Консaлт» разработала для нашего Партнерства стратегию развития и бизнес-план перспективных направлений коммерческой деятельности, связанной с уставными целями Партнерства. В ходе работы был проанализирован рынок соответствующих услуг, сформирован общий план развития, определена тактика работы. Формат финансового плана соответствовал принятым стандартам. В целом работа была выполнена качественно, сроки и наши требования были соблюдены. Могу порекомендовать сотрудников компaнии «Питер-Консалт» как профессиональных разработчиков бизнес-планов. Квалификация исполнителей высокая, уровень услуг комфортный"

Исполнительный директор НП «Круглый стол промышленников по сотрудничеству с Европейским Союзом» Рунова Е.Е. (Москва)

"Компания «Питер-Консалт» по заказу ООО «КМТ Проектный отдел» разработала бизнес-план развития нового для компании направления строительных услуг. В ходе разработки бизнес-плана было проведёно исследование перспектив строительного рынка Республики Татарстан, промоделирована экономика будущего предприятия, проведён финансовый анализ планируемой деятельности. Результаты работы были представлены в виде текста бизнес-плана в MS Word и финансовой модели в ПО Project Expert. Работа была выполнена быстро и на хорошем уровне качества. Все договорные обязательства соблюдены. Заказчикам бизнес-планов могу порекомендовать сотрудников компании «Питер-Консалт», как спе...

Директор ООО «КМТ Проектный отдел» Сафиуллин Р.Р. (Набережные Челны)

"По заказу ООО «Выборгский завод холодильной техники» специалисты компании «Питер-Консалт» разработали стратегию продаж продукции нашего предприятия. С этой целью был проанализирован рынок торговой холодильной техники и результаты продаж прошедшего периода. На основании этой информации были определены принципы построения системы продаж, сформирована программа продвижения. Результатом мы остались довольны. Выводы работы собираемся использовать в нашей практической деятельности. Не исключаем продолжения сотрудничества с консультантами. Рекомендую сотрудников компании «Питер-Консалт», как специалистов в области организации продаж и маркетинговой работы в цело...

Генеральный директор Ременюк В.А. (г. Выборг) ООО «Выборгский завод холодильной техники»

"Компания «Питер-Консалт» выполнила по заказу Фонда поддержки и развития современной образовательной среды «Новое образование» бизнес-план высшего учебного заведения, предоставляющего услуги дистанционного образования. Бизнес-план по содержанию соответствовал заданию, согласованные в договоре сроки были соблюдены. По нашему указанию были проведены дополнительные доработки и моделирование разных вариантов экономических расчётов. На возникшие у нас вопросы мы получали незамедлительные и полные ответы. Рекомендую сотрудников компании «Питер-Консалт», как квалифицированных исполнителей бизнес-планов, опытных маркетологов и грамотных экономистов"

Директор Фонда поддержки и развития Афанасьев А.Ю. (г. Москва) современной образовательной среды «Новое образование»

"Компания "Питер-Консалт» выполнила по нашему заказу разработку бизнес-плана проекта по предоставлению рекламных услуг на территориях торгово-развлекательных комплексов. Условия договора были полностью выполнены, работа выполнена на высоком уровне и соответствовала нашим ожиданиям. Рекомендую сотрудников «Питер-Консалт» как профессиональных маркетологов и экономистов, способных быстро и качественно разработать бизнес-план по требованиям заказчика."

Генеральный директор Роланд Лейт (Санкт-Петербург, Эстония) «Global Marine Supply»

"Компания «Питер-Консалт» разработала для ОАО «НПО «Карат» бизнес-план для представления в администрацию особой экономической зоны. Работа была выполнена в соответствии с действующим в РФ стандартом, сроки соблюдены. По результатам анализа экономической модели, нам потребовалось изменить исходные данные, что было сделано исполнителем в рамках первоначального договора и короткие сроки. Могу порекомендовать компанию «Питер-Консалт», как разработчика бизнес-планов. Квалификация исполнителей высокая, уровень услуг комфортный."

Первый заместитель Московиченко А.Л. (Санкт-Петербург) Генерального директора ОАО «НПО «Карат»

"По заказу ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»» компания «Питер-Консалт» разработала стратегию развития, систему показателей и бизнес-план работы предприятия в целом и испытательной лаборатории. Стратегия разрабатывалась в соответствии с рекомендациями Минэкономразвития и Росимущества. Бизнес-план был выполнен в формате, утверждённом МЭРТ РФ, экономика промоделирована в ПО Project Expert. Выполненная работа полностью соответствовала нашим требованиям, по нашей просьбе договорные сроки были сокращены в связи с производственной необходимостью. Заказчикам стратегий, систем показателей, финансовых моделей, бизнес-планов рекомендую услуги «Питер-Консалт&raquo...

Генеральный директор Подкин А.Л. (Санкт-Петербург) ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

"По заказу ФГУП «Армавирская биофабрика» компания «Питер-Консалт» разработала стратегию развития предприятия в соответствии с рекомендациями Минэкономразвития РФ, определёнными в Приказе №683 от 18.11.2011 г. Специалисты компании «Питер-Консалт» ознакомились с планами и регламентирующими документами ФГУП, изучили путём анкетирования ведущих сотрудников сильные и слабые стороны предприятия, проанализировали рынок биохимических ветеринарных препаратов и фармацевтики, провели SWOT-анализ. На основе проведённого анализа были сформулированы стратегические направления развития биофабрики, установлены цели и показатели деятельности, проанализированы риски р...

Директор Сусский Е.В. (Краснодарский край) ФГУП «Армавирская биофабрика»

"По заказу ЗАО «Холдинговая компания «Гранд» компания «Питер-Консалт» выполнила маркетинговое исследование одного из сегментов FMCG рынка СЗФО. В ходе маркетингового исследования была собрана информация из Интернет-источников, а с мест продажи интересующего нашу компанию товара. В результате была произведена оценка потенциала и динамики рынка, построен прогноз его развития, проанализированы потребительские предпочтения и сложившиеся на рынке цены, построены рейтинги товарных групп, что позволит в дальнейшем определить маркетинговую стратегию планируемого бизнеса. Переданный нам результат соответствовал договорным требованиям, сроки договора были соблюдены. Каче...

Первый заместитель Генерального директора Самсонова А.А. (Санкт-Петербург) ЗАО «Холдинговая компания «Гранд»

"Кручинецкий СМ в период с конца 2007 г по начало 2009 г проводил работы по этапу Управленческого консалтинга внедрения ИС 1С версии 8 в ООО «Алватекс ЗТМ». Работы по внедрению 1С велись по следующим функциональным блокам: · CRM · Планирование торгово-закупочной деятельности · Управление закупками · Управление продажами · Управление взаиморасчетами · Управление денежными средствами · Расчет зарплаты · Бухгалтерский учет · Налоговый учет · Бюджетирование В ходе этапа Управленческого консалтинга были выполнены следующие работы: 1. Разработано описание финансово-юридической структуры и соответ...

Генеральный директор Гарифуллин В.З. (Санкт-Петербург) ООО «Алватекс АЗТМ»

"По заказу ГК «СтаКос» компания «Питер-Консалт» провела диагностику системы управления и разработку системы показателей KPI. В ходе диагностики анализировались регламентирующие документы компании, результаты деятельности за прошлый период, проводились интервью с её ведущими сотрудниками. По результатам диагностики был предоставлен отчёт, содержащий описание текущего состояния системы управления и рекомендации по её развитию. Выводы, содержащиеся в отчёте, подтвердили целесообразность разработки и внедрения на предприятии системы управления по целям. Представленные в отчёте предложения оценены нами положительно и будут учтены в ходе дальнейшего развития системы ...

Президент ГК «СтаКос» Пенкус С.Г. (Санкт-Петербург) Генеральный директор ГК «СтаКос» Гуров К.А.

"По заказу ИТЦ «ТехноВик» компания «Питер-Консалт» выполнила в первой половине 2016 года следующие работы: Диагностика системы управления Маркетинговое исследование Разработка системы показателей Разработка системы стимулирования по показателям Разработка стратегии Разработка бизнес-плана развития Подготовка регламентирующих документов менеджера по продажам Описание и оптимизация бизнес-процессов Разработка ТЗ на внедрение поддержки бизнес-процессов и расчёта показателей в 1С В результате проведённых работ нами были получены следующие результаты: Появилось понимание внутренних резервов бизнеса и плана по их использованию Мы получили объективный анализ нашего рынка...

Генеральный директор Соколов К.Ю. (Москва) ИТЦ «ТехноВик»

"Компания «Питер-Консалт» провела по нашему заказу диагностику системы управления, описание и оптимизацию бизнес-процессов коммерческого блока и разработку системы показателей компании. Диагностика проводилась путём интервьюирования ключевых сотрудников компании, изучения действующих регламентов и показателей. В результате диагностики нам были предоставлены протоколы интервью и отчёт с рекомендациями по развитию системы управления. Часть рекомендаций была принята руководством компании, они будут использованы для повышения эффективности бизнеса. После проведения диагностики нами был определён список бизнес-процессов, требующих первоочередного описания и оптимизации. Консул...

Совладелец ГК «Росмарк», Микаэлян А.С. (Санкт-Петербург) Генеральный директор ООО «Окуловская бумажная фабрика»

"ООО"Бухгалтерское Бюро" благодарит компанию "Питер-Консалт" и ее руководителя Кручинецкого Сергея за проявленное терпение , а также за полученное удовольствие от сотрудничества по вопросам: разработки стратегия развития, создания системы показателей всей компании и системы стимулирования персонала, основанной на ключевых показателях эффективности (KPI), описания производственных бизнес-процессов компании. В процессе работы над вышеперечисленными задачами были выявлены и устранены неточности и разночтения в существующей схеме передачи информации внутри компании, а также внесены изменения в должностные обязанности сотрудников, что привело...

Генеральный директор Козловская О.А. (Санкт-Петербург) ООО "Бухгалтерское Бюро"

"По заказу ЗАО «ИК «Энергокапитал» компания «Питер-Консалт» занималась описанием бизнес-процессов нашей деятельности. В ходе работ были проанализированы на непротиворечивость описанные нами бизнес-процессы верхнего уровня, произведена декомпозиция части из них на основе интервью с участниками и действующих регламентирующих документов компании, разработана система показателей для оценки бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов было выполнено в ПО ALLFusion Process Modeler, использовались нотации IDEF0 для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня и DFD для декомпозиции. Работа была выполнена в установленный в договоре срок, на высоком профессиональном уро...

Генеральный директор Бабарин М.С. (Санкт-Петербург) ЗАО «Инвестиционная компания «Энергокапитал»

"Компания "Питер-Консалт» по заказу ООО «1Дневник.ру» разработала бизнес-план развития, его презентацию и executive summary. Работа была выполнена в срок, по содержанию точно соответствовала нашим требованиям, качество исполнения высокое. Рекомендую специалистов компании «Питер-Консалт» как профессиональных разработчиков бизнес-планов"

Генеральный директор Саганенко Н.Г. (Санкт-Петербург) ООО «1Дневник.ру»

piter-consult.ru