Выявление ключевых компетенций. Примеры ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).

Когда следует применять модель

Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если модель пяти сил Портера построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).

Ключевые компетенции

Как следует пользоваться моделью

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
быть сложной для копирования конкурентами;
иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.

Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.

Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

Некоторые советы по определению ключевых компетенций

Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.

Какие компетенции следует развить?
В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Выводы

(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.

Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.

К числу ключевых компетенций относятся:

коллективное обучение, проводимое в компании;
умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции

Важный ли это источник конкурентного преимущества?
Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
Имеет ли она в компании широкое применение?

Трудно ли ее скопировать?
Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Примеры ключевых компетенций

Sony — миниатюризация электронного оборудования.
Honda — создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
Apple — создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
Canon — интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
3M — предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Компетенции персонала - виды и примеры компетенций, разработка и внедрение

Array ( [page] => 0 [name] => kompetencii-personala [category_name] => articles [error] => [m] => [p] => 0 [post_parent] => [subpost] => [subpost_id] => [attachment] => [attachment_id] => 0 [static] => [pagename] => [page_id] => 0 [second] => [minute] => [hour] => [day] => 0 [monthnum] => 0 [year] => 0 [w] => 0 [tag] => [cat] => [tag_id] => [author] => [author_name] => [feed] => [tb] => [paged] => 0 [meta_key] => [meta_value] => [preview] => [s] => [sentence] => [title] => [fields] => [menu_order] => [embed] => [category__in] => Array ( ) [category__not_in] => Array ( ) [category__and] => Array ( ) [post__in] => Array ( ) [post__not_in] => Array ( ) [post_name__in] => Array ( ) [tag__in] => Array ( ) [tag__not_in] => Array ( ) [tag__and] => Array ( ) [tag_slug__in] => Array ( ) [tag_slug__and] => Array ( ) [post_parent__in] => Array ( ) [post_parent__not_in] => Array ( ) [author__in] => Array ( ) [author__not_in] => Array ( ) [ignore_sticky_posts] => [suppress_filters] => [cache_results] => 1 [update_post_term_cache] => 1 [lazy_load_term_meta] => 1 [update_post_meta_cache] => 1 [post_type] => [posts_per_page] => 16 [nopaging] => [comments_per_page] => 50 [no_found_rows] => [order] => DESC )

games4business.ru

Примеры компетенций - Психологос

Пример определений компетенций из JAQ ( Dr V. Dulewicz (1998). Этот перечень компетенций является ча¬стью отчета по Job Analysis Questionnaire, разработанного подразделением компании ASE. Перечень приводится с разрешения издателя, NFER-Nelson, Darville House, 2 Oxford Road East, Windsor, Berkshire S14 IDF, UK)

Интеллектуальные

1. Сбор информации

Систематически собирает всевозможную информацию, которая необходима для выполнения должностных задач. Умеет извлечь полезную информацию из опыта других сотрудников.

2. Анализ проблемы

Определяет проблему и раскладывает ее на составные части. Связывает воедино и оценивает информацию из различных источников. Выявляет причины возникновения проблемы.

3. Числовая интерпретация

Получает точную числовую и статистическую информацию, осмысленно и правильно ее интерпретирует.

4. Суждение

Принимает разумные, взвешенные решения и делает предложения высшему менеджменту, обоснованные объективными предпосылками и фактической информацией.

5. Критический анализ

Проверяет выявленные факты и поступившие предположения. Быстро определяет недостатки в предложениях сотрудников и сбои в выполнении планов. Устанавливает причины, по которым происходят сбои в работе.

6. Творчество

Придумывает оригинальные идеи, разрабатывает инновационные предложения — такие, которые не приходят в голову менее проницательным и изобретательным коллегам.

7. Планирование

Устанавливает приоритеты и предвидит изменения в работе, которые могут потребоваться для выполнения будущих требований к деятельности. Своевременно определяет ресурсы (включая персонал), необходимые для достижения долгосрочных целей.

8. Перспектива

Умеет интеллектуально подняться над текущими проблемами и ситуациями. Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями.

9. Знание организации

Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности. Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации.

10. Осведомленность об окружающей ситуации

Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации. Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности. Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием.

11. Ориентация на обучение

Активно выявляет недостаточность собственной профессиональной подготовки, критически оценивает личные возможности. Постоянно пополняет, эффективно внедряет новые знания в работу.

12. Техническая экспертиза

Постоянно совершенствует и обновляет свои специальные знания и навыки. Устремлен к достижению уровня эксперта. Эффективно применяет в работе весь свой профессиональный арсенал.

Личностные

13. Адаптивность

Попав в новую ситуацию или культурную среду, быстро адаптирует поведение к новым требованиям и остается эффективным.

14. Независимость

Поведение определяется собственными суждениями, мнениями и убеждениями. Не склонен излишне полагаться на взгляды других.

15. Порядочность

Правдив, честен, внушает доверие. Разделяет принятые в организации этические нормы. Не меняет своих принципов.

16. Стрессоустойчивость

Решая трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств, остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

17. Невозмутимость

Не снижает эффективности работы и в предвидении неприятностей. На обиды и несправедливые замечания негативным поведением не отвечает. Разочарования переживает спокойно.

18. Внимание к деталям

Точно, аккуратно и без «сокращений» работает с детальной фактической информацией. Методичен и стремится не упустить ни одной детали.

19. Организованность

Эффективно распоряжается временем и другими ресурсами. Аккуратно работает с документами. Качественно обрабатывает документацию. Использует современные способы хранения и воспроизведения информации.

20. Ориентация на изменения

Постоянно стремится изменить характер работы и, при возможности, окружающую среду. Старается предвосхитить события. Помога¬ет внедрению в деятельность новых структур, методов и процедур.

Коммуникативные

21. Чтение

По качеству использования письменной информации видно: информация была хорошо усвоена и надежно закреплена в памяти.

22. Письменная коммуникация

Письменные документы понимает легко. Свои мысли и идеи формулирует ясно и лаконично.

23. Слушание

Выслушивает бесстрастно, не избирателен в отношении услышанного. Создает впечатление: запоминаю и учитываю все ключевые моменты.

24. Устная речь

Говорит свободно, громко, четко и внятно. Обладает хорошей дикцией.

25. Устная презентация

В формальных презентациях лаконичен и конкретен. Не пользуется жаргоном без пояснения. Адаптирует содержание речи, чтобы она была понятна конкретной аудитории. Выступает живо и с энтузиазмом.

Межличностные

26. Влияние

При первой встрече производит сильное положительное впечатление. Пользуется авторитетом и доверием. Быстро добивается взаимопонимания с коллегами и клиентами.

27. Умение убеждать

Воздействует на других и убеждает их согласиться с решением и действиями, против которых они вначале возражали.

28. Чуткость

Осведомлен о нуждах и настроениях персонала, коллег и клиентов. Действует в соответствии с ними.

29. Гибкость

Демонстрирует гибкость, но без излишней уступчивости. Учитывает взгляды коллег, партнеров и клиентов, при необходимости пересматривает свою позицию.

30. Властность

Умеет настоять на своем. Берет на себя ответственность за ситуацию и внушает к себе уважение.

31. Ведение переговоров

В процессе переговоров грамотно излагает свои предложения. Находит основу для компромисса и достигает согласия благодаря своей власти и влиянию.

Лидерство

32. Организация

Распределяет задания между подчиненными, чтобы достичь своевременного и качественного выполнения текущих задач. Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы.

33. Наделение полномочиями

Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно. Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями.

34. Оценка

Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь.

35. Мотивирование других

Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу.

36. Развитие других

Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37. Руководство

Дает четкие указания и лично возглавляет работу при необходимости. Повышает продуктивность командной работы, вовлекая в нее подчиненных. Выбирает такой стиль лидерства, который помогает достижению целей команды.

Ориентация на результат

38. Взятие на себя риска

Принимает сопряженные со значительным риском решения, если такие решения обещают значительный успех или существенное преимущество в конкурентной среде. Открыт новому опыту, не боится неосвоенных ситуаций, не ищет спокойных, знакомых и проторенных путей в деле.

39. Решительность

Готов принимать решения, давать рекомендации и брать на себя обязательства — при недостатке достоверной информации и даже тогда, когда информация вызывает сомнения.

40. Чутье в бизнесе

Находит такие варианты действий, которые повышают объемы продаж и прибыли организации. Сосредоточивается на тех действиях, которые наверняка принесут большую отдачу.

41. Энергия

Отличается живостью и энергичностью. Успевает много сделать. Работает ритмично и быстро, не оставляя горы недорешенных задач.

42. Забота об идеальном качестве

Ставит выполнимые задачи и рассчитывает на высокие стандарты и хорошее качество работы — личной и подчиненных. Постоянно совершенствует стандарты деятельности и не допускает плохой работы и посредственных результатов.

43. Упорство

Демонстрирует непоколебимое стремление к достижению целей. Решительно устраняет неудачи и препятствия.

44. Инициатива

Инициирует действия и собственными положительными усилиями старается плодотворно повлиять на события. Постоянно ищет и всегда готов взять на себя новые обязанности или дополнительную работу.

45. Ориентация на клиента

Старается досконально понять смысл и содержание требований клиента. Предпринимает опережающие действия, упреждает стремление клиента усовершенствовать исполняемые услуги. Постоянно раз¬вивает, углубляет и обогащает отношения с клиентом.

Дополнительные компетенции (из других источников и списков)

46. Принятие решений

Способен выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

47. Стратегическое мышление

48. Командная ориентация

49. Приверженность курсу

50. Смешанная референция

Сочетание ориентации на мнение клиентов и коллег и умение отстаивать собственную точку зрения

Дополнительная информация

Codling, S. (1995), Best Practice Benchmarking, Aldershot: Gower.

Hay Group (1996), People and Competencies: The Route to Competitive Advantage, London: Kogan page.

Industrial Society (1996), Managing Best Practice Series: Management Competencies, London: Industrial Society.

Pearn, M. and Kandola. R. (1995), Job Analysis: A Manager's Guide, London: Institute of Personnel and Development.

www.psychologos.ru

Профессиональные и личные компетенции примеры

Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.

Компетенции персонала

Инфо Примеры названий коммуникативных компетенций:

Ведение переговоров
Межличностное понимание
Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.

Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции. Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

Ориентация на результат
Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций — оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
структурированное интервью по компетенциям;
оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Ключевые компетенции

Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.

Внимание

Наименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции — это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.

Т. е. чем бы человек не занимался, он может применять и развивать эти компетенции.

Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация

Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.

Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.

Подтвердите, что вы не робот

Важно

Рис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.

Далеко не все свойственные сфере управления формы и методы осваиваются одинаково успешно. В этой связи начинающему менеджеру важно целенаправленно формировать свой индивидуальный стиль руководства, который бы учитывал с одной стороны, его склонности и способности, различного рода индивидуальные особенности, а с другой — необходимость развития профессиональных качеств и самосовершенствования. Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: 1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: 1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; 2.Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью. Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
вариативность в предложении альтернатив;
развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.

А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

Профессиональные и личные компетенции примеры

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.

buh-nds.ru

Личные компетенции примеры | pbcns.ru

Модель базовых личностных компетенций Как и для чего использовать базовые личностные компетенции? Примеры ситуаций, для которых требуется оценка тех или иных составляющих потенциала, приводятся в табл. 1. Табл. 1. Какие составляющие потенциала критично оценивать для разных задач Наиболее простым способом диагностики потенциала является психодиагностический инструментарий. Однако психодиагностика все-таки пока остается «градусником», который измеряет ситуацию «здесь и сейчас», не давая возможности отследить жизненный путь человека, его развитие. В ходе жизни человек постепенно получает разнообразный опыт, реализует свой потенциал. Результатом этого являются базовые личностные компетенции. При оценке потенциала мы рекомендуем следовать такой логике: · Шаг 1. Определить требования к кандидату на позицию: какие составляющие потенциала критичны · Шаг 2. Спланировать мероприятия по оценке.

Профессиональные и личные компетенции примеры

Инфо

Профессиональные и личные компетенции примеры Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Н.И. Алмазова определяет компетенции как знания и умения в определенной сфере человеческой деятельности, а компетентность — это качественное использование компетенций.

Другое определение компетентности дал Н.Н. Нечаев: «Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей»Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста. Наиболее остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел» Эльконин Б.Д.

Функциональный» подход не учитывает, за счет чего будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повышенной мотивации работника — главное, что работа будет выполнена на должном уровне. Число сторонников функционального подхода растет. И в современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность субъекта профессиональной деятельности выполнять задачи с заданными стандартами.

Важно

Ключевые компетенции Оценка по ним дает ответ на вопрос «Подходит ли этот человек Компании, сможет ли работать в нашей команде?». Функциональные компетенции отражают требования к позиции, и потому оценка по ним дает ответ на вопрос «Сможет ли человек справляться с базовым функционалом?».

Однако зачастую функционал не охватывает всего разнообразия требований к кандидату. И в этом месте целесообразно использовать Базовые личностные компетенции.

Компетенции персонала

Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки. Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника. Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе.

Внимание

Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений.

Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.

Личностные компетенции сотрудников: условия формирования и развития

Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями. 9.

Знание организации Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности.

Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации. 10. Осведомленность об окружающей ситуации Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации.

Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности.

Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием. 11.

Что такое компетентность и из чего она состоит?

Оценка по ним позволяет оценить кандидата, даже если он не имел опыта работы в данной профессиональной области. Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)

В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции: — адекватная или достаточная квалификация, способности;- адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;- способность быть квалифицированным;- способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;- умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение. Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода.

Ключевые компетенции

Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения.

И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс.

Профессиональные и личностные требования к менеджеру

Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта 1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы 0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории.

Личностные компетенции примеры

Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы. 33. Наделение полномочиями Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно.

Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями. 34. Оценка Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь. 35. Мотивирование других Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу. 36.

Развитие других Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.

37.

Личностные компетенции пример

Шкала развития компетенций Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
1 — уровень базового развития;
2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник. Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия.Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.

pbcns.ru

Ключевые компетентности | Социальная сеть работников образования

Структура ключевых компетенций предложенная лабораторией модернизации образовательных ресурсов (проект ИСО – Информатизация системы образования)

Информационная компетенция

Планирование информационного поиска – ученик должен уметь ориентироваться в огромном мире информации: уметь определить, какой информации не хватает для решения задачи; уметь найти недостающую информацию, привлекая дополнительные источники (Интернет, библиотека, энциклопедии, справочники, прочее). Традиционное задание по написанию рефератов направлено на формирование у учащихся данного аспекта.

Извлечение информации (первичное извлечение) – работа с источником информации (текст, справочная литература, устная речь, прочее) в соответствии с поставленной задачей. Большинство заданий из учебника направлены на проверку именно данного аспекта. Примером может служить типовое учебное задание: прочитать параграф и ответить на вопросы или найти заданную информацию в тексте.

Вторичное извлечение информации – работа с информацией, если она: представлена несколькими источниками, задана в косвенном виде, избыточна или противоречива.

Первичная обработка (сопоставление) информации – работа с информацией, представленной в разных форматах: текст, графики, схемы, таблицы, прочее.

Обработка информации – создание новой информации на основе анализа имеющейся, формулирование собственных выводов

Коммуникативная компетенция

Письменная коммуникация – умение составить письменный документ в соответствии с целью коммуникации и адресатом: заявление, объявление, поздравление, памятка, отчёт, прочее.

Публичное выступление – умение адаптировать информацию для конкретной аудитории, умение выдержать жанр выступления и его регламент. Презентация учащимися результатов проектной работы, выступление с докладами и рефератами, создание электронных материалов для сопровождения собственного выступления – это та деятельность, которая направлена на формирование данного аспекта.

Диалог – соблюдение правил общения, умение воздержаться от использования провокационных высказываний. Необходимо создавать ситуацию, в которой учащиеся могли бы высказать своё мнение, задать вопрос, ответить на поставленный вопрос. Это может быть технология «Дебаты».

Групповая коммуникация – умение добиться поставленных целей, работая в группе. Данный аспект невозможно формировать через учебное задание. Это может быть любая групповая работа, в которой учащимся необходимо выработать общее решение. Это может быть дискуссия, в результате которой должен появиться совместный продукт.

Компетенция разрешения проблем

Идентификация проблемы – это фактически постановка задачи; определение, что дано, что следует получить, какие существуют риски и как их можно учесть (избежать, сгладить). Часто сталкиваемся с ситуацией, когда ученик (даже старшеклассник), прочитав условие задачи, не может ответить на вопрос, что от него требуется. Читает условие учитель, расставляя акценты, и ученик облегченно вздыхает: «Так бы сразу и сказали».

Целеполагание и планирование деятельности - одно дело, если ученик готовит материал, чтобы получить хорошую оценку; другое – если предмет ему интересен; третье – если это суть его будущей профессии. Грамотно выстроенная проектная деятельность – замечательная возможность для формирования данного аспекта.

Применение технологий – умение корректно применить некоторую технологию, выбрать для выполнения задания подходящий алгоритм деятельности (деятельность не на уровне репродуктивных, а на уровне частично-поисковых методов). Фомируется аспект через практику лабораторных работ, сюжетные и ролевые игры (в которых предлагаются алгоритмы действий), любая продуктивная деятельность по образцу.

Планирование ресурсов – умение определить ресурс, наиболее подходящий для решения задачи.

Оценка деятельности, оценка продукта (результата) деятельности, оценка собственного продвижения – очень важное рефлексивное умение: спланировать и выполнить (при необходимости, скорректировать) текущий контроль своей деятельности, умение сравнить по заданным критериям эталонный и полученный продукт, осознанное понимание мотивов своей деятельности, возникших трудностей и путей их преодоления. Самоконтроль, взаимоконтроль, рефлексия – та деятельность, которая позволяет формировать данный аспект.

В таблицах рассмотренные аспекты конкретизированы по уровням:

первый уровень соответствует 1 – 4 классам; второй уровень – 5 – 8 классам; третий уровень – 9 – 11 классам.

Информационная компетентность

Аспект	Уровень I	Уровень II	Уровень III
Планирование информационного поиска	- указывает, какой информацией для решения поставленной задачи обладает, а какой нет,- выделяет из представленной информации ту, которая необходима при решении поставленной задачи,- пользуется справочником, энциклопедией, ориентируется в книге по содержанию, а на сайте по ссылкам.	- указывает какая информация (о чем) требуется для решения поставленной задачи,- пользуется карточным и электронным каталогом, поисковыми системами Интернет,- пользуется библиографическими изданиями, списками публикаций в периодических изданиях,- указывает, в какого типа источниках следует искать заданную информацию или характеризует источник в соответствии с задачей информационного поиска.	- планирует информационный поиск в соответствии с поставленной задачей деятельности (в ходе которой необходимо использовать искомую информацию),- самостоятельно и аргументировано принимает решение о завершении информационного поиска (оценивает полученную информацию с точки зрения достаточности для решения задачи),- указывает те вопросы, ответы на которые для решения поставленной задачи необходимо получить из разных по типу источников,- обосновывает использование источников информации того или иного типа, исходя из цели деятельности.
Извлечение первичной информации	- проводит наблюдение \ эксперимент по плану в соответствии с поставленной задачей,- воспринимает основное содержание фактической/оценочной информации в монологе, диалоге, дискуссии (группа), определяя основную мысль, причинно-следственные связи, отношение говорящего к событиям и действующим лицам.	- самостоятельно проводит наблюдение \ эксперимент, планируя его цель и ход в соответствии с задачей информационного поиска,- извлекает информацию по заданному вопросу из статистического источника, исторического источника, художественной литературы,- проводит мониторинг СМИ по плану в соответствии с поставленной задачей,- самостоятельно планирует и реализует сбор информации посредством опроса (в т.ч. экспертного интервью),- воспринимает требуемое содержание фактической/оценочной информации в монологе, диалоге, дискуссии (группа), извлекая необходимую фактическую информацию (имена, время, место действия), определяя основные факты и события, их последовательность.	- самостоятельно планирует и осуществляет извлечение информации из статистического источника, исторического источника,- самостоятельно проводит мониторинг СМИ, планируя его цель и ход в соответствии с задачей информационного поиска.
Извлечение вторичной информации	- извлекает и систематизирует информацию по двум и более заданным основаниям(источник: 1-2 простых по составу источников, содержащих избыточную информацию).	- самостоятельно формулирует основания, исходя из характера полученного задания, ранжирует их и извлекает искомую информацию,- указывает на обнаруженные противоречия(источник: два и более сложных источников, содержащих прямую и косвенную информацию по двум и более темам, в которых одна информация дополняет другую или содержится противоречивая информация).	- извлекает информацию по самостоятельно сформулированным основаниям, исходя из собственного понимания целей выполняемой работы(источник: два и более сложных источников, содержащих прямую и косвенную информацию по двум и более темам, при этом одна информация противопоставлена другой или пересекается с другой).
Первичная обработка информации	- систематизирует извлеченную информацию в рамках простой заданной структуры,- систематизирует извлеченную информацию в рамках простой заданной структуры,- переводит простую (односоставную) информацию из графического представления или формализованного (символьного) представления в текстовое и наоборот.	- систематизирует извлеченную информацию в рамках сложной заданной структуры,- самостоятельно задает простую структуру для первичной систематизации информации по одной теме,- переводит сложную по составу (многоаспектную) информацию из графического представления или формализованного (символьного) представления в текстовое и наоборот.	- систематизирует извлеченную информацию в рамках самостоятельно избранной сложной структуры,- обосновывает структуру для первичной обработки информации целью, для которой используется информация.
Обработка информации	- точно излагает полученную информацию,- задает вопросы, указывая на недостаточность информации или свое непонимание информации,- находит вывод и аргументы в предложенном источнике информации.	- излагает полученную информацию в контексте решаемой задачи,- реализует предложенный учителем способ проверки достоверности информации,- делает вывод на основе полученной информации,или- делает вывод (присоединяется к одному из выводов) на основе полученной информации и приводит несколько аргументов или данных для его подтверждения,или- приводит аргументы, подтверждающие вывод.	- самостоятельно указывает на информацию, нуждающуюся в проверке, и применяет способ проверки достоверности информации,- делает вывод на основе критического анализа разных точек зрения или сопоставления первичной и вторичной информации, подтверждает вывод собственной аргументацией или самостоятельно полученными данными.

Коммуникативная компетенность

Аспект	Уровень I	Уровень II	Уровень III
Письменная коммуникация	- оформляет свою мысль в форме стандартных продуктов письменной коммуникации простой структуры,- излагает вопрос с соблюдением норм оформления текста и вспомогательной графики, заданных образцом.	- оформляет свою мысль в форме стандартных продуктов письменной коммуникации сложной структуры,- определяет жанр и структуру письменного документа (из числа известных форм) в соответствии с поставленной целью коммуникации и адресатом.	- представляет результаты обработки информации в письменном продукте нерегламентированной формы,- создает письменный документ, содержащий аргументацию за и \ или против предъявленной для обсуждения позиции,- определяет цель и адресата письменной коммуникации в соответствии с целью своей деятельности.
Публичное выступление	- соблюдает нормы публичной речи и регламент,- готовит план выступления, на основе заданных цели, целевой аудитории и жанра выступления,- использует паузы для выделения смысловых блоков своего выступления,- работает с вопросами, заданными на уточнение и понимание.	- соблюдает нормы публичной речи и регламент,- определяет содержание и жанр выступления в соответствии с заданной целью коммуникации и целевой аудиторией,- использует вербальные средства (средства логической связи) для выделения смысловых блоков своего выступления,- использует невербальные средства или наглядные материалы,- работает с вопросами, заданными в развитие темы.	- соблюдает нормы публичной речи и регламент,- самостоятельно определяет цель и целевую аудиторию для коммуникации на основе цели деятельности,- применяет в своей речи логические или риторические приемы, приемы обратной связи с аудиторией,- самостоятельно готовит адекватные коммуникационной задаче наглядные материалы и грамотно использует их,- работает с вопросами на дискредитацию позиции.
Диалог	- начинает и заканчивает разговор в соответствии с нормами,- отвечает на вопросы и задает вопросы в соответствии с целью и форматом диалога.	- высказывает мнение (суждение) и запрашивает мнение партнера в рамках диалога.	- устраняет разрывы в коммуникации в рамках диалога.
Продуктивная групповая коммуникация	- ученики самостоятельно следуют заданной процедуре группового обсуждения,- ученики разъяснили свою идею, предлагая ее, или аргументировали свое отношение к идеям других членов группы,- ученики дают ответ (выполняют действие) в соответствии с заданием для групповой работы.	- ученики самостоятельно договариваются о правилах и вопросах для обсуждения в соответствии с поставленной перед группой задачей,- ученики следят за соблюдением процедуры обсуждения и обобщают \ фиксируют решение в конце работы,- ученики задают вопросы на уточнение и понимание идей друг друга, сопоставляют свои идеи с идеями других членов группы, развивают и уточняют идеи друг друга,- ученики дают ответ (выполняют действие) в соответствии с заданием для групповой работы.	- ученики используют приемы выхода из ситуации, когда дискуссия зашла в тупик, или резюмируют причины, по которым группа не смогла добиться результатов,- ученики следят за соблюдением процедуры обсуждения и обобщают \ фиксируют промежуточные результаты,- ученики называют области совпадения и расхождения позиций, выявляя суть разногласий, дают сравнительную оценку предложенных идей относительно цели групповой работы,- ученики дают ответ (выполняют действие) в соответствии с заданием для групповой работы.

Компетентность разрешения проблем (самооргаизацонная)

Аспект	Уровень I	Уровень II	Уровень III
Идентификация (определение) проблемы	- объясняет, с какой позиции, он приступает к разрешению проблемы, сформулированной учителем,- в общих чертах описывает желаемую и реальную ситуации, указывая, чем они отличаются.	- обосновывает желаемую ситуацию,- анализирует реальную ситуацию и указывает противоречия между желаемой и реальной ситуацией,- указывает некоторые вероятные причины существования проблемы.	- определяет и формулирует проблему,- проводит анализ проблемы (указывает причины и вероятные последствия ее существования).
Целеполагание и планирование деятельности	- определяет и выстраивает в хронологической последовательности шаги по решению задачи.	- ставит задачи, адекватные заданной цели,- ставит цель, адекватную заданной проблеме,- самостоятельно планирует характеристики продукта своей деятельности на основе заданных критериев его оценки.	- указывает риски, которые могут возникнуть при достижении цели и обосновывает достижимость поставленной цели,- ставит цель на основе анализа альтернативных способов разрешения проблемы.
Применение технологий	- корректно воспроизводит технологию по инструкции.	- выбирает технологию деятельности (способ решения задачи) из известных или выделяет часть известного алгоритма для решения конкретной задачи и составляет план деятельности.	- применяет известную или описанную в инструкции технологию с учетом изменения параметров объекта, к объекту того же класса, сложному объекту (комбинирует несколько алгоритмов последовательно или параллельно) и составляет план деятельности.
Планирование ресурсов	- называет ресурсы, необходимые для выполнения известной деятельности.	- планирует ресурсы, необходимые для решения поставленной задачи.	- проводит анализ альтернативных ресурсов и обосновывает эффективность использования того или иного ресурса для решения задачи.
Оценка деятельности	- выполняет по заданному алгоритму текущий контроль своей деятельности.	- самостоятельно планирует и осуществляет текущей контроль своей деятельности.	- обоснованно предлагает \ отвергает внесение изменений в свою деятельность по результатам текущего контроля.
Оценка результата \ продукта деятельности	- сравнивает характеристики запланированного и полученного продукта и делает вывод о соответствии продукта замыслу,- оценивает продукт своей деятельности по заданным критериям заданным способом.	- оценивает продукт своей деятельности по самостоятельно определенным в соответствии с целью деятельности критериям.	- предлагает способ убедиться в достижении поставленной цели и показатели достижения цели.
Оценка собственного продвижения (рефлексия)	- указывает на сильные и слабые стороны своей деятельности,- называет мотивы своих действий.	- указывает причины успехов и неудач в деятельности,- называет трудности, с которыми столкнулся при решении задачи и предлагает пути их преодоления \ избегания в дальнейшей деятельности,- анализирует собственные мотивы и внешнюю ситуацию при принятии решений.	- аргументирует возможность использовать полученные при решении задачи ресурсы (знания, умения, опыт и т.п.) в других видах деятельности.

nsportal.ru

Выявление ключевых компетенций — МегаЛекции

Ключевые компетенции проще развивать и использовать, чем создавать вновь. Более того, ключевую компетенцию нельзя создать из ничего. Ричард Кох предлагает сделать семь шагов в поисках плацдарма для создания ключевых компетенций[124]:

1. Составьте как можно более длинный список возможных ключевых компетенций. Примите в расчет все способности, ресурсы, материальные активы, коллективные знания, настроения, исследования, деловые связи, отношения и историческое наследие компании.

2. Вычеркните все, что не может стать долгосрочным и устойчивым источником конкурентного преимущества.

3. Спросите себя, насколько ценна компетенция. Есть ли этому свидетельства? Должна быть такая группа клиентов, для которых она представляет ценностную значимость и которые заплатят хорошие деньги за то, что она добавляет к конечному продукту. Если компетенция очевидно бесполезная, зачеркните ее.

4. Спросите себя, насколько эта компетенция уникальна? Если она не уникальна, то ей не место в этом списке.

5. Даже если компетенция ценная и уникальная, легко ли ее скопировать? Если да, она не останется уникальной долго. Если ее невозможно или трудно скопировать, не вычеркивайте ее из списка.

6. Может ли компания максимально использовать конкурентные возможности этой компетенции? Если да — прекрасно! А если нет, не исключайте ее из списка, который и так уже, наверное, заметно поредел. Просто начните развивать эту компетенцию и с ее учетом реорганизовывать саму компанию.

7. По оставшимся в списке пунктам проведите как можно более широкое обсуждение для поиска ответа на вопрос: какая из ключевых компетенций станет основой формирования будущей конкурентоспособности вашей компании?

Схематически эти шаги представлены на рисунке 2.47, из которого следует, что за последовательным сокращением списка компетенций организации и определением базы или основы ключевых компетенций (шаг 8) – основы конкурентоспособности следует определение стратегических намерений организации (шаг 9) и последний шаг – построение стратегии.

Формулировку ключевой компетенции следует перевести с технического языка на эмоциональный, более понятный работникам организации как минимум для того, чтобы они могли себе представлять ответы на следующие вопросы:

1. Вы можете сформулировать направление и цели своей деятельности (миссия, видение, стратегию, стратегический замысел; одним предложением? Как звучит ваш стратегический девиз?

2. Ваш стратегический девиз был сформулирован исходя из ценной, уникальной, устойчивой и реальной ключевой компетенции?

3. Дает ли стратегический девиз ясное представление о цели и смысле существования вашей компании?

4. Прошел ли ваш стратегический девиз тест на конкурентное преимущество?

5. Существует ли четкий набор ценностей и стандартов поведения, которые подкрепляют ваш стратегический девиз?

Стратегический девиз как таковой должен не только отличаться от стратегий конкурентов и формулировать ценностное предложение (но не для бизнеса, его сотрудников и учредителей, а для всего окружающего мира), но и основываться на ключевых компетенциях компании и подчинять себе организационную структуру компании. Примеры стратегических девизов, собранных Р. Кохом[125], приведены в таблице 2.27.

Стратегические девизы подкрепляют приверженность работников организации к достижению поставленных целей.

Приверженность должна относиться к полю деятельности, а не к формуле бизнеса и отвечать следующим требованиям.

1. Решительное намерение любой ценой стать лидером в избранном поле деятельности.

2. Точное определение избранного поля деятельности: технологии, товара, клиента, географического положения и т.д.

3. Решительное намерение стать самой организацией в избранном поле деятельности.

4. Глубокое понимание потребностей и настроения клиентов в избранном поле деятельности; приверженность к постоянным инновационным решениям и улучшению качества продукции и обслуживания.

5. Приверженность формуле успеха бизнеса, которая объясняет поведение организации в этом поле и причины, по которым эта организация опередит конкурентов.

6. Желание и воля изменить формулу успеха в случае возникновения серьезной угрозы со стороны конкурентов в данном поле.

Примеры ключевых компетенций, на которых построены стратегии успешных фирм, приведены в таблице 2.28

megalektsii.ru