Мифы и правда о нематериальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация сотрудников примеры

SaaS.ru | Нематериальная мотивация сотрудников

Мечта большинства советских тружеников была незамысловатой — увидеть свое лицо на доске почета. Большой портрет с гордым передовиком, перевыполнившим план. Таким образом руководство предприятия давало понять: труды сотрудника заметили и оценили, а его заслуги будут чествовать, пока достижение не повергнет другой претендент на лавры. Существовали и «черные» доски, где размещались портреты прогульщиков и любителей выпить.

Самой распространенной разновидностью нематериальной мотивации сегодня выступает корпоративная культура, частенько слишком приторная и навязчивая. Сотрудников в добровольно-принудительном порядке отправляют на тренинги и тимбилдинги, а также отмечают всем коллективом праздничные даты. Способ может неплохо работать, но если в коллективе царит напряженная атмосфера и витают гнетущие настроения, он вряд ли поможет, если не усугубит ситуацию.

Но некоторые руководители, не обделенные фантазией, очень эффективно применяют нематериальные инструменты для поощрения или наказания. Ведь не всегда счастье прячется в конверте с зарплатой. Даже обладатели престижных профессий (чаще всего высокооплачиваемых) переживают из-за непонимания или игнорирования со стороны начальства.

«Управление талантами» сегодня: модный тренд или необходимость?

Мировая практика

Изучив опыт западных корпораций, можно увидеть множество нестандартных решений в области нематериальной мотивации. Например, Уолт Дисней (Walt Disney) прекрасно понимал, что некоторые должности являются не престижными, и, независимо от величины заработной платы, сотрудники сбегают с них. Для этого он переименовывал некоторые подразделения (так, например, прачечная стала «текстильной службой» и пр.). Согласитесь, «специалист текстильной службы» звучит гораздо приятнее, чем «прачка»…

Основатель Second Life, известной трехмерной соцсети, внедрил для сотрудников программную платформу — своеобразную систему, собирающую отзывы коллег друг о друге. Пользователи программы могут писать друг другу сообщения с признательностью или, наоборот, с претензиями. Все заметки находятся в публичном доступе, поэтому руководство может наглядно наблюдать обстановку в коллективе.

А маркетинговая компания Hime&Co с радостью поддерживает эмоциональные порывы работников. Руководитель легко разрешит вам придти в офис к обеду, если вы сможете найти уважительную причину (кстати, уважительной считается причина хронического недосыпания или начала сезонных распродаж). А если так случилось, что вас бросила девушка или бойфренд, в офис можно не приходить совсем: отгул дается на залечивание душевных ран.

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Чего хотят сотрудники?

Интернет-проект Rabota.ru провел масштабный опрос соискателей с целью выяснить, влияет ли нематериальная мотивация на эффективность их работы, и какие именно способы стимулирования они хотели бы видеть в компании. В исследовании принимало участие 3383 респондента.

2/3 опрошенных испытывают нехватку нематериальной поддержки от руководства.

Но главный вопрос — какие именно инструменты нематериального мотивирования вы бы восприняли лучше всего? Здесь с отрывом победил вариант «Возможность карьерного роста». За ним идет удобное расположение фирмы, комфортное рабочее место, возможность обучаться и предоставление жилья.

Представителей мужского пола чаще, чем женского, волнует льготное питание и предоставление жилья. В то время как женщины предпочитают плавающий график и обучение за счет компании.

Плавающий график, выгодное географическое местоположение, отсутствие обязательного дресс-кода — именно такую аудиторию привлекают розничные сети, настроенные на трудоустройство молодых людей до 20 лет. Люди постарше (от 20 до 29 лет) чаще выбирают развитие и бесплатное обучение.

Работники в возрасте 30-39 лет обеспокоены «квартирным вопросом» больше остальных. Люди в возрасте 40-49 лет, гораздо реже рассматривают карьерный рост как преимущество.

Ну а старшее поколение предпочитает удобство, а также, что удивительно, демократичность!

Инструменты и методы Growth Hacking

17 идей нематериальной мотивации работников

Повышение по службе. Отчасти, это способ материальной мотивации (ведь любое повышение связано с изменением заработной платы в большую сторону). Однако, для многих сотрудников карьерный рос — еще и психологический фактор. Это показатель истинного доверия руководства, уважения и благодарности за проявленное трудолюбие.

Приятные презенты для сотрудников к праздникам (необязательно, чтобы они были дорогостоящими). Оптимально, если это будет что-то для общих нужд, что сделает работу или перерывы между ней приятнее.

Не хотите или не имеете возможности наградить сотрудника премией? Придумайте бюджетный способ, например, предоставьте ему внеплановый выходной.

Мотивирующие «летучки» и совещания. Сотрудникам всегда интересно, что происходит в организации. Лучше рассказать о новостях и планах во всеуслышание, чем давать повод для распространения слухов.

Хорошим мотиватором может быть обучение. Стажировка, семинар, конференция, курсы — в качестве «награды» отправляйте работников на повышение квалификации. Перспективные сотрудники, приносящие прибыль компании, любят узнавать новое.

Право выбирать. Отдайте возможность определиться с вознаграждением коллективу. Пусть работники самостоятельно выберут способ поощрения – оплата проезда или бензина, мобильной связи и пр. Лучшим сотрудникам предоставляйте право «первого выбора», например, при составлении графика отпусков.

Гибкий график. Обычное явление на западе — предоставление отличившимся возможность раз в неделю работать дома. В России такой метод нематериальной мотивации пока не прижился, т.к. большинство работодателей уверены — без ежесекундного контроля коллектив перестанет действовать эффективно.

Публичное поощрение отличившихся (похвала, перечисление заслуг, вручение почетных грамот и пр.).

Забота о здоровье работника. Льготные или бесплатные абонементы в фитнес-центр, добровольное медицинское страхование, корпоративные обеды — не стоит экономить на здоровье своих подчиненных.

Многие организации сейчас практикуют так называемый «неофициальный больничный»: чтобы сотрудник с гриппом не испытывал дискомфорта на рабочем месте и не заражал окружающих, он может взять несколько отгулов без предоставления больничного листа и, соответственно, без пересчета заработной платы. А в западных компаниях практикуется ежегодное премирование сотрудников, ни разу не уходивших на больничный.

Внимание к семье работника. Новогодние подарки, детские путевки в лагеря по льготным ценам, страховки для членов семьи, билеты в кино и на спектакли — «приятности» можно перечислять бесконечно.

Конкурсы внутри компании. Опыт крупных фирм показывает, что стоит один раз запустить акцию «Сотрудник месяца» или «Мисс улыбка», как коллектив сам начинает фонтанировать идеями — вам остается лишь их фильтровать и определяться с вознаграждением для победителя.

Некоторые организации не только награждают отличившихся, но и в шутливой форме «наказывают» худших. К примеру, присваивают звание «Черепаха года» или объявляют премию по итогам месяца «Получи скунса».

Скидка на услуги или продукцию компании. Пусть она будет небольшая, но мысль «для своих дешевле» отлично повышает лояльность коллектива.

«Визуальное» выделение лучших: бейджик, отличающийся от других, карточка на столе, особая кружка и прочие мелочи, пользуясь которыми сотрудник будет гордиться собой.

Мотивация отдыхом. Обратите внимание на офисы брендов с мировым именем — они не только оборудованы по последнему слову техники и моды. Их дизайн разработан специально, чтобы сотрудникам было удобно находиться на рабочем месте, а желания поскорее сбежать с работы не возникало.

В подобных компаниях обязательно предусмотрены места для отдыха. 8-часовой рабочий день станет гораздо продуктивнее, если каждый будет иметь возможность хотя бы на 10 минут сменить обстановку на неформальную. О необходимости таких помещений, как гардероб и кухня, не будем даже напоминать.

Обратная связь. Каждый работник должен иметь возможность высказать свое мнение: оставить пожелание или отзыв о компании, ее руководстве, организации процессов и пр. Это может быть открыто — на «планерках» или собраниях или анонимно — в виде классического ящика для писем или обычной доски, к которой можно приклеить стикер. Ведь любому приятно, когда его мнение видят и особенно прислушиваются. Кстати, за оригинальные и действительно ценные идеи можно поощрять — символически или даже финансово.

Корпоративы. Банкеты в честь праздников, выезды на природу, коллективный поход в кино или на каток — подобные вещи отлично сплачивают коллектив и командный дух. Совместные мероприятия могут быть еще и полезными: генеральная уборка офиса, субботник во дворе.

Этапы разработки и развития стартапов

Вместо заключения

Конкурировать с ее Величеством премией в мотивационной силе перечисленные способы вряд ли смогут. Но каждый руководитель должен помнить: люди приходят работать ради денег и карьерного роста, а уходят от непонимающего начальства и надоевшей рутины. Грамотное применение методов нематериальной мотивации — можно сказать, базовая вещь формирования эффективной команды.

Image source: Martien van Asseldonk

saas.ru

Нематериальная мотивация для талантливых сотрудников

Ольга Быкова, генеральный директор консалтинговой компании "P2P".

Про корпоративные письма счастья, «Завтрак с учредителем», «Неформальные встречи» и другие варианты нематериальной мотивации сотрудников рассказывает Ольга Быкова. Почему мотивационные программы должны ориентироваться не только на работников компании, но и на их семьи? Чем плох традиционный корпоратив с алкогольным уклоном? Почему собственникам бизнеса нельзя изолировать себя от своих сотрудников?

Об авторе:

Ольга Быкова. Учредитель и идеолог компании HR-Project «Olga Bykova». Генеральный директор консалтинговой компании «P2P». Автор и ведущая программы «Волшебный пендель» на Podster.ru

Руководителю всегда важно понимать, как можно повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат. Кроме того, в кризисной ситуации нематериальные методы мотивации способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Каждая компания старается создать свою программу нематериальной мотивации (исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры), но результативность программы будет выше, если вы научитесь мотивировать талантливых сотрудников.

1. Формируем корпоративную имиджелогию

В небольших компаниях, где нет штатных HR- и PR-специалистов, программы мотивации часто отсутствуют. В основном потому, что реализовывать их трудно и некому.

В таких компаниях нагрузка по мотивации персонала целиком и полностью лежит на топ-менеджменте. Руководитель для компании, как президент для государства, служит олицетворением ее ценностей. С чего начать?

Во-первых, сформировать мотивационную программу, которая будет решать тактические задачи бизнеса, ориентируясь на стратегию компании. Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых важных на данный момент задач. Например, создайте банк уникальных идей, поощряйте лучших, устраивая конкурсы. В качестве нематериальной мотивации можно использовать cоциальные платформы (группы компании) – там можно разместить анонс о победителе, также подойдёт «доска почета» в офисе компании. Если позволяет бюджет, организуйте победителю вкусный завтрак или поход на какое-нибудь полезное мероприятие.

Второе, что должен помнить топ-менеджер компании – нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников.

Чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход, учитывать потребности каждого. В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. Обычно в материальной мотивации упор делается на центрах прибыли, т.е., на тех подразделениях, которые напрямую участвуют в образовании прибыли. Нематериальная мотивация должна касаться всего штатного персонала, включая бэк-офис. Не стоит забывать, что обычные слова: «Я в тебя верю!» и «Ты – молодец!» могут стимулировать сотрудников, нуждающихся в похвале. И этот инструмент на первичном этапе для них даже приоритетней. Если говорить о перспективах развития персонала в рамках компании, то для многих важен карьерный рост. И можно в качестве поощрения включать отличившихся талантливых сотрудников в программу «Кадровый резерв».

Кроме того, важно, чтобы мотивация учитывала этапы развития компании. В маленькой семейной компании главный мотиватор – энтузиазм. Все и так работают, засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника: организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять новых руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании. Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы – например, корпоративные печатные издания, социальные платформы, корпоративный форум.

Что еще важно учесть при разработке нематериальной мотивации персонала? Обоснованный выбор мотиватора. При этом процесс выбора мотиваторов не должен быть сильно формализован: частые анкетирования вызывают у сотрудников негативную реакцию. Перечень конкретных потребностей, проблем и идей можно составить, прислушиваясь к руководителям подразделений на регулярных совещаниях, в процессе решения производственных проблем и просто во время ежедневного общения. В качестве примера можно привести программу наставничества в отделе продаж. Таким образом, вы, с одной стороны, даёте возможность талантливым сотрудникам делиться своим опытом и знаниями с новичками, с другой – проявить себя в роли наставника, будущего линейного руководителя. Поверьте, ваше доверие для такого сотрудника дорого стоит.

Важно постоянно внедрять новые инструменты. Эффект новизны должен постоянно присутствовать в корпоративном микроклимате компании. Нельзя допускать, чтобы поощрения становились обыденным явлением в компании, потому что нет ничего хуже одной и той же, повторяющейся из года в год мотивационной программы. К примеру, раз в полгода стоит придумывать новую награду для лучшего работника, выбираемого по результатам каждого месяца.

В качестве примера хочу рассказать о собственнике холдинговой компании, который устраивал «Завтрак с учредителем». На этот завтрак мог попасть любой из служащих холдинга, независимо от занимаемой должности. Просто надо было проявить себя на своей позиции и, конечно, не нарушать трудовую дисциплину. За промежуточными итогами и процессом конкурсного отбора следил лично учредитель холдинга. Счастливчик, который получал корпоративное письмо с приглашением на завтрак с учредителем, мог решить напрямую все свои насущные вопросы: от продвижения по карьерной лестнице до адресной помощи в семейных делах. Таким образом, собственник этого холдинга выстроил социальный лифт для сотрудников, что позволило ему узнавать мнения сотрудников о развитии компании и слышать их предложения (они могли касаться и совершенствования бизнес-процессов, и каких-то конкретных аспектов работы с персоналом), и в итоге вывести холдинг на новый этап развития.

2. Для построения эффективной нематериальной мотивации нужна команда профессионалов в этой области

Если позволяет бюджет компании, создайте синергию «PR & HR» . Затраты окупятся в показателях, когда будете просматривать очередную динамику отдела продаж или рост показателей производственного отдела по выполненному плану.

Служба по управлению человеческими ресурсами отвечает за выполнение нескольких стратегических функций, в основе которых – внутрикорпоративные коммуникации, формирование и развитие корпоративной культуры, обеспечение обратной связи между разными «этажами» корпоративной иерархии; развитие «линейных» внутрикорпоративных коммуникаций, HR-брендинг, а также формирование и внедрение нематериальной мотивации.

Все эти функции тесно связаны с информированием и разъяснительной работой. То есть, успешная реализация напрямую связана c умением и возможностями HR’ов использовать

1) систему внутрикорпоративных коммуникаций,

2) инструменты PR.

Эффективность внутренней функции PR зависит от правильного использования технологий и инструментов коммуникаций, которыми вооружены не HR’ы, а специалисты по связям с общественностью. Обычно в их руках находятся: система корпоративных сообщений, издание корпоративных медиа.

Инструменты коммуникации

PR-специалисты способны помочь службе персонала:

в информировании сотрудников о работе и планах компании,
в установлении обратной связи между начальством и подчиненными,
в организации и проведении корпоративных мероприятий,
в разработке проектов нематериальной мотивации.

Отношения служб персонала и ответственных за корпоративные коммуникации должны строиться как отношения внутренних заказчика и подрядчика. От первых – стратегия (идеология), от вторых – тактика (пропаганда). От каждого – по способностям.

Можно придумать бесконечное количество стимулов, подходящих для разных коллективов, подразделений и сотрудников компании. Я расскажу о тех, которые наша компания P2P HR&PR Consulting Company внедряла в рамках своей проектной работы.

Программа называлась «Оцени члена своей команды».

Человека может мотивировать не только оценка непосредственного руководителя, но и оценки других работников фирмы. В одном петербургском издательстве публикуют благодарственное слово сотрудника к коллеге. Это не обязательно длинный текст: иногда это простое спасибо за чистоту в компании, за быструю организацию командировки и т.п.

Вторая программа была ориентирована на социальную составляющую проекта (прямое участие в жизни членов команды). Называлась она «Помощь в семейных делах».

Мы старались оказывать адресную помощь, если, к примеру, кто-то из сотрудников пытался устроить ребенка в детский сад или определенную школу. Быть в курсе важных для сотрудников житейских вопросов помогают линейные руководители.

Также мы рекомендовали руководителем компании оставлять Записки со словами благодарности и поощрения от лица топ-менеджмента, и они имели успех среди персонала компании.

Руководитель писал «Спасибо», «Молодец» или что-то аналогичное на листке бумаги и оставлял записку на столе сотрудника, со своей подписью и датой. Мог от себя добавить что-то более креативное, и заряд бодрости и энергии был гарантирован сотруднику на целый день.

Также мы дали несколько рекомендаций по проведению мотивирующих совещаний.

Их основная цель – анализ деятельности за предыдущий квартал и утверждение новых квартальных задач. Во время совещаний наш заказчик награждал директоров компании грамотами за выполнение целевых программ, победу в квартальных конкурсах, а филиалу, признанному лучшим, вручал переходящую футболку лидера с символикой компании. Кроме того, во время совещаний проводилось обучение (внутрикорпоративное). В рамках регионального совещания в качестве поощрения предлагался поход на экскурсию.

Ещё один формат – «Неформальные встречи». Он доступен каждому владельцу бизнеса, независимо от масштабов деятельности. Это обычные встречи – без соблюдения корпоративных стандартов (дресс-код), которые проходят раз в месяц за городом или вблизи города. Это может быть совместная игра в пляжный волейбол или катание на лыжах – в зависимости от сезона, погоды и предпочтений ваших сотрудников. Такие встречи позволят вам быть ближе к вашим сотрудникам.

Отличный пример – Билл Гейтс, олицетворение HR-бренда компании Microsoft, который на собственном примере воплощал ее ценности – интеллект и свободу. Раз в год Гейтс собирал своих сотрудников на поляне перед центральным офисом Microsoft для обсуждения насущных вопросов. Много лет подряд в неформальной обстановке, с пивом, на этой поляне планировались дела компании и рождались идеи.

3. Корпоративные коммуникации: что и как?

К внешним аудиториям HR-бренда относятся соискатели, потенциальные сотрудники и профессиональное сообщество в целом, а также органы власти, студенты вузов. К внутренним – сотрудники, семьи сотрудников, ветераны компании.

Исходя из опыта работы, можно говорить о том, что далеко не все компании, а скорее –исключения из общей массы, целенаправленно взаимодействуют со всеми целевыми аудиториями своего HR-бренда.

Внутренние коммуникации часто фокусируются на сотрудниках компании, но это не совсем правильно. Опыт американских компаний показывает, что семьи сотрудников, климат в них, уважительное отношение членов семьи к компаниям-работодателям – залог работоспособности, мотивации, лояльности сотрудников компаний. За океаном компании это понимают. В России только начали это осознавать и работать с семьями сотрудников, разрабатывать специальные «программы лояльности». Например, в моду недавно вошли семейные полисы ДМС, привилегии и скидки на услуги и товары для членов семей сотрудников.

Во многих компаниях России несколько лет назад существовала порочная, на мой взгляд, практика проведения «корпоративов» с алкогольным уклоном, и часто это приводило к коммуникационным кризисам, так как сотрудники просто не могли работать вместе после очередного корпоративного выезда «на шашлыки».

Сейчас, учитывая усилившуюся государственную пропаганду семьи и семейных ценностей, организаторы корпоративных событий стали отдавать предпочтение таким инструментам командообразования и корпоративного отдыха, как боулинг, гольф, спортинг (стрельба по летящим тарелочкам). Я считаю это правильным направлением.

Хороших специалистов по интранет и new media (блогам и социальным сетям) в России можно пересчитать по пальцам. При этом у компаний растет интерес к новым каналам коммуникаций. К примеру, «Евросеть» запустила внутренний корпоративный портал – своеобразную книгу жалоб и предложений для сотрудников. Корпоративные блоги поддерживают Альфа-банк, Банк проектного финансирования и еще несколько банков. Но пока эти блоги ещё далеки от совершенства. Персональные онлайн-дневники ведут руководители крупнейших российских компаний.

Впрочем, личные блоги нужны далеко не всем. Для руководителей высшего ранга и мидл-менеджмента эффективным инструментом коммуникации и повышения мотивации персонала наверняка станут завтраки с особо отличившимися сотрудниками. К сожалению, многие российские руководители стараются оградить себя от рядовых сотрудников и среднего менеджмента специальными барьерами в виде персональных помощников. Складывается ситуация, когда сотрудники российских компаний видят своих руководителей несколько раз в год на корпоративах, и не всегда хорошо понимают, на кого они работают.

Еще один отличный инструмент общения с подчиненными – корпоративные «письма счастья». Пришедшую с Запада практику взяли на вооружение в Москве, а затем освоили и в регионах.

4. Запускаем программу корпоративной социальной ответственности (CSR) и строим сильный HR-бренд

Если ведущий и талантливый сотрудник вашей компании перегорел и рвется во внешнею среду за новыми возможностями: связями, развитием, личностным ростом, то ещё не всё потеряно. Возможно, этот сотрудник – отличный коммуникатор и организатор. Не затягивайте с принятием решения, пригласите его к диалогу и сами проявите инициативу, предложите ему должность руководителя в области социальных корпоративных программ, позвольте ему возглавить новое направление. Так вы сможете сохранить самый важный капитал компании – человеческий ресурс, предложив новые горизонты и возможности. Обязательно обсудите новые условия сотрудничества, ведь предстоящая деятельность будет напрямую связанна с активным развитием одного из важных направлений вашего бизнеса. Социальная ответственность и HR-бренд должны быть интегрированы в проводящиеся вами кампании (форумы, конференции, благотворительные вечера и т.д.) Привязка к вашему конкретному бизнесу позволит расширить клиентскую и партнерскую базу. А также повысит узнаваемость бренда на рынке труда и в вашем сегменте (специализированном или отраслевом).

Талантливый сотрудник вашей компании легко может заручиться поддержкой своих коллег и внедрить программу корпоративного волонтерства – перед тем как вывести ваш проект во внешнюю среду. В качестве примера можно привести компанию Глобал Поинт, которая, вовлекая в свои проекты «лучших из лучших», на протяжении долгого периода успешно удерживает их.

Если не открывать новых горизонтов для талантливых сотрудников, то они покидают компанию и уходят во внешнюю среду в поиске новых возможностей. Здесь главное – своевременно заметить изменения и отреагировать на них. Я сейчас не веду речь о тех сотрудниках, которые выросли профессионально и созрели для открытия собственного бизнеса. Это совершенно другая история.

В России многие инструменты мотивации уже оценены по достоинству: корпоративные праздники и форумы, поздравления и подарки сотрудникам и членам их семей. Но еще больше эффективных инструментов не опробовано. С моей точки зрения, одним из эталонов компании с сильным HR-брендом может служить компания, которая будет использовать большинство известных инструментов внутренних коммуникаций и постоянно экспериментировать с мотивацией, благодаря чему HR’ам такой компании удастся создать настоящую «корпоративную религию».

Мне кажется, это именно то, к чему нужно стремиться всем российским компаниям.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Мифы и правда о нематериальной мотивации персонала

О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно (куда уж без них!), веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д.

Если спросить рядового эйчара или топ-менеджера, какую конкретно пользу принесло празднование годовщины основания компании, то они не ответят. Вернее ответят, что-то неконкретное про необходимость создания «командного духа» и заботу организации о людях. Результат нематериальной мотивации неочевиден. Непонятен и механизм ее влияния на персонал. Иногда финансовые затраты на нематериальное стимулирование больше, чем на зарплаты и бонусы. Поэтому при введении тех или иных форм немонетарного поощрения стоит взвесить все «за» и «против».

«За» и «против» разных форм нематериальной мотивации

Сторонники считают, что в организации обязательно должны быть различные формы нематериального стимулирования. Рассмотрим их доводы.

1. Если дать сотруднику то, что он сам себе никогда не купит, тогда он будет испытывать чувство благодарности и не захочет покинуть компанию. Таким образом, небольшие «подарки» от организации способствуют снижению текучести персонала.

Пример 1

В одной из торговых компаний служба персонала периодически покупает для сотрудников билеты в цирк. Обычно всем это нравится. Сотрудники охотно посещают представления, общаются между собой в неформальной обстановке и получают позитивные эмоции. Руководство полагает, что подобные небольшие бюджетные затраты вполне себя окупают.

Вряд ли посещение цирковых представлений сильно влияет на производительность труда и улучшает финансовые показатели компании. Разного рода поездки, походы в театр и экскурсии стали довольно распространены в последнее время, хотя их польза под большим вопросом. Организации, скорее, выполняют общественную функцию, приучая сотрудников к здоровому, культурному времяпрепровождению. Работник, вместо посиделок с алкоголем в кафе, привыкает посещать театры, цирки, музеи, филармонии.

Это само по себе неплохо. Когда у людей появляются какие-либо социально одобряемые интересы помимо работы, это помогает им отдохнуть, снять эмоциональное напряжение. Кстати, в советское время предприятия заботились о том, чтобы их сотрудники развивались культурно и нравственно.

Но не стоит испытывать иллюзий: текучесть персонала вряд ли снизится после посещения массовых культурных мероприятий, да и трудовой азарт может проявиться, а может и нет. Другое дело, что компания, таким образом формирует позитивный бренд работодателя, что немаловажно с точки зрения привлечения персонала.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова,генеральный директор компании «Драйвер перемен»

Прежде всего, мне бы хотелось отделить понятие нематериальной мотивации от вещи, «которую сотрудник сам себе никогда не купит». Подобная подмена понятий встречается довольно часто в отечественных организациях. Между тем, хотя многие средства немонетарной мотивации требуют от организации определенных вложений, для сотрудника они не всегда выражаются в чем-то материальном. Так, в примере автора с билетами в цирк, компания, скорее всего, не просто стремится сделать подачку сотрудникам и приучить их посещать культурные мероприятия (уверена, что многие из них могут себе позволить этот вид развлечений и без этого). Такого рода программы направлены на то, чтобы показать заботу организации о работниках, которые вместе с такими билетами получают возможность вовремя или пораньше уйти с работы, чтобы попасть на мероприятие и провести вечер в кругу семьи. Кроме того, многие работодатели пытаются предоставить сотрудникам возможность посетить именно те мероприятия, куда зачастую трудно достать билеты самостоятельно, например, на неделю мод, на концерт любимого певца, на сверхпопулярный спектакль или гастроли известной театральной труппы. Очень важным условием эффективности такого средства мотивации является именно ценность (валентность) подобного вознаграждения для сотрудника и возможность отказаться от него или заменить на что-то более актуальное для себя.

Надо сказать также, что такие варианты вознаграждения, как оплата поездки на отдых, экскурсии, поддержка хобби сотрудника направлены, в первую очередь, на то, чтобы дать сотруднику возможность самореализоваться. И, как мы помним, такая потребность замыкает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу.

2. Нематериальное стимулирование для всего коллектива (массовые мероприятия) помогает развить в сотрудниках «командный дух».

Такое мнение достаточно широко распространено в среде менеджеров по персоналу. Действительно, когда все одинаково бегают и прыгают (и генеральный директор и кладовщик), у людей появляется чувство некоторого единения.

Тут следует сделать важное замечание. Сотрудники учатся действовать командно, когда вместе решают общую задачу, причем задачу производственную. Участие в веревочных курсах вызывает позитивные эмоции, но не вырабатывает навыки командного взаимодействия. То же самое можно сказать и о корпоративных праздниках.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя сказать, что производительность труда после корпоративов взлетает до небес, но не для того они и проводятся. Одна из целей корпоративных мероприятий, несомненно, – развитие в сотрудниках командного духа, однако среди них также можно назвать: вовлечение сотрудников в жизнь организации, возможность отметить знаменательные вехи на пути ее развития и заслуги отдельных работников, а также поддержание корпоративной культуры и повышение лояльности персонала. Для того чтобы достичь этих целей, корпоративное мероприятие не должно быть скучной «обязаловкой». Многие компании стремятся подключить к формированию программы праздника самих сотрудников, а иногда – и членов их семей. И те из них, кому праздник удается на славу, могут похвастать более высоким уровнем лояльности и вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты компании.

3. Разного рода карьерные формы стимулирования (включение в резерв, продвижение по службе) помогают удовлетворить потребность человека в признании и самоуважении, не затрачивая много средств. Да, это важно. Хорошо, когда организация заботится о своих сотрудниках и целенаправленно развивает их. Но это хорошо, когда действительно есть нужда в более «развитых» работниках. Часто обещания карьерного роста «портят» кандидатов.

Пример 2

Олеся М., менеджер по подбору персонала сети магазинов бытовой электроники, заметила, что продавцы «кочуют» из одной сети в другую в поисках быстрой карьеры. На вопрос «Почему вы ушли с прошлого места работы?» они обычно отвечают, что им обещали карьерный рост, но «не выполнили обещания». Сама Олеся теперь не говорит о том, что молодые люди буквально через полгода вырастут до директоров магазина. Нет обещаний – нет разочарований.

Как правило, молодые люди действительно ориентированы на быструю карьеру. Может быть, развивающиеся компании и могут себе это позволить, но большинство организаций не находятся в стадии бурного развития. Гораздо лучше ориентировать новых сотрудников на то, чтобы они развивались в рамках своей должности. Лучше, когда в компании работает хороший кладовщик (водитель, продавец), нежели плохой администратор.

В этом смысле намного более эффективны конкурсы профессионального мастерства.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Правильно функционирующие программы карьерного развития не ставят своей целью обещание заоблачных высот и быстрого карьерного роста. Их основная задача – сделать систему развития и продвижения сотрудников в организации прозрачной, понятной и эффективной. Так, чтобы каждый представлял, куда он может двигаться и какие компетенции необходимо для этого развить. К примеру, для того чтобы занять позицию генерального директора, во многих производственных компаниях вчерашнему выпускнику понадобится не менее 10 лет. Зато он сможет увидеть, какие ступени карьерной лестницы необходимо для этого пройти, какое обучение ему необходимо, а главное, что это возможно сделать, если он проработает в организации еще лет 10–15. Кому-то компания честно скажет, что руководящее звено не для него, но как техническому специалисту, такому сотруднику буквально нет цены! Система карьерного планирования, прежде всего, позволяет удерживать ценные кадры, развивать тех, чьи компетенции для работодателя важны, и удовлетворять потребность сотрудников в уважении. Хотя надо признать, что не все ждут карьерного роста и что сотрудник может не согласиться с вашим видением его карьерных перспектив. Это вполне нормально, поскольку нет единых рецептов, подходящих для всех, а у каждого из нас – свой тип мотивации.

Конкурсы профессионального мастерства решают похожую задачу – они удовлетворяют потребность в признании, а также стимулируют на профессиональное развитие. Однако они не подразумевают планирования карьеры и долгосрочного удержания персонала. Горизонт таких мероприятий более краткосрочный (максимум один год).

4. Поздравления с днями рождения, подарки сотрудникам по случаю торжественных дат формируют приверженность к компании.

Всем приятно, когда окружающие оказывают знаки внимания. Хорошо, когда в организации принято поздравлять сотрудников и проявлять внимание. Таким образом в компании формируется благоприятная психологическая атмосфера. В тоже время, это, скорее, проявление вежливости и следование общечеловеческим нормам. Бесспорно, такая форма внимания к персоналу должна существовать в организации, но, заметим, она тоже не способствует повышению производительности труда.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Нельзя не согласиться с автором в части того, что описываемые инструменты формируют приверженность компании. Однако любая приверженность – плюс в копилку компании. Цепочка здесь достаточно проста: такой сотрудник дольше остается в организации, работодатель тратит меньше средств на прием и адаптацию новых сотрудников, а если еще такой сотрудник эффективен, то производительность труда, может, и не вырастет, но точно не упадет.

Кроме того, подобного рода мероприятия позволяют выразить уважение и признание со стороны работодателя (если они сделаны от души, а не в виде некой взятки, так как сотрудник сразу сможет ощутить неискренность). Поэтому они положительно влияют на уровень вовлеченности работников, что, как доказано многочисленными исследованиями, отражается и на прибыльности организации.

Когда нематериальная мотивация действительно эффективна

Мы считаем, что нематериальная мотивация должна применяться тогда, когда традиционная монетарная «не работает». Все-таки оклад и премиальные выплаты – самая универсальная форма стимулирования персонала. Проще заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести финансовые и организационные затраты на различные мероприятия. Но есть случаи, когда применение методов нематериальной мотивации оправдано.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Здесь позволю себе не согласиться с доводом автора и привести в доказательство три теории мотивации. Первая – теория мотивации Ф. Герцберга – гласит, что материальные стимулы – лишь гигиенический фактор, то есть приводят к удовлетворению сотрудников, но не к их мотивации. То есть сотрудник вам скажет спасибо, будет регулярно приходить на работу, но рост его производительности после повышения зарплаты будет недолгим. Вторая теория, основанная на выводах Герцберга и подтвержденная современными исследованиями (автор – Д. Пинк), убедительно доказывает, что материальная мотивация эффективна только в случае рутинной работы, когда задание относительно простое, а уровень квалификации исполнителей невысок. В остальных же случаях нематериальные средства мотивации оказываются эффективнее. И наконец, третья теория – В. Герчикова – говорит нам о том, что не для всех людей деньги – желанный мотиватор. Есть среди нас и те, для кого немонетарные программы привлекательны в большей степени.

Организация отдыха сотрудников

Поехать на юг или в Египет могут далеко не все. Многие в течение года откладывают деньги на то, чтобы отправиться в отпуск. Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки – это одна из лучших форм отдыха.

Пример 3

Крупное производственное предприятие в сфере машиностроительного производства в течение десяти лет не развивалось. Но в последнее время от государства был получен серьезный заказ. Срочно потребовались рабочие и специалисты. Для них нужно было разрабатывать методы нематериальной мотивации. Персонал понадобилось привлекать и удерживать.

Служба персонала предложила «стандартные» методы нематериального стимулирования. На территории заработала столовая, где работники могли недорого пообедать, стали приобретать для желающих абонементы в фитнесс-зал, половину стоимости которых оплачивала компания. Но на предприятии сохранялась высокая текучка.

С помощью анкетирования исследовали, какой вид нематериальной помощи был бы наиболее предпочтителен для сотрудников. Оказалось, что небольшая заработная плата не позволяет полноценно отдохнуть. На балансе предприятия была старая турбаза, оставшаяся с советских времен. Последнее время туда ездили только рыбаки, потому что рядом была речка. Руководство выделило деньги на восстановление турбазы. В сезон сотрудникам было предложено отдыхать там за половину стоимости.

Как оказалось, подобная организация отдыха очень полезна. Отпускники получили отдых за приемлемые деньги. Многие работники, подумывавшие уволиться, изменили мнение. Они посчитали, что выгоднее оставаться на предприятии, получать среднюю по рынку заработную плату, но иметь полноценный отдых. Это, конечно, лучше, чем трудиться весь год и откладывать деньги, чтобы куда-нибудь поехать восстановить силы.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Повторюсь, что ценность (валентность) вознаграждения для сотрудника имеет большое значение. Для кого-то поездки – лучшая форма отдыха, другие с удовольствием провели бы отпуск дома с интересной книгой в руках, а у кого-то дети давно не были в цирке. Поэтому прежде чем предлагать ту или иную форму поощрения, необходимо узнать у работников, что для них актуальнее, либо дать возможность выбора. Эффект таких программ схож с тем, который был описан в самом начале статьи.

Комфортные условия

Рассмотрим еще один случай, когда нематериальная мотивация приносит отдачу. Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности – попить, поесть, согреться, сходить в туалет. И тогда обеспечение людей всем необходимым – существенный плюс.

Пример 4

Склады торговой компании располагаются в разных частях города. В силу специфики грузчики не работают все время на одном месте, а вынуждены перемещаться. День на одном складе, день на другом. Периодически возникают проблемы с тем, чтобы нормально пообедать. Склады оснащены по-разному, с точки зрения бытовых удобств. Где-то есть холодильники, и еду можно принести из дома, а где-то поесть можно только в кафе, расположенном поблизости. Несмотря на то, что в компании платят хорошо, отсутствие возможности нормально пообедать и попить чаю, угнетает работников.

Менеджер службы персонала обратил внимание на эту проблему. Для людей, занятых тяжелым физическим трудом, очень важно восстанавливать силы в течение дня. Уставший и голодный человек вряд ли будет испытывать теплые чувства к работодателю. HR-менеджер предложил организовать доставку горячих обедов на каждый склад. Заключили договор с компанией – производителем фаст-фуда. Теперь каждый день машина отвозит на склады первое, второе и третье в специальных контейнерах, сберегающих тепло.

Работники довольны, шутят, что еду им поставляет Макдональдс. Текучесть персонала снизилась. Причем, если бы с увольнениями стали «бороться» повышением заработной платы на 10–15%, то издержки компании оказались бы значительно выше. И все равно это не гарантировало бы снижения «текучки». Даже за очень высокую зарплату люди отказываются работать, если у них нет условий, чтобы нормально поесть.

Пример 5

Фирма, оказывающая услуги городским коммунальным службам (уборка улиц, сбор и вывоз отходов и т.д.), нанимает на работу огромное количество дворников. Заработная плата у них традиционно невысока. Но удерживать сотрудников нужно, потому что даже среди них есть люди, за которых можно «держаться» – непьющие, дисциплинированные, трудолюбивые.

Повышать заработную плату невыгодно. Если делать ее значительно выше, чем в среднем по рынку труда, то компания обанкротится.

Руководители стали анализировать, чем еще можно заинтересовать своих работников. Выяснилось, что большинству неудобно добираться до работы. Обычно стараются делать так, чтобы участок дворника находился рядом с местом его жительства. Но есть районы, где сотрудники не проживают, а убирать там надо. Компания, конечно, доплачивает им «на маршрутку», но все равно многим это не нравится.

В компании организовали развоз сотрудников по рабочим местам, в удаленные районы. Два автобуса теперь выезжают с утра и забирают дворников. Работники довольны, потому что им не приходится ехать в переполненном общественном транспорте.

Благодаря этой мере снизилась текучесть персонала, возросла производительность, потому что сотрудники приезжают на рабочее место не уставшими от долгой дороги, а полными сил. Кроме того, повысилась дисциплина – никто не опаздывает, потому что автобус следует по маршруту и никого не ждет.

Развоз сотрудников оказался несколько дороже, чем компенсация транспортных расходов, но руководство считает, что затраты себя окупают.

Нематериальная мотивация такого рода оправдана и в отношении малоимущих сотрудников. Бывают случаи, когда люди не могут обеспечить свои потребности из-за низкой заработной платы. Можно, конечно, платить больше, но если организация не может этого сделать по каким-либо причинам (тяжелое экономическое положение компании), то имеет смысл попробовать немонетарные способы.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

В приведенных примерах снижение текучести персонала объясняется тем, что возрос уровень удовлетворенности, поскольку были задействованы гигиенические факторы мотивации Герцберга.

Однако нельзя согласиться с тем, что работает этот принцип только для малоимущих граждан, либо тех, кто занимается тяжелым физическим трудом. У тех, кто получает приличную зарплату, также могут быть потребности подобного рода, однако удовлетворить их будет сложнее и дороже. Так, например, офисные сотрудники могут быть недовольны стандартным офисом и обычными обедами в столовой. Они могут требовать от работодателя более гибкого меню (в частности, для вегетарианцев), а также большей оригинальности и удобства офиса. И если работодателю удастся создать такой офис, которым гордится компания Google, уровень текучести персонала также станет ниже.

Стимуляция творческого труда

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников. Часто бывает так, что сотрудник создал что-то новое, но его «порыв» не был оценен по достоинству. Премии и бонусы за рационализаторские предложения обычно не положены. Большинство организаций не мотивирует сотрудников изобретать. Компаниям нужны хорошие исполнители, а не изобретатели.

Тем не менее, если кому-то из сотрудников удалось придумать что-то интересное и полезное организации, его надо наградить. И здесь нематериальная мотивация подходит больше всего.

Пример 6

В оптовой торговой компании, лидере в своей отрасли, существует положение о наградах. Согласно этому документу сотрудников награждают в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации. Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью меньшего количества операций).

Человек, придумавший что-то новое, должен написать письмо в комитет по рационализации с подробным описанием своего открытия. Если предложение оказывается действительно стоящим, то сотрудника награждают. Обычно вручают грамоту, а фотографию сотрудника с описанием изобретения вывешивают на доску почета и размещают в специальном разделе на корпоративном сайте.

Не так давно менеджер по снабжению Василий Е. обнаружил, что отчетность по закупкам, которая ведется в табличном редакторе Excel, несовершенна. Закупщикам приходится заполнять лишние столбцы и строки вручную. Василий предложил более удобный способ формирования таблиц – с применением двух дополнительных операций. При этом часть таблицы заполнялась «сама», беря недостающую информацию из других файлов. Раньше менеджеры переносили данные вручную, пользуясь функциями «копировать-вставить», теперь же программа делала это автоматически.

Выгода для компании оказалась очевидной – сэкономили массу рабочего времени. Василия наградили флешкой большой емкости, поздравили в отделе, а фотографию с описанием технологии разместили на доске почета.

Еще раз отметим, что публичное признание целесообразно тогда, когда человек делает что-то новое, творческое. «Доски почета» плохо работают, если награждаются все, кто отличился по результатам года или квартала. Если человек перевыполнил план, то лучше заплатить ему денежную премию.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Однозначно, что для творческого и интеллектуального труда нематериальные программы мотивации оказываются эффективнее материальных. Однако они не ограничиваются только программами признания. Арсенал инструментов нематериальной мотивации должен быть гораздо шире и интереснее, а само признание не может ограничиваться вручением грамот и призов, следует также создавать корпоративную культуру, которая поддерживает уважение к достижениям сотрудников.

***

Нематериальная мотивация – мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность.

Мнение эксперта

Ариадна Денисова

Соглашусь с автором в том, что немонетарные программы мотивации – действенный инструмент в руках умелого менеджера. Но ситуации их использования отнюдь не сводятся к предложенным трем вариантам. В особенности, нельзя утверждать, что нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы, в первую очередь, направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня (уважения, самореализации и социализации). Поэтому залог их эффективности – искренность работодателя и вживление таких программ в корпоративную культуру компании.

Евгений Мамонов — специалист по управлению персоналом, Москва. Редакция журнала «Кадровик»

hr-portal.ru

Нематериальная мотивация персонала: мифы и правда

«За» и «против» разных форм нематериальной мотивации

Пример 1В одной из торговых компаний служба персонала периодически покупает для сотрудников билеты в цирк. Обычно всем это нравится. Сотрудники охотно посещают представления, общаются между собой в неформальной обстановке и получают позитивные эмоции. Руководство полагает, что подобные небольшие бюджетные затраты вполне себя окупают.

Но не стоит испытывать иллюзий: текучесть персонала вряд ли снизится после посещения массовых культурных мероприятий, да и трудовой азарт может проявиться, а может и нет. Другое дело, что компания таким образом формирует позитивный бренд работодателя, что немаловажно с точки зрения привлечения персонала.

Пример 2Олеся М., менеджер по подбору персонала сети магазинов бытовой электроники, заметила, что продавцы «кочуют» из одной сети в другую в поисках быстрой карьеры. На вопрос «Почему вы ушли с прошлого места работы?» они обычно отвечают, что им обещали карьерный рост, но «не выполнили обещания». Сама Олеся теперь не говорит о том, что молодые люди буквально через полгода вырастут до директоров магазина. Нет обещаний — нет разочарований.

В этом смысле намного более эффективны конкурсы профессионального мастерства.

Когда нематериальная мотивация действительно эффективна

Мы считаем, что нематериальная мотивация должна применяться тогда, когда традиционная монетарная «не работает». Все-таки оклад и премиальные выплаты — самая универсальная форма стимулирования персонала. Проще заплатить сотруднику более высокую зарплату, чем нести финансовые и организационные затраты на различные мероприятия. Но есть случаи, когда применение методов нематериальной мотивации оправдано.

Организация отдыха сотрудников

Поехать на юг или в Египет могут далеко не все. Многие в течение года откладывают деньги на то, чтобы отправиться в отпуск. Если организация помогает обеспечить полноценный отдых для работников, то она сразу решает множество вопросов. Во-первых, повышается лояльность персонала: сотрудники, безусловно, ценят такую заботу. Во-вторых, поездки — это одна из лучших форм отдыха.

Пример 3Крупное производственное предприятие в сфере машиностроительного производства в течение десяти лет не развивалось. Но в последнее время от государства был получен серьезный заказ. Срочно потребовались рабочие и специалисты. Для них нужно было разрабатывать методы нематериальной мотивации. Персонал понадобилось привлекать и удерживать.

Комфортные условия

Рассмотрим еще один случай, когда нематериальная мотивация приносит отдачу. Иногда сотрудникам компании во время работы в силу тех или иных причин бывает нелегко удовлетворить естественные потребности — попить, поесть, согреться, сходить в туалет. И тогда обеспечение людей всем необходимым — существенный плюс.

Пример 4Склады торговой компании располагаются в разных частях города. В силу специфики грузчики не работают все время на одном месте, а вынуждены перемещаться. День на одном складе, день на другом. Периодически возникают проблемы с тем, чтобы нормально пообедать. Склады оснащены по-разному, с точки зрения бытовых удобств. Где-то есть холодильники, и еду можно принести из дома, а где-то поесть можно только в кафе, расположенном поблизости. Несмотря на то, что в компании платят хорошо, отсутствие возможности нормально пообедать и попить чаю, угнетает работников.

Менеджер службы персонала обратил внимание на эту проблему. Для людей, занятых тяжелым физическим трудом, очень важно восстанавливать силы в течение дня. Уставший и голодный человек вряд ли будет испытывать теплые чувства к работодателю. HR-менеджер предложил организовать доставку горячих обедов на каждый склад. Заключили договор с компанией — производителем фаст-фуда. Теперь каждый день машина отвозит на склады первое, второе и третье в специальных контейнерах, сберегающих тепло.

Работники довольны, шутят, что еду им поставляет МакДональдc. Текучесть персонала снизилась. Причем, если бы с увольнениями стали «бороться» повышением заработной платы на 10–15%, то издержки компании оказались бы значительно выше. И все равно это не гарантировало бы снижения «текучки». Даже за очень высокую зарплату люди отказываются работать, если у них нет условий, чтобы нормально поесть.

Пример 5Фирма, оказывающая услуги городским коммунальным службам (уборка улиц, сбор и вывоз отходов и т. д.), нанимает на работу огромное количество дворников. Заработная плата у них традиционно невысока. Но удерживать сотрудников нужно, потому что даже среди них есть люди, за которых можно «держаться» — непьющие, дисциплинированные, трудолюбивые.

Благодаря этой мере снизилась текучесть персонала, возросла производительность, потому что сотрудники приезжают на рабочее место не уставшими от долгой дороги, а полными сил. Кроме того, повысилась дисциплина — никто не опаздывает, потому что автобус следует по маршруту и никого не ждет.

Стимуляция творческого труда

Пример 6В оптовой торговой компании, лидере в своей отрасли, существует положение о наградах. Согласно этому документу сотрудников награждают в случае, если они внесли творческий вклад в работу организации. Сюда относятся меры по снижению затрат, повышению производительности труда, оптимизации работы (когда тот же результат достигается с помощью меньшего количества операций).

Не так давно менеджер по снабжению Василий Е. обнаружил, что отчетность по закупкам, которая ведется в табличном редакторе Excel, несовершенна. Закупщикам приходится заполнять лишние столбцы и строки вручную. Василий предложил более удобный способ формирования таблиц — с применением двух дополнительных операций. При этом часть таблицы заполнялась «сама», беря недостающую информацию из других файлов. Раньше менеджеры переносили данные вручную, пользуясь функциями «копировать-вставить», теперь же программа делала это автоматически.

Выгода для компании оказалась очевидной — сэкономили массу рабочего времени. Василия наградили флешкой большой емкости, поздравили в отделе, а фотографию с описанием технологии разместили на доске почета.

***Нематериальная мотивация — мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность.

Евгений Мамонов

Кадровик.ру

hr-portal.ru

Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация персонала – это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов. Нематериальная мотивация персонала хороша тем что в отличии от материальной мотивации она более долгосрочная и не требует от менеджера финансовых затрат. Кроме то есть группа людей которых деньги почти не мотивируют как правило такие сотрудники показывают крайне низкие результаты. И многие руководители ставят на них крест, но нужно понимать что любого сотрудника можно замотивировать, главное выявить мотивы.

На что могут быть замотивированы сотрудники? И как подобрать мотивацию каждому? Естественно идеальный вариант для руководителя когда сотрудник имеет внутреннюю мотивацию, тогда с ним не нужно возиться и тратить время на мотивацию. Пожалуй это происходит когда сотрудник работает на своём месте, но такое бывает далеко не всегда. Когда речь заходит о мотивации персонала многие вспоминают пирамиду потребностей Маслоу, но она не даёт более конкретных советов что делать руководителю.

На самом деле нематериальную мотивацию персонала можно разбить на несколько групп:

Мотивация на признание
Мотивация на развитие
Мотивация на обучение
Мотивация на избежание
Мотивация на общение и принадлежность к группе.

Для того чтобы использовать ту или иную группу, нужно сначала выявить потребность у сотрудника. Но в больших компаниях где сотрудников много часто разрабатывают постоянно действующие программы для мотивации на любую из групп. Сейчас мы разберем их более подробно.

Мотивация на признание

Мотивация на признание её же можно назвать мотивацией на успех. Почти все люди очень любят когда их хвалят, при этом очень часто они не это показывают. Но вы как руководитель должны знать что хвалить своих подчиненных это ваша одна из важнейших обязанностей. Чтобы помочь таким сотрудникам раскрыться, вам необходимо постоянно проводить конкурсы, сравнивать результаты сотрудников и хвалить лучших. Причем желательно хвалить прилюдно.

Мотивация на развитие

Плох тот солдат который не хочет стать генералом. Карьерный рост это самый простой пример развития сотрудника, многие отработав какое то время на одной должности не видя перспектив впадают в уныние и начинают искать перспективы на стороне. Поэтому вам нужно часто говорить со своим подчиненным о его росте, четко доводить что ему нужно делать чтобы он развивался. Кстати если посмотрите на крупные западные компании, то увидите что там создано очень много ступенек в карьерной лестнице. Я в пример всегда приводил Макдонольдс, в котором от стажёра до директора ресторана около 10 ступеней роста. Важно понимать что развитие это не обязательно карьерный рост, есть должности где он просто не возможен. И к развитию можно отнести и то что сотрудник в рамках своей должности будет заниматься новыми проектами или развивать новое подразделение и т.п.

Мотивация на обучение

Чем то похожа на мотивацию на развитие, но есть коренное отличие. Не все хотят карьеры, так как новая должность это новая ответственность. Некоторых будет устраивать заниматься любимым делом в рамках своей должности хоть всю жизнь. Но этим людям важно узнавать что то новое, доводить до совершенства свою работу. Потому что они получают истинное удовольствие от своего труда. Поэтому важно чтобы вы занимались обучением персонала и постоянно его развивали.

Мотивация на избежание

Очень много людей больше боятся последствий от того что они не сделают, чем радость от результата своего труда. Если разобраться мотивация на избежание создана для тех кто работает не на своём месте. Почти в любой компании есть «случайные» люди, которые пришли на работу потому что их заставила жизнь. Часто это происходит с молодыми сотрудниками, которые находятся в начале пути и не знают где им интересно работать.

Мотивация на общение

У многих когда речь заходит о работе они вспоминают не злого начальника и не свои выдающиеся результаты, а людей с которыми они вместе трудились. У каждого есть потребность в общении, но у некоторых она главенствует над остальными. И если такой сотрудник окажется вне коллектива ему будет очень трудно работать и скорей всего он уйдёт. В том числе и для этого проводят команд образования и стараются сплотить коллектив.

В любом случае вы как руководитель должны работать со всеми видами не материальной мотивации и понимать что на всё таки определённых материальных затрат нематериальная мотивация персонала потребует. Но не забывать что без денег у вас работать никто не будет и без материальной мотивации не обойтись никак. Хотя при грамотной работе с нематериальной мотивацией можно существенно сократить затраты на оплату труда.

worldsellers.ru