Обучение менеджеров | техники продаж и навыки переговоров. Менеджер в2в
Работа "менеджер в2в" в Москве. Свежие вакансии на сегодня
- Работа в России
- Москва
- Менеджер
- Менеджер в2в
Актуальных вакансий на сегодня — 55
от 45 000
Сегодня в 12:17
tinkoff
Менеджер по привлечению корпоративных клиентов
Требования: Работать из дома в комфортных для вас условиях. Активные продажи по телефону. Продукт - расчётно-кассовое обслуживание и зарплатный проект для ...
Прямой работодатель: Тинькофф Банк
г. Москва
от 45 000
Сегодня в 12:17
tinkoff
Оператор по продаже страхования от несчастных случаев
Требования: Работать из дома в комфортных для вас условиях. Активные продажи по телефону - совершение звонков потенциальным клиентам с целью продажи ...
Условия: Полная занятость, можно без опыта работы
Прямой работодатель: Тинькофф Банк
г. Москва
от 100 000
Сегодня в 12:17
HeadHunter
Менеджер по продажам (рынок В2В)
Требования: Успешный опыт продаж b2b. Знание основ ИТ-технологий (мы продаем ИТ-продукт). Умение вести переговоры, поддержать беседу.
Условия: Полная занятость, опыт работы 1-3 года
Прямой работодатель: Сайтсофт
г. Москва
40 000 – 45 000
Сегодня в 11:07
HeadHunter
Менеджер по работе с клиентами В2В (без продаж)
Требования: Опыт работы с юридическими лицами - документооборот. Грамотная речь. Умение работать в команде – экстраверт, активная жизненная позиция, позитивное мышление, ориентация на...
Условия: Полная занятость, опыт работы 1-3 года
Прямой работодатель: IConsult
г. Москва, Динамо
от 150 000
Вчера в 18:04
HeadHunter
до 110 000
Вчера в 11:07
HeadHunter
Менеджер по продажам (В2В)
Требования: Успешный опыт активных продаж в секторе В2В от 1 года. Высокая самоорганизация, умение эффективно управлять своим временем.
Условия: Полная занятость
premium-job.ru
Интеллектуальный портал Akyl.kz :
Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.
Печальная реальность
Компания нанимает на работу новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого менеджера не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию, и т.д. и т.п. Однако со временем ситуация меняется. Менеджеры, наработав базу постоянных клиентов, начинают просто получать дивиденды от своих усилий в прошлом. Они уже не стремятся сделать все, что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Менеджер по продажам больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы, ожидая, когда позвонит кто-нибудь из старых клиентов. При этом он может поддерживать высокие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно денег, не делая ровным счетом ничего.
Конечно, компания заинтересована в том, чтобы менеджеры работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо "сидят" на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.
Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой - став хорошими специалистами, они не уходили из компании?
Идеальное развитие событий
Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.
Человек приходит в фирму, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому лишь заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какой-то срок количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным лишь в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся уже своими помощниками.
Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию?
Решение
Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.
Первый уровень
На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.
Второй уровень
Проходит около года. Менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.
Третий уровень
Когда продавец нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. "Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 1000 долл. в месяц, а если еще и новых ищу - то 1200 долл. Так стоит ли напрягаться ради двухсот долларов?"
Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты. Пора понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива. "Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 700 долл., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше". Понятно, ради чего стараться.
Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод - предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их выгоднее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. Не надо думать, что такой подход - потакание лени. Просто неэффективно использовать высококвалифицированного работника там, где справится и новичок.
Четвертый уровень
Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: "За что я отдаю компании часть своей прибыли?" Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес - прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.
Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не прос-то большая потеря - это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников - не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если ваш отдел маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.
Индивидуальный подход
Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться "перескочить" через уровень, к примеру будут настаивать на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное - делать это вовремя. За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант - на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах, когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки. Более того, менеджера побуждают развиваться с максимальной скоростью.
И последнее. Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего "потолка". Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями…
К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.
Источник информации: Директор-Инфо, Авторы: Ольга Чередниченко, Андрей Бобров, Центр маркетингового консультирования, http://www.hr-portal.ru
www.akyl.kz
Обучение менеджеров (новые сильные техники 2018)
Во всех сегментах от B2C до B2P обучение менеджеров должно включать освоение методик СПИН и ХПВ в той или иной степени, с той или иной глубиной.
Методика СПИН
Методика СПИН представляется собой сплав вопросных техник, применение которых в определенное время и в нужном порядке дает хороший эффект в виде принятия решение покупателем о том, что ему необходим тот или иной продукт. Если, конечно, он действительно необходим, но потребность в нем просто не была до конца осознана.
«Изобретателем» методики СПИН является Нил Рэкхем. Он даже написал книгу об этом, которая даст первичную базу знаний. Этот труд основывается на 12-летней практике и 35 000 проанализированных автором встреч в 23 странах мира.
Особенно эффективно техника СПИН работает для дорогого продукта с длинным циклом сделки, где нельзя «давить» на покупателя и вероятность эмоциональной покупки практически сведена к нулю.
Что лучше всего убедит клиента купить: «лобовые» аргументы продавца или собственные выводы? Конечно, последнее. А вот сделать эти выводы как нельзя лучше помогают правильно сформулированные вопросы.
Поэтому СПИН — такой «мастхэв» в обучении менеджеров для сегментов, начиная с длинных сделок в B2C и заканчивая B2P.
Всего существует 4 вида вопросов, которые следует задавать покупателю: ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие.
С — ситуационные. Этот тип вопросов служит для получения необходимой информации от покупателя. Не затягивайте с ними. Их не должно быть больше 3. В противном случае, это будет похоже на допрос, с которого человек просто захочет сбежать. Вообще потребности своего клиента нужно знать заранее. А это возможно, если в компании существует учебник по продукту, в котором даны портреты всех возможных вариантов потребителей.
П — проблемные. И вот начинаются вопросы, давая ответы, на которые покупатель может крепко задуматься о своих проблемах и почему он их до сих пор терпит. Это, так называемые, «вопросы-боль».
И — извлекающие. Эти вопросы погружают клиента в еще больший «мрак» его существования. Теперь он уж точно не сможет отмахнуться от своих проблем и отложить их решение на потом.Н — направляющие. Подобные вопросы позволяют покупателю увидеть свет в конце туннеля. Проблемы и их последствия обозначены. И вы как спаситель предлагаете решить первые, чтобы не допустить последние.
Методика ХПВ
Методику ХПВ (характеристика — преимущество — выгода) еще иногда называют «языком», на котором разговаривает покупатель. А он разговаривает на языке своих выгод. Таким образом, продавец озвучивает не просто характеристики или свойства продукта, а именно выгоды, то есть преимущества, в которых клиент испытывает потребность.
Человеку не интересно сколько и каких полезных железяк производитель запихнул в смартфон. Ему нужно, чтобы он быстро работал. Какая разница, сколько камер в стеклопакете. Главное, чтобы было тепло. Ну, вы уловили мысль.
Поэтому обучение менеджеров должно включать составление списков выгод и их заучивание до состояния автоматизма для того, чтобы жонглировать ими в процессе распознавания представителя той или иной целевой группы.
Формула фразы по ХПВ: Свойство продукта + фраза перехода + выгода = понятный язык для клиента.
blog.oy-li.ru
План менеджера | как увеличить в 2 раза число звонков и встреч
1. Зафиксируйте бизнес-процесс
Опишите алгоритм продаж именно в вашем сегменте: как привлекать новых клиентов и как работать с текущей базой.
Для этого используйте этапы, которые завершаются каким-то результатом и имеют срок. Например: получение лида, звонок секретарю и выход на лицо, принимающее решение, назначение встречи, отправка коммерческого предложения, подписание договора и выставление счета, оплата.
Избегайте формулировок «клиент думает», «клиенты в работе». Иначе все потенциальные покупатели будут скапливаться в одном месте и не двигаться вниз по воронке продаж.
После описания бизнес-процесса по каждому этапу поставьте промежуточные цели. Установите стандарты (нормативы), которые сотрудник должен выполнять.
В течение недели измеряйте показатели на каждом этапе. Вы сразу поймете, где теряете основную массу клиентов и сможете изменить ситуацию.
2. Выберите оптимальную структуру отдела
На активность менеджеров влияет правильное распределите обязанностей по функциям, каналам продаж, целевой аудитории, продуктам, территориям. Воспользуйтесь Чек-лист для проверки эффективности структуры отдела продаж.
Формула правильной структуры отдела: 1+1+1 = 111. То есть работа трех менеджеров по результативности должна быть гораздо выше, чем просто увеличение результата в три раза.
3. Настройте отчеты (CRM+IP-телефония) и сквозную аналитику (интеграция CRM с сайтом, рекламными площадками, соцсетями и другими сервисами, через которые вы получаете лиды)
Это шаг поможет вам видеть реальную ситуацию и трезво оценивать работу менеджеров, сопоставляя ее с планом.
Превратите цифры в информацию. Сделайте следующие отчеты:
1. Отчет по каналам: сколько лидов и откуда вы получаете.
2. Ежедневный отчет по действия каждого менеджера (план/факт) и видеть его результативность.
3. Отчет по лидам: теплым, холодным и горячим (они отличаются желанием клиента что-то купить).В зависимости от отрасли конверсия в сделку по лидам примерно такая:
— Горячие — 85−95%,— Теплые -20−30%,— Холодные — 1−3%.
4. Отчет по средней длительности телефонного разговора. По плану сотрудник должен разговорить 2−6 часов в день непрерывно. Рост этого показателя вдвое увеличит выручку на 10−15%.
5. Отчеты, чтобы отследить структуру и типы звонков:
— По потенциалу (новый и текущий)— По длительности (1 минута, 1−3 минуты, более 3 минуты)
6. Отчеты по воронке продаж в разных разрезах.
4. Установите стандарты работы
Лучше всего это сделать, посмотрев, как все устроено в компании из вашего сектора, которая показывает более высокие результаты. Если вы не знаете, как организовать такую встречу, эксперты Oy-li помогут это сделать.
5. Замотивируйте персонал
Чтобы выполнялся план, система мотивации должна быть разработана для следующих должностей:
— Farmer (работает с текущей базой)— Менеджер по продажам (Closer)— Лидогенератор— Начальник группы продаж— Руководитель отдела продаж— Коммерческий директор— Руководитель отдела маркетинга— Интернет-маркетолог— PR-специалист— Event-менеджер по партнерским мероприятия
Для построение правильной системы воспользуйтесь Чек-лист для проверки качества системы мотивации менеджеров.
6. Автоматизируйте максимальное количество операций
Для выполнения плана важно не отвлекаться ни на что лишнее. Поэтому учтите:
- Стоимость автоматизации обязательно отобьется;
- Руководители и сотрудники не должны тратить время на подсчеты;
- Сотрудники вносят всю информацию в CRM;
- Руководитель принимает решения на основе отчетности.
Мы дали вам ориентиры для создания плана задач для продавцов. Не стремитесь сразу резко увеличить план по звонкам и встречам. Делайте это постепенно, чтобы менеджеры успевали перестраиваться.
Если вам нужен эффективный отдел продаж, заполняйте форму ниже. У нас есть проверенные решения из 2000 сфер бизнеса.
blog.oy-li.ru
