Мотивация по потребностям: выбираем систему мотивации персонала. Мотивация хантеров
Осторожно: хед-хантеры
Светлана Иванова
Источник: Элитный персонал
Сегодня уже никому не надо доказывать, что люди - основной капитал любой компании. Хорошо, когда в организации сложившийся, стабильный коллектив, когда имена ваших сотрудников не сходят со страниц газет и журналов, они известны в деловых кругах своей безупречной репутацией, профессионализмом и т.д. Они - гордость, «лицо» компании. Но они-то, как правило, и становятся главной мишенью, объектом охоты хед-хантеров.
Несколько лет назад продвинутые рекрутеры стали переманивать, или «хантить» (от англ. head hunting - охота за головами), лучших сотрудников известных компаний. Представьте: вы берете на работу молодого специалиста, вкладываете в него немалые средства (за обучение, стажировку), предоставляете возможности для карьерного роста. И молодой специалист на ваших глазах, действительно, вырастает в настоящего профессионала, возможно даже становится публичной персоной - и вот тут-то… попадает под прицел хед-хантера.
Как защититься, что делать, чтобы ваша компания не превратилась в «охотничьи угодья»? Не возводить же «берлинскую стену», не приставлять к каждому «ценному кадру» по охраннику? А, может быть, не стоит «засвечивать» хороших сотрудников? Но что тогда станет с имиджем компании?
«Спасение утопающих - дело рук самих утопающих», поэтому единственно возможный для компании путь - мотивировать сотрудников так, чтобы они не стали «легкой добычей» хед-хантеров.
Многие, получая приглашение от хантеров, соглашаются на встречу. Не стоит сразу усматривать в этом предательство или нелояльность к компании. Тем более, нельзя предпринимать никаких контрмер - ни запретительных, ни, хуже того, карательных. Однако согласие на встречу резко повышает шансы «охотника» заинтересовать потенциального кандидата, понять его мотивы и показать, как тот может получить желаемое на новом месте.
Что заставляет сотрудников соглашаться на подобные встречи? И на что стоит обратить внимание руководству компании, чтобы работа хед-хантеров стала менее результативной?
Интересно, сколько я стою
Как правило, таким вопросом задаются либо сотрудники, работающие в компании сравнительно недавно и плохо представляющие себе современный уровень компенсаций, либо те, кто сомневается, достаточно ли им платят.
Хорошо, если в компании правильно спланирована и представлена система льгот и компенсаций, сотрудники четко представляют, «чего и сколько» они получают от компании. Залог успеха - регулярный (раз в год или полгода) пересмотр системы компенсаций в сторону увеличения. Чтобы руководитель компании или менеджер по персоналу ясно представлял себе конкурентоспособность корпоративной системы компенсаций, стоит интересоваться обзорами заработных плат, опубликованными в СМИ, отслеживать ситуацию на своем сегменте рынка, интересоваться тем, как живут партнеры и конкуренты.
Если система компенсаций конкурентоспособна, это нужно довести до сведения сотрудников. Как показывает опыт, для успешного хед-хантинга компенсация должна быть если не выше, то и не ниже среднерыночной. Но будьте бдительны! Человек, для которого материальный фактор является определяющим, наверняка впоследствии будет легко перекуплен следующими хед-хантерами.
Один из сотрудников финансового отдела иностранной компании решил проверить свои возможности и согласился на встречу с хантерами. Увы, «слаб человек», - и увеличение зарплаты более чем в полтора раза сыграло свою роль. Правда, уже через полгода финансист заговорил о том, что никакие деньги не могут компенсировать работу «от зари до зари» и без выходных. За последние полгода он практически не видел семью... Как известно, «бесплатный сыр бывает только в мышеловке», поэтому стоит заранее узнать, почему вам готовы платить значительно выше среднего уровня.
Подтверждение собственной значимости
Большинство из нас нуждается в похвале и признании. Если сотрудники не получают этого в компании, они начинаются искать удовлетворения своих амбиций «на стороне». Поэтому руководству стоит задуматься над тем, как оценивать людей по достоинству: продвигать по службе, организовывать конкурсы, вручать награды (не обязательно денежные) лучшим сотрудникам, публично хвалить тех, кто этого заслуживает, и, при случае, отмечать сильные стороны каждого работника.
Если руководитель видит, что сотрудник чувствует себя ущемленным, «недооцененным», надо обязательно обратить на это внимание: возможно, это действительно так, и обида может заставить сотрудника «искать счастья» в другой компании, а, возможно, человек просто неадекватно оценивает себя (бывает, кто-то страдает манией величия).
Опытный менеджер по работе с ключевыми клиентами известной западной компании встречается с хантерами, которые (по требованию заказчика) должны переманить сотрудника из известной компании-бренда в организацию без корпоративных традиций, с низким уровнем развития бизнеса. Правда, кандидату предлагалось занять более высокую позицию. «Уж сколько раз твердили миру, что лесть гнусна, вредна, но только все не впрок...» Наш кандидат поддался на уговоры и стал одним из коммерческих руководителей. Ему даже удалось привнести в деятельность компании много полезного, но через полтора года он вновь стал искать работу, но уже в компании с устоявшейся корпоративной культурой и традициями - похожей на его предыдущее место работы.
Хочется чего-то новенького!
Сотрудник работает в организации от 4 до 8 лет, все идет по отлаженной схеме, ничего нового, он «застоялся», не видит перспектив, понимает, что ему «ничего не светит»… Часто человек готов идти на те же компенсации (а иногда даже меньшие) в ту компанию, где есть возможность создать новый отдел, новый филиал, заняться иным направлением, выпуском новой продукции. Это становится важным фактором смены места работы. У большинства талантливых и перспективных людей затишье, стагнация вызывают естественное сопротивление, желание что-то изменить. Этим и может воспользоваться ловкий хед-хантер.
Руководитель среднего звена одной иностранной компании давно уже устал от рутины, и начал интересоваться предложениями на рынке труда. Узнав о конкурсе, проводимом известной фирмой, он решил попробовать свои силы. В итоге он оказался на новой работе: стартовые условия были те же, что и в прежней компании, зато человек получил огромный заряд энтузиазма благодаря возможности строить новую структуру, набирать новую команду, проявить себя в новом качестве. Это история со счастливым концом.
Кстати, многие руководители предпочитают брать на работу не суперпрофессионалов, а тех, кто еще не достиг своей «вершины». И дело здесь не в экономии средств и не в «прижимистости» работодателя. Просто «профи» быстро достигнут верхней границы, им некуда будет расти, а у кандидата с меньшим опытом есть хороший стимул - выйти на необходимый уровень, сделать карьеру - то есть все основания задержаться в компании подольше.
Еще раз о карьере
К сожалению, зачастую руководители не замечают, что их сотрудник вырос, что называется «уперся в потолок», его надо продвигать, иначе теряется интерес к работе, снижается эффективность и человек начинает посматривать «на сторону». Для кого-то вполне приемлема «горизонтальная» карьера, постоянное самосовершенствование, а для кого-то карьера важна как возможность самоутверждения. Кроме того, сегодня любой из нас понимает, что квалифицированный специалист, сделавший карьеру, получивший общественное признание будет конкурентоспособен и интересен для любой компании.
Этот мотив, пожалуй, можно считать одним из основных. Поэтому так важно создавать в компании систему планирования карьеры, разъяснять перспективы и условия профессионального роста и развития, иметь систему обучения (семинары, тренинги), о которой были бы проинформированы все сотрудники компании.
Общаясь с хантерами, важно не путать название должности с ее реальным наполнением. Постоянно участвуя в обзорах рынка труда и системы компенсаций, мне приходится сталкиваться с тем, что реальные обязанности и название должности часто не совпадают, а система компенсаций может значительно отличаться.
Ради спортивного интереса
Люди азартные, готовые лишний раз убедиться, что они могут добиться поставленных целей, готовы встретиться с хед-хантером хотя бы из «спортивного интереса». Как правило, они не воспринимают предложения хантеров всерьез, но не прочь потренироваться в искусстве производить хорошее впечатление. Единственное, что удерживает таких людей от лишних экспериментов, - это загруженность реальной работой и реальными серьезными переговорами.
Встречаться с такими людьми - одно удовольствие: интересно вести интервью с достойным партнером. Правда, есть один нюанс: информация на рынке труда распространяется моментально, так что, злоупотребляя таким «развлечением», можно заработать репутацию «профессионального кандидата», а к таким людям осторожно относятся не только хантеры, но и работодатели.
Благородный порыв
Есть люди, которые приходят на интервью с хед-хантером из «благородных побуждений» - чтобы получить информацию и порекомендовать своих знакомых. Замечательные люди! Лично мне они очень помогли во многих проектах. Больше половины из них заранее знают (на 90%), что откажутся от предложения. Каждый второй с готовностью дает информацию о бывших коллегах, знакомых, которые в данный момент готовы рассматривать предложения. Вот из этих людей «второй волны» уже около 95% готовы реально рассматривать предложение о работе.
Что в имени тебе моем…
Опрос около 500 респондентов - сотрудников среднего звена московских коммерческих структур - показал, что имя и репутация компании часто играют решающую роль при выборе места работы. На первый взгляд, заманчиво перейти из небольшой российской компании в крупную интернациональную: иной масштаб, иные перспективы. Поэтому и тем, кто переманивает сотрудников, и тем, кто хочет их удержать, стоит помнить: репутация компании, командный дух и известность бренда - превыше всего.
Если вы узнаете, что ваш сотрудник стал жертвой хантера и переходит в крупную западную компанию, попробуйте напомнить ему, что кроме компенсаций и известности бренда, есть еще и другие факторы: например, другой коллектив, не всегда доброжелательный, другая культура и требования, адаптироваться к которым смогут не все. Хорошо, если вы оставляете двери открытыми и дадите возможность «блудному сыну» вернуться в родные пенаты. А если нет?
Личные отношения
Для большинства из нас очень важно не только то, что мы делаем, сколько за это получаем, но и с кем мы работаем, под чьим руководством. Поэтому еще одним важным фактором при переходе на новую работу является личность будущего руководителя, корпоративная культура и стиль менеджмента. Главное, что нужно понять: если человек может получить именно то, что ему нужно, - это выигрыш для всех, в том числе и для той компании, которую он покинул, поскольку демотивированный сотрудник, как правило, малоэффективен. А вот если поддаться на лесть или на манипулирование в переговорах с хед-хантером, можно потерять то хорошее, что имеешь, и в результате проиграют все.
Интересный факт: при проведении анонимного опроса около 80% сотрудников, пришедших в нашу компанию за последние полтора года, в числе первых по значимости факторов, повлиявших на их решение о переходе, назвали коллектив, личность руководителя и атмосферу в компании.
Так как же защититься от хед-хантеров? Универсального рецепта, наверное, не существует. На мой взгляд, лучшая защита от «охотников за головами» - это правильно выстроенная система мотивации в компании, открытость менеджмента, и внимательное отношение сотрудников к поступающим предложениям - анализ всех плюсов и минусов, перспектив, ясное понимание своих истинных мотивов.
hr-portal.ru
Увеличить Мотивацию | Увеличение Мотивации
Мотивация
Для успешного бизнеса недостаточно капитала и идей. Основным двигателем процесса является мотивация. Любой бизнес строится на желании и стремлении, а при отсутствии трудовой мотивации невозможно достичь хороших результатов.
Мотивация персонала – одна и самых важных составляющих сфер работы в управлении персоналом. Система мотивации – комплекс инструментов, предназначенных для побуждения сотрудников к эффективной работе и повышения производительности труда.
Важность мотивации деятельности и постановки целей в бизнесе не может быть переоценена. Установка целей является важным как для руководства компании, так и для сотрудников.
Мотивация является катализатором эффективности труда, и поэтому применение систем мотивации в бизнесе – неотъемлемая часть для достижения успеха.
Мотивация также важна в бизнесе, потому что влияет на психические и физические реакции человека. Высоко мотивированные сотрудники выполняют работу эффективно, что приводит к повышению производительности труда, увеличению доходов, снижение издержек и довольным сотрудникам и владельцам бизнеса. Сотрудники и персонал с низкой мотивацией, как правило, работают медленнее, без учета производительности или эффективности, и в конечном итоге это стоит денег предпринимателю.
Очень часто роль трудовой мотивации недооценивают, но мотивация в бизнесе занимает одно из первых мест. Эффективные системы KPI могут стать решением многих проблем на предприятии. Система мотивации сотрудников определяет цели компании и стратегию их достижения и способствует максимальному воплощению в жизнь.
Повышение мотивации – повышение доходов компании. Разработке системы мотивации следует уделить особое внимание, а для точного и успешного результата можно купить готовую систему мотивации сотрудников, которая предоставляет схему для решения проблем в бизнесе.
brainshunter.com
Удивительно адекватные жизненные советы от 20-летнего Хантера Томпсона
Legacy.com1. В чём заключается главный вопрос человеческой жизни?
В строках, обращённых к своему другу Юму Логану (Hume Logan), Томпсон предостерегает, что любой совет есть лишь отражение того, кто этот совет даёт:
— Давать совет тому, кто спрашивает, что делать со своей жизнью, — значит быть эгоистичным. Только дурак взял бы на себя смелость указывать другому человеку дрожащим пальцем на ту самую точку, на правильную конечную цель.
Но и осуждать друга за эту просьбу Томпсон не собирается. Обращаясь к строкам Шекспира, писатель напоминает, что жизнь — это череда сложных решений:
— «Быть или не быть: вот в чём вопрос. Что благороднее: сносить удары неистовой судьбы — иль против моря невзгод вооружиться, в бой вступить…» И это действительно сложный вопрос: плыть по течению или стремиться к цели? Наверное, его можно назвать самым главным жизненным вопросом. Этот выбор каждый из нас делает сознательно или бессознательно.
Мало кто это понимает! Подумай о тех решениях, которые повлияли на твою жизнь. Может, я неправ, но это же был тот самый выбор: плыть по течению или же двигаться против него.
2. Как найти ответ на главный вопрос?
— Самый простой путь — выбрать наименьшее сопротивление и существовать бесцельно.
Ответ на вопрос и трагедия жизни состоят в том, что мы пытаемся найти путь к цели, а не к себе. Мы выбираем цель, она требует от нас определённых действий, и мы их совершаем. Мы подстраиваемся под требования некоего концепта, у которого нет реального аналога.
В детстве все хотят стать абстрактным пожарным. Я почти уверен, что сейчас ты пожарным быть уже не хочешь. Почему? Потому что твоё мировоззрение изменилось. Не пожарные изменились, а ты.
Уильям Гибсон называл эти внутренние изменения «микрокультурой личности», писатель Остин Клеон говорит, что «вы представляете из себя то, что впускаете в свою жизнь», а графический дизайнер Пола Шер считает, что мы комбинируем и анализируем знания согласно своей природе.
Об этом писал и Томпсон:
— Каждый человек есть сумма его впечатлений, реакций на полученный опыт. Чем более разнообразный и богатый опыт ты получаешь, тем сильнее меняешься сам и меняешь свой взгляд на окружающий мир.
Это происходит снова и снова. Когда ты реагируешь, ты учишься, и новый опыт кардинально меняет точку зрения. Разве не глупо пытаться изменить свою жизнь в соответствии с целью, которую мы видим ежедневно под новым углом? Похоже, единственное, что можно получить в такой гонке, — это невроз.
3. Как двигаться к цели и не потерять себя?
Ответ на главный жизненный вопрос, впрочем, никак не связан с поставленными целями. Томпсон советует не поддаваться ложным понятиям об успехе и стремиться к тому, чтобы найти своё личное предназначение:
— Вкладывать все свои силы в какую-то абстрактную цель по меньшей мере неразумно. Мы не хотим стать пожарными, банкирами, полицейскими или докторами. Мы стремимся стать самими собой.
Пойми меня правильно: я не говорю, что ты не можешь быть пожарным, банкиром или врачом. Просто цель должна соответствовать личности, а не человек должен подстраиваться под цель. В каждом человеке объединяются наследственность и влияние окружения, чтобы в результате создать существо с определёнными способностями и желаниями, включая стремление действовать так, чтобы его жизнь стала значимой. Человек должен быть кем-то, что-то значить.
В моём понимании формула выглядит так: человек должен выбирать тот путь, который соответствует его способностям и позволяет жить с максимальной эффективностью, воплощать свои желания. Одновременно он удовлетворит свои потребности, будет двигаться в сторону поставленной цели, реализует потенциал и защитит себя от разочарования и выгорания.
В общем, нужно выбирать тот образ жизни, который ты полюбишь. Цель — понятие абсолютно вторичное, важно то, как ты будешь двигаться по этому пути.
И разумеется — даже смешно об этом говорить, — ты должен действовать именно так, как сам для себя решил. Иначе другие люди определят твои цели за тебя, а это значит, что ты откажешься от определяющего акта воли, того самого, который делает тебя человеком и личностью.
4. А если ничего не делать?
Томпсон считает так:
— Если человек будет медлить, оттягивать принятие этого главного решения, за него решат обстоятельства.
Выбирай: оставаться среди тех, кого жизнь заставила идти по определённому пути, или всерьёз заняться поиском собственного. Не ищи цель. Решай, как ты хочешь жить, а затем найди способ зарабатывать, придерживаясь своего пути.
Подведём итоги
Хантер Томпсон возвращается к мысли о том, что жизнь и её значимость зависят от того, какие решения мы принимаем:
— Я не собираюсь отправлять тебя на поиски Вальгаллы, лишь указываю на то, что не обязательно принимать то, что подсовывает тебе жизнь. У тебя столько возможностей. И никто не обязан заниматься нелюбимым делом до конца жизни.
lifehacker.ru
5 видов мотивации по Герчикову
1 468
Что мотивирует сотрудников
Здравствуйте, дорогие читатели!
Тема мотивации сотрудников предприятия или консультантов Faberlic является одной из самых важных для руководителя, поставившего перед собой большие цели. Существует много различных теорий, посвященных этой непростой задаче. Непростой потому, что уж слишком много в ней противоречий и подводных камней. Большой разницы в мотивации людей, занимающихся сетевым бизнесом или работающих в какой-нибудь фирме по продаже консервов нет, поэтому информация этого поста будет полезна самой широкой аудитории, так или иначе связанной с руководством или задействованной в управлении персоналом.
Четыре года назад одна крупная компания приобрела несколько сельскохозяйственных предприятий в Воронежской области. Через некоторое время руководители столкнулись с крайне низкой производительностью труда сотрудников. Новые хозяева подумали, что людям недостаточно стимула и нужно повысить зарплату. Но прежде, чем это осуществить, менеджеры сравнили эффективность труда на всех предприятиях-«колхозах» и были неожиданно удивлены странному факту.
Статистика показывала, что лидером по производительности труда оказалось предприятие, использующее самую старую и изношенную технику. Для повышения производительности своих «колхозников» директор ежемесячно вывешивал рядом с мастерскими зарплатную ведомость. Периодически с цифрами ведомости знакомились жены работников и, если «подвиги» мужей их не устраивали, то есть были ниже, чем у коллег, недовольные супруги устраивали мужьям «взбучку». Таким путем грамотный руководитель влиял не на желание заработать (мотив достижения), а на страх оказаться хуже других (мотив избегания). Видимо у этого человека была какая то природная мудрость и интуиция, дающие понимание, как управлять людьми.
Этот прием достаточно примитивен, но в отличие от большинства популярных теорий мотивации, дал хороший результат. Дело в том, что практически все мотивационные программы страдают одним недостатком. Например, согласно всем известной концепции Абрахама Маслоу, все люди хотят одного и того же, вначале «базовые» потребности (поспать-пожрать-поср…ть), затем «более высокие» и заканчивают самореализацией. Исходя из этой теории, стимулировать надо всех одинаково. Однако «суровая» Российская действительность говорит, что разным типам людей нужны разные стимулы: одним – деньги, другим – сковородкой по голове.
В начале девяностых годов прошлого века профессор Высшей школы экономики Владимир Герчиков (умер в 2007 году 🙁 ) на основе многолетних исследований пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.
Люди Инструментального типа не заинтересованы в работе как таковой, она для них не представляет никакой ценности. Им нужны только деньги. Такой человек будет усердно работать везде, лишь бы ему много платили.
Работник с Профессиональной мотивацией, наоборот, в меньшей степени ценит деньги. Для него важнее содержание самой работы. Каждое новое дело он рассматривает как еще один вызов самому себе и возможность доказать всем, что способен делать то, что другим не под силу.
Сотрудник с Хозяйской мотивацией старается взять на себя полную ответственность за дело, которым занимается. Он будет трудится с максимальной отдачей, ему особо не важно – интересная работа или нет. Для человека этого типа есть одно условие – отсутствие какого-либо контроля со стороны. Такие люди не терпят, когда ими командуют, поэтому «хозяевами» сложно управлять.
Для работника Патриотического типа прежде всего важно быть полезным и нужным своей организации. Он выше всего ценит результат общего дела и признание руководителем своих заслуг. Престиж деятельности и деньги – на втором плане.
Здесь надо отметить, что в чистом виде типажи встречаются редко; в людях, как правило, пересекаются два, а то и три-четыре типа трудовой мотивации.
Но есть еще один тип – он не стремится работать и делает лишь необходимый минимум, за который его не накажут. Владимир Герчиков назвал такой тип – Избегательный или Люмпенский.
По результатам исследований в среднестатистической Российской компании трудится до 35% «люмпенов», тогда как «рабочих мест», пригодных для этой категории людей около 12%. Как говорится: «Делайте выводы!» В сетевую компанию люмпены если и попадают случайно, польстившись на «обещанную халяву», то быстро ее покидают – работать надо серьезно.
Таким образом концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем.
Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.
Точно также, как и деньги, не на всех сотрудников действуют моральные стимулы. Некая косметическая компания А (рассказывал один из ее топ-лидеров, не буду называть имен 🙂 ) решила проводить утренние собрания, чтобы «зарядить» консультантов. Такая практика имеет место во многих сетевых компаниях — почему бы не попробовать. Пригласили «спеца со стороны», он протестировал консультантов, вывод был таков: лучше всего в сети продают люди с инструментальной мотивацией и крайне низкой степенью «патриотизма». А эту группу лучше всего «заряжает» увеличение доходов. Предложить им распевать по утрам корпоративные гимны фактически означает отбить все желание действовать. В результате оставили все как есть, без собраний и гимнов.
Кстати, после объединения Фаберлик с Эдельстар и Инфинум, поближе познакомившись с методами работы консультантов, я очень четко вижу насколько они разные, насколько разные подходы к деятельности, разное отношение к делу, разные способы и методы поиска клиентов и потенциальных консультантов. Все четыре мотивационные категории (кроме люмпенов 🙂 ) точно присутствуют. И ведь для каждой своя мотивация должна быть!
Для сетевика, находящегося постоянно в процессе рекрутинга, знание того, что человек хочет получать за свой труд, является очень важным моментом. С люмпенами все понятно – эта категория вряд ли кому понадобится в качестве потенциального партнера.
Для всех остальных категорий необходимо применять свои, индивидуальные мотивационные методы. А вот как распознать к какой категории принадлежат ваши консультанты или ваши сотрудники, потребуется мудрость руководителя, природная интуиция и внимательное отношение к людям. Ну а если этого 🙂 нет, можно обратиться к специалистам в области мотивации. Они проведут специальные тесты и выложат вам «на блюдечке с голубой каемочкой» подробный анализ сотрудников и предложения по тому, как их мотивировать.
Удачи вам!Александр Семенов
mlm-dva.ru
Мотивация
1. Понятие мотивации.
Несмотря на то, что о мотивации персонала сказано и написано уже не мало - на практике система мотивации сводится лишь к простой системе оплаты труда: чем больше и лучше делаешь- тем больше получаешь, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше.
Учитывая постоянные изменения на рынке труда на сегодняшний день - этого недостаточно. Ознакомимся с понятием мотивации более подробно.
Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
2. Разновидности мотивации.
Существуют две формы мотивации - внешняя и внутренняя.
Внешняя мотивация - это инструмент достижения цели, такой как: заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. Она действует либо как стимул при ожидании преимуществ - принцип «+»; либо как средство давления при ожидании недостатков - принцип «-».
Внешняя мотивация - может влиять на поведение, но только до того момента как она воспринимается в качестве стимула или давления.
Внутренняя мотивация - это убежденность, ценность .Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки.
3. Типы мотивированных работников.
"Инструментально" мотивированный работник ориентирован на « Деньги», желательно наличными и незамедлительно. Ему не интересны другие формы поощрения, он индифферентен к форме собственности и работодателю.
«Профессионально» мотивированный работник считает главным условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и опыта. Его в значительной степени волнуют характер работы. Он обладает профессиональным достоинством.
''Патриот" (социалистическая мотивация). Основа его мотивации к работе - построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии.
"Хозяйская" мотивация - это достижение и приумножение собственности, богатства, материальных благ. Такого работника почти не волнует внешняя мотивация. Он руководствуется внутренней идеей постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников неограниченны.
«Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Он постоянно испытывает чувство зависти и неудовлетворенности на тему распределения благ в обществе. Ответственность, индивидуальные формы труда и распределения - вот, чего не любят данные работники.
4. Правила мотивации.
Как повысить мотивацию сотрудника?
- « Пряник» (похвала) действует эффективнее « кнута» ( порицания и неконструктивной критики.)
- Поощрение должно быть ценным и понятным для сотрудника, желательно незамедлительным .
- Отсутствие системы в поощрениях (непредсказуемые и нерегулярные )
мотивирует лучше
- Внимание, оказываемое к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.
- Необходимо давать людям почувствовать себя победителеми.
- Поощрение, даже за достижение маленьких промежуточных целей важно для работник.
- Чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию положительно влияет на персонал.
- Большие и сложно достающиеся награды обычно вызывают зависть,
маленькие и частые - удовлетворяют большинство.
- Внутренняя конкуренция, в разумных пределах - двигатель прогресса.
kadrvopros-biz.ru
система мотивации персонала, стимулирование персонала
«Жене — цветы, детям — мороженое» — вот он принцип успешной мотивации персонала. Правда, при условии, что жена любит цветы, а дети — мороженое. Система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности каждого сотрудника, для многих компаний стала единственным выходом, когда стандартные системы перестали работать.
А Вы знаете, что хотят Ваши сотрудники? Предлагаю Вам с помощью теста Motype Владимира Герчикова лучше узнать своих работников. Результаты опроса помогут Вам выбрать наиболее действенный метод мотивации персонала.
Типы мотивации персонала
По мнению В. Герчикова, каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации:
- Инструментальный.
- Профессиональный.
- Патриотический.
- Хозяйский.
- Люмпенизированный.
Человек как сочетание чистых мотивационных типов (Кадры предприятия №7/2002)
Инструментал
Для инструментала главная мотивация — это его заработок. Говоря проще, он придет на выручку, если есть выручка. Он готов выкладываться на 100%, если ему хорошо платят.
Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает как возможность получать больше денег.
Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, не пускает в ней корни, и, не задумываясь, уходит туда, где предложат больше. В тяжелое для фирмы время он покинет ее первым.
С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа — деньги. Лучшая система мотивация для такого сотрудника — это премия, бонусы и штрафы.
Профессионал
В отличие от инструментала, профессионалу не так важны деньги, как сама работа. Такой сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа — это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу.
Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.
Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего.
Патриот
Патриот, как и профессионал, ждет от руководства компании, в которой трудится, признания своих заслуг, но в отличие от него, не стремится расти профессионально. Ему гораздо важнее результативность общего дела, чем деньги или престижность работы. Он хочет быть нужным своей организации.
Общественный лидер — пожалуй, это наиболее точное обозначение его миссии в компании. Он — душа коллектива и способен оказывать сильное влияние на других сотрудников.
Системой мотивации в виде бонусов и штрафов на него влиять бесполезно, гораздо эффективнее объявить ему благодарность или сделать выговор.
Хозяин
Такой сотрудник хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать. Он добровольно берет на себя ответственность и проявляет инициативу.
Но управлять им не просто. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения.
Денежный фактор и содержание работы для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством компании, с которым он хочет быть на равных.
Сотрудничество с ним принесет хорошие плоды, если ему дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать самостоятельно.
Люмпен
В отличие от хозяина, люмпену чужда активность и ответственность. В работе он безынициативен, а к профессиональному росту равнодушен.
Если бы можно было не работать, он бы не работал. Он нуждается в постоянном контроле, а что касается мотивации, то у такого сотрудника просто отсутствует.
Стоит незначительно ослабить контроль, как его производительность падает. Стимулировать деньгами его невозможно, они интересны ему меньше всего.
Признание, карьера и прочие пряники его тоже не вдохновляют, а вот кнут ему просто необходим.
Люмпенский тип очень характерен для нашей страны. В среднем доля персонала этого типа мотивации в российских компаниях — 30-35%, в то время как предельно допустимый уровень — 12%. Но полагаю, что кризис успешно скорректировал эту статистику.
* * * * *
Ниже предлагаю Вам скачать готовую анкету для определения типа мотивации персонала и выбора подходящей системы мотивации.
Результаты анкеты позволят Вам выбрать эффективный способ стимулирования каждого сотрудника или отдела. Анкета и ключ взяты из журнала Кадры предприятия.
Анкета для определения типа мотивации персонала
WORD (85 Кб) скачать
PDF (176 Кб) скачать
Ключ к анкете для выбора системы мотивации
WORD (98 Кб) скачать
PDF (170 Кб) скачать
Типы мотивации сотрудников и методы его стимулирования
| Формы стимулирования | Мотивационный тип | ||||
| Инструментал | Профессионал | Патриот | Хозяин | Люмпен | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Методы стимулирования персонала
- Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
- Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
- Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
- Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр.
- Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
- Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.
- Базовая — наиболее действенная форма стимулирования.
- Применима — может быть использована.
- Нейтральная — не окажет никакого воздействия.
- Запрещена — не допустима к применению.
Посмотрите также
VKontakte
Google+
mindspace.ru
ДРАЙВ И МОТИВАЦИЯ - Джек рассел терьеры г.Херсон проф. питомник "SATELLITE HUNTER" FCI-КСУ
ДРАЙВ И МОТИВАЦИЯ. ИНТЕРВЬЮ С АНДЕРСОМ ХАЛЛГРЕНОМ, ШВЕДСКИМ ТРЕНЕРОМ И ЗООПСИХОЛОГОМ
Шведский психолог собак и тренер Андерс Халлгрен много лет работал в калифорнийской организации спасателей. Своим опытом подготовки рабочих собак Халлгрен делится в книге Драйв и мотивация, а также на своих семинарах и мастер-классах. После семинара, организованном издательством Догфренд Паблишерс, Халлгрен ответил на некоторые наши вопросы.
Семинар Драйв и мотивация собак прошел в Вене (Австрия) 20 и 21 октября 2012 года. Некоторые из тем, поднимавшиеся на семинаре:
Что такое драйв?Что может повлиять на драйв собаки?дородовой, ранний и поздний опыт (психологические и физические травмы, ситуация в семье, гормональное состояние матери и т.д.)физическое состояние (болезни, боль, усталость, гормоны)питаниевладелец (авторитарность, контроль, завышенные требования и т.д.)Что такое мотивация?Что влияет на мотивацию собаки и как ее повысить?удовлетворение потребностей собаки (физиологических и психологических)мотивация к работе и производительностьконкуренция нескольких мотивацийуверенность в себе (ментальная активация: упражнения и игры на развитие уверенности)контроль (негативный и положительный)
Драйв и мотивация — большая и сложная тема. Рекомендуем начать ее изучение с одноименной книги Халлгрена. Здесь отметим только пару вещей, которые часто остаются без внимания: боль и контроль. Боль может оказывать огромное влияние на поведение собаки, ее драйв и мотивацию к работе. Проблема боли отягощается сложностью диагностирования: мы не всегда видим мелкие признаки боли. Поэтому на семинаре Андерс уделил особое внимание диагностированию проблем с опорно-двигательным аппаратом — одной из главных причин болей у рабочих собак (и не только). Некоторые проблемы со скелетом можно определить самостоятельно, внимательно наблюдая походку собаки (на ровной поверхности, на лестнице), а также через исследование позвоночника (положения остистых отростков). Другие проблемы с болью сможет обнаружить только квалифицированный ветеринар.
Вторая проблема — контроль — возникает не только у владельцев (хэндлеров) авторитарного типа, садистов и всех тех, кто привык использовать жесткие методы «воспитания» собак, но и у тех, кто считает себя «положительным» тренером. Чрезмерные забота, присмотр и использование лакомств и/или кликера тоже являются одной из форм контроля собаки (положительный контроль), которые делают ее пассивной, безынициативной, а значит, неспособной к самостоятельному решению задач (обязательное качество не только для рабочих собак, но и вообще всех собак). Об этом мы и поговорили с Андерсом Халлгреном после семинара.
Как влияет на работоспособность собаки ее содержание в клетке или вольере?
Андерс Халлгрен: содержание в клетке уничтожает способность собаки к работе. 5 минут, 15 минут в клетке — это ничего, некоторым собакам даже нравится: там тихо, спокойно, как в небольшой норе. Но долгое содержание собаки в клетке, вольере разрушает ее работоспособность.
Я бы сказал так: если вы запираете собаку в клетку, переноску, вольеру, вы — плохой тренер. В этих вещах нет никакой необходимости!
Насколько остро стоит проблема с психологическими травмами у собак?
Андерс Халлгрен: согласно одному исследованию, 50 процентов собак, живущих в городах, имеют психологические травмы из-за взрывов петард. По крайней мере в Швеции, где люди помешаны на фейрверках. Но есть и много других травмирующих событий помимо фейрверков. Такое случается. Так что это [психологические травмы] очень-очень частая причина проблем поведения: страха, агрессии и стресса.
Может ли тренировка на послушание быть травмирующей?
Андерс Халлгрен: наверное, не травмирующей, но делающей собаку пассивной. Потому что, тренируя собаку послушанию, вы в то же время учите ее быть тихой, спокойной, пассивной. Мечта каждого владельца! Владельцам не нравится, когда собака активна, прыгает вокруг. Но это [попытка сделать собаку чрезмерно послушной] нельзя назвать хорошим содержанием собаки. (Когда Андерс говорит о тренировке послушания, речь идет о современном состоянии стран западной и северной Европы. К сожалению, даже «обучение» послушанию где-то до сих пор может быть по-настоящему травмирующим событием. Подробнее см. раздел Критика — примечание автора).
Нужно ли тренировать рабочих собак на послушание?
Андерс Халлгрен: в этом нет такой уж необходимости, но иногда в некотором количестве тренировки на послушание есть польза. Но каждый раз, когда вы принуждаете собаку, командуете ею, вынуждаете ее сделать что-то, что она не хочет делать, вы делаете ее пассивной. Послушание может быть положительным моментом, да, но обычно оно негативно. Особенно если вы пытаетесь доминировать над собакой.
Послушание и хорошее содержание собаки: как найти компромисс?
Андерс ХаллгренАндерс Халлгрен: послушные собаки проще, потому что вы можете их контролировать. Вы можете сказать собаке «сидеть», «лежать», «ко мне» и тому подобные команды. Но счастливая собака — это нечто другое. Счастливая собака — это не послушная собака. Но вы можете сделать собаку послушной и счастливой — через ментальную активацию (поисковые игры, развивающие игры, упражнения на балансирование, разучивание трюков — примечание автора) и мягкую, ненасильственную тренировку. Вы можете достичь одну и ту же цель — счастливая, но послушная собака — разными способами.
Сколько повторений требуется собаке, чтобы выучить команду сидеть?
Андерс Халлгрен: пять-десять раз… и собака выучит. Это зависит от того, как ее учат. Если вы обучаете, заманивая собаку в положение сидя лакомством, или надавливаете ей на спину, ей потребуется время. Но если вы скажете ей: «Ты хочешь эту вкуснятину?» и дождетесь, когда собака сообразит, что она получит лакомство, если сядет, тогда… пять минут!
Кажется, интеллектуальные способности собак часто недооцениваются…
Андерс Халлгрен: они потрясающе умные… люди! Вы можете научить их не использовать эти способности, если будете доминантным и авторитарным. Но если им позволяют думать, они могут делать такое, что вам и не снилось!
На семинаре я рассказывал про бордер-колли, которая сама научилась — ей казалось, что она это делает — … она упиралась шеей в спинку инвалидного кресла своего хозяина и думала, что она помогает ему перемещаться. Она нашла это решение самостоятельно. Большинство собак способно развить такие умения, если им разрешается это сделать.
Часто собак некоторых пород, например, примитивных пород, называют «нетренируемыми». Так как же тренировать «нетренируемых» собак?
Андерс ХаллгренАндерс Халлгрен: это так просто! Может быть, вы не сможете делать это так же, как в тренировке немецкой овчарки. Тут надо думать так: А как бы я стал обучать этому свою кошку? Это не сложно, просто вам нужно думать иначе. Скажем, у вас «нетренируемая» собака — используйте лакомства или что-то, что будет ее мотивировать. Потому что обучение — это вопрос мотивации.
Собаки с высоким драйвом в качестве домашних питомцев. Возможно ли это?
Андерс Халлгрен: это возможно. К сожалению! Многие из этих собак умирают раньше времени — их усыпляют. Собакам с высоким драйвом нужно работать. Если люди покупают щенка с высоким драйвом, и если они с ним занимаются, то все хорошо. Это вовсе не значит, что им непременно нужно пасти овец, заниматься полицейской работой или чем-то подобным. Они могут заняться ментальной активацией собаки. Это то, что нужно таким собакам.
Интервью: Olga KajarskaiaПеревод, фото и видео: Vitaly SamigullinИздательство Догфренд Паблишерс, 2012
satellite-hunter.jimdo.com
