ВИДЫ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ФУНКЦИИ. Менеджер виды менеджеров

Какие бывают менеджеры по профессиям?

Какие бывают менеджеры? Этот вопрос все чаще задают поступающие в вузы подростки, выбирая между многочисленными яркими буклетами образовательных учреждений.

В наши дни менеджерами называют чуть ли не каждого специалиста, получившего высшее образование. Дело доходит до менеджеров половых тряпок и лампочек в подъездах… Пришло время разобраться, кто же может называться менеджером? Какие бывают специальности менеджеров? Что должен знать каждый менеджер?

Кто такой менеджер?

В одной из крупнейших интернет-библиотек дано определение менеджера как управленца: "«Разве это профессия?» – спросите вы. «Не совсем.» - отвечу я".

Разберемся в терминологии. Для этого обратимся к Общероссийскому классификатору. Согласно этому документу, профессии есть только у рабочих, а менеджер – не рабочий. Служащие распределяются по должностям, одной из которых и является менеджер. Эта должность относится к категории руководителей, как, например, и мастер.

В связи с изложенным, вопрос «Какие бывают менеджеры по профессиям?» вполне актуален, хотя немного некорректен лингвистически.

Итак, менеджер – одна из руководящих должностей для служащего.

Обязанности менеджера

К основным обязанностям менеджера относят спектр действий по принятию решений в той области и на том уровне, на котором находится служащий. Здесь следует упомянуть о том, что существует негласное деление менеджеров на 3 уровня:

Топ-менеджмент – высшее руководство компании.
Менеджеры среднего уровня – начальники отделов и управлений, заведующие подразделениями.
Управленцы низшего звена – наиболее обширная доля в общем объеме менеджмента компании, которая включает руководителей в подчинении, у которых находятся непосредственные исполнители, рабочие, специалисты.

Главные личностные качества менеджера

Основными личностными качествами любого руководителя являются:

Лидерство. Управлять людьми сможет лишь харизматичный и уверенный в себе человек, способный внушать коллективу убежденность в правильности и успехе их совместного труда.
Социальная активность. Умение общаться с людьми, хвалить, мотивировать, критиковать и аргументировано доказывать – незаменимо для руководителя любого уровня.
Стрессоустойчивость. Психическое, психологическое и моральное здоровье менеджера также является необходимым условием его продуктивной работы.

Этот список можно продолжить другими критериями «идеального» руководителя, однако все последующие требования к его личности, будут зависеть от направления деятельности. Итак, какие бывают менеджеры?

Направления подготовки

Под направлением понимает аспект деятельности менеджера, то есть, какой частью бизнеса компании он призван руководить. Направления бывают самые разные: от финансов и инвестиций до логистики и закупок. При этом не стоит путать направления подготовки с профилями (специальностями). Первые, как правило, позволяют ответить на часты вопросы поступающих в ВУЗы студентов: «А какие должности менеджера бывают?» Последние же определяют отрасль, в которой специализируется менеджер (туризм, строительство, охрана окружающей среды и пр.).

Рассмотрим некоторые направления подготовки управленцев.

Менеджеры по маркетингу

Маркетинг, или продвижение товара на рынке, является развивающимся направлением деятельности компаний. Производящих услугу или товар. В последнее время создаются специальные агентства, которые посредством системы аутсорсинга обеспечивают организации услугами в этой области. Как следствие, спрос на маректинг-менеджеров существенно возрос.

Какие бывают менеджеры по маркетингу? какие должности менеджера бывают

Они, как правило, разделяются по отраслям, так как от управленцев требуется хорошее знание рынка, на который нужно вывести товар/услугу. Универсальность здесь практически нулевая. Также происходит деление менеджеров по выполняемым функциям:

Маркетинговый анализ.
Прогнозирование рынка.
Маркетинговое бюджетирование.
PR-менеджеры, и др.

Стоит отметить, что маркетологи занимаются стратегическим уровнем управления, то есть в целом задают курс движения компании, не прорабатывая нештатные ситуации и конкретные решения возможных мелких проблем.

Менеджеры по продажам

Неслучайно мы расположили материал о «продажниках» рядом с маркетологами. Безусловно, направления их работы во многом пересекаются. Однако стоит отметить существенные особенности продакшн-менеджеров.

Итак, какие бывают менеджеры по продажам?

Желание работать на результат – вот основное требование ко всем продакт-менеджерам. Продавать продукты очно, по телефону, через интернет и любыми другими способами является основной работой менеджера по продажам. Называть продавцов руководителями начали на Западе. Впоследствии эта мода пришла и к нам. Однако стоит оговориться, что в этой сфере есть настоящие руководители, выполняющие управленческие функции по отношению к таким важным процессам, как:

На первый взгляд, эти функции дублируются с маркетингом, но на самом деле это не так. Менеджеры по продажам работают на тактическом уровне, решая насущные проблемы, актуальные задачи и злободневные вопросы. Такие работники должны обладать особыми качествами: коммуникативность, стрессоустойчивость (в высшей степени), находчивость.

HR-менеджеры

Управление персоналом – пожалуй самая древняя направленность менеджеров. Они выполняют очень широкий спектр работ, обеспечивая компанию ее основными фондами – работниками.

Какие бывают менеджеры по кадрам?

Направления работы самые разные:

Подбор персонала (поиск кадров, введение в коллектив новых сотрудников).
Обучение сотрудников компании (разработка программ, организационное сопровождение).
Делопроизводство в сфере кадров (оформление отпусков, больничных, командировок).
Обеспечение корпоративной культуры (разработка регламента делового общения, контроль исполнения требований корпоративной этики).
Предотвращение и решение конфликтных ситуаций в коллективе, многое другое.

В заключение стоит отметить, что, к сожалению, на сегодняшний день у многих абитуриентов отсутствует понимание того, что такое менеджмент, какие бывают менеджеры, что это за профессия и какие должности может занять специалист с дипломом «менеджер».

какие бывают специальности менеджеров

Можно только посоветовать будущим студентам на пороге важного выбора быть внимательнее к своим желаниям и постараться найти «золотую середину» между обширностью подготовки управленцев «в чистом виде» и необходимостью получения базового набора знаний в конкретной отрасли народного хозяйства. Ведь управлять тем, чего не понимаешь не только сложно, но и малорезультативно.

fb.ru

Что делает менеджер?

В данной статье мы рассмотрим профессию менеджера, очень популярную в современном корпоративном мире. Чем занимаются менеджеры и где они работают, какие менеджеры бывают? Нам предстоит узнать.

Менеджер – это ответственное лицо в организации, отвечающее за контроль и распределение обязанностей между сотрудниками, планирующее ее деятельность и следящее за выполнением поставленных компанией целей. Менеджеры работают в самых разных предприятиях всех форм собственности, сферах и секторах экономики. Эта профессия является универсальной.

Подробнее о том, что делает менеджер, можно прочитать здесь: Кто такой менеджер.

Часто в организациях можно увидеть, что менеджер объединяет несколько функций. В других же случаях менеджер занят одним направлением.

Задачи менеджера

Что делает менеджер? Организует все и всех, планирует, контролирует. Приведем основные направления работы менеджера в организации:

Планирование. Прежде чем начинать что-либо делать, это нужно спланировать. Планирование увеличения выпуска продукции занимает у менеджера много времени. Нужно будет провести множество совещаний. В размышлениях над кипой бумаг и колонок чисел пройдут длительные часы. Менеджер магазина также будет строить планы, где время, сотрудники, закуп продукции - основные составляющие.
Анализ. Что должен делать менеджер в этом случае? Оценку самой разной информации. Некоторые менеджеры анализируют за день огромное количество информации самого различного порядка. В зависимости от объема работы, это может быть один ежедневный отчет, который можно просмотреть за пару минут, а может быть что-то, что потребует нескольких часов. В любом случае, требуется концентрация и внимательность.

Отчетность. Любая деятельность требует результатов. В основном, отчеты выполняются письменно, так как устный отчет не всегда уместен, и его невозможно сохранить. Часто для отчетов создаются специальные формы.
Персонал. В этом случае менеджер должен управлять человеческими ресурсами организации. Менеджер по персоналу занимается поиском квалифицированных сотрудников для имеющихся вакансий. Менеджер проекта контролирует работу его участников, чтобы она была выполнена качественно и в срок. Это тоже управление персоналом.
Обучение. Неразумно ждать чего-то от людей, если они не знают, что и как нужно делать. Поэтому каждый менеджер, так или иначе, вовлечен в процесс наставничества. Некоторые создают правила и инструкции. Другие берут на себя роль инструкторов. Многие считают, что такая работа с персоналом является наиболее важной, интересной и дающей свои результаты.

Эти функции по управлению называются менеджментом. Больше о том, что такое менеджмент, прочитайте в этой статье Что такое менеджмент.

Виды менеджеров

В зависимости от выполняемых задач, можно выделить

elhow.ru

ВИДЫ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ФУНКЦИИ с. 2

Автор(ы): Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.

Опубликовано: «Вестник Санкт-Петербургского Университета». Серия 5. Выпуск 3, 2002 стр.37-47

Одной из наиболее серьезных проблем роста эффективности организаций является типичное расхождение в организациях ролей руководителя и лидера, функции которых, как правило, не совпадают. Дело в том, что руководителей более, чем достаточно, а лидеров всегда не хватает. Лидер это человек способный быстро принимать эффективные решения, легко вовлекающий работников в их выполнение без какого бы то ни было принуждения и длительного убеждения, пользующийся искренним уважением и даже восхищением людей его окружающих. Лидер не может обходиться без коллектива, так же как коллектив без лидера является всего лишь формальным и малоэффективным объединением группы лиц. Руководитель это менеджер, формально позиционированный в иерархической структуре управления, чьи решения могут выполняться, но могут лишь подменяться имитацией их выполнения работниками. Ч. Барнард утверждал, что решение, с которым не согласны работники, вообще никогда не будет выполнено. Поэтому исключительно важным условием роста эффективности организации является соединение функций лидера и руководителя. Для этого есть два основных пути – развивать функции лидеров у руководителей и обеспечивать приход новых лидеров на руководящие должности.

К сожалению, в российских условиях первый путь малоэффективен из-за слабого распространения методов обучения лидерству и систем выявления талантливых лидеров, а также из-за глубокой бюрократизации подбора и расстановки кадров, которая препятствует их появлению в организациях. Не меньшим барьером является и исконно завышенная, не соответствующая действительности самооценка типичного российского руководителя, который давно исключил обучение и самообучения из своих функций. Его упорное нежелание обучаться граничит с пренебрежением к новым знаниям, в то время как во всем мире и менеджер торгового зала, и президент компании в равной степени считают своей важнейшей функцией непрерывное обучение и самообучение.

Настоящее лидерство всегда ведет к раскрепощению внутренних резервов персонала, раскрытию уникальных особенностей людей, подавляемых в условиях бюрократии. Но многие российские руководители вместо сложного пути превращения в лидеров выбирают более легкий путь построения административно-бюрократических структур с консолидацией всей власти на верхнем уровне, вместо ее динамичного распределения между лидерами организации. При этом для обеспечения «лучшей управляемости персонала» среди работников создается обстановка страха, принуждения, стрессов, а их мнениями, взглядами, потребностями и индивидуальными особенностями бюрократизированное руководство полностью пренебрегает, что неизбежно ведет к низкой эффективности всей организации.

Второй путь, обеспечить выдвижение лидеров на должности руководителя, сложен в связи со стремлением бюрократических структур управления, которые сегодня в большинстве, не допустить самостоятельно мыслящих и тем более способных к самостоятельным действиям руководителей к рычагам управления организациями. Бюрократическая номенклатура застывшая и косная, способная только извлекать личные сверхдоходы, не умеет и не желает использовать уникальные возможности лидеров, видит в них потенциальных конкурентов и стремится любыми способами от них избавиться, нанося тем самым огромный ущерб, как своим организациям, так и экономике в целом. В противоположность этому эффективные руководители считают приоритетной задачей обучение своих менеджеров лидерству, поиск их организациями потенциальных руководителей с лидерскими качествами и создание условий для их развития. Ведь при этом организация получает не один, а целую серию новых внутренних импульсов развития. Сами же лидеры являются важнейшим компонентом человеческого капитала компаний, часто реально оцениваемые в миллионы долларов в практике соглашений об их переходе на работу в другие организации.

Повсеместное нарушение в российских условиях принципа менеджмента, требующего сочетания функций лидера и руководителя является одной из главных причин низкой конкурентоспособности и эффективности, как организаций, так и экономики в целом.

В странах с конкурентоспособной экономикой осуществлен переход к коллективным и распределенным структурам власти в управлении, формам руководства на основе разделения функций собственника и генерального менеджера, динамичному распределению власти внутри организации. Казалось бы, в российских условиях переход к акционерной форме собственности должен был способствовать росту эффективности управления, но в действительности акционерная форма чаще всего служила прикрытием процессов сосредоточения всех рычагов управления крупнейшими предприятиями в руках всего 1- 3 человек. При этом новые собственники, как правило, не имеют понятия об отличиях управления крупной корпорацией от малого бизнеса, не желают повышать своей квалификации и наивно считают, что «силовые» методы в управлении, включая выталкивание из кабинета конкурирующего директора, угрозы и даже физическое устранение конкурентов, могут обеспечить им надежное положение на рынке.

Мировая практика показывает, что только внедрение более эффективных систем менеджмента может обеспечить конкурентоспособность организации. Если функции российских менеджеров останутся старыми слепками управления простыми кооперативами и предприятиями малого бизнеса их корпорации никогда не смогут достичь уровня конкурентоспособности мировых лидеров, будут обречены на банкротство. Это доказывает и практика последних лет. Лишь немногие крупные российские компании сумели сохранить свое положение в условиях резких колебаний рыночной конъюнктуры и кризисов.

Особенность функций менеджера заключается в многократных переходах его на протяжении дня с уровня руководителя на уровень подчиненного, для чего необходимо применять различные модели коммуникаций. В отличие от менеджера предприниматели, являясь владельцами организаций, не имеют вышестоящих руководителей, а работники линейного уровня (исполнители) не имеют подчиненных. Менеджер на протяжении дня выполняет и совмещает три принципиально разные роли - руководителя, коллеги и подчиненного. Неоднократно в течение дня он должен переходить от одной функциональной роли к другой, вступая в сложные противоречивые отношения с работниками различных уровней управления. Ему часто приходится изменять стиль своего поведения, учитывать индивидуальные различия людей, что вызывает большую дополнительную нагрузку, затрудняет весь процесс управления.

Для интегральной оценки эффективности менеджеров целесообразно их классифицировать в зависимости от главного целевого назначения влияния на эффективность организаций. В качестве главных критериев, целесообразно выбрать (Таблица 2): общее влияние менеджеров на организации, их положения в иерархии управления, их способности к обучению и самообучению.

Таблица 2. Типы менеджеров, их функции и характерные черты в иерархических структурах управления

Тип менеджера	Функции и характерные черты типа менеджера
1. По общему влиянию на организацию
Прогрессивный (созидатель и преобразователь)	Позитивно преобразует среду управления и структуру организации, активно воздействуя на все элементы процесса управления, стремится внести изменения в целях повышения эффективности организации, находится в непрерывном поиске лучших способов решения задач. Быстро реагирует на все изменения среды управления с одновременной адаптацией целей, стиля руководства и методов воздействия. Является лидером, способным вовлечь других в активное достижение целей. Прогрессивные менеджеры обеспечивают высокую конкурентоспособность своих организаций и социальный прогресс.
Исполнитель	Ограничивает свои действия следованию всем указаниям вышестоящих руководителей, полностью избегает риска, опирается на бюрократические методы и процедуры. Самостоятельность полностью отсутствует даже при наступлении кризиса. В условиях динамичной среды управления такой менеджер ведет к потере конкурентоспособности организации.
Разрушитель	Разрушает в силу своего непрофессионализма, отсутствия способностей или отрицательных внутренних ценностей и для достижения личных карьерных интересов сложившуюся систему, культуру и методы управления организацией, ухудшая ее положение и снижая конкурентоспособность. Менеджеры этого вида способны быстро разрушить создававшиеся до них годами системы управления и привести организации к банкротству.
2. По положению в иерархической системе управления
2.1. Менеджер – руководитель:
Лидер	Строит руководство коллективом подчиненных на основе гибкого сочетания различных концепций и моделей управления. Выполнение им роли руководителя основано на применении современных принципов теории и практики эффективного лидерства, новых методов менеджмента, уважении к сотрудникам, дебюрократизации, инновационном руководстве развитием. Непрерывно совершенствует индивидуальный стиль управления, учитывая методы менеджеров добившихся успехов. Обеспечивает непрерывность прогресса организации, ее прочные позиции на рынке.
Безликий	Выполняет элементарные регламенты организации, неспособен принимать никаких самостоятельных решений, мгновенно изменяя точку зрения в зависимости от мнения руководства, конформист в любых вопросах, главной целью ставит собственное спокойствие, сохранение должности, стремится избегать любых конфликтов. Чем выше его положение в иерархической структуре управления, тем выше наносимый им ущерб. Занятие им должности руководителя неизбежно ведет к потере конкурентоспособности организации.
Регрессивный (отсталый)	Применяет старые методы руководства, включая подавление личностей подчиненных. Для его стиля руководства характерно создание клановых групп, атмосферы страха, конфликтов, стрессов, взаимного доносительства, организация административной травли неугодных сотрудников, грубость в личном общении, предельно низкая оплата труда персонала, полное пренебрежение к интересам и запросам подчиненных. Разрушающе действует на культуру организации, неизбежно и быстро ведет всю организацию к краху.
2.2. Менеджер – подчиненный
Самоуправляемый	Открытые каналы коммуникаций с вышестоящими руководителями и органами управления, самостоятельный выбор методов решения проблем, отсутствие конформизма, собственная, не навязываемая оценка эффективности вышестоящих звеньев управления, возможность открытого противопоставления своей точки зрения руководству в целях обеспечения более высокой эффективности организации. Индивидуальный, осознанный, прогрессивный и свободный стиль подчинения на основе развития самоуправления, коллегиальные и сетевые методы взаимодействия. Создание внутри организации сети таких менеджеров ведет к достижению высокой конкурентоспособности.
Коммуникабельный	Создает сеть обширных контактов с менеджерами, подчиненными и руководителями на основе отношений, построенных на взаимном уважении, доверии и соблюдении внешних и внутренних норм культуры общения. Легко устанавливает контакты с другими людьми и поддерживает их, всегда готов придти на помощь без особых раздумий о своей выгоде. Способствует единству коллектива. Такие менеджеры создают необходимые условия для раскрытия внутренних резервов персонала.
Прагматик	Полностью сосредоточен на работе и результатах. Стремясь достичь максимальной эффективности строит систему отношений, сводящую к минимуму затраты времени на все, что не ведет к достижению поставленных целей. Строго дозирует свои затраты времени, сохраняя активные деловые отношения, устанавливает избирательную систему контактов с окружающими по системе собственных критериев, включающей принцип полезности общения для эффективности его работы и личного развития. Такой менеджер редкость в российских системах управления, но в условиях дефицита времени и кризиса этот вид менеджеров достигает наиболее высокого уровня конкурентоспособности и значительных результатов.
Индивидуалист	Менеджер вступает в конфронтацию с верхними эшелонами руководства вследствие индивидуальной несовместимости с его непосредственными руководителями или в результате противостояния систем их внутренних ценностей. Для правильной оценки эффективности менеджера надо точно определить истинную причину цепи конфликтов в управлении. В эффективных системах управления такие конфликты чрезвычайно редки и, как правило, отражают несовместимость культур личностей или серьезные ошибки, допускаемые при решении проблемы руководством. В бюрократических системах эти конфликты отражают неприятие творческой личностью шаблонов, стереотипов и дефектов системы.
Конформист	Конформизм и безоговорочное выполнение любых указаний руководства без их обсуждения, даже если они резко ухудшают результаты организации, противоречат общечеловеческим ценностям (свобода личности, честность, порядочность, взаимопомощь, уважение и другие) или внутренним ценностям организации. Бюрократически закрепощен и жестко контролируем своим руководством. Помощь другим осуществляет только на основе расчетов ее полезности для его карьеры. Для этого вида менеджеров, типичного для бюрократических структур управления, характерны низкие результаты. Такие менеджеры препятствуют прогрессу своих организаций, но при этом высоко оцениваются бюрократическим руководством, так как выполняют все его установки. Это один из наиболее негативных типов менеджеров, не оказывающего противодействия бюрократии, а наоборот усиливающего ее власть и ведущего организацию к краху.
3. По способностям к самообучению и обучению
Самообучающийся и активно обучаемый	Непрерывно и активно стремится найти новые знания и приобрести новые навыки эффективного управления, функция обучения является для него одной из основных, процесс приобретения знаний оценивается не формальными дипломами или сертификатами, а по росту его производительности, появлению новых концепций, изменению среды управления. Это инновационный тип менеджера, который способен вывести свою компанию в лидеры.
Формально обучаемый	Стремится к получению ряда дипломов и сертификатов исключительно как к средству достижения престижа, карьерного роста, формального превосходства по отношению к другим. Это типичный бюрократический подход. К получению знаний он относится только как к необходимости прохождения барьеров для получения дипломов и свидетельств о повышении квалификации. Главным же считает опору на личные связи и полный конформизм в управлении. Уровень самостоятельного мышления его крайне низок, опирается он в основном на цепкую память. Полученные им знания большей частью не находят себе применение в жизни. Такой менеджер избегает любых инноваций и риска, идет только проторенными дорогами и способствует процессам бюрократизации своей организации, что ведет ее к банкротству.
Необучаемый	Активно отказывается от любых форм обучения. Процесс обучения для него тягостен и неприятен, поэтому он избегает малейших умственных усилий. Считает связи, деньги, неформальные общения главными средствами карьерного роста. В работе такие менеджеры нарушают практически все принципы эффективного управления. Они способны разрушить любую даже самую совершенную организацию. Это крайне негативный вид менеджеров.

infomanagement.ru

Категории и виды менеджеров | Бесплатные курсовые, рефераты и дипломные работы

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления организацией, менеджеров (как и руководителей) традиционно делят на три категории;

1. Менеджеры высшего звена.

2. Менеджеры среднего звена.

3. Менеджеры низового звена.

Менеджеры высшего звена – это высший организационный уровень управления, наиболее малочисленный в организационной структуре. Менеджеры высшего звена отвечают за стратегические вопросы деятельности и развития организаций, за принятие стратегических решений. Появление таких категорий менеджеров как менеджеры высшего звена, возникает из-за необходимости организовывать, координировать, регулировать и контролировать деятельность структурных подразделений … организации в соответствии с вертикальным разделением труда.

Классический менеджмент рассматривает менеджеров высшего звена (ТОР), как основных лиц ответственных за принятие важнейших решений для организации в целом и основных ее составляющих. Сложность работы менеджеров ТОР-уровня состоит в том, что им необходимо постоянно и непрерывно анализировать не только ту информацию, которую представляют все менеджеры фирмы, но и на основе сопоставления с информацией об окружающей организацию среде, вносить коррективы в деятельность фирмы.

Менеджеры среднего звенаотвечают за организацию деятельности и решение вопросов на уровне структурных подразделений организаций. Они планируют, организовывают, координируют и контролируют деятельность сотрудников своих подразделений. К менеджерам среднего звена относятся директора коммерческих структур, руководители функциональных подразделений организации (экономического, валютно-финансового, юридического, транспортного отделов, отделов маркетинга, конъюнктуры и цен, рекламы и выставок и т.д.

Работа младших руководителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. Их иногда даже делят на два подуровня (верхний средний и низший средний). Это, как правило, руководители самостоятельных подразделений организации. Этот уровень считают наиболее важным и специфичным во всей системе менеджеров потому, что в некоторых организациях руководителям среднего звена представляют ответственность и права, характерные для руководителей высшего уровня. Этот уровень принято называть управленческим уровнем. Чаще всего от менеджеров высшего уровня они отличаются только ограничениями по части принятия самостоятельных решений. В основном, они функционально должны являться буфером между менеджерами высшего и нижнего звеньев. Они готовят основную информацию для решений, которые должны принимать высшее руководство, а принятые ими решения трансформируют в "технологически" удобную форму и сообщают о них низовым менеджерам.

Начиная с 80-х годов именно этот уровень менеджеров, как социальная группа, в наибольшей степени испытало влияние различных изменений технологического, экономического, управленческого и социально-психологического характера. Этим и определяется характеристика данного уровня, как ведущего (основного) управленческого уровня организации.

Следует отметить, что трудно сделать обобщения относительно характера и содержания деятельности менеджера среднего звена, так как характер его работы определяется содержанием деятельности структурного подразделения. Менеджерам среднего звена предоставляется большая самостоятельность, права и ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу менеджеров высшего звена, но, естественно, на своем уровне управления.

Менеджеры низового звена– это организационный уровень управления определенных групп внутри структурных подразделений организации. В большинстве случаев менеджеры низового звена наряду с выполнением руководящих функций по управлению группой исполнителей, сами принимают непосредственное участие в деятельности данных групп по выполнению поставленных задач.

Менеджеров низового звена — младших начальников, осуществляющих (обеспечивающих) организационную работу непосредственно с исполнителями, называют операционными или техническими руководителями исполнителей. Исследования показали, что работа руководителей низового звена является весьма напряженной и наполненной разнообразными действиями, зависимыми от специфики исполнительской работы. Большая часть их рабочего времени связана общением с исполнителями.

В качестве критериев принадлежности к категории менеджеров любого уровня управления в зарубежной и отечественной практике были признаны следующие пять необходимых составных факторов деятельности:

1. Постановка целей и задач.

2. Подготовка и принятие решений.

3. Персональная ответственность за принятые решения.

4. Выполнение всех функций управления по отношению к своим подчиненным.

5. Возможность делегирования своих функций и прав.

Естественно, в практической деятельности организаций границы между тремя приведенными категориями менеджеров подвижны и это связано, прежде всего, с уровнем организации и культуры труда, существующей практикой разделения и кооперации труда, отсутствием нормативных документов, регулирующих содержание труда, прав и ответственности, что приводит к стихийно складывающейся практике.

Следует отметить, что в экономической литературе существует несколько классификаций категорий и видов менеджеров. Одна из классификаций менеджеров носит горизонтальный характер, что подразумевает расстановку конкретных менеджеров во главе отдельных структурных подразделений организации.

В соответствии с другим подходом на первое место ставится вертикальное разделение труда и соответственно категорий менеджеров. В основе третьего подхода лежит классификация менеджеров по роду выполняемой деятельности, в соответствии с которым менеджеры подразделяются на следующие виды:

— менеджер по продажам;

— менеджер по закупкам;

— менеджер по маркетингу;

— менеджер по рекламе;

— бренд-менеджер;

— менеджер по транспорту;

— менеджер по работе с клиентами;

— менеджер по развитию;

— менеджер проекта;

— финансовый менеджер;

— менеджер по персоналу и т.д.

К сожалению, весь перечень видов менеджеров, встречающихся в российской практике перечислить практически невозможно, но в экономической литературе и рекламных материалах наименований видов менеджеров насчитывает несколько десятков. В данном пособии мы детально рассмотрим содержание деятельности двух категорий менеджеров: бренд-менеджера и менеджера по продажам представительства иностранной фирмы.

Содержание труда и функции менеджера

Содержание труда менеджера можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы — из микроэлементов.

Менеджер как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалия и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Но содержание труда менеджера связано не только с процессом подготовки и принятия решения на основе обработки устной или письменной информации. В трудовой деятельности менеджера встают задачи убедить, организовать, научить, как нужно сделать, перевоспитать, а если необходимо, то и наказать, скоординировать и проконтролировать исполнение, оценить работу и стимулировать ее наилучшее исполнение. Эти виды работ всегда остаются прерогативой менеджера.

Содержание труда менеджера — это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.

Всю многообразную работу менеджера в сфере внешнеэкономических связей можно систематизировать путем выделения трех основных аспектов деятельности — организационно-административной, коммерческо-экономической и социально-воспитательной.

Организационно-административная деятельность менеджера состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижению цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, менеджер создает условия необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

В роли администратора менеджер использует свои полномочия, для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т.д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику — комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Организационно — административные действия менеджера можно, по нашему мнению, свести к следующим основным:

1. Установление программы действий по достижению поставленных задач, целей в соответствии с имеющимися средствами и ресурсами.

2. Наблюдение за исполнением программы и координация действий в случаях её изменения.

3. Подбор кадров исполнителей в соответствии с их служебной ролью.

4. Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности исполнителей.

5. Согласование и объединение усилий всех работников фирмы.

6. Ясное, отчетливое и точное формулирование решений.

7. Поощрение инициативы и ответственности, справедливое вознаграждение за выполненную работу.

8. Предупреждение ошибок и недоразумений.

9. Обеспечение соблюдения дисциплины и подчинения частных интересов интересам всей организации.

10. Осуществление контроля.

11. Борьба с бюрократическим формализмом.

Данные основные организационно-административные действия относительно просты в малочисленных фирмах и значительно усложняются при разрастании организации, когда появляется несколько заместителей менеджера, между которыми нужно распределить обязанности и ответственность, сектора и группы по работе со странами, регионами и новыми видами товаров. Затем, по мере того, как организация или фирма увеличивается, последовательно появляется целая иерархия должностей, возникают функциональные подразделения (маркетинга, конъюнктуры и цен, финансов и т.д.).

Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного труда мог оставаться без определенного руководства, без точного установления ответственности менеджера, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли менеджера.

Но организационно-административная деятельность менеджера может принимать резкие формы диктаторства, если нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Менеджер, работа которого построена на авторитарном стиле руководства, не добьется больших успехов в выполнении заданий и воспитании коллектива. По крайней мере успеха прочного и длительного. Он либо не сможет квалифицированно охватить все, либо, даже сделав это, в скором времени выдохнется. И уж точно, он не создаст возможностей для дальнейшего эффективного развития подразделений и отдельных сотрудников.

Отсюда вытекает исключительная важность вопроса распределения обязанностей между менеджером и его заместителем (заместителями), возможное делегирование (передача) своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации или на фирме зависит, в основном, от следующих факторов: числа сотрудников; количества заместителей; профессиональных и личностных качеств заместителей; специфики товарной номенклатуры фирмы; от того, в какие страны и регионы поставляются товары, и других факторов.

Распределение обязанностей между менеджером и его заместителем (заместителями) закрепляется в должностных инструкциях. В целом, организационно-административная деятельность менеджера по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций: служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации), распорядительные (доведение решений до исполнителей), координационные (взаимная увязка работы структурных звеньев управляемого объекта) и контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива и каждого сотрудника, поощрения и взыскания).

Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную и важную часть работы коллектива организации и, естественно, менеджера для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.

Содержание производственно-коммерческой и финансово — экономической деятельности менеджеров структурных подразделений организации зависит, как мы уже отмечали, от содержания деятельности соответствующего подразделения.

Например, содержание труда менеджера основного звена любой внешнеэкономической организации — специализированной экспортно-импортной фирмы — состоит в следующем. Менеджер среднего звена как руководитель должен предусмотреть возможности маневра ресурсами, географическим направлением экспорта-импорта, с учетом имеющихся запросов, предложений, сведения, анализа тенденций и конъюнктуры мировых товарных рынков. Менеджер определяет основных потенциальных покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, намечает тактику действий по целесообразному расширению рынков сбыта и привлечению новых агентов, определяет в целом примерное соотношение объемов продажи на замкнутую и свободно конвертируемую валюту, выбирает конкретный метод торговли (напрямую или через посредника).

Менеджер намечает график переговоров с важнейшими иностранными партнерами внутри страны и за границей, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия с промышленностью, заключения договоров комиссии или агентских соглашений.

Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе специализированной фирмы, но спланировать, организовать, скоординировать и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников является обязанностью менеджера среднего звена.

Социально-психологические аспекты занимают в работе менеджера среднего звена свое особое место, которое объясняется тем, что возглавляемый им коллектив состоит из людей, из личностей со своими чертами характера, мотивами труда, способностями, интересами, жизненными позициями и т.д. Трудовой коллектив является сложным социально-психологическим звеном общества, в котором тесно переплетаются формальные и неформальные отношения, личностные особенности людей, условия работы и оплаты труда, характер выполняемой деятельности, стиль и методы руководства, уровень эрудиции и квалификации и многие другие факторы, которые оказывают влияние на формирование социально психологического климата в коллективе и, в конечном итоге, на результаты совместной деятельности.

Социально-психологические аспекты труда менеджера по управлению персоналом заключаются в том, что он формирует активный трудовой коллектив, способствует развитию трудовой деятельности и развитию личности каждого члена коллектива. Все большее место в деятельности менеджера в современных условиях перехода к рыночным отношениям занимают конкретные социальные проблемы, связанные с изменением стимулов и мотивов труда, системы оплаты в зависимости от конечных результатов совместной деятельности, взаимоотношений между руководителем и подчиненными и между сотрудниками коллектива, переоценкой ценностей в нашем обществе, демократизацией. Те методы и стили управления персоналом, которые сложились в советский период и основывались на командно-административных принципах централизованного планового руководства, в настоящее время требуют кардинальных изменений, так как сейчас формируется не только новая социально-экономическая модель нашего общества, но и новая система человеческих отношений.

Чтобы квалифицированно выполнять функции менеджера среднего звена как руководителя структурного подразделения внешнеэкономической организации, необходимо быть человеком компетентным, профессионально подготовленным, обладать знаниями и опытом внешнеторговой деятельности, иметь специальное образование, т. к. при прочих равных условиях руководитель, имеющий специальное внешнеторговое образование, практический опыт заключения экспортно-импортных сделок, располагающий специальными знаниями, решает свои задачи и задачи фирмы с меньшими издержками и большей результативностью, компетентно анализирует и эффективно контролирует ход выполнения сделок. Поэтому на должность менеджера среднего звена назначается лицо, имеющее высшее внешнеторговое образование (или специальное образование), обладающее знаниями внешнеэкономической деятельности, принципов управления и организации труда, владеющее одним или несколькими иностранными языками.

В конечном итогеэффективность деятельности менеджера определяется через выполняемые им функции. В экономической литературе и практике выделяют десять основных функций менеджера. Он должен уметь:

• грамотно и рационально ставить цели и задачи;

• анализировать ситуацию;

• прогнозировать ход событий и последствий;

• планировать свою деятельность и деятельность организации;

• рационально принимать решения;

• мотивировать персонал;

• организовывать работу и налаживать руководство;

• регулировать отношения и разрешать конфликты;

• формировать организационную культуру и управлять ею;

• вести постоянный учет и контроль.

Считается, что от указанных десяти основных функций менеджера, зависит результативность работы любой организации.

refac.ru

Менеджер (Кто Такой Менеджер, Чем Занимается?)

Как-то раз на собеседовании, кандидат на управленческую должность, мне заявил, что менеджер и продавец это одно и тоже. После этого я задаю всем кандидатам вопрос – кто такой менеджер и чем он занимается? Я открыл для себя ящик Пандоры, самое смешное, когда на этот вопрос не могут ответить те, кто закончил ВУЗ по специальности менеджмент.

Давно хотел написать статью про то кто такой менеджер. Как это не печально огромное количество людей не понимает, что означает это слово. Виноваты в сложившейся ситуации прежде всего эйчары. Именно они используют слово менеджер для привлечения внимания к вакансии. Это вводит путаницу и так в малообразованные головы соискателей. Давайте разберёмся кто такой менеджер и чем он занимается.

Какие бывают менеджеры

Если открыть сайт с предложениями о работе, вы обнаружите сотни разновидностей вакансий с приставкой – менеджер. Считается что менеджерами чаще всего именуют продавцов, но это не совсем так. Дело в том, что продавец одна из самых распространенных вакансий, в ней очень высокая конкуренция на одного соискателя. При этом квалифицированных продавцов единицы. Именно такая специфика создаёт огромное количество разных вакансий на одну должность. Эйчары просто привлекают больше персонала заливая в воронку найма больше кандидатов.

Вот перечень вакансий с приставкой менеджер и расшифровкой:

Менеджер чистоты, клининг-менеджер – уборщица;
Менеджер по продажам – продавец;
Менеджер по работе с клиентами – администратор, хотя могут так обозвать и продавца, и других сотрудников клиентского сервиса;
Офис-менеджер – секретарша;
Менеджер по персоналу – рекрутер, ресёчер;
менеджер по туризму – турагент;
менеджер по рекламе – пиарщик, маркетолог

С одной стороны, это обман кандидата – вакансия преподносится в более лучшем свете. С другой стороны, кандидатам это выгодно, ведь стыдно друзьям рассказывать, что ты работаешь секретаршей. Офис менеджер звучит куда солидней. Стоит отметить что назвать вакансию менеджером это не единственная возможность спрятать суть вакансии. Есть множество вариантов назвать привычное по-новому. К примеру, я сам когда-то работал грузчиком, хотя в трудовой написали помощник кладовщика и вакансия называлась аналогично.

Кто такой менеджер и чем он занимается

Слово менеджер заимствовано с запада. С английского manage переводится как управлять, management – это управление. С французского manager – управляющий. С немецкого manager – организатор. Короче говоря, менеджер – это руководитель (управленец, начальник, шеф, босс), то есть сотрудник, который управляет другими людьми. Владельцы крупного и среднего бизнеса не могут следить за большим штатом подчинённых. Поэтому они доверяют управление своим делом менеджерам.

Основная задача менеджера – это принимать решения, которые позволяют увеличить эффективность вверенных ему людей и других ресурсов компании. Рабочий день линейного подчиненного должен быть чётко прописан и регламентирован исходя из потребностей бизнеса. Именно руководитель ответственен за то чтобы все сотрудники выполняли свой труд должным образом. И как следствие приносили прибыль компании.

Функции менеджера

Менеджмент – это наука, изучающая методы эффективного управления персоналом. С одной стороны разновидностей управленческой деятельности очень много и поэтому сформулировать какие-то единые правила очень трудно. Есть только набор функций менеджера, которые схожи вне зависимости от уровня руководителя и компании. К основным функциям менеджера относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Есть так же функции, которые имеют огромную роль, но о них упоминается намного реже:

Формирование команды – это ключевая функция менеджера. Под формирование команды имеется в виду умение менеджера находить людей, которые готовы вместе с ним достигать поставленных целей. Руководитель без команды — это как капитан без корабля. Команду управленец формирует всю свою жизнь. Успех руководителя равен успеху его команды и наоборот;
Обучение персонала — так же является важнейшей функцией управленца. Обучать и развивать себя и свой персонал менеджер может как лично, так и организуя тренинги. Важно понимать, что без развития любая команда быстро развалится. Обучать и развивать это не одно и тоже, обучение — это усвоение новых или более глубокое изучение старых знаний, умений и навыков. Развитие персонала – это совместная работа руководителя и подчиненного позволяющая подчиненному увеличивать свои компетенции и зоны ответственности;
Ротация персонала – как ни печально, но именно менеджер принимает решения кто будет в его команде, а кто нет. Ротация персонала — это не самая приятная функция менеджера, но необходимая;
Ресурсное обеспечение сотрудников. Для работы персоналу необходимы различные ресурсы, от канцелярии и рабочих мест, до базы клиентов и CRM. Обеспечивать персонал нужными ресурсами это задача непосредственного руководителя;
Поддержка деятельности подчиненных. Так же очень важная функция менеджера показывать подчиненному что он не один, что его работа важна, что руководитель интересуется успехами и достижениями. Руководитель должен быть не просто начальником, а прежде всего союзником и старшим товарищем;
Постоянное улучшение качество работы. При правильно настроенной системе менеджмента, качество работы будет постоянно возрастать и совершенствоваться. Для этого придуманы такие вещи как PDCA цикл. Постоянно анализируя полученные результаты и вводя изменения которые позволяют их изменить в лучшею сторону, руководитель способен добиться совершенства;
Координация действий между смежными службами. В крупных компаниях часто возникает проблема координации действий между отделами и сотрудниками. Иногда из-за отсутствия партнерских взаимоотношений наносится существенный урон бизнесу. Всегда есть точки пересечения интересов и важно уметь правильно выстроить коммуникации между отделами и сотрудниками. Это одно из задач менеджмента, так как рядовой исполнитель будет всегда «тянуть одеяло на себя».

3 типа руководителей

Принято разделять менеджеров на 3 типа, в зависимости от уровня их управления:

Менеджеры низшего звена – это руководители начального уровня (супервайзеры, старшие смены, бригадиры, старшие продавцы, администраторы), те кто управляет ежедневной деятельностью линейного персонала. Такие управленцы занимаются операционной деятельностью, то есть организовывают и контролируют работу начального персонала.
Менеджеры среднего звона – это те, кто управляет начальниками низшего звена и занимается координацией деятельность низших звеньев. В обязанность управленцев среднего звена входит среднесрочное планирование жизни отдела, подразделения, цеха, участка. Среднее звено является прокладкой между стратегами сверху и операционистами снизу. От того насколько эффективно внедряется стратегия, принятая сверху зависит успех организации.
Менеджмент высшего звена (ТОП менеджмент) – это уровень директоров и первых лиц компании. Данный тип управленцев отвечает за стратегическое управление компанией. От решений, принятых на верхнем уровне зависит деятельность компании на годы.

Что должен знать менеджер

Чтобы стать менеджером низшего звена достаточно просто быть ответственным и исполнительным сотрудником, тут особых секретов карьерного роста нет. Но без знания основ менеджмента вы вряд ли добьётесь серьёзных успехов. Или как часто бывает молодой менеджер показал успех на одном месте работы, но на другом не смог его повторить. Это происходит прежде всего из-за того, что в первый раз менеджер стал руководителем в «своём» коллективе и в компании где он хорошо знает работу изнутри т.к. проработал на стартовой позиции. Поставь такого управленца в другие условия, всё что он сможет делать, это использовать старые инструменты. Которые вряд ли снова дадут положительный эффект. Поэтому давайте разберёмся что должен знать руководитель.

Управленческий цикл

Цикл менеджмента (круг менеджера, управленческий цикл) – это циклическая последовательность функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Используя управленческий цикл можно выполнять любые задачи, на любых уровнях управления. Начать своё обучение менеджменту нужно именно с погружения в цикл менеджмент.

ped_dej2

Постановка целей и задач сотруднику

Выставлять подчиненным цели и задачи — это основная компетенция руководителя. При этом начинающий руководитель меньше всего задумывается о том, как правильно ставить задачи. Намного больше внимания уделяют мотивации и контролю. Поэтому настоятельно рекомендую хотя бы прочитать что такое постановка целей по SMART.

Лидерство

Руководитель должен быть лидером в своём коллективе. Лидерство – это процесс влияния на других людей для достижения единой цели. На западе тема лидерства и командообразования одна из центральных в менеджменте. И это не удивительно т.к. лидер объединяет людей вокруг себя и ведёт их к своей цели. Проблема лидерства в том, что лидер в коллективе есть всегда, но далеко не всегда лидер и руководитель одно лицо. Часто коллективом управляет неформальный лидер, который преследует свои цели, и эти цели не всегда совпадают с целями бизнеса.

yfmzalat580

Чтобы разобраться в теме лидерства, изучите стили лидерства и подумайте какой подходит именно под ваш склад характера. Обязательно ознакомитесь с основными компетенциями лидера. Так же настоятельно рекомендую прочитать про ситуативное лидерство.

Делегировать

Начинающий руководитель часто настолько рад своему повышению, что старается выполнять все задачи самостоятельно. Как правило длиться это полгода, год, а потом сотрудник либо научится делегировать полномочия, либо просто перегорит. Делегирование – это неизбежная стадия развития менеджера и её изучение необходимо начать как можно раньше. Руководители среднего и высшего уровня это те, кто научились делегировать полномочия и стали больше думать.

Кто такой манагер

Манагер – пренебрежительное название менеджеров, продавцов и офисных рабочих в целом. Производное от английского manager, когда латинская «а» (эй) произносится как русская «а». Сфера услуг многими рабочими и интеллигенцией воспринимается как ненужное звено – общество потребления, сформированное искусственно для зарабатывания денег. Все представители сферы услуг с точки зрения таких людей это бездельники. Многие смеются над корпоративной культурой крупных фирм, сравнивая её с сектой.

worldsellers.ru

48. Типы менеджеров в организации (линейные и функциональные; менеджеры высшего, среднего и низового уровня) и их задачи. Роли менеджеров по Минцбергу

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЗАДАЧИ

Английский термин «manager» подразумевает наемных профессиональных управляющих. Основная задача менеджеров состоит в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами.

Менеджер – профессиональный специалист в области организации и управления, занимающий управленческую должность и несущий определенную административно-хозяйственную ответственность.

Типы менеджеров:

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней в управлении, которые и определяют содержание труда менеджера на том или ином уровне:

– руководители высшего звена (в бизнесе – председатель совета корпорации, в армии – генерал, в университете – ректор) – они определяют миссию организации, ее цели, политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления;

– руководители среднего звена (в бизнесе – начальник отдела, в армии – от лейтенанта до полковника, в университете – декан) – они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Кроме того, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена;

– руководители низового звена (в бизнесе – мастер, в армии – сержант, в университете – заведующий кафедрой) – они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий рабочими и другими работниками. Составляют большую часть корпуса руководителей.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить:

– линейные руководители – менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации;

– функциональные руководители – это менеджеры, возглавляющие отделы или службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейным руководителям. Уровень функционального специалиста определяется иерархическим уровнем линейных руководителей подразделения, работу которых он обеспечивает.

В зависимости от общего влияния на организацию:

– активный преобразователь – активно воздействует на все процессы управления и стремится преобразовать их в целях повышения эффективности организации на основе новых методов и технологий управления, применения инновационных нестандартных подходов;

– исполнитель – ограничивает все свои действия точным следованием указаниям, поступающим от вышестоящих руководителей; любая инициатива подчиненных, с его точки зрения, потенциально опасна;

– конформист – безоговорочно признает и выполняет все указания своего руководства (или микрогруппы, имеющей наибольшее влияние в организации), не способен высказать и отстоять свое мнение в интересах компании, изменяет точку зрения в зависимости от чужого мнения;

– разрушитель – в силу своей неподготовленности или субъективных интересов разрушает сложившуюся культуру и систему управления, ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

Сущность деятельности менеджера состоит в реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО МИНЦБЕРГУ

Менеджеры выполняют разнообразные роли. Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяющихся работой. Их классификацию и описание впервые дал Г. Минцберг. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

1. Межличностные роли:

– главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера;

– лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности;

– связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

2. Информационные роли:

– приемник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию;

– распространитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации;

– представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Роли по принятию решений:

– предприниматель – изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку отдельных проектов;

– устраняющий нарушения – отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений;

– распределитель ресурсов – ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации;

– ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не ее содержание. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

studfiles.net

Типы менеджеров

Количество просмотров публикации Типы менеджеров - 1103

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать менеджеров.

1. Учитывая зависимость отуровня управленческой иерархии можно выделить руководителей высшего, среднего и низового звена. Οʜᴎ отличаются друг от друга набором и удельным весом базовых функций, диапазоном и формой контактов, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а в связи с этим обычно не получает конкретного предметного воплощения. Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Вместе с тем, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

Руководители среднего звена (базовых подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами. Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечивают соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Οʜᴎ решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и- контролерам и или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Οʜᴎ распределяют задания, разрабатывают графики работы и обеспечивают условия ее выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, к примеру, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи – реализуют.

2. Учитывая зависимость отпредпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Размещено на реф.рфΟʜᴎ создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата͵ творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно данный подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в ʼʼчистомʼʼ виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название ʼʼуправленческой решеткиʼʼ.

На базе возможных вариантов сочетаний показателей, с одной стороны, степени проявления ориентации на создание и укрепление коллектива, и, с другой стороны, ориентации на производство, Р. Блейк и Дж. Моутон было выделено 5 базовых типов руководителей.

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3) Руководитель, ни на что не ориентированный, стремится подольше сохранить свое место, а в связи с этим выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Вместе с тем, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.

1) Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично. Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

2) Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

3) Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

3. Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

1) ʼʼЭтиметейʼʼ (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

2) ʼʼДионисʼʼ гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

3) ʼʼПрометейʼʼ стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

4) ʼʼАполлонʼʼ предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

4. По отношению к использованию власти выделяется:

- руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

- менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения.

5. Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

1) Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего бывают одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без ʼʼжелезныхʼʼ аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

2) Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и в связи с этим от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

3) Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (в связи с этим деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

4) Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

5) Старшая сестра. Практикует ʼʼженский стильʼʼ руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

6) Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

6. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

1) Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Учитывая зависимость оттого, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей:

- специалистам свойственны любовь к дисциплине и порядку, погруженность с головой в работу. Οʜᴎ не уделяют внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. Свое право на должность они доказывают высоким профессионализмом;

- интеграторы близки к специалистам, они заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть склонность к приспособленчеству и тенденция идти на поводу у других. Их сильная сторона – умение создать хороший морально-психологический климат;

- мастера осуществляют тотальный контроль над исполнителями, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом, всего того, что может поколебать их положение как руководителей и вскрыть некомпетентность;

- люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь ʼʼскользят по поверхностиʼʼ, дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

2) Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы два типа активных руководителей:

- первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. Учитывая зависимость отприменяемых при этом методов делятся на ʼʼльвовʼʼ, действующих открыто, и ʼʼлисʼʼ, в основном занимающихся интригами;

- второй тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Стоит сказать, что для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Οʜᴎ ведут несколько ʼʼигрʼʼ одновременно, бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают;

- к третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Οʜᴎ стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Οʜᴎ жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, не всегда гибки.

7. С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:

- ʼʼэмиссаровʼʼ, большую его часть проводящих за пределами организации;

- ʼʼписателейʼʼ, в основном занятых составлением и чтением документов;

- ʼʼлюбителей дискуссийʼʼ, весь рабочий день общающихся с окружающими;

- ʼʼаварийщиковʼʼ, пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;

- ʼʼчленов комитетовʼʼ – завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

8. С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками – занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем.

1) Руководитель вчерашнего дня:

- исходит из интересов фирмы;

- опирается на внутренние возможности;

- принимает условия и нормы деятельности как неизменные ограничения;

- относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи;

- связан с окружением опосредованно, через должность;

- рассматривает организацию как средство решения задач;

2) Современный руководитель:

- исходит из интересов дела;

- ищет возможности и ресурсы в окружении;

- рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при крайне важно сти менять;

- относится к людям как к единомышленникам, которые должны с его помощью решать поставленные задачи;

- связан с окружением непосредственно, через собственную активную деятельность;

- ощущает себя частью организации;

8. С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые – работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

referatwork.ru