Высокая текучесть кадров в компании: причины и методы борьбы. Текучка кадров

Когда высокая текучесть кадров играет на руку руководству

Имидж компании, в том числе и в качестве работодателя, складывается из множества характеристик (текучесть кадров, показатели производительности, прибыльности, экономической стабильности), отражающих успешность ведения бизнеса.

Эффективный способ

От того, что говорят люди, какая «молва ходит» о компании, зависит приток клиентов, а значит, и уровень прибыли, и перспективы развития. Для поддержания положительного имиджа некоторые компании идут по пути «наименьшего сопротивления»: действуют через собственный коллектив. И действительно, никто лучше не знает компанию, чем её работники, никто не скажет о ней столько хорошего (или плохого).

Безусловно, далеко не все выбирают такой путь. Организации, а в частности, руководство, сильно отличаются между собой отношением к своим кадрам. Как сотрудники относятся к компании и компания к ним, показывает текучесть кадров. Цифры не врут, но и точную причину того, откуда такое число увольнений, не обозначают.

Ради поддержания имиджа «хорошие» работодатели предоставляют не только полный соц. пакет своим сотрудникам, не только придерживаются условий трудового договора, таких как обеспечение нормальных условий труда, но и прислушиваются к мнению сотрудников, вводят всевозможные социальные льготы, поддерживают в трудную минуту, создают благоприятный климат в коллективе. Из такой компании никто не уходит, и говорят о ней только хорошее, даже если услуги или товар производятся далеко не самого высокого качества.

Причины текучести кадров

Первое, на что обращают внимание, например, проверяющие инстанции – это на показатель «текучки». Если он выше среднего (20%), значит, увольнения происходят постоянно, и поскольку в нашей стране принято увольнять исключительно «по собственному желанию», трудно понять, почему показатель настолько высок (несоблюдение норм трудового права, низкая зарплата и пр.). А проверяющим и не всегда нужны конкретные причины: высокий показатель – значит, что-то в компании не так. Но если руководитель может назвать убедительную и вескую причину, не очерняя себя – это будет лучше, чем просто пожать плечами.

Что выгодно крупным игрокам рынка

Одной крупной строительной компании свойственна высокая текучесть кадров, и её руководство совершенно не беспокоит такой показатель, поскольку в стратегическом плане, в разделе «управление персоналом», чётко прописан буквально такой текст: «отсеиваем худших, продвигаем лучших». Проработать в данной компании более 3-х лет считается огромным достижением. А уж продвигаться по карьерной лестнице удается лишь единицам (заметим ещё раз – компания не рядовая, а довольно крупная). Увольнения происходят постоянно и в немалых количествах, часто по «пустяковым», казалось бы, поводам: нарушение этики, отхождение от норм общения с клиентом (не предложил хоть раз кофе клиенту – уволен). На том и держится компания.

Трудно однозначно ответить, правилен ли такой подход. Если руководство стремится к формированию «команды» (а под этим термином психологи-практики понимают сплоченный, эффективный коллектив профессионалов высокого уровня), готово на жертвы (время на адаптацию новых сотрудников, издержки), тогда жесткий отбор является единственно верным решением. А высокая текучесть кадров - временное явление.

Резюме

Если организация ориентирована на дальнейшее развитие, достигла определенного уровня финансовой стабильности, руководству следует отслеживать текучесть кадров и снижать высокие показатели. Если компания уже добилась многого, заняв большой сегмент рынка, следует подумать о формировании имиджа компании как единственной в своём роде, где работают исключительно профессионалы, а сервис всегда находится на высшем уровне. До того момента, когда руководству удастся собрать вокруг себя такой коллектив, придется не раз закрыть глаза на высокий показатель «текучки».

Но всегда, в любой ситуации, нужно помнить о причинах и планировать меры по их устранению, чтобы в нужный момент запустить этот план. Всё-таки текучесть кадров "съедает" время на поиск новых сотрудников, их последующую адаптацию, вызывает издержки и даже сбивает налаженный ход деятельности фирмы.

fb.ru

Как текучка кадров влияет на организацию?

Персонал – это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Сегодня мы затронем одну из серьезных проблем, с которой сталкиваются многие предприятия – текучесть кадров. О том, какие «подводные камни» таит в себе так называемая «текучка», мы беседуем с начальником отдела рекрутинга КЦ «Профессионал» Еленой Алексеевной ОРЛОВОЙ

– Елена Алексеевна, ни для кого не секрет, что текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Как это влияет на организацию в целом?

– Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

– В разных секторах рынка и в зависимости от того, развивается компания или находится в фазе относительной стабильности, существует процент текучести. Какой процент считается нормой?

– Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

– Как же поступать руководителям, если норма стала слишком большой?

– В первую очередь, следует разобраться в том, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

– Возможно ли контролировать текучесть кадров?

– Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать – это провести мониторинг уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала. Другая большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник, и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем, часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда еще одна возможность избежать текучести кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

– Что подразумевается под качественным подбором персонала, и как правильно выбрать сотрудника, чтобы его не потерять?

– Важны не только профессиональные навыки кандидатов. Необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив. До начала отбора кандидатов на вакантную должность, нужно продумать и четко определить, какие профессиональные навыки и знания должен иметь сотрудник, какие проблемы ему придется решать, какие личные качества сотрудника при этом окажутся наиболее важными, каких результатов от него ожидают, с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы. Хочется привести интересный пример. В одной крупной компании постоянно приходилось менять системного администратора, так как он не справлялся с обязанностями. Когда детально изучили ситуацию, то выяснилось, что проблема была не в незнании компьютерной техники – в этом все они были хорошими специалистами. Проблема была в том, что бывшие «сисадмины» не могли понятно ответить на возникающие у сотрудников вопросы. Когда эта особенность работы была учтена, нужный администратор был найден. Значение имеет также то, чтобы не только работодатель, знал какие требования будут предъявляться к новому сотруднику, но и сам будущий сотрудник при приеме на работу как можно четче представлял, чем он будет заниматься. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Понимание ситуации приходит только после определенного периода работы. Многие работодатели преувеличивают достоинства компании и умалчивания о возможных трудностях. Хотя рекрутеры знают, что на любые условия труда можно найти человека. Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой. Большое значение для снижения текучести кадров имеет система мотивации сотрудников и наличие возможности карьерного и профессионального роста. Интересен опыт компании Procter&Gambel по управлению текучестью кадров, аналог которого мы внедряем в компаниях наших заказчиков. Раз в год в компании проводится опрос сотрудников об удовлетворенности работой, руководством, служебным положением, отношениями в коллективе. Каждый руководитель получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему определить направления развития и возможные способы удовлетворения потребностей сотрудников. Кроме того, каждый из работников должен не реже раза в месяц побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к его нуждам и принимает меры к решению возникших проблем.

– И все-таки, так ли страшна текучесть кадров?

– Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

– Кому в организации необходимо решать вопросы, связанные с проблемой текучести кадров?

– Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня...

Ирина ИВАНОВА

Источник: konkurent.extrachance.ru

delovoymir.biz

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Вопрос привлечения и удержания сотрудников всегда актуален. И настоящее испытание – справиться с текучкой кадров у себя в организации.

Каждая компания неизбежно сталкивается с понятием текучки. Давайте разберемся: результат ли это работы конкурентов, желания сотрудников строить карьеру в другой компании, или просто замена плохих сотрудников на более компетентных?

Задумайтесь, как вы управляете текучестью кадров, чтобы она была выгодна для компании и не имела отрицательного влияния на производительность труда, ответственность или боевой дух ваших сотрудников?

Здоровая и нездоровая текучка

Если вы решили управлять текучкой кадров, то в первую очередь вам необходимо определить, здоровая или нездоровая текучка наблюдается в вашей компании.

Средний уровень текучки зависит от профессии, индустрии, региона, страны, экономических, политических и географических условий.

Наилучшим уровнем текучести является 10%, и вы должны стараться достигнуть именно этого числа. (Источник http://www.compensationforce.com/2014/02/2013-turnover-rates-by-industry.html)

Но… Помимо этого значения очень важно и то, какие кадры составляют текучку.

Если у вас в компании среднегодовой уровень текучки составляет 10%, но при этом сотрудники, которые составляют эту текучку – топовые кадры или те, кто занимал топовые вакансии, - это явный признак того, что что-то не так с вашим бизнесом.

С другой стороны, увольнение низкоквалифицированных кадров может оздоравливать компанию, и положительно влиять на остальных сотрудников, на их работоспособность и продуктивность.

Здоровая текучка направлена на выявление низкоквалифицированного персонала (на проблемных сотрудников, которые не нацелены на развитие), и воспитывать высококвалифицированный персонал.

А ваша текучка здоровая или не здоровая?

Цена текучки кадров

Любая текучка здоровая она или нет, может дорого стоить. Различные источники утверждают, что ее стоимость составляет от 30 до 400% (среднее значение - 150%) от годовой зарплаты работника, которого надо заменить, в зависимости от его уровня, опыта, навыков и др.

Замена топовых кадров требует больше финансирования и обучения новых сотрудников, и требует гораздо больше риска - так как новый менеджмент может значительно поменять статус-кво.

Любая текучка кадров влечет за собой поиск и подбор персонала, тренинги, распределение нагрузки на сотрудников, психологические изменения климата в коллективе и др. Поэтому для благополучного процветания вам необходимо позаботиться об организации здоровой и эффективной текучести персонала.

Проверка "размаха" текучки

Когда появляется волна увольнений – компания становится нестабильной. Влияние этой волны зависит от внутренней организации компании, от сферы ее деятельности, и от того, какие должности накрыла эта волна. Агент колл центра, который увольняется после года работы, не может вызвать волну увольнений среди фармацевтических представителей этой же компании.

Также важно отметить, что увольнения влияют на эмоциональное состояние тех, кто остается в коллективе. При виде того, как уходят сотрудники, особенно если это любимые члены коллектива, внутри команды может возникнуть холодное отношение друг к другу. Люди могут потерять не просто коллегу, а человека, который их объединял и поддерживал их работу.

Персонал может пройти через период уныния и нестабильности Возможно они начнут тоже искать вакансии в других компаниях. Когда увольняется сотрудник, его коллеги и компания сталкиваются с:

Перераспределением обязанностей
Потерей некоторых навыков и знаний
Нестабильностью и отсутствием преемственности клиентов, партнеров, поставщиков, кадров и других групп людей
Проблемой качества и количества работы
Разрывом отношений

Можно облегчить этот период с помощью позитивного решения этих проблем, чтобы предупредить желание сменить работу у других коллег.

Распространенные тактики удержания: в чем их проблема и как сделать так, чтобы они работали

Согласно опросу за 2012 год, почти 30% компаний сообщили, что после увольнения требуется около года или больше для того, чтобы достигнуть прежней продуктивности ушедшего кадра. Поэтому наравне с тактиками подбора и адаптации персонала важно рассмотреть и улучшить тактики удержания сотрудников.

Для удержания сотрудников в компании большинство организаций используют контр-предложения и интервью при увольнении. Но эксперты утверждают, что более эффективно интервьюировать работников периодически (пока они работают в вашей компании), а также использовать различные тактики, нацеленные на повышение удовлетворенности работников своей деятельностью.

Ребекка Велланс, управляющий директор фирмы в Сиднее, Launch Recruitment, уверена, что контр-предложения это лишь краткосрочное решение проблемы. И множество HR-ов и рекрутинговых экспертов подтверждают это.

По данным HCI 70-80% людей, которые остаются после контр-предложений, увольняются в дальнейшем в течение ближайших 9 месяцев. Проблема такого подхода в том, что он не решает проблему, из-за которой работник захотел уволиться. А причины этого обычно такие:

Отношения с коллегами и непосредственным начальником

Возможности для роста и развития Условия работы и премии

Чтобы контр-предложения были действительно эффективными, они должны быть направлены на то, что нужно работнику, будь это более высокая заработная плата, условия работы, или доступ к различным инструментам или ресурсам.

Интервью при увольнении

Интервью при увольнении хорошо помогает понять, что думают сотрудники, когда они решают распрощаться с компанией. Честное интервью при увольнении может быть бесценным инструментом, если увольняющиеся сотрудники искренне говорят на нем.

Понятно, что увольняющиеся часто утаивают правду частично или полностью, чтобы не сжигать мосты с компанией, так что необходимо обеспечить конфиденциальность такого интервью, и сообщить им об этом. Но также можно оформлять вопросы для такого интервью в позитивном ключе. Можно спрашивать у сотрудников их рекомендации или советы по улучшению деятельности компании, чем спрашивать их о том, почему они уходят.

Позитивные вопросы могут дать важную и конструктивную информацию, а работник не будет чувствовать себя неудобно.

Периодические интервью

С другой стороны, не нужно ждать пока люди начнут увольняться, чтобы выяснить, чем они недовольны. Альтернатива интервью при увольнении - это периодическое интервьюирование сотрудников. Главная цель таких интервью - это выяснить, "что же мы должны сделать для того, чтобы вы хотели у нас остаться?".

Вот примеры вопросов для такого интервью:

Чем вы больше всего довольны, работая в нашей компании?
Чем вы недовольны?
Чувствуете ли вы возможность карьерного роста?
Чувствуете ли вы достаточно признания и достаточно ли вы вознаграждены за вашу работу?
Какие виды признания/вознаграждения наиболее важные для вас?

Стоит также отметить положительные стороны ваших сотрудников, их карьерный рост, цели, которые они себе ставят и т.д. Дик Финнеган, автор книги "Сила периодических интервью для привлечения и удержания", говорит: "Менеджерам важно разграничить периодические интервью и рабочие совещания". Работник должен чувствовать себя комфортно, говоря о своих опасениях. Он не должен бояться того, что это повлияет на его работу.

Так как главная цель тактик удержания кадров - это сохранение наиболее важных и талантливых сотрудников, периодические интервью лучше проводить в иерархическом порядке - начиная с самых топовых специалистов, затем постепенно расширяясь чтобы охватить весь персонал. HCI рекомендует начинать проводить периодические интервью после полугода с приема на работу сотрудников.

Управление талантами для предотвращения нездоровой текучки

Специалисты, которые смотрят только на цифры, могут считать низкий процент текучки показателем отличного менеджмента. Но маленькая текучка также может быть тревожным знаком! Вот почему очень важна практика эффективного управления талантами. Она предотвращает превращения компании в тюрьму для плохих кадров и низкоквалифицированного персонала, а также повышает производительность работников и удерживает их.

Фирмы с хорошо налаженным рекрутингом, с тактиками по удерживанию и развитию персонала будут большими экспертами в вопросе текучки кадров, и в том числе потому, что у них есть планы, как заменить топовые кадры, если наступит такая необходимость.

Ваша очередь: Как вы думаете, в чем разница между здоровой и нездоровой текучкой? Что нужно предпринять для того, чтобы текучка была здоровой? Поделитесь своими мыслями в комментариях.

Узнать больше о том, как вы можете построить эффективную текучку и стратегии удержания персонала для вашей организации.

Перевод: Юлия Макарова, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера. Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

acenter.ru

Текучесть кадров её причины и способы борьбы. Coleman Services

Галина Андреева (Руководитель по операционной деятельности в Северо-Западном регионе)

Причины, по которым компании начинают испытывать трудности связанные с текучкой кадров, можно условно разделить на два больших блока – внешние и внутренние. Внешние причины в меньшей степени зависят от компании и являются более глобальными и исправить их не так легко, к ним можно отнести качество трудовых ресурсов, демографическую и экономическую ситуацию в стране. Внутренние причины, наоборот, полностью зависят от компании-работодателя, и только сама компания может их исправить. Самыми распространенными причинами появления проблем с текучкой кадров являются неконкурентноспособные ставки и несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда, неправильное руководство, проблемы с проездом до места работы, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, работа, в которой нет особой нужды, неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией), изменяющийся имидж организации, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура), прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). Помимо этого так же необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала и часто сказываются на решении сменить место работы. К подобного рода факторам относится возраст сотрудника, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет. Квалификация тоже может влиять на смену места работы, потому что по статистике работники низшей квалификации чаше меняют работу, нежели их квалифицированные коллеги. Место жительства и стаж работы так же является фактором смены места работы. Так в чем же заключается опасность?

Естественная текучесть в 3-5% в год способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Но не все так плохо, ведь любую проблему можно хотя бы попытаться решить.

Возможность снижения текучести персонала заключается в работе с причинами, их необходимо устранить или снизить их влияние. Для решения проблемы с неконкурентноспособными ставками оплаты труда нужно для начала иметь представление о ситуации на рынке труда, а для этого либо проводить, либо покупать исследования заработных плат и на основании полученной информации пересматривать уровень ставок. Кроме ставок необходимо знать, какие дополнительные льготы и компенсации предлагаются на рынке. Несправедливость в структуре оплаты труда можно исправить, пересмотрев структуру заработной платы и оценки сложности работы. Вопрос с нестабильными заработками решается путём анализа причин нестабильности, например, это бывает от неэффективной стратегии ведения бизнеса или от недостаточной квалификации персонала. Для того чтобы решить проблему с плохими условиями труда, для начала необходимо оценить условия труда, часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления и кондиционирования и сравнить полученные данные с условиями труда конкурентов рынка. Меры по улучшению условий труда не такие сложные и могут включать в себя удобный или более гибкий график работы, новая мебель или оборудование, оснащение помещение системами обогрева и охлаждения воздуха. Если же проблема лежит в руководстве компании, то тут может помочь оценка руководителей, личностные и профессиональные качества в том числе. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Если же сотрудники не чувствуют особой нужды в своей работе, то, необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо иметь программу адаптации и наставников. К сожалению, в российских компаниях считают адаптацию лишней.

Так же важно формировать позитивный имидж компании, как работодателя. Для этого хорошо подходят корпоративные мероприятия. Забота о сотрудниках становится фактором серьезной экономии для тех работодателей, кто умеет мыслить стратегически и планирует работу.

В итоге мы можем видеть, что большинство проблем связанных с текучкой персонала можно легко решить, если правильно выявить причину, по которой персонал уходит из компании и грамотно построить процессы внутри HR отдела.

www.coleman.ru

Как текучка кадров влияет на организацию?

– Как же поступать руководителям, если норма стала слишком большой?

– Возможно ли контролировать текучесть кадров?

– И все-таки, так ли страшна текучесть кадров?

– Кому в организации необходимо решать вопросы, связанные с проблемой текучести кадров?

Ирина ИВАНОВА

Источник: konkurent.extrachance.ru

hr-portal.ru

Текучка кадров: что теряет компания вместе с уходом специалистов?

Думали ли вы о том, как дорого может стоить компании текучка кадров? Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM), являющееся крупнейшим сообществом HR-профессионалов в мире, посчитали этот урон. Эксперты выяснили, что стоимость замены сотрудников низшего уровня (поиск кандидатов, проведение собеседований, прием на работу, обучение, работа над повышением производительности) составляет 30-50% от их годового оклада. Смена сотрудников среднего звена – 150% от их годового оклада, а для топ-менеджмента речь идет уже о 400%!

Таким образом, работу HR-отдела можно оценить в тех же эквивалентах, что и работу финансового или маркетингового департаментов. Именно от рекрутинга зависит конечная прибыль компании, становление корпоративной культуры и успех бизнеса в целом.

Рассмотрим некоторые последствия текучести кадров

Уменьшение/Потери производительности: сотрудники, которые, помимо выполнения своей работы, вынуждены взять на себя обязанности покинувшего компанию работника, как правило, демонстрируют низкие результаты работоспособности, связанные со стрессом, потоком новой информации, потерей времени на знакомства с новыми клиентами и т.д.
Общий моральный настрой сотрудников: те, кто остался на прежнем рабочем месте, вольно или нет, интересуются новым местом работы бывшего коллеги (который ушел либо на лучшие условий работы, либо на более интересные проекты), пытаются представить себя на его месте и спроектировать ситуацию своего собственного увольнения. Психологически такая ситуация наносит ущерб компании.
Цена ошибок: с приходом человека на новую работу, в новый коллектив, к новым клиентам ошибки неизбежны – начиная от нажатия неправильной кнопки до несоответствующей или непривычной формулировки по продукту. А работодателю не остается ничего, кроме как расплачиваться за эти ошибки.
Репутация бренда: к сожалению, происходит часто так, что покинувший компанию сотрудник начинает нелестно отзываться о своем бывшем работодателе. Вывод один: надо уметь правильно расставаться и поддерживать связь с бывшим сотрудником. Репутационный менеджмент от этого значительно выиграет.

Отметим, что, учитывая общую динамику рынка труда, найти подходящего сотрудника вполне реально, хоть и небыстро, но в него все равно придется вложить время, средства и усилия на первоначальном этапе. Конечно, впоследствии у сотрудника будет шанс отработать все, в него вложенное, … если не уйдет после испытательного срока.

Как мы представляем себе причины текучести кадров?

Одной из главных причин являются ошибки при найме на работу. Преимущественно HR-специалисты, как и 10 лет назад, используют одну и ту же схему рекрутинга:

поиск кандидатур на специализированных сайтах;
просмотр двухстраничного (максимум!) резюме-биографии, не отражающего по большому счету ничего, кроме передвижения человека из одной организации в другую; традиционное собеседование или целая серия встреч;
тестовые задания;
вынесение вердикта.

Что же не так с этой схемой?

Во-первых, трата времени. Вы только подумайте, сколько его утекает в никуда? На вооружении рекрутера по-прежнему только поиск в Интернете, просмотр и сортировка резюме – причем, все это вручную. Автоматизированными сервисами для отбора кандидатов не пользуется почти никто.

Во-вторых, иногда только после собеседования становится ясно, что человек абсолютно не подходит ни по профилю, ни по духу компании, и поиск начинается заново. Опять же потрачено впустую время, причем и свое, и кандидата.

Так можно ли улучшить технологию первичного отбора?

Ключевую роль здесь играет резюме, но его обычный – бумажный – вариант, это не самый эффективный инструмент. Заметьте, если работодатель охотно использует внутренние мотивирующие приемы для стабилизации кадрового состава (бонусы, конкурсы профмастерства, присвоение премий и титулов «лучший сотрудник» и др.), то мало кто использует инструменты внешнего отбора, с помощью которых намного эффективнее искать уже заинтересованных и мотивированных сотрудников извне. Все вышеперечисленные доводы подтверждают, что новые инструменты, которые дополнят письменный вариант резюме, могут и должны служить не только для поиска кандидатов, но и для увеличения качества отбора на первоначальном этапе.

Если сотрудник отдела кадров заинтересовался одним из письменных резюме, можно предложить кандидату записать видеорезюме, ответив на несколько важных для работодателя вопросов. После его просмотра профессиональный HR-менеджер сможет сразу определить тип человека по жестам, мимике, поведению кандидата, на что обычно впервые обращают внимания лишь при «живом» собеседовании.

Также на этапе просмотра видеорезюме можно оценить умение кандидата правильно выражать свои мысли, выстраивать причинно-следственную связь и, что немаловажно, оценить психологическую совместимость кандидата с духом и культурой компании в целом. Так почему бы не попробовать этот инструмент уже сейчас?

Такой метод отбора является особо действенным при найме на работу сотрудников в регионах. Выкроить время на разговор по скайпу с потенциальным сотрудником, и тем более поехать в командировку ради собеседования, не всегда получается. Формат видеорезюме также отлично подойдет для отбора фрилансеров: есть возможность проинтервьюировать всех кандидатов, не отнимая у себя при этом дополнительного времени на личные встречи.

Отбор «качественного» кандидата на этапе первичного отбора – задача №1

Естественно, причины, приводящие к повышенной текучести кадров, возникают в ходе рабочего процесса:

недовольство заработной платой,
несоответствие выполняемой работы и уровня должности,
график работы,
проблемы контакта руководства и коллектива,
отсутствие социального пакета,
отсутствие карьерного роста и даже расположение офиса.

Поэтому HR-служба компании должна тщательно следить за настроениями сотрудников и работать над выявлением проблем.

Но в любом случае победить текучесть кадров, наверное, невозможно без индивидуального подхода к каждому сотруднику компании. Человек, отдавая половину своей жизни работе, надеется взамен получить удовлетворение своих желаний и потребностей, но у каждого они разные.

Со стороны работодателя вполне возможно проводить регулярные встречи-беседы с сотрудниками, чтобы понять как можно раньше, что возникает недовольство, или удостовериться, что нынешние условия работы все еще приемлемы для сотрудников. Умный менеджер – это тот, кто знает подход к своим сотрудниками и может заранее предвидеть и предотвратить причины, которые могут побудить их к увольнению.

Фото: pixabay.com

www.e-xecutive.ru

Текучка кадров - хорошо это или плохо?

Если в вашей компании сотрудники никогда не увольняются, а только уходят на пенсию или в декрет, не стройте иллюзий по поводу сплоченности команды. "Застой крови" - это о компаниях, в которых текучесть кадров стремится к нулю, - такой же враг для бизнеса, как и чрезмерная подвижность персонала.

Специалисты по персоналу утверждают, что, если текучесть кадров в компании менее 10% (то есть за год по своей воле увольняется каждый десятый от общего числа сотрудников) - налицо проблема. Если люди практически не уходят, значит, многим либо переплачивают, либо предъявляют пониженные требования. У рекрутеров есть ярлык для таких компаний - "богадельня". "Если руководитель говорит мне, что его сотрудников никто не переманивает, я отвечаю - у тебя, получается, нет "звезд", - делится опытом бизнес-консультант Игорь Рыбаков. Отсюда вопрос: если ваши сотрудники никому не нужны, нужны ли они вам?

Текучка - каждому свояОчевидно, что текучесть кадров зависит от сферы бизнеса. Чемпионы здесь - розничные сети (до 80%). Впрочем, такая подвижность наблюдается в основном среди сотрудников низшего звена. Менеджеры по персоналу торговых сетей города утверждают, что большая текучесть им только выгодна. "Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, - объясняет руководитель службы персонала сети гипермаркетов "О?Кей" Наталья Калинина. - Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма". Немаловажно и то, что розничные продажи технологичны и стандартизированы, отношения с клиентами не завязаны на конкретном работнике и смена "заскучавшего" сотрудника на нового проходит безболезненно для бизнеса. По той же причине высок уровень текучести (опять же среди персонала низшего звена) в гостиничном и ресторанном бизнесе - он может превышать 50%.В отношении квалифицированных сотрудников текучесть, разумеется, меньше, но она также зависит от особенностей бизнеса. Например, среди маркетологов и менеджеров по персоналу она довольно высока. Меньше -среди технических специалистов и юристов. Низкая текучесть существует в тех сферах, где мало как квалифицированных специалистов, так и компаний, в которых их знания могут быть применены. В сфере высоких технологий, где основным конкурентным преимуществом является человеческий капитал, увольнение одного специалиста может обернуться катастрофой для бизнеса. Наиболее дорого обходится компаниям замена топ-менеджеров."Есть такое понятие - "период эффективности сотрудника", - объясняет разницу в "подвижности" представителей различных профессий старший менеджер по персоналу компании "Фэцит" Светлана Сорокина. - У торгового представителя он длится не более двух лет, у менеджера среднего звена - 4-5 лет, а у вахтера, к примеру, вечно. Если за отведенный ему отрезок времени работник не вышел на новый уровень, то он - балласт для компании". Непрогрессирующие сотрудники никогда не выведут компанию к новым рубежам, напротив, они создают "болото".

Сколько должно уйтиОдин из методов определения нормы текучести - бенчмаркинг, основанный на анализе статистики уходов из компаний данной сферы. Но, как объясняют специалисты кадрового объединения "Метрополис", бенчмаркинг реально использовать лишь там, где такие данные открыты для игроков рынка. Чтобы точнее определить нормы текучести, нужно учесть все особенности бизнеса, естественный уход персонала (например, на пенсию).

Кадровый состав идеальной компании

10% "Звезды"Наиболее эффективные сотрудники, амбициозны, требуют высокой зарплаты.

20% Сотрудники "выше среднего"Эффективность на уровне 70-80% от "звезд". Часть из них должна со временем дотянуться до "звезд".

40% "Крепкие середняки"Эффективность на уровне 50-70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании.

20% Сотрудники "ниже среднего"Эффективность на уровне 30-50% от "звезд". Часть способна перейти в число "крепких середняков".

10% "Аутсайдеры"Эффективность - менее 30% от "звезд". Подлежат увольнению.

Евгений Колесников

Источник: Spbgid.ru

hr-portal.ru