Менеджмент / контрольная работа, SWOT-анализ. Поле сив
контрольная работа, SWOT-анализ
SWOT – анализ
Анализ сильных и слабых сторон предприятия – очень важное направление в деятельности организации для того, чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке.
SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.
SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Т.е метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. SWOT – это аббревиатурное обозначение, составленное из первых букв английских слов:
Сила (Strengths) – преимущества вашей организации;
Слабость (Weaknesses) – недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества вашей организации на рынке;
Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.
Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.
В целом проведение SWOT – анализа сводится к заполнению матрицы. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Шаг 1
Итак, на первом этапе, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон.
Внутренние факторы.
Сильные стороны – то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п. Приведем примерную группы вопросов для анализа сильных сторон. При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны оцениваться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности
Сильные стороны: (сила и слабость должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности)
-компетентность,
-наличие достаточных финансовых ресурсов,
-наличие хороших конкурентоспособных навыков,
-хорошая репутация у потребителей,
-признанное лидерство предприятия на рынке,
-наличие у предприятий хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности,
-наличие собственных технологий высокого качества,
-наличие преимуществ перед конкурентами, способность к инновациям и т.п.
Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока вам не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемой продукции, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Слабые стороны:
-отсутствие стратегического направления,
-маргинальное положение на рынке,
-наличие устаревшей техники,
-низкий уровень прибыльности,
-неудовлетворительный уровень менеджмента,
-узкий ассортимент продукции,
-неудовлетворительный имидж на рынке,
-низкие маркетинговые навыки у персонала,
-отсутствие достаточного финансирования проектов.
Таким образом, первые две группы вопросов касались внутренних факторов организации.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
1.Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать ваше предприятие.
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что слабой.
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в таблицу.
Для оценки предприятия можете воспользоваться следующим списком параметров:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами и т.д.)
Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса)
Инновации (оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку)
Маркетинг (здесь может оцениваться качество товаров и услуг (как это качество оценивается вашими покупателями), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала)
Далее следует заполнить таблицу. В первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий – те сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой области.
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | |
| Производство | Высокое качество выпускаемых товаров, проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования, до 80% по отдельным группам. Себестоимость продукции на 10% выше чем у основных конкурентов |
| И т.д. |
После всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT – анализа. Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.
Шаг 2
Определение рыночных возможностей и угроз.
Второй шаг SWOT – анализа это оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (заранее к ним готовиться).
Внешние факторы
Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT – анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те которые может использовать ваше предприятие.
Благоприятные возможности:
-работа с дополнительными группами потребителей,
-внедрение на новые рынки или сегменты рынка,
-расширение спектра продуктов для удовлетворения боле широкого круга потребителей,
-дифференцированность продукции,
-быстрый рост рынка и т.п.
Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз:
-выход на рынок новых конкурентов,
-рост налогов (неблагоприятная налоговая политика государства),
-изменение нужд и вкусов покупателей,
-снижение рождаемости,
-медленный рост рынка.
Обратите внимание один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью, например, рост уровня доходов населения станет возможность для дорогого супермаркета, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом з/п могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения слабых и сильных сторон предприятия:
1. Составьте перечень параметров, по которому будете оценивать рыночную ситуацию.
2. ПО каждому параметру определите, что является возможностью, а что – угрозой для вашего предприятия.
3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT – анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можете взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, спрос на продукцию предприятия).
Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьера входа на рынок, распределение рыночных долей между участниками рынка).
Факторы сбыта ((необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов).
Экономические факторы (курс валют, уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства).
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень законопослушности, коррумпированности власти).
Научно-технические факторы (принимается во внимание уровень развития науки, новых технологий).
Социально демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и занятости населения).
Социально-культурные факторы (учитываются традиции и система ценностей общества, культура потребления товаров, стереотипы поведения людей).
Природно-экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, где работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окр.среды).
Международные факторы (уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов).
Как и в первом случае заполняется таблица. В первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | |
| 2.Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера. |
| 3. и т.д. |
После заполнения таблицы, как и в первом случае необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого нужно каждую возможность и угрозу оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберете те события, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT – анализа.
Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, при этом не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.
Шаг 3
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе характеристики. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуется 4 поля для дальнейшего исследования.
1. Поле «СИВ» - открывает наиболее благоприятные возможности существования предприятия.
2. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз.
3. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости.
4. Поле «СЛУ» самое опасное для предприятия, для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.
Итак, матрица SWOT – анализа заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии. Вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Теперь нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами. Этот третий шаг позволит ответь на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия мне могут в этом помешать?
3.За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?
Менеджер должен знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Таблица 3.
| Возможности 1.Появление новой розничной сети 2… | Угрозы 1.Появление крупного конкурента 2….. | |
| Сильные стороны 1. Высокое качество продукции 2. …… | Поле СИВ Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качество нашей продукции. | Поле СИУ За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2……. | Поле СЛВ Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов. | Поле СЛУ Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. |
Правила проведения SWOT – анализа
1. Тщательно определите сферу каждого SWOT – анализа. Фокусирование SWOT – анализа на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
2. Поймайте различия между элементами SWOT: С, С, В, У. С, С – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. В У – связаны с характеристиками рынка и неподвластны влиянию организации.
3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Качество продуктов будет силой, если он работает лучше, чем продукты конкурентов.
4. SWOT – анализ это не просто перечисление подозрений менеджера. Он должен как можно больше основываться на объективных фактах и исследованиях.
5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений, чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Откуда взять информацию для проведения SWOT – анализа?
На самом деле большая часть информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это данные о сильных и слабых сторонах. Все, что нужно сделать – это собрать все разрозненные факты (отчет бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорить с работниками, владеющими необходимой информацией и упорядочить). Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу информации ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить важную деталь.
Информацию о рынке получить несколько сложнее, но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых можно почерпнуть информацию:
-результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка иногда публикуются в журналах и газетах,
-отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, половозрастной структуре населения)
- наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.
8
studfiles.net
СВОТ-анализ текстильной компании Пример
СВОТ-анализ текстильной компании Пример
(выдержка из дипломной работы Одинцовой Е.В.)
Итак, рассмотрим пример СВОТ-анализа, в целях его проведения произведем анализ внешней и внутренней маркетинговой среды текстильного предприятия – компании «Полартекс».
Одним из этапов планирования маркетинговой деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях, которые характеризуются острой конкурентной борьбой, является ситуационный анализ. Он заключается в тщательном рассмотрении как внутреннего потенциала и слабых сторон компании, так и ее внешнего окружения, которое может предоставлять определенные возможности, а также таить в себе потенциальные угрозы для развития организации. Проведем ситуационный анализ для текстильного предприятия ООО «Компания «Полартекс».
Сильные стороны организации текстильной сферы
1. Наличие крупной производственной базы.
Как уже говорилось ранее, в собственности компании находятся два льнокомбината общей производительностью свыше 1.000.000 метров ткани в месяц. Данный факт свидетельствует о том, что компания способна удовлетворить спрос не только на европейском рынке (реализуя свою продукцию через представительство в Италии), но и рынки других стран, не входящих в Евросоюз.
2. Доступ к дополнительным финансовым ресурсам.
Компания «Полартекс» входит в холдинг «Торговый дом «L», который уже несколько лет существует на российском рынке, хорошо известен не только на территории нашей области, но и за ее пределами и имеет репутацию серьезной и стабильно работающего холдинга. При возникновение необходимости, «Торговый дом «L» имеет возможность вкладывать средства в развитие компании. Кроме того, сама компания зарекомендовала себя на рынке как стабильно развивающееся предприятие с широкой сбытовой сетью, с крупной собственной производственной базой. Сложившийся имидж компании дает ей возможность в качестве источника дополнительных средств рассматривать получение кредитных сумм от банков.
3. Опыт работы на международном рынке.
Не смотря на свой небольшой возраст, компания вот уже 2,5 года занимается международной деятельностью, экспортируя свою продукцию как в страны ЕС (Италию, Данию, Англию, Грецию, Францию, Испанию и т.д.), так и в США, Турцию, Канаду.
Кроме того, компания вот уже несколько лет имеет представительство в Италии со своим складом, через которое продукция компании реализуется по всей Европе. Наличие представительства облегчает работу с клиентами за счет привлечения клиентов, заинтересованных в приобретении ткани небольшими партиями.
4. Сложившийся имидж фирмы.
Благодаря своей активной деятельности на международном рынке компания «Полартекс» уже зарекомендовала себя в качестве надежного партнера, производителя и продавца льняных тканей. За 2002 год компания заняла третье место среди крупнейших экспортеров льняных тканей, а также изделий из них в России (вслед за Гаврилов-Ямским и Яковлевским льнокомбинатами)*.
Участие в различных иностранных выставках, как и на российских выставках федерального значения, дает возможность компании привлекать все новых клиентов, демонстрировать свой товар, новые разработки, показывая тем самым развитие компании, ее совершенствование, а также заявлять о себе как о сильном конкуренте, который не намерен отдавать часть своего рынка.
5. Большой ассортимент продукции.
Компания предлагает продукцию, производимую на двух своих льнокомбинатах: «Большая Костромская льняная мануфактур» и «Ново-Писцовский льнокомбинат», включающую в себя льняные и полульняные ткани (весом от 120 до 240 гр/м2), а также изделия из льняной ткани (кухонные полотенца, скатерти, салфетки, столешницы). Кроме того, на комбинатах существуют отделы, которые занимаются разработкой новых видов тканей как одежных, так и для столового и кухонного белья исходя из тенденций, прослеживающихся на рынке.
Менеджеры компании большое внимание уделяют продукции конкурентов (изучают, сравнивают продукцию конкурентов с собственной), а также большое внимание уделяется запросам самих клиентов. Клиенты предлагают образцы тех изделий, которые они бы хотели иметь, в свою очередь менеджеры компании отдают эти образцы на комбинаты, где данные образцы изучаются и изготавливаются подобные.
Таким образом, политика компании состоит в том, чтобы предлагать не только существующую продукцию, но и новые разработки, принимая во внимание тенденции рынка, а также запросы самих покупателей.
6. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов и за состоянием рынка.
В компании постоянно осуществляется подписка на основные рекламные издания области и страны, о различных текстильных торгах (журналы, газеты), осуществляется подписка на интернет версии текстильных изданий, в которых печатается информация о всех льняных предприятиях России, об объемах производства всех льнокомбинатов России по данным Госкомстата РФ и много другой информации.
Кроме всевозможных текстильных изданий компания получает газеты и журналы, предоставляющие информацию работникам фирмы об экономической ситуации как в стране, так и за рубежом, а также различного рода информацию, необходимую для работы («Секреты фирмы», «Эксперт», «Российская газета» и др.).
7. Быстрая обработка заказов.
Не смотря на свой немногочисленных состав (с компании работает около 30 человек не считая работников комбинатов) все заказы, которые поступают от существующих и потенциальных клиентов, обрабатываются, и ответ клиенту дается в течение 2-3 дней (что по сравнению с другими льнокомбинатами значительно быстрее). Данная особенность компании позволяет работать не через агентов, а напрямую с клиентами.
8. Конкурентноспособные цены.
Цены на продукцию компании «Полартекс» ниже либо находятся наравне с ценами конкурентов. Данный факт является существенным для многих клиентов, которые, изучив российский рынок льняных тканей, предпочитают приобретать ткани у компании «Полартекс».
Слабые стороны текстильного предприятия
1. Неудовлетворительное качество продукции
В связи с тем, что на льнокомбинатах: «Большая Костромская льняная мануфактура» и «Ново-Писцовский льнокомбинат» перевооружение производственных мощностей не производилось, после того как льнокомбинаты стали собственностью компании, качество выпускаемой продукции компании «Полартекс» по некоторым параметрам уступает качеству продукции конкурентов (многие из льнокомбинатов конкурентов в 90х гг. проводили инвестиционные мероприятия, после которых производственный парк комбинатов значительно улучшался).
2. Неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками.
Находясь в одном помещении, хотя и в различных комнатах, сотрудники компании «Полартекс» плохо обмениваются информацией между собой. Это происходит из-за большой загруженности всех работников, каждый работник охватывает большой круг работы. Данная проблема характерна не только между отделами, но также и внутри отделов. Комнаты офиса рассчитаны на 2 – 4 человек. В связи с расширением компании, с набором нового персонала компании часть сотрудников нескольких отделов располагаются в одной большой комнате. Безусловно, в компании существует телефонная связь между всеми сотрудниками. Однако много информации узнается в процессе общения между работниками, которое в данных условиях значительно затруднено.
Возможности
1. Выход на новые рынки.
Продвигая свою продукцию через свое представительство в Италии, компания «Полартекс» стремиться завоевать не только рынок этой страны, но также рынки близ лежащих стран Европейского Союза, а также рынок Турции, который с недавнего времени стал проявлять большой интерес к льняной продукции и рассматривается как стратегически важный объект для международной деятельности компании.
Кроме того, производственные возможности льнокомбинатов компании «Полартекс» позволяют увеличить выпуск ткани еще на 50%, что безусловно позволяет ей увеличить объемы экспорта в выше описанные страны.
2. Приобретение нового оборудования
Осознавая свои проблемы с качеством выпускаемой продукции, компания «Полартекс» рассматривает возможность приобретения оборудования, как для обработки пряжи, так и для ткачества. В этой связи уже ведутся переговоры по вопросу закупки оборудования у одной из Французских компаний, с которыми в свое время также сотрудничал «Оршанский льнокомбинат», чья продукция пользуется большим спросом, как на российском рынке, так и за рубежом.
3. Оптимизация ассортимента продукции.
На сегодняшний день компания «Полартекс» располагает большим ассортиментом продукции. Это, как было выше рассмотрено, является положительным моментом. Однако в перспективе менеджеры компании рассматривают возможность оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.
Под оптимизацией подразумевается разработка универсального ассортимента, включающего в себя ту продукцию, которую льнокомбинаты могут производить и производят, и которая пользуется спросом на рынке.
Угрозы
1. Большая конкуренции
Рынок льняной продукции (как в России, так и за рубежом) можно охарактеризовать как рынок, на котором находятся много компаний, фирм, предлагающих схожую продукцию по схожей цене. Таким образом, компании «Полартекс» приходится выживать в не легких условиях и в связи с тем, что качество выпускаемой компанией продукции оставляет желать лучшего, конкурировать компании приходится по цене.
Кроме того, сильная конкуренция существует со стороны производителей других видов тканей, более дешевых по сравнению со льном. Об этих конкурентах компания также не должна забывать.
2. Сезонный спрос на товар.
Исходя из данных, предоставляемых как Госкомстатом РФ, так и другими статистическими службами, спрос на льняную продукцию в течение года сильно колеблется: с мая по август – уменьшение спроса, с сентября по декабрь – увеличение, январь – наступает затишье после праздников и опять спрос растет до апреля. Т.е. самыми успешными для реализации продукции являются месяца: февраль – апрель, сентябрь – декабрь.
3. Нестабильные цены на сырье.
Цены на производимую льняную продукцию как компании «Полартекс», так и других льнокомбинатов находятся в сильной зависимости от стоимости сырья, а именно хлопкового и льняного волокна. В связи с тем, что урожайность льна и хлопка каждый год в России разная, многим предприятиям приходится закупать необходимое сырье заграницей, что значительно увеличивает стоимость производимой продукции.
Согласно исходным данным по предприятию в целях иллюстрации примера использования свот-анализа на текстильного предприятия составим матрицу SWOT-анализа.
Таблица 3. Матрица SWOT
|
Внешняя среда Внутренняя среда |
Возможности: 1. Выход на новые рынки. 2. Приобретение нового оборудования. 3. Оптимизация ассортимента продукции. |
Угрозы: 1. Сильная конкуренция. 2. Сезонный спрос на товар. 3. Нестабильные цены на сырье. |
|
Сильные стороны: 1. Крупная производственная база 2. Доступ к финансовым ресурсам. 3. Опыт работы на международном рынке. 4. Сложившийся имидж фирмы. 5. Большой ассортимент продукции. 6. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов, за состоянием рынка. 7. Быстрая обработка заказов. 8. Конкурентоспособные цены. |
Поле СИВ: |
Поле СИУ: |
|
Слабые стороны: 1. Неудовлетворительное качество продукции. 2. Неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками компании. |
Поле СЛВ: |
Поле СЛУ: |
Выводы по SWOT-анализу компании, специализирующейся на производстве и продаже текстильной продукции:
Поле сильных сторон и возможностей
Стратегии по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей.
Благодаря тому, что у компании «Полартекс» уже есть опыт работы на международном рынке и на этом рынке сформировался положительный имидж компании, «Полартекс» может осваивать новые для себя рынки, а также завоевывать большую долю рынков тех стран, в которых он уже присутствует. Кроме того, успешному продвижению продукции компании на новых рынках может способствовать и такие ее сильные стороны, как крупная производственная база и конкурентные цены.
За счет того, что компания имеет доступ к дополнительным финансовым ресурсам, дает ей возможность приобрести новое иностранное оборудование, которое позволит компании значительно улучшить качество выпускаемой продукции.
Оптимизировать наилучшим образом существующий большой ассортимент выпускаемой компанией продукции способствует тот факт, что менеджеры компании постоянно контролируют деятельность конкурентов и состояние рынка льняной продукции, а также они непосредственно контактируют с клиентами и, реализуя продукцию компании, изучают желания клиентов и их потребности в льняной продукции.
Поле сильных сторон и угроз
Стратегия компании, направленная на использование ее сильных сторон для устранения угроз.
Конкурентоспособные цены и быстрая обработка заказов являются главными отличительными особенностями компании «Полартекс», которые помогают ей выжить в условиях сильной конкуренции, заняв свою долю рынка.
Между тем сезонные колебания спроса на производимый товар можно сгладить благодаря производству таких видов продукции, которые могут заинтересовать клиента даже во время спада спроса на основной ассортимент продукции. Кроме того, компания «Полартекс» может не останавливать свои производственные мощности на время спада спроса на рынке, а наоборот заниматься производством продукции, которая будет реализована в месяцы с повышенным спросом.
Для того чтобы нестабильность цен на сырье не могла оказывать сильного влияния на ценовую политику компании, можно предпринять следующие меры: проанализировав рынок сырья и составив прогноз уровня цен на сырье на несколько месяцев вперед, за счет доступа к дополнительным финансовым ресурсам можно осуществить закупку сырья по наиболее выгодным ценам и на более длительный период. Таким образом, компания может предотвратить для себя резкое изменение цен на выпускаемую продукцию за счет имеющихся запасов сырья, закупленного в более благоприятный период.
Поле слабых сторон и возможностей
Стратегия, построенная таким образом, что за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости компании.
Основной слабостью компании «Полартекс» является неудовлетворительное качество производимой продукции. Для решения данной проблемы необходимо провести перевооружение производственных мощностей льнокомбинатов, включающих в себя как ткацкое производство, так и прядильное. Благодаря тому, что компания уже давно занимается вопросом приобретения нового оборудования, вскорости проблему с качеством продукции можно будет решить.
Проблему плохого обмена информацией между сотрудниками фирмы можно решить скорее не за счет возможностей, которые есть у компании, а за счет более корректной организации работы отделов компании. Так основными способами устранения данной проблемы являются:
- организация пяти минуток как вначале дня, так и вечером. На таких пяти минутках работники отдела могут составить план основных видов работы на день, обсудить возникшие проблемы, рассмотреть различные способы их решения, обсудить сложные задачи, которые перед ними стоят, вместе найти решение сложных ситуаций и т.д.
- проводить собрания по пятницам на 30 минут. На таких собраниях могут анализироваться успехи работников в течение недели, решаться наболевшие проблемы, просто происходить обмен информацией, полезной и интересной для всех сотрудников отдела.
Поле слабых сторон и угроз
Из-за сильной конкуренции, которая характерна как для рынка льняной продукции, так и для рынка текстильной продукции в целом не достаточно выделяться низкими ценами. Рано или поздно, но компании приобретет имидж фирмы, выпускающей низкокачественную продукцию, что в свою очередь незамедлительно отразится на сбыте продукции. А устоявшееся мнение о компании, как известно, менять очень сложно.
Кроме того, для завоевания солидных клиентов, для выхода на более высокий уровень сбыта, необходимо предоставлять высокий уровень продукции. В данном случае низкие цены ни как не смогут повлиять на желание клиента приобретать продукцию компании.
Наличие сильных конкурентов ставит компанию в очень уязвимое положение. Компании необходимо создать из своих работников единую команду, работающую на благо общей цели. В противном случае компании сложно будет выбраться в лидеры в своей отрасли и удерживать свое положение на достойном уровне.
Таким образом, данный пример осуществления SWOT-анализа текстильной организации позволил нам сделать важные стратегические выводы, которые помогут предприятию сделать его деятельность более эффективной.
www.goodstudents.ru
Методика swot-анализа
SWOT-анализ (S (strength) - сила, W (weakness) - слабость, O (opportunities) - возможности, T (threats) угрозы) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и определить стратегию развития фирмы. SWOT-анализ предполагает определение и установление цепочек связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования ее стратегии.
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (таблица 6). Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (по 3-5 позиций).
Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа
| Возможности: 1. 2. 3. . . | Угрозы: 1. 2. 3. . . | |
| Сильные стороны: 1. 2. 3. . . | Поле “СИВ” | Поле “СИУ” |
| Слабые стороны: 1. 2. 3. . . | Поле “СЛВ” | Поле “СЛУ” |
Как можно увидеть, на пересечении блоков образуются четыре поля. На каждом из них выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии:
Поле СИВ (силы и возможности): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Рост спроса на выпускаемую продукцию» и сильная сторона «Наличие свободных производственных мощностей» могут составить пару «Расширение производства и сбыта за счет более полной загрузки имеющихся производственных мощностей».
Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для предотвращения угроз. Например, угроза внешней среды «Рост конкуренции в отрасли» и сильная сторона «Низкие издержки производства» могут составить пару «Снижение конкурентного давления благодаря снижению цены на выпускаемую продукции».
Поле СЛВ (слабости и возможности): стратегия предполагает определение того, как, используя возможности внешней среды, устранить слабые стороны организации. Например, возможность внешней среды «Снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ» и слабая сторона «Недостаток оборотных средств» могут составить пару «Пополнение оборотных средств за счет привлечения более дешевых кредитных ресурсов».
Поле СЛУ (слабости и угрозы): стратегия определяет, как, устранив свои слабые стороны, организация может защититься от угроз внешней среды. Например, угроза внешней среды «Усиление экономической нестабильности в стране» и слабая сторона «Отсутствие системы стратегического менеджмента» могут составить пару «Внедрение эффективного стратегического менеджмента позволит своевременно отреагировать на изменения в экономической сфере».
.
studfiles.net
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе — Мегаобучалка
| S - strengts Силы | W - weaknesses Слабости |
| Ø Профессиональные кадры Ø Наличие концепции, программ, проектов Ø Чётко сформулированные миссия и цели. Стратегическое планирование. Своевременная реакция на изменение внешней среды Ø Адекватные финансовые ресурсы Ø Наличие материальной базы (офис, оргтехника, мебель, средства связи и т.д.) Ø Хорошая репутация у клиентов Ø Положительный имидж в обществе Ø Отсутствие конкурентного давления Ø Высокое искусство конкурентной борьбы Ø Преимущества в области конкуренции Ø Высокое искусство НИОКР Ø Надёжный менеджмент Ø Чётко проявляемая компетентность Ø Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Ø Наиболее эффективная в отрасли реклама Ø Надёжная сеть распределения | Ø Низкий профессиональный уровень кадров Ø Незнание и неумение формулировать миссию организации; отсутствия ясных стратегических направлений, непоследовательность в реализации стратегии Ø Отсутствие анализа ситуации Ø Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии Ø Неспособность привлечь дополнительные ресурсы, и финансировать инновации Ø Слабый участник рынка Ø Устаревшее технологии и оборудование или отсутствие хорошего оборудования Ø Слабое знание рынка, низкие маркетинговые способности, слабая сеть распределения Ø Ограниченное количество и низкое качество предлагаемых товаров/услуг Ø Наличие лишь одного финансового источника Ø Неумелое руководство организацией, потеря гибкости управления |
| O - opportunities Возможности | T - threats Угрозы |
| Ø Привлечение новых специалистов и/или обучение и переподготовка кадров, повышение их квалификации Ø Привлечение консультантов извне для оказания помощи организации (консалтинг) Ø Увеличение объема производимых товаров/услуг и расширение диапазона возможных товаров Ø Увеличение качества производимых товаров/услуг Ø Развитие связей с общественностью Ø Возможность выхода на внешние рынки Ø Возможность обслуживать дополнительные группы потребителей Ø Большая доступность ресурсов Ø Ослабление нестабильности бизнеса Ø Благоприятный сдвиг в курсах валют | Ø Наличие продвинутых конкурентов Ø Ожесточение конкуренции Ø Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Ø Рост качества товаров/услуг конкурента Ø Возрастание требований потребителей или изменение их вкусов и потребностей Ø Увеличение продаж заменяющих товаров Ø Отсутствие или потеря контакта с властными структурами Ø Ужесточение налоговой системы Ø Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Ø Усиление требований поставщиков Ø Законодательное регулирование цены Ø Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками, которые отражают её специфику или конкретную ситуацию, в которой находится организация.
После этого с помощью матрицы SWOT необходимо установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Матрица SWOT составляется следующим образом: слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении блоков образуются четыре поля:
o СИВ – сила и возможности;
o СИУ – сила и угрозы;
o СЛВ – слабость и возможности;
o СЛУ – слабость и угрозы.
На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Матрица SWOT –анализа
| Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. | Поле СИВ | Поле СИУ |
| Слабые стороны 1. 2. 3. | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабости (варианты использования возможностей внешней среды для снижения риска).
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Это позволит прогнозировать кризисные ситуации, возникающие в период становления и развития.
Практическое использование SWOT -матрицы позволяет менеджеру предвидеть возможные подводные камни в ходе процесса планирования и реализации принятых решений.
Тема 5.3. Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости фирмы для анализа среды может быть применён метод составления её профиля.
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
С помощью данного метода удаётся оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов среды.
Метод состоит в следующем:
В таблицу выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов даётся экспертная оценка по определённой шкале:
megaobuchalka.ru
Матрица swot
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. 3. … | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Рис. 5.1. Матрица SWOT
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВС | ПОЛЕ ВУ | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС | ПОЛЕ СУ | ПОЛЕ СМ |
| Низкая | ПОЛЕ НС | ПОЛЕ НУ | ПОЛЕ НМ |
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 5.2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 5.2
Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК | ПОЛЕ ВТ | ПОЛЕ ВЛ |
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ | ПОЛЕ СЛ |
| Низкая | ПОЛЕ НР | ПОЛЕ НК | ПОЛЕ НТ | ПОЛЕ НЛ |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
studfiles.net
SWOT-анализ текстильного предприятия ОАО ХБК «Шуйские ситцы»
SWOT-анализ текстильного предприятия ОАО ХБК «Шуйские ситцы»
Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды ОАО ХБК «Шуйские ситцы» на основе SWOT-анализа
Проведем анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз для ОАО ХБК «Шуйские ситцы».
Сильные стороны
1. Наличие крупной производственной базы
Акционерное общество Хлопчатобумажный комбинат «Шуйские ситцы» основано на базе Шуйского производственного хлопчатобумажного объединения в 1994 году. Вошедшие в его состав предприятия функционировали до 2001 года как подконтрольные, но оперативно самостоятельные юридические лица, имущество которых было предоставлено им в продлеваемую долгосрочную аренду. В 2001 году произошло их объединение в единый хлопчатобумажный комбинат, в состав которого на сегодняшний день входят:
· Фурмановская прядильно-ткацкая фабрика № 3;
· Шуйская ткацкая фабрика № 1;
· Шуйская ткацкая фабрика № 2;
· Шуйско-Егорьевская ткацкая фабрика;
· Шуйская отделочная фабрика;
· Ивановская швейная фабрика.
Преимущества такого образования налицо. Сократив переходы между разрозненными предприятиями, комбинат получил возможность высвободить средства для обновления оборудования.
На ОАО ХБК «Шуйские ситцы» внедрено новейшее технологическое оборудование России, Германии, Голландии, Японии, что позволяет достигать высокого производственного уровня, добиваться отличного качества и современного дизайна выпускаемых тканей. На предприятии выпускаются широкие и узкие хлопчатобумажные ткани, швейные изделия. ОАО ХБК «Шуйские ситцы» имеет законченный цикл производства от хлопка до готовых швейных изделий. Производство хлопчатобумажных тканей и швейных изделий является преобладающим видом деятельности предприятия.
На данный момент прядильное производство прядильно-ткацкой фабрики, расположенной в г. Фурманове, оснащено 88 064 прядильных веретен, 3 500 прядильных камер, 28 008 прядильно-крутильных веретен. Мощность прядильного производства – 10,8 тыс. т пряжи в год.
Ткацкое производство этой же фабрики включает 1 882 ткацких станка. Мощность ткацкого производства – 118,25 млн.п.м в год.
Мощность трех ткацких фабрик составляет 87,17 млн.п.м суровых тканей в год. Эти фабрики включают 1 469 ткацких станка.
Отделочная фабрика размещается в новом двухэтажном производственном корпусе широкой застройки, построенном в 80-х годах.
В состав отделочной фабрики входят:
· отбельно-мерсеризацинный цех с подготовительным, опальным и белосушильными участками;
· красильный цех;
· печатный цех;
· аппретурно-отделочный цех;
· складально-уборочный цех.
Производство оснащено отечественным и импортным технологическим оборудованием, позволяющим обрабатывать как узкие, так и широкие ткани ситцевой, бельевой, бязевой, плательной, одежной, полотенечной, тиковой групп.
Основное, определяющее мощность производства, технологическое оборудование:
· линия жгутовой отбелки ткани – 2 ед.;
· линия отбелки тканей расправленным полотном рабочей шириной 180 см. зарубежного производства – 1 ед.;
· красильно-сушильная линия – 5 ед., в том числе одна линия зарубежного производства шириной 180 см.;
· тканепечатные агрегаты валичные рабочей шириной 140 см. – 18 ед.;
· тканепечатные агрегаты ротационные рабочей шириной 160 см. – 4 ед.
Мощность отделочного производства – 217 млн.п.м (206,3 млн.кв.м) готовых тканей в год, в том числе «широких» тканей 30,5 млн.п.м (45,8 млн.кв.м).
В художественно-колористическом отношении готовые ткани выпускаются в отбеленном, гладкокрашеном и набивном оформлении с различными высококачественными видами заключительной отделки.
На предприятии имеется граверная мастерская, оснащенная современным оборудованием гравирования валов для валичных печатных машин рабочей шириной 140 см.
Данные факты свидетельствуют о том, что компания способна удовлетворить спрос не только российском рынке, но и удовлетворить спрос на рынках других стран, при этом уже такие страны как Украина, Казахстан, Киргизия, Хорватия, Швеция, Литва, Латвия являются потребителями продукции ОАО «ХБК «Шуйские ситцы».
2. Доступ к дополнительным финансовым ресурсам.
ХБК «Шуйские ситцы» объединяет Фурмановскую прядильно-ткацкая фабрика № 3, Шуйская ткацкая фабрика № 1, Шуйскую ткацкую фабрику № 2, Шуйско-Егорьевскую ткацкую фабрику, Шуйскую отделочную фабрику, Ивановскую швейную фабрику, которые уже годы существуют на российском рынке, хорошо известны не только на территории нашей области, но и за ее пределами и имеют репутацию серьезных и стабильно работающих предприятий.
3. Опыт работы на международном рынке.
Компания постоянно развивает международную деятельность, страны как на данный момент потребителями продукции ОАО ХБК «Шуйские ситцы» являются такие страны, как Украина, Казахстан, Киргизия, Хорватия, Швеция, Литва, Латвия.
В рамках маркетинговых мероприятий планируется открыть собственные представительства в зарубежных странах, через которые станет возможно реализовывать продукцию. Наличие представительств облегчит работу с клиентами за счет привлечения клиентов, заинтересованных в приобретении ткани небольшими партиями.
4. Сложившийся имидж фирмы.
Благодаря своей активной деятельности на международном рынке компания ОАО ХБК «Шуйские ситцы» уже зарекомендовала себя в качестве надежного партнера, производителя и продавца тканей и швейных изделий. Испокон века шуйские ситцы славились своим высоким качеством. Сегодня изделия комбината демонстрируются на разного рода выставках, ярмарках, конкурсах регионального и федерального уровня. И, как правило, не остаются незамеченными. В активе Шуйских текстильщиков 420 дипломов всероссийских и региональных выставок, которыми отмечены изделия комбината за высокое качество, широкий ассортимент. Ткани ОАО ХБК «Шуйские ситцы» отмечены знаком «100 лучших товаров России».
Оптовая и розничная торговля продукцией ОАО ХБК «Шуйские ситцы» осуществляется непосредственно на предприятии и в представительствах в городах Санкт-Петербурге, Волгограде, Перми, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Самаре, Саратове, Воронеже, Москве, Уфе, а также в Интернет-магазине.
5. Большой ассортимент продукции.
Компания предлагает продукцию, производимую на шести своих фабриках: Фурмановской прядильно-ткацкой фабрике № 3, Шуйской ткацкой фабрике № 1, Шуйской ткацкой фабрике № 2, Шуйско-Егорьевской ткацкой фабрике, Шуйской отделочной фабрике, Ивановской швейной фабрике, включающей в себя суровые хлопчатобумажные ткани, готовые хлопчатобумажные ткани, швейные изделия.
6. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов и за состоянием рынка.
Кроме всевозможных текстильных изданий компания получает газеты и журналы, предоставляющие информацию работникам фирмы об экономической ситуации как в стране, так и за рубежом.
7. Быстрая обработка заказов.
Заказы обрабатываются и ответ клиенту дается в течение 2-3 дней (что по сравнению с другими текстильными предприятиями значительно быстрее).
8. Конкурентноспособные цены.
Цены на продукцию компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» ниже либо находятся наравне с ценами конкурентов. Данный факт является существенным для многих клиентов, которые, изучив российский рынок, предпочитают приобретать текстильные изделия у компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы».
Слабые стороны
1. Неудовлетворительное качество продукции
На большинстве предприятий ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» было установлено самое современное оборудование, но, во-первых, постепенно производственные мощности устаревают, во-вторых, на некоторых предприятиях ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» еще имеется устаревшее оборудование, которое следует заменить. Кроме того, что немаловажно, необходимы специально обученные подготовленные кадры, поэтому качество выпускаемой продукции ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» иногда может по некоторым параметрам уступать качеству продукции конкурентов.
2. Неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками.
Сотрудники компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» очень загружены, поэтому имеют мало времени на обмен информации друг с другом.
Возможности
1. Выход на новые рынки.
Продвигая свою продукцию через свои представительства в различных городах, через интернет, сотрудничая с зарубежными странами, компания ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» стремиться завоевать не только рынок этой страны, но также рынки близ лежащих стран Европейского Союза, а также рынок Турции, который с недавнего времени стал проявлять большой интерес к текстильной продукции и рассматривается как стратегически важный объект для международной деятельности компании.
Кроме того, производственные возможности фабрик компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» позволяют увеличить выпуск ткани еще на 50%, что безусловно позволяет ей увеличить объемы экспорта в выше описанные страны.
2. Приобретение нового оборудования
Компания ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» рассматривает возможность приобретения дополнительного оборудования на фабрики.
3. Оптимизация ассортимента продукции.
На сегодняшний день компания ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» располагает большим ассортиментом продукции.
Под оптимизацией подразумевается разработка универсальной номенклатуры.
Угрозы
1. Большая конкуренции
Рынок текстильной продукции (как в России, так и за рубежом) можно охарактеризовать как рынок, на котором находятся много компаний, фирм, предлагающих схожую продукцию по схожей цене. Таким образом, компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» приходится выживать в сложных условиях, поэтому конкурировать компании приходится по цене.
Кроме того, сильная конкуренция существует со стороны производителей других видов тканей, более дешевых по сравнению с продукцией ОАО «ХБК «Шуйские ситцы». Об этих конкурентах компания также не должна забывать.
2. Сезонный спрос на товар.
Исходя из данных, предоставляемых как Госкомстатом РФ, так и другими статистическими службами, спрос на текстильную продукцию в течение года сильно колеблется: с мая по август – уменьшение спроса, с сентября по декабрь – увеличение, январь – наступает затишье после праздников и опять спрос растет до апреля. Т.е. самыми успешными для реализации продукции являются месяца: февраль – апрель, сентябрь – декабрь.
3. Нестабильные цены на сырье.
Цены на производимую текстильную продукцию как компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы», так и других текстильных предприятий находятся в сильной зависимости от стоимости сырья. ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» в основном использует собственное сырье, но в связи с неурожайностью в последние годы собственного сырья недостаточно. В связи с тем, что урожайность хлопка каждый год в России разная, многим предприятиям приходится закупать необходимое сырье заграницей, что значительно увеличивает стоимость производимой продукции.
Обобщим приведенные сильные стороны, слабые стороны предприятия, внешние возможности и угрозы, составив матрицу SWOT-анализа табл. 1).
Таблица 1 Матрица SWOT-анализа
|
Внешняя среда \ Внутренняя среда |
Возможности: 1. Выход на новые рынки. 2. Приобретение нового оборудования. 3. Оптимизация ассортимента продукции. |
Угрозы: 1. Сильная конкуренция. 2. Сезонный спрос на товар. 3. Нестабильные цены на сырье. |
|
Сильные стороны: 1. Крупная производственная база 2. Доступ к финансовым ресурсам. 3. Опыт работы на международном рынке. 4. Сложившийся имидж фирмы. 5. Большой ассортимент продукции. 6. Постоянный контроль за деятельностью конкурентов, за состоянием рынка. 7. Быстрая обработка заказов. 8. Конкурентно способные цены. |
Поле СИВ: |
Поле СИУ: |
|
Слабые стороны: 1. Неудовлетворительное качество продукции. 2. Неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками компании. |
Поле СЛВ: |
Поле СЛУ: |
SWOT – Анализ
Поле сильных сторон и возможностей
Стратегии по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей.
Благодаря тому, что у компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» уже есть потребители на международном рынке, и на этом рынке сформировался положительный имидж компании, ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» может осваивать новые для себя рынки, а также завоевывать большую долю рынков тех стран, в которых его продукция уже присутствует. Кроме того, успешному продвижению продукции компании на новых рынках могут способствовать и такие ее сильные стороны, как крупная производственная база и конкурентные цены.
За счет того, что компания имеет доступ к дополнительным финансовым ресурсам, у нее есть возможность приобрести новое иностранное оборудование, которое позволит компании значительно улучшить качество выпускаемой продукции.
Оптимизировать наилучшим образом существующий большой ассортимент выпускаемой компанией продукции способствует тот факт, что менеджеры компании постоянно контролируют деятельность конкурентов и состояние рынка текстильной продукции, а также они непосредственно контактируют с клиентами и, реализуя продукцию компании, изучают желания клиентов и их потребности в текстильной продукции.
Поле сильных сторон и угроз
Стратегия компании, направленная на использование ее сильных сторон для устранения угроз.
Конкурентоспособные цены и быстрая обработка заказов являются главными отличительными особенностями компании ОАО «ХБК «Шуйские ситцы», которые помогают ей выжить в условиях сильной конкуренции, заняв свою долю рынка.
Между тем сезонные колебания спроса на производимый товар можно сгладить благодаря производству таких видов продукции, которые могут заинтересовать клиента даже во время спада спроса на основной ассортимент продукции. Кроме того, компания ОАО «ХБК «Шуйские ситцы» может не останавливать свои производственные мощности на время спада спроса на рынке, а наоборот заниматься производством продукции, которая будет реализована в месяцы с повышенным спросом.
Для того чтобы нестабильность цен на сырье не могла оказывать сильного влияния на ценовую политику компании, можно предпринять следующие меры: проанализировав рынок сырья и составив прогноз уровня цен на сырье на несколько месяцев вперед, за счет доступа к дополнительным финансовым ресурсам можно осуществить закупку сырья по наиболее выгодным ценам и на более длительный период. Таким образом, компания может предотвратить для себя резкое изменение цен на выпускаемую продукцию за счет имеющихся запасов сырья, закупленного в более благоприятный период.
Поле слабых сторон и возможностей
Стратегия, построенная таким образом, что за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости компании.
На предприятии есть проблема, заключающаяся в том, что иногда качество ее продукции может уступать качеству продукции некоторых конкурентов. Для решения проблемы необходимо провести перевооружение производственных мощностей фабрик, включающих в себя как ткацкое производство, так и прядильное. Благодаря тому, что компания уже давно занимается вопросом приобретения нового оборудования, вскорости проблему с качеством продукции можно будет решить.
Проблему плохого обмена информацией между сотрудниками фирмы можно решить скорее не за счет возможностей, которые есть у компании, а за счет более корректной организации работы отделов компании. Так основными способами устранения данной проблемы являются:
- организация пяти минуток как вначале дня, так и вечером. На таких пяти минутках работники отдела могут составить план основных видов работы на день, обсудить возникшие проблемы, рассмотреть различные способы их решения, обсудить сложные задачи, которые перед ними стоят, вместе найти решение сложных ситуаций и т.д.
- проводить собрания по пятницам на 30 минут. На таких собраниях могут анализироваться успехи работников в течение недели, решаться наболевшие проблемы, просто происходить обмен информацией, полезной и интересной для всех сотрудников отдела.
Поле слабых сторон и угроз
Из-за сильной конкуренции, которая характерна для рынка текстильной продукции не достаточно выделяться на рынке низкими ценами. Для завоевания солидных клиентов, для выхода на более высокий уровень сбыта, необходимо предоставлять высокий уровень продукции.
www.goodstudents.ru
СОСТАВЛЕНИЕ МАТРИЦЫ SWOT
После анализа внешней и внутренней среды предприятия и составления перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (I этап SWOТ - анализа) необходимо установить линии связей, т.е. парные комбинации между ними. Для определения звеньев связей составляется матрица SWOT.
В левую часть матрицы SWOT (рис. 2.2) вписываются установленные сильные и слабые стороны предприятия с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываются установленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. При этом используются данные табл. 2.2; табл.2.9; табл.2.23.
| Внешняя среда Внутренняя Среда | Возможности 1. 2. …и т. д. | Оценка в баллах | Угрозы 1. 2. …и т. д. | Оценка в баллах |
| Сильные стороны 1. 2. …и т. д. | Оценка в баллах | Поле СиВ | Поле СиУ | |
| Слабые стороны 1. 2. …и т. д. | Оценка в баллах | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Рис. 2.2. Матрица SWOT.
На основании составленной матрицы SWOT для формулирования стратегических проблем предприятия и стратегических альтернатив его развития необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь на оценку значимости в баллах данных факторов. При этом следует определить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.
Поле СиВ(сила и возможности) допускает стратегии, которые используют сильные стороны предприятия для реализации возможностей, которые появились во внешней среде.
Для определения главных стратегических проблем в данном поле матрицы необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон предприятия с минимальной оценкой (1 балл) и возможностей во внешней среде, оцененных максимальным количеством баллов (3 балла).
Для формулирования стратегических альтернатив развития предприятия в поле СиВ необходимо отбрать парные комбинации сильных сторон и возможностей с максимальной оценкой (3 балла).
Поле СиУ(сила и угрозы) допускает стратегии, использующие сильные стороны для снятия угроз во внешней среде.
Комбинации сильных сторон с минимальной оценкой (1 балл) и угроз с максимальной значимостью (3 балла) должны быть отнесены к стратегическим проблемам предприятия.
Для выявления стратегических альтернатив развития предприятия в данном поле нужно ориентироваться на максимальную оценку 3 балла, как сильных сторон предприятия, так и угроз во внешней среде.
Поле СЛВ(слабость и возможности) допускает стратегии, минимизирующие слабые стороны предприятия, используя возможности ситуации на рынке.
Комбинации слабых сторон предприятия с максимальной оценкой (3 балла) и возможностей во внешней среде с минимальной оценкой их значимости (1 балл) следует отнести к главным стратегическим проблемам предприятия.
При определении возможных стратегий развития предприятия в данном поле матрицы необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия.
Поле СЛУ (слабость и угрозы) допускает стратегии, минимизирующие как слабые стороны предприятия, так и угрозы появившиеся во внешней среде.
Для определения главных стратегических проблем предприятия необходимо составить комбинации слабых сторон и угроз с максимальною оценкой 3 балла.
Для определения возможных стратегий развития предприятия следует также ориентироваться на максимальную оценку (3балла) слабых сторон предприятия и угроз во внешней среде.
Чтобы определить приоритетность какого-либо поля матрицы SWOT, необходимо рассчитать часть каждого поля, выходя из бальных оценок факторов внешней и внутренней среды предприятия. Определенные парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде целесообразно систематизировать в рекомендуемых таблицах, а именно табл. 2.25 и табл. 2.26.
ТАБЛИЦА 2.25
Исходные данные для составления перечня стратегических проблем предприятия
| Поле матрицы SWOT | Стратегические проблемы, сформулированные на основании определения парных комбинаций сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде | Оценка факторов, в баллах |
| С и В | 1. 2. 3. . . .и т.д. | |
| С Л В | ||
| С и У | ||
| С Л У |
ТАБЛИЦА 2. 26
Исходные данные для составления перечня стратегических
альтернатив развития предприятия
| Поле матрицы SWOT | Стратегические альтернативы, сформулированные на основании определения парных комбинаций сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде | Оценка факторов, в баллах |
| С и В | 1. 2. 3. . . .и т.д. | |
| С Л В | ||
| С и У | ||
| С Л У | ||
3. SWOT-анализ торгово-коммерческой фирмы "000 Сириус"
SWOT - анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.
Далее в таблице 3.1 приведен SWOT - анализ торгово-коммерческой фирмы "000 Сириус".
Сильные стороны:
1. Широкая сеть торговых агентов - фирма содержит около 18-ти торговых агентов в городе и примерно еще 7 - по области.
2. Качество обслуживания покупателей -заключается вперсональном подходе к каждому покупателю.
3. Бесплатная доставка товара в пределах области - привлекающий элемент. На самом деле стоимость доставки включена в стоимость товара.
4. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.
5. Комплексная автоматизация предприятия - достигнута в результате тесного сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.
Слабые стороны:
1. Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.
2. Почти полное отсутствие условий для розничной торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов, отсутствуют собственные розничные магазины.
3. Организация по территориальному признаку - основной склад и оффис фирмы находятся далеко от делового центра города.
4. Отсутствие планирования - до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.
5. Слабая компетенция ответственных лиц - ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности.
Возможности:
1. Развитие сети розничной торговли - аренда/строительство собственных розничных магазинов.
2. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями-предполагает поиск и ведение переговоров.
3. Создание ТНК с целью привлечения западного капиталла -предполагает интеграцию с западными экспортерами для обеспечения свободных миграций капиталла.
4. Поддержка местных (украинских) производителей с целью получения экслюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.
5. Охват возможно большего числа клиентов – предполагает дальнейшее развитие агентской сети.
Проблемы и риски:
1. Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.
2. Наличие сильной конкуренции - на рынке товаров, предлагаемых «ООО Сириус», идет борьба за клиентов.
3. Разорение банка, клиентом которого является «ООО Сириус» - банк «СБСАгро». В результате - потеря денег, хранящихся на расчетном и валютном счетах.
4. Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации - всякая деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы.
5. Отказ в сотрудничестве зарубежных экспортеров и производителей - обуславливается различными причинами, в основном - нестабильным состоянием экономики страны.
По результатам SWOT - анализа фирмы «ООО Сириус» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке.
Таблица 3.1
SWOT - анализ торгово-коммерческой фирмы «000 Сириус»
| Настоящее | Взаимное влияние | Будущее | |||||||||||
| Возможности | Угрожающие проблемы | ||||||||||||
| Сильные стороны | ∑ | Возможности | |||||||||||
| 1. Широкая сеть торговых агентов | ++ | ++ | ++ | ++ | ++ | + | + | 1. Развитие сечи розничной торговли | |||||
| 2. Качество обслуживания покупателей | + | + | + | ++ | 2. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями | ||||||||
| 3. Бесплатная доставка товара в пределах области | + | ++ | + | + | + | + | 3. Создание "ПНК с целью привлечения западного капитала | ||||||
| 4. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе | + | ++ | ++ | ++ | + | ++ | ++ | + | ++ | 4. Поддержка местных производителей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию | |||
| 5. Комплексная автоматизация предприятия | + | + | ++ | + | ++ | + | + | 5. Охват возможно большего числа клиентов | |||||
| Слабые стороны | Проблемы и риски | ||||||||||||
| 1. Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара | - | - - | - - | - - | - | - - | -10 | 1. Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты | |||||
| 2. Почти полное отсутствие условий для розничной торговли | - - | - | - | - - | - | -7 | 2. Наличие сильной конкуренции | ||||||
| 3. Организация по территориальному признаку | - | - - | - | - | - | -6 | 3. Разорение банка, клиентом которого является фирма | ||||||
| 4. Отсутствие планирования | - - | - | - - | - | - | - | - | - - | -11 | 4. Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации | |||
| 5. Слабая компетенция ответственных лиц | - | - - | - - | - | - - | - | - - | - - | - - | -15 | 5. Отказ в сотрудничестве зарубежных экспортеров и производителей | ||
| Итого | -1 | -2 | -1 | -2 | -4 | -1 |
SWOT - таблица
| Возможности | ||||||
| Свободный вход на рынок | Географически удобное расположение рынка | Быстрый рост КТ | Высокий спрос отечественных потребителей в данной сфере пр-ва | Гос. поддержка малых предприятий | Отсутствие зарубежных конкурентов | |
| Сильные стороны | ||||||
| 1. Удобство в использовании | - | - | - | Удовлет. спрос | - | - |
| 2. Отсутствие недоработок | - | - | - | Удовлет. спрос | - | - |
| 3. Способность к модификации | - | - | Следование за ростом КТ | Удовлет. спрос | - | - |
| 4. Ресурсосберегаемость | - | - | - | Удовлет. спрос | - | - |
| 5. Информативность | - | - | - | Удовлет. спрос | - | - |
| 6. Усовершенствованные и новые функции | - | - | 1 | Удовлет. спрос | - | - |
| 7. Хорошая реклама | - | Ускоренное продвижение товара на рынке | - | - | - | - |
| 8. Обеспеченность оборудованием | - | - | - | - | Льготные условия использ. ресурсов | - |
| Слабые стороны | ||||||
| 1. Узкая специализация | - | Возможность широкого распространения по стране в рамках производства | - | Стабильность спроса | - | - |
| 2. Невысокий объем закупок | - | Возможность расширения объема закупок | - | Стабильность поставок | - | - |
| 3. Отсутствие собственного графического редактора | - | - | Создание собственного редактора | - | - | - |
| 4. Несовместимость с другими ПП | - | - | Создание программ совместимых с др. ПП | - | - | - |
| 5. Зависимость от поставщика | Возможность сменить поставщика на более выгодного | - | Создание собственных компонентов и избавление от зависимости | - | Независимость от зарубежного поставщика |
SWOT - таблица
| Угрозы | |||||
| Деновация | Конкуренты - крупные коммерческие фирмы | Очень короткий ЖЦТ | Медленное внедрение КГ в производство | Несовершенство налоговой системы | |
| Сильные стороны | |||||
| 1. Удобство в использовании | - | Преимущество перед конкурентами | - | - | - |
| 2. Отсутствие недоработок | - | Преимущество перед конкурентами | - | - | - |
| 3. Способность к модификации | Компенсирует деновацию | Преимущество перед конкурентами | Увеличивает ЖЦТ | - | - |
| 4. Ресурсосберегаемость | - | Преимущество перед конкурентами | - | - | - |
| 5. Информативность | - | Преимущество перед конкурентами | - | - | - |
| 6. Усовершенствованные и новые функции | - | Преимущество перед конкурентами | - | Применяемость ПП на новом оборудовании | - |
| 7. Хорошая реклама | - | Преимущество перед конкурентами | - | Дает информацию о технологии | - |
| 8. Обеспеченность оборудованием | Позволит быстро модифицировать продукт | — | Позволит быстро модифицировать и увеличить ЖЦТ | - | . |
| Слабые стороны | |||||
| 1. Узкая специализация | - | Находятся в том же положении | - | Обеспечивает целенаправленное внедрение | - |
| 2. Невысокий объем закупок | - | Находятся в том же положении | - | - | - |
| 3. Отсутствие собственного графического редактора | - | Усиливает преимущество конкурентов | - | - | - |
| 4. Несовместимость с другими ПП | - | Усиливает преимущество конкурентов | - | Усиливает угрозу из-за фактора "привычки" | - |
| 5. Зависимость от поставщика | - | Усиливает преимущество конкурентов | - | - | - |
Дата добавления: 2015-07-10; просмотров: 171 | Нарушение авторских прав
Читайте в этой же книге: SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ | Анализ макросреды предприятия | Анализ непосредственного окружения предприятия. | Анализ внутренней среды предприятия. |mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.01 сек.)mybiblioteka.su
