Он-лайн консультация

Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики. Бенчмаркинг примеры

Бенчмаркинг в примерах — Мегаобучалка

(источник: http://benchmarkingclub.ru/ - Грегори Х. Ватсон.Бенчмаркинг в примерах)

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперникам FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

· Вопросы и задания:

1. Каково назначение бенчмаркинга?

2. В чем плюсы и минусы данного метода? Почему его использование не всегда эффективно?

3. Какие компании нуждаются в использовании данного метода анализа?

4. Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям?

5. Всегда ли в качестве ориентира в бенчмаркинге необходимо искать лучшие компании?

 

 

megaobuchalka.ru

Бенчмаркинг: практика использования на российских предприятиях и проблемы применения

В современной экономике предприятие стремиться обеспечить устойчивое и финансово успешное функционирование на рынке, в том числе за счет использования инструментов менеджмента. В этом может помочь такой метод, как бенчмаркинг, который появился в 70-х годах XX века. Изначально он трактовался как метод оценки эффективности работы организации, в дальнейшем его стали использовать для оценки деятельности конкурентов. В настоящее время бенчмаркинг определяют как метод, основывающийся на опыте, взятого за эталон предприятия, применение лучшей практики на своем предприятии и выработке лучшей стратегии развития, нацеленной на совершенствование организации [11]. Основной его целью является улучшение проблемных аспектов работы предприятия за счет сравнения с эталоном. В России работы по использованию этого метода начали вестись не так давно, начиная с 90-х годов прошлого века.

Формирование концепции бенчмаркинга в мире прошло несколько этапов своего развития:

1.                 Анализ товара;

2.                 Бенчмаркинг конкурентоспособности;

3.                 Бенчмаркинг процесса;

4.                 Стратегический бенчмаркинг;

5.                 Глобальные бенчмаркинг.

В теории различают несколько видов бенчмаркинга:

1.                  внутренний бенчмаркинг — производится между подразделениями в одной организации;

2.                  конкурентный бенчмаркинг — сравнение показателей своей фирмы с конкурентами;

3.                  функциональный бенчмаркинг — сравнение с организациями, не являющимися конкурентами;

4.                  общий бенчмаркинг — сравнение бизнес процессов с организациями, относящимся к разным отраслям рынка.

Говоря об истории бенчмаркинга, можно упомянуть, что в 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN — www.globalbenchmarking.org), как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. Создана такими странами как США, Англия, Италия, Германия, Швеция. Сегодня она объединяет подобные центры около 20 стран мира. В США существует премия по качеству Мэлкома Болдриджа учрежденная в 1987 году, которая предполагает активное использование инструментов бенчмаркинга [7]. Что касается юридического ограничения проведения бенчмаркинга, то законодательство США не накладывает никаких ограничений. В Странах Европы наоборот, 85 статья европейского договора запрещает подписание соглашений с другими предприятиями, которые могут навредить свободной конкуренции или нанести ущерб европейскому рынку [8].

В России применение этого метода пока недостаточно по сравнению с такими странами как США, Япония и другие. Например, использование бенчмаркинга в зарубежных странах регулируется и поддерживается на государственном уровне, создаются специализированные компании для поиска партнеров по бенчмаркингу, в России такая практика отсутствует. В нашей стране можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга — «Премия правительства в области качества», благодаря которой предприятие может улучшить различные аспекты своей деятельности и стать эталоном для сравнения с другими предприятиями. А так же премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, способствует привлечению новых партнеров.

В таблице 1 приведены примеры применения различных видов бенчмаркинга на российских предприятиях.

Таблица 1

Примеры применения разных видов бенчмаркинга на российских предприятиях

Вид бенчмаркинга	Название предприятия	Объект сравнения	Результаты
Конкурентный	Ирбитский мотоциклетный завод	Реструктуризация подразделений завода	Решение о закрытии нескольких цехов
	Ирбитский мотоциклетный завод	Производительность мотоциклов на одного сотрудника	Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования
	ЗАО «Петер — Стар»	Сравнение показателей отчетности	-
	ОАО «Северсталь»	Производственные показатели	Сокращение издержек, применение новых технологий, развитие рынка
	Комбинат имени Степана Разина	Качество пива	Приобретение нового оборудования
Функциональный	«Нижфарм»	Выкладка товара	Новый подход к мерчендайзингу
Внутренний	ГКБ № 1 г.Новосибирска	Качество предоставляемой медицинской помощи	Выявлены три победителя, которые являются примером
Общий	Коммунальные предприятия	Все направления деятельности	Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями

Как видно из таблицы, большой популярностью в России пользуется конкурентный бенчмаркинг. В работе [1] описывается опыт применения бенчмаркинга западных предприятий в Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) по следующим направлениям:

-          производственная структура предприятия: необходимо было определить, какие производственные подразделения оставить; после исследования западного опыта руководством было принято решение о продаже литейного, кузнечного и нескольких других цехов, вследствие чего ИМЗ сэкономил деньги на содержание ненужного оборудования.

-          эффективность производства: в качестве эталона была рассмотрена индийская мотоциклетная компания Royal Enfield; выяснилось, что на исследуемом эталоне работают примерно одинаковое количество людей, но из расчета на одного сотрудника в Royal Enfield выпускается 25 мотоциклов, а в ИМЗ — 1,7. Решено было применить следующие меры: уменьшить простои оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и повысить их квалификацию.

Объектами конкурентного бенчмаркинга могут выступать так же другие области деятельности организации, например:

-          производственные показатели: ОАО «Северсталь», металлургический завод с полным циклом производства, воспользовалось опытом нескольких отечественных компаний и 56 западных металлургических компаний; после проведения анализа выявились направления, по которым необходимо провести работу, а именно: сокращение издержек, развитие рынка и внедрение новых технологий [2].

-          качество продукции: руководство комбината имени Степана Разина обратилось на завод «Балтика» для сравнения качества производимого пива; результатом проведения анализа стало приобретение нового оборудования для брожения пива, после чего качество продукции заметно улучшилось [3].

-          показатели отчетности: ЗАО «Петер — Стар», оператор связи, проводит сравнение показателей отчетности в определенном формате с другой аналогичной компанией Golden Telecom. Некоторые показатели эффективности сравниваются с данными компании «Связьинвест» [4].

Примером функционального бенчмаркинга может являться деятельность компании «Нижфарм». Объектом сравнения с эталонным предприятием, в роли которого выступала компания «Вимм Билль Данн», была выкладка товара в аптеках. Проведя исследование, выяснилось, что продукты «Вимм Билль Данн» всегда стоят на лучших местах. Проанализировав их деятельность, руководство компании «Нижфарм» изменило подходы к мерчендайзингу и пришло к выводу, что самое лучшее место в аптеке для лекарств находится справа от окошка кассы.

Другим видом бенчмаркинга является внутренний. Его применяют, когда существует необходимость проанализировать процессы или работу сотрудников в одной организации. В работе [5] мы можем ознакомиться с примером использования бенчмаркинга в банковской сфере. Так же наглядно применение внутреннего вида бенчмаркинга описано в работе [6], где он применялся руководством главной клинической больницы (ГКБ) № 1 города Новосибирска. Объектом исследования выступало качество медицинской помощи. Среди всех отделений выбиралось три лучших и затем опыт их работы в организации ставили в пример другим отделениям больницы, которым предлагалось его применить.

Несмотря на представленные примеры использование этого метода имеет пока незначительные масштабы в нашей стране. Для успешного его применения нужно учитывать специфику российских предприятий. В качестве причин, тормозящих полноценное и успешное применение бенчмаркинга можно выделить следующие:

1.                 Недостаточное развитие полноценной этической культуры компаний;

2.                 Отсутствие достаточного количества практики в нашей стране;

3.                 Влияние особенностей ведения национального бухгалтерского учета;

4.                 Недостаточное использование процедур управленческого учета;

5.                 Отсутствие доверия к эталонным предприятиям и к партнерам по бенчмаркингу.

Литература:

1.                  Бенчмаркинг — воспользоваться опытом успешных компаний — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://savant.3dn.ru/publ/benchmarking_vospolzovatsja_opytom_uspeshnykh_kompanij/1–1-0–16 (дата обращения: 26.05.2014)

2.                  Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления качеством — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/benchmarking_kak_effektivnyj_instrument.html (дата обращения: 25.05.2014)

3.                  Внутренний бенчмаркинг — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.libertygrant.co.uk/portal/?p=3846 (дата обращения: 20.05.2014)

4.                  Бенчмаркинг финансовых показателей — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.fd.ru/articles/13660-benchmarking-finansovyh-pokazateley (дата обращения: 26.05.2014)

5.                  Использование внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://knowledge.allbest.ru/marketing/3c0b65635a3ad68b5c43a88521206c36_0.html (дата обращения: 15.02.2014)

6.                  Возможности бенчмаркинга для управления предприятиями коммунального комплекса — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.km.ru/referats/335639-vozmozhnosti-benchmarkinga-dlya-upravleniya-predpriyatiyami-kommunalnogo-kompleksa# (дата обращения: 26.05.2014)

7.                  Премии в области качества Премия Болдриджа — Краткий обзор — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://subscribe.ru/archive/economics.tech.qualityawards/200407/16145951.html (дата обращения: 03.09.2014)

8.                  Антимонопольная политика и законодательство Европейского Сообщества о свободе конкуренции — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:http://eulaw.edu.ru/documents/publications/chapters/osnovy1_antimonopol_polit.htm (дата обращения: 03.09.2014)

moluch.ru

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (бенчмаркетинг) это технология выявления удачных бизнес решений и стратегий и внедрение их в работу компании.В этом представлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента.Родиной бенчмаркинга считается США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный

Первый представляет сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов ана­логичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продук­та, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих усло­виях.

Для осуществления бенчмаркинга создается специальная рабочая группа. Методология функционального бенчмаркинга состоит из следу­ющих этапов:

1) Выбор определенной функции бизнеса продавца;

2) Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров.

Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса может являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т. п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.;

3) Сбор необходимой информации по аналогичным продавцам;

4) Анализ полученной информации;

5) Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию;

6) Технико-экономическое обоснование предлагаемых измене­ний;

7) Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса;

8) Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и оконча­тельная оценка

Бенчмаркинг в примерах

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.бенчмаркинга на практике его применения компанией Nokia Mobile Phones. Напомним, что стратегический бенчмаркинг направлен на выявление уникальных возможностей предприятия, с тем чтобы затем развить их в конкурентные преимущества. Исходные данные для анализа собираются при помощи любой из четырех возможных бенчмаркинговых стратегий: конкурентной, функциональной, внутренней или общей. Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией Nokia Mobile Phones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с тем чтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP.Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга.

Практическое применение бенчмаркинга Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.2. Анализ бизнес-процессов других компаний.3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Отсюда выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:

— внутренний — сравнение работы подразделений компании;— конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;— общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;— функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.

Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.

Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1. Глобальная конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество

В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований

Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых.

Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)" [ 125] .

В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн" [125].

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику.

В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer) [122].

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G.Reves и E.Pfleger [138].

В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) [140].

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке (R.Venetucci) [143].

W.Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов [133].

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt) [124] . Как видно, W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

T.R.Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.).

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata) [136].

На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке".

Как показано первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

 

Рис 2.15

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли. чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

Существует много видов бенчмаркинга [8, 130]:

Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркинг затрат.

Бенчмаркинг характеристики .

Бенчмаркинг клиента.

Стратегический бенчмаркинг, охарактеризованный выше.

Оперативный бенчмаркинг.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.

Определив главное содержание бенчмаркинга рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

www.coolreferat.com

примеры из зарубежной и российской практики

Время чтения: 15 минут

Нет времени читать?

Отправим материал вам на:

В нашей стране идет активное развитие бизнеса, освоение новых инструментов управления. Это позволяет повысить качество бизнес-процессов, сделать их более совершенными, а предприятия - более конкурентоспособными. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Из этой статьи вы узнаете:

1. Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется
2. История появления бенчмаркинга
3. Виды бенчмаркинга
4. Принципы, по которым он проводится
5. 4 этапа проведения
6. Примеры бенчмаркинга из мировой практики
7. Как используют в России бенчмаркинг
8. Типичные ошибки бенчмаркинга компании

Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется

Бенчмаркинг

непрерывный процесс оценки уровня товаров, услуг и методов работы, основанный на сравнении с самыми сильными конкурентами или лидирующими компаниями.

Благодаря использованию бенчмаркинга бизнес становится более эффективным и открытым. Этот инструмент позволяет найти ответы на вопросы, возникающие в ходе ведения предпринимательской деятельности, и имеет следующие преимущества:

1. Его применение делает возможным преодоление застоя в руководстве, позволяет указать руководителям, что они неверно представляют положение дел.
2. Бенчмаркинг мотивирует самодовольных и самоуспокоенных бизнесменов стремиться к лучшему.
3. Он способствует выявлению как сильных сторон организации, так и слабых, которые необходимо укрепить.
4. Его проведение – возможность заблаговременно предупредить компанию об отставании.
5. Бенчмаркинг ставит трудные, но достижимые цели.
6. Помогает определить, какие меры, направленные на улучшение деятельности, приоритетны.
7. Позволяет выявить и включить лучшие процессы и практики менеджмента, применяемые в бизнесе.
8. Выявляет, каков уровень компании по сравнению с лучшими мировыми.
9. Определяет, насколько уровень функционирования фирмы отстает от уровня конкурирующих организаций.
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
11. Позволяет объединить стратегию и усилия предприятия по ее совершенствованию.
12. Открывает новые технологии и способы управления компанией.
13. Сосредотачивает на главных факторах успеха компании.
14. Позволяет провести мероприятия крупного масштаба, направленные на улучшение деятельности.
15. Помогает перенимать опыт партнеров и конкурентов. Ни одна компания не располагает достаточным количеством времени и ресурсов, чтобы учиться на своих ошибках.
16. Формирует культуру постоянного усовершенствования.
17. Позволяет снизить расходы на проводимые улучшения.
18. Позволяет внедрять подходы более быстро и с меньшим риском.
19. Способствует улучшению основных финансовых показателей.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

В зависимости от области применения бенчмаркинг классифицируют на:

• Бенчмаркинг уровня обслуживания потребителей.
• Бенчмаркинг информационных технологий.
• Бенчмаркинг характеристик товаров.
• Бенчмаркинг качества продукции.
• Бенчмаркинг развития и обучения сотрудников.
• Бенчмаркинг управления бизнес-процессами.
• Бенчмаркинг телефонной службы по работе с клиентами.
• Бенчмаркинг оценки эффективности.
• Бенчмаркинг производства.
• Бенчмаркинг издержек.
• Бенчмаркинг имиджа.
• Бенчмаркинг управления персоналом и подбора сотрудников и др.

История появления бенчмаркинга

Систематически применять бенчмаркинг на практике стали в 1980-е годы. Компания-пионер в области использования этого инструмента – Xerox.

Она столкнулась с иностранной организацией, составляющей ей конкуренцию и имеющей более высокую производительность по большинству показателей. Руководство Xerox решило узнать, в чем секрет преимущества конкурента, с целью выйти на его уровень или даже опередить его. Задачу разделили на несколько составляющих, что позволило ответить на вопросы:

1. Продукцию, услуги и бизнес-процессы какой компании можно считать лучшими?
2. Что позволило этой компании выйти на такие результаты?

После компании Xerox к использованию бенчмаркинга стали прибегать и другие организации, область его применения была расширена, а методология доработана. Круг исследуемых проблем стал значительно шире, то есть поиск передовых методов ведения деятельности начали осуществлять не только в компаниях-конкурентах, но и в других организациях как в своей отрасли, так и в смежных с ней.

В последнее время совершенствованию подвергается в основном поиск ответов на второй из обозначенных вопросов бенчмаркинга. Но наблюдения и описания методов ведения деятельности организаций, являющихся лидерами, недостаточно. Отдельно, довольно трудная составляющая задачи – внедрение этих методов на своем предприятии.

Тенденции в области менеджмента в 1980-е годы не обошли стороной и бенчамркинг. Этот период ознаменовался разработкой концепции комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Популярность этой концепции была очень высокой в последующие 10 лет.

Основу бенчмаркинга составляют принципы, полностью соответствующие концепции Total Quality Management. По мнению некоторых специалистов, бенчмаркинг – это инструмент, без которого невозможно внедрить TQM.

Как бы там ни было, основой и концепции комплексного управления качеством, и бенчмаркинга является стремление к высокому качеству бизнес-процессов компании, выпускаемой ей продукции, предоставляемых услуг.

TQM и бенчмаркинг – составляющие корпоративной культуры постоянного улучшения, вовлечения персонала в бизнес-процессы организации и ориентации на потребителя.

Оставить заявку

Почему бенчмаркинг так популярен сегодня? Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse называет такие причины:

1. Глобальная конкуренция

В настоящее время происходит глобализация бизнеса, и компании понимают, что всесторонне и подробно изучать, а затем внедрять лучшие достижения партнеров и конкурентов, крайне необходимо, если они хотят выжить.

2. Вознаграждение за качество

В последнее время все чаще проводятся кампании на государственном уровне, в ходе которых определяют и награждают предприятия, лидирующие по показателям качества. Чтобы принять участие в такой программе, компания должна не только подготовить презентацию конкурентных преимуществ производимых товаров. В арсенале инструментов по управлению организацией обязательно должен присутствовать бенчамркинг.

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Любой организации, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянное изучение и внедрение передового опыта в области производственных процессов и бизнес-технологий. Это позволит не отставать от конкурентов.

Виды бенчмаркинга компании

Нужно знать, чем отличается бенчмаркинг процессов от бенчмаркинга результатов. При проведении бенчмаркинга результатов просто сравниваются показатели. А в действительности бенчмаркинг предназначается, для того чтобы проникнуть в процессы, скрывающиеся за результатами; установить, почему показатели деятельности различаются; позаимствовать идеи, с успехом реализованные на практике.

Классифицировать мероприятия, проводимые в рамках бенчмаркинга, непросто, поскольку многие компании, практикующие их, игнорируют рекомендуемые шаблоны.

Внутренний бенчмаркинг

Применяется для сравнения различных показателей одной организации. К примеру, сеть розничных торговых точек может сравнить посещаемость своих магазинов. Подход имеет ряд преимуществ: данные получить не составляет труда, отсутствуют проблемы, связанные с доступом к информации. Но есть и недостатки: внутренний бенчмаркинг не предусматривает поиска, изучения и внедрения лучших достижений конкурентов.

Конкурентный бенчмаркинг

Этот инструмент предполагает сравнение результатов и бизнес-процессов в разных организациях. Проведение конкурентного бенчмаркинга не является проблемным для компаний, которые могут получать сведения о деятельности конкурирующих организаций из публикуемых ими отчетов и обзоров, находящихся в свободном доступе. Если же доступ к подобной информации закрыт, то бенчмаркинг возможен, только если конкуренты будут готовы делиться информацией.

Конкурентный бенчмаркинг практикуется в сфере развлечений. Организации этого сектора предоставляют друг другу данные о безопасности, так как если произойдет несчастный случай на аттракционе одного парка, это послужит антирекламой и для всех остальных.

Функциональный бенчмаркинг

Основу его составляет сравнение результатов и процессов в одной бизнес функции, осуществляемой в разных отраслях экономики. Возможность сравнивать обусловлена характером процессов, а не сфер, с которыми связана деятельность интересующих организаций.

Пример такого бенчмаркинга – сравнение административных функций (к примеру, работы с кадрами). Сравнивать определенную функцию своего предприятия с аналогичной ей в компаниях других отраслей менее проблематично, так как в этом случае отсутствует конкуренция, и обмен информацией более вероятен.

Функциональный бенчмаркинг позволяет новаторски подходить к решению проблем, так как с его помощью можно изучить способы их решения в других отраслях.

Общий бенчмаркинг

Предполагает изучение новаторских решений, вырабатываемых в других компаниях, которое не связано ни с конкретной функцией, ни с сектором.

К примеру, в Британии почтовой службой за образец соблюдения техники безопасности была взята химическая компания. Условия функционирования служб охраны здоровья и безопасности этих организаций имеют существенные отличия, но исследование определенных процессов помогло почтовой службе многому научиться.

Принципы, по которым проводится бенчмаркинг компании

№1. Взаимность

Проведение бенчамаркинга предполагает необходимость взаимодействовать, приходить к согласию, обмениваться данными с целью извлечения пользы каждым из его участников. Но взаимности не добиться, если действовать вслепую. Сначала понадобится очертить границы диапазона сведений, согласовать порядок обмена информацией, логику проведения исследования.

Каждый партнер должен быть уверен, что поведение других участников бенчмаркинга не выйдет за оговоренные рамки. Если правила будут соблюдаться всеми, то результат исследования будет блестящий. Все условия нужно согласовывать заранее.

№2. Аналогия

Необходима схожесть оперативных процессов компаний-участников. Оценке поддается любой процесс, главное, чтобы результаты ее могли быть применены исследователями в контексте своей организации. Успех бенчмаркинга гарантирован при наличии аналогии процессов и отборе партнеров в соответствии с определенными критериями.

№3. Измерение

В ходе бенчмаркинга сравнивают параметры, определенные для нескольких организаций, для того чтобы выяснить, почему они различны, и как добиться лучших их значений. Наиболее важно определить основные параметры процесса, тогда становится возможным их улучшение, после того как процесс будет изучен.

№4. Достоверность

В основе проведения бенчмаркинга должны лежать фактические данные, точный анализ и изучение процессов, а не одна интуиция.

Бенчмаркинг компании: 4 этапа проведения

Этап №1. Подготовка

1. Сначала нужно выбрать объект конкурентного бенчмаркинга. Нужно изучить, насколько значим и актуален выбранный объект, с помощью которого выполняются задачи и основные функции предприятия. В этом процессе выделяют наиболее трудные этапы, ищут узкие места и наиболее интересные области.
2. На второй стадии устанавливаются пороговые величины для определения оценки успешности. Впоследствии при рассмотрении выбранных объектов будут учитываться некоторые наиболее значимые аспекты деятельности с помощью финансовых единиц. Этими аспектами могут быть: издержки, время, уровень качества и т.д.
3. Чтобы результаты анализа были более точными и емкими, нужно использовать дополнительные источники информации, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочная информация, торгово-промышленные палаты, средства массовой информации, литературные источники.
4. На этой стадии нужно искать организации для сравнительного анализа. Поиск надо осуществлять не только в вашем секторе рынка. Изучая предприятия других сфер деятельности, вы можете узнать о наиболее решительных и инновационных методах работы, которые будут подходить и для вас. А если вы не являетесь конкурентом для выбранной компании, то вероятность того, что она предоставит вам необходимые для проведения анализа и сравнения данные, более высока.

Этап №2. Анализ

1. Определение процессов, услуг, товаров и технологий с наименьшей эффективностью и выявление причин, по которым они неэффективны, на основании выбранных на предыдущем этапе величин и факторов работы предприятия.
2. Выбор направлений, которые позволят повысить эффективность бизнес-процессов и технологий. Тут нужно будет выяснить, в чем причина преимущества конкурирующих с вами предприятий.

Этап №3. Внедрение

Этот этап предполагает определение целей планируемых изменений и разработку стратегии их проведения.

1. Детально обсуждаются ожидаемые результаты. При этом необходимо осознание необходимости изменений и установление конкретных целей работы предприятия с учетом требований новых стандартов и внедряемых форм деятельности.
2. Составляется подробный план действий, рассчитываются затраты на проведение реорганизации, определяются ответственные за внедрение новшеств сотрудники, разрабатывается график изменений и составляется прогноз результатов планируемых улучшений.
3. Реализуются на практике все разработанные изменения в соответствии с разработанным планом и графиком.

В ходе реализации проекта нужно контролировать все преобразования, чтобы можно было оценить, насколько нововведения эффективны. Кроме того, следует проверять, ведутся ли работы строго в соответствии с планом, и соблюдаются ли установленные сроки.

Этап №4. Повторение

Развитие рыночных методов и процессов с высокой эффективностью происходит очень интенсивно, они постоянно изменяются и из статуса инновационных быстро переходят в разряд стандартных. В связи с этим на четвертом этапе рекомендуется подключить постоянный процесс усовершенствования деятельности предприятия. Упростить работу в этом направлении можно, детально документируя опыт бенчмаркинговых исследований.

Компании, которые проводили бенчмаркинг: примеры из мировой практики

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Конструктивные параметры и функциональные свойства продукции корпорации Ford значительно уступали аналогам, выпускаемым конкурирующими с ней предприятиями, пока она не стала практиковать эталонное сравнение. Возврат потерянной доли рынка сбыта был возможен только при условии создания нового, передового семейства легковых авто. Ставку сделали на Taurus.

Для того чтобы разрабатываемая модель была лучше, чем у конкурентов, понадобилось провести бенчмаркинг. В первую очередь выявили наиболее привлекательные для клиентов свойства представленных на рынке машин. После по каждому из этих свойств были определены лучшие в исследуемом классе авто. Taurus должен был достичь их уровня и даже превзойти его.

Охват исследования был широк. Были изучены автомобили всех мировых производителей. Хоть они и не составляли прямую конкуренцию Ford Taurus, но были привлекательны для потребителей в силу наличия определенных свойств. Анализу подверглись более 50 моделей по 400 конструктивным параметрам.

В компании были заложены основы, позволяющие внедрить принципы разработки новых автомобилей с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять).

Как результат – автомобиль Ford был признан автомобилем года и вышел на первое место по числу продаж.

В дальнейшем в трансмиссии Taurus были выявлены конструктивные недостатки, репутация авто сильно пострадала. Модель несколько раз дорабатывали, причем все более отклоняясь от первоначальной концепции. В конце 1990-х гг. продажи Taurus сократились с 400 до 60 тыс. Последнюю партию авто этой модели выпустили в августе 2006 года. История с Taurus показала корпорации Ford, что конкурентный бенчмаркинг нужно проводить не одни раз.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компанией General Motors с 1982 по 1984 гг. проводилось бенчмаркинговое исследование, целью которого было найти альтернативные методы управления качеством и безопасностью. В те годы многими менеджерами был принят вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», который он бросил в одной программе на телевидении (канал NBC).

Больше внимания стало уделяться качеству как главному отличительному признаку продукции с высокой конкурентоспособностью. В проведении бенчмаркинга были задействованы такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Начиная исследование, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, оказывающих наибольшее влияние на качество. Требовалось подтверждение их правомерности данными о деятельности организаций, являющихся партнерами по проведению исследования.

Бенчамркинг позволил General Motors объективно и комплексно оценить системы менеджмента качества организаций, принявших участие в исследовании. Сотрудники компании выяснили, какова зависимость общей эффективности деятельности компании от управления качеством.

Выход в свет отчета о проведенных General Motors с партнерами исследованиях состоялся в сентябре 1984 года, тогда как аналогичные данные, позволившие разработать критерии модели Болбриджа и нормативные документы серии ISO 9000, появились в свободном доступе в конце 1998 года.

Благодаря такому опережению в знаниях участники бенчмаркинга во главе с General Motors получили некоторые конкурентные преимущества. Системы менеджмента качества этих предприятий подверглись совершенствованию, что позволило добиться более высокого мнения потребителей об уровне качества их продукции по сравнению с продукцией других компаний.

Стоит отметить, что General Motors не стала систематически и целенаправленно изучать условия работы предприятия и основных бизнес-процессов, хотя результаты таких исследований – основа для самосовершенствования организации. Проведение бенчмаркинга позволило определить основные параметры системы менеджмента качества, и повторять его не стали. Такой подход характерен для большинства бенчмаркинговых исследований.

Кроме того, General Motors направила усилия на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000 (нормативный документ, разработанный на основе стандартов ISO 900 с учетом особенностей автопрома), на участие в конкурсах за премию Малкольма Болбриджа, на освоение методологии «Шесть сигм». Однако опыт показывает, что совершенствование системы управления качеством должно носить эволюционный характер.

Топ-5 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Кружок бенчмаркинга группы GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) – это группа компаний, специализирующихся на консалтинге. Они исследуют рынок и помогают налаживать и эксплуатировать процессы рыночных исследований.

В рамках своей деятельности группа GIA занимается организацией кружков бенчмаркинга, предназначение которых – встречи руководителей рыночных исследований, обсуждение и обмен передовыми методами работы, которые связаны с разными аспектами управления этими исследованиями.

Число проведенных группой с 1999 г. семинаров по бенчмаркингу составляет более 40. В этих проектах участвовали специалисты по проведению рыночных исследований из 30 организаций. Типичный проект – проведение 2-4 тематических совещаний с целью обсуждения вопросов, обозначенных участниками проекта, при поддержке консультанта из группы GIA.

Польза, извлекаемая компаниями из таких совещаний, очевидна:

• они получают лучший в своем классе тренинг и примеры использования, не тратя много средств;
• перенимают опыт других организаций;
• обмениваются идеями со специалистами, имеющими большой опыт работы в других отраслях экономики;
• учатся на ошибках других предприятий, что позволяет избежать ненужных расходов в своей деятельности.

Основу процесса бенчмаркинга в GIA составляют совещания, посвященные различным тематикам. Их проводят по очереди все участники. Продолжительность совещаний составляет 6-8 часов. Их темы не повторяются.

В основном тематика проводимых совещаний такова:

• интеграция рыночных исследований и стратегического планирования;
• интеграция рыночных исследований и маркетинговых мероприятий, продаж;
• развитие сети сбора сведений о рынке внутри компании;
• конкурентная контрразведка;
• разработка отчетности о рыночных исследованиях;
• составление планов сценариев и организация обучающих игр.

Социальные медиа и бенчмаркинг компании Nokia

Назначение бенчмаркинговых исследований компании Nokia – поддерживать и ставить новые задачи развития в различных областях (логистики, исследований и разработок, взаимоотношений сотрудников). Бенчмаркинг – неотъемлемая составляющая проектов развития фирмы и обучающих программ.

Компания практикует разные виды исследований (совместный и конкурентный бенчмаркинг), участвует в группах бенчмаркинга, проектах по выбранной тематике и в отношении определенных организаций. Специалисты Nokia проводят и более широкие бенчмаркинговые исследования. Обмен данными о результатах бенчмаркинга тоже может являться составляющей проектов академических исследований, в которых принимают участие несколько промышленных компаний.

Новые возможности для проведения исследований открылись, после того как стали применяться каналы социальных медиа не только внутри компании, но и за ее пределами. Социальные медиа способствуют укреплению взаимодействия в ходе совместной деятельности. Эти интерактивные площадки позволяют обмениваться знаниями на этапе составления плана и подготовительном, а также во время проведения анализа и внедрении улучшений.

В проведении бенчмаркинговых исследований стали широко применяться такие внешние ресурсы, как LinkedIn, Twitter и Facebook. В каждой из этих соцсетей созданы профгруппы, в которых можно детально обсуждать темы, интересные каждому участнику.

Благодаря работе в социальных сетях и использованию площадок для совместной деятельности появилась возможность брать информацию из дополнительных надежных источников, взаимодействовать с другими организациями, перенимая их опыт, чтобы поддержать бенчмаркинг (в первую очередь в области проектов программного обеспечения, исходный код которого открыт, и соответствующих сообществ разработчиков).

Специалисты Nokia не один раз экспериментировали, используя социальные медиа, чтобы изучать новые способы обмена информации и обсуждать технологическую подготовку. К проведению этих экспериментов в качестве партнера привлекалась корпорация IBM.

Особый интерес представляют такие области: методы работы над проектами ПО с открытым исходным кодом, применение виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте на профессиональном уровне, разработка ПО и инновации с открытым исходным кодом.

Динамичными и прямыми источниками получения сведений, взаимодействия и обмена информацией можно назвать блоги и вики, которые ведут профессионалы, дискуссионные форумы, к примеру, YouTube и Slideshare. Использование социальных сетей возможно на любом из этапов бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики тоже помогают подготовить, провести исследование и обменяться результатами.

Как используют в России бенчмаркинг: примеры компаний

В нашей стране бенчмаркинг распространен не так широко, как в Соединенных штатах Америки, Японии. К примеру, за рубежом осуществляется регулировка и поддержка таких исследований государством, существуют специальные организации, помогающие искать партнеров по бенчмаркингу. В России же такой практики нет.

Единственное российское мероприятие, проводимое каждый год, которое можно считать поддерживающим развитие бенчмаркинга – «Премия правительства в области качества». Эта премия позволяет компаниям усовершенствовать различные аспекты своей деятельности, стать объектом эталонного сравнения при проведении исследований другими предприятиями. Кроме того, лауреаты премии имеют хороший имидж, потребители воспринимают их как надежных производителей продукции высокого качества. Таким компаниям проще найти партнеров.

В таблице 1 содержатся примеры проведения различных бенчмаркинговых исследований отечественными производителями

Таблица 1 - Примеры проведения разных видов бенчмаркинга отечественными компаниями

Вид бенчмаркинга	Название предприятия	Объект сравнения	Результаты
Конкурентный	Ирбитский мотоциклетный завод	Реструктуризация подразделений завода	Решение о закрытии нескольких цехов
	Ирбитский мотоциклетный завод	Производительность мотоциклов на одного сотрудника	Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования
	ЗАО «Петер — Стар»	Сравнение показателей отчетности	-
	ОАО «Северсталь»	Производственные показатели	Сокращение затрат, внедрение новых технологий, расширение рынка
	Комбинат имени Степана Разина	Качество пива	Приобретение нового оборудования
Функциональный	«Нижфарм»	Выкладка товара	Новый подход к мерчендайзингу
Внутренний	ГКБ № 1 г.Новосибирска	Качество предоставляемой медицинской помощи	Выявлены три победителя, которые являются примером
Общий	Коммунальные предприятия	Все направления деятельности	Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями

Из таблицы видно, что российские предприятия предпочитают проводить конкурентный бенчмаркинг. К примеру, специалистами Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ) исследуют опыт западных компаний по следующим направлениям:

• производственная структура предприятия: целью было выявить, какие подразделения компании нужно оставить; после того как европейский опыт был изучен, руководители решили продать литейный, кузнечный и несколько других цехов, что позволило высвободить средства, на которые содержалось ненужное оборудование;
• эффективность деятельности: за эталон была взята индийская компания Royal Enfield, выпускающая мотоциклы; в ходе исследования специалисты обнаружили, что штат эталонной организации аналогичен ИМЗ, но в Royal Enfield на каждого работника приходится 25 выпускаемых единиц товара, в ИМЗ – 1,7 мотоцикла. Было принято следующее решение: сократить простои оборудования, обучить сотрудников дополнительным профессиям, отправить их на курсы повышения квалификации.

В качестве объектов конкурентного бенчмаркинга могут быть выбраны и другие области деятельности предприятия, к примеру:

• производственные показатели: специалисты ОАО «Северсталь» (металлургический завод с полным циклом производства) изучали опыт ряда российских предприятий и 56 западных металлургических компаний; анализ результатов бенчмаркинга позволил определить направления, требующие проведения изменений. Было решено сокращать затраты, развивать рынок, внедрять новые технологии;
• качество продукции: руководители комбината им. Степана Разина обратились в компанию «Балтика» с просьбой провести сравнительный анализ качества выпускаемых напитков; бенчмаркинг показал необходимость закупки нового оборудования для брожения пива; после его запуска качество продукции стало более высоким;
• показатели отчетности: оператором связи ЗАО «Петер-Стар» проводится сравнительный анализ показателей отчетности в определенном формате с подобной фирмой Golden Telecom. Сравнение отдельных показателей эффективности осуществляется с данными организации «Связьинвест».

Функциональный бенчмаркинг проводит предприятие «Нижфарм». Эталоном сравнения была избрана компания «Вимм Балль Данн», объектом сравнения стала выкладка продукции в аптеках.

Результаты исследования показали, что продукции компании «Вимм Билль Данн» всегда отводятся лучшие места на полках. После анализа деятельности эталона организацией «Нижфарм» были изменены подходы к мерчендайзингу. Выяснилось, что наиболее выгодным местом для размещения лекарственных средств в аптеках являются полки справа от окошка кассы.

Еще один вид бенчмаркинга – внутренний. Он используется, когда нужно провести анализ процессов или работы персонала в одной компании. В качестве примера такого исследования можно привести внутренний бенчмаркинг банковских организаций, а также главной клинической больницы №1 города Новосибирска.

Во втором случае изучали качество медицинской помощи, предоставляемой каждым из отделений больницы. По результатам исследования выбирали тройку лидеров. Их опыт становился примером для остальных отделений, которые старались его применить.

Хоть бенчмаркинг и применяется рядом российских предприятий, все же в нашей стране он еще не получил широкого распространения. Чтобы с успехом его проводить, нужно учитывать специфику отечественных компаний. Полноценное и успешное применение бенчмаркинга в России тормозят следующие причины:

1. Этическая культура предприятий является неполноценной в силу недоразвитости.
2. Нет практики проведения бенчмаркинговых исследований в России.
3. Национальный бухучет имеет определенные особенности.
4. Процедуры управленческого учета используются в недостаточной степени.
5. Компании не доверяют выбираемым эталонам сравнения и партнерам по бенчмаркингу.

Типичные ошибки бенчмаркинга компании

• Изучить – не значит использовать

Исследование деятельности предприятия, функционирующего в вашей отрасли не означает извлечение полезного опыта. Недостаточно получить определенные интересующие вас данные, нужно организовать бенчмаркинг-процесс, чтобы понять, что за ними стоит.

• Слепое следование эталонам

К примеру, исследование показало, что стоимость определенной операции в компании-эталоне составляет 1 доллар. Вам совсем не обязательно стремиться к этой цифре. Вполне может оказаться, что выбранный эталон вы не сможете применить ни к вашим клиентам, ни к рынку, ни к ресурсам. Эталон сравнения нужно подбирать такой, ситуация которого аналогична вашей.

• Забыты интересы потребителя

Случается, что некоторые предприятия, изучая опыт успешных компаний и направляя все усилия на удешевление операций, приближая их к «эталонным», совсем забывают о потребителях. Если сокращать издержки, то с большой вероятностью ухудшится сервис, как следствие – потеряются клиенты, бизнес придет в упадок. Подход к решению любых вопросов должен быть сбалансированный.

• Усложнение задачи

Какие показатели вы изучаете в рамках бенчмаркинга? Процесс представляет собой совокупность заданий, а система – совокупность процессов. Изучение и оценка всей системы невозможны, это долгие и дорогостоящие процессы. Выбирайте один или несколько процессов из системы, детально изучайте. После этого начинайте исследовать следующую часть.

• Странное направление

Не останавливайтесь на тех темах, которые не соотносятся со стратегией и целями вашей деятельности либо вступают в противоречие с другими инициативами фирмы. Должно иметь место отслеживание бенчмаркинговых проектов специалистами по стратегии в целях недопущения их нерелевантности.

• «Скользкие» понятия

Если вы выберете тему, которую очень трудно проработать, то вы напрасно затратите очень много усилий. Одной из таких тем являются корпоративные коммуникации. Если вы хотите, чтобы проводимые исследования принесли пользу вам и вашей компании, то выделите из этого направления деятельности основные цели для реализации, поддающиеся строгой оценке (к примеру, распространение служебных записок по предприятию).

• Неопределенный базис

Суть этой ошибки – в изучении опыта других компаний без предварительного анализа собственной деятельности. Проведение бенчмаркинга предполагает необходимость иметь данные о показателях совей компании. Эти сведения могут быть предоставлены организацией партнерам по исследованию в обмен на интересующую ее информацию.

• Непродуманные вопросы

Существует этикет бенчмаркинга, и основное его правило гласит: не задавайте партнеру вопросов, ответы на которые легко можно найти в литературе.

• Шпионские страсти

Партнеры должны знать, какие данные вам необходимы, как вы их будете обрабатывать, кто будет иметь к ним доступ, каковы цели их использования. Идеальный вариант, когда участники бенчмаркингового исследования заключают между собой официальное соглашение, в котором оговаривают эти вопросы.

Избежать ошибок при проведении бенчмаркинга с использованием социальных медиа поможет обращение к профессионалам.

Оставить заявку

sales-generator.ru

Новости - Публикация

Опубликовано в 2006 г.

Скачать PDF

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства.

Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (break even time, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка.

В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять — Измерять — Анализировать — Улучшать — Управлять).

По источникуданных	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Внутренний бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
По целямпроведения
Стратегическийбенчмаркинг	Сопоставление общих принципов ведения бизнеса предприятий, прямо конкурирующих друг с другом в одной области или на определенном рынке	Эталонное сравнение с признанным в данной области лидером для выбора наилучшей стратегии совершенствования бизнеса	Проводимое предприятием сопоставление работы своих отдельных подразделений с целью выявления возможности их совместного успешного сотрудничества	Знакомство одного предприятия с опытом применения новых технологий предприятия из другой отрасли
Операционный бенчмаркинг	Сопоставление производственных процессов прямо конкурирующих друг с другом предприятий с целью выявления лучшего опыта	Изучение определенного процесса на предприятии, лидирующем в своей отрасли, и поиск способов достижения аналогичных результатов	Проводимое предприятием исследование работы своих подразделений и определение факторов, влияющих на успешность их деятельности	Исследование одним предприятием схожего процесса на другом предприятии, работающем в другой отрасли, и поиск путей совершенствования этого процесса

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Бенчмаркинг не только для крупных компаний

Когда относительно небольшая организация намеревается приступить к бенчмаркингу, у нее возникают сомнения.

• Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям? Действительно, в существующей литературе по бенчмаркингу описан в основном опыт крупных компаний. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные организации располагают достаточными ресурсами, чтобы документально фиксировать собственный опыт проведения бенчмаркинга и содержать специалистов по бенчмаркингу.
• Имеет ли значение величина компании? Малые и средние предприятия по своим размерам вполне сопоставимы с отдельными подразделениями крупнейших компаний и, значит, могут проводить эталонное сравнение с ними. Распространение на малые предприятия опыта крупных компаний в части проведения бенчмаркинга тоже возможно, естественно, с учетом разницы в масштабах и путем подбора наиболее подходящих аналогий.
• Всегда ли в качестве ориентира следует искать лучших? Руководители многих небольших компаний считают, что поиск предприятий для проведения бенчмаркинга очень сложен и что крупные компании не пожелают делиться своим опытом. Возможно. Но не следует ограничивать свои возможности проведения бенчмаркинга нахождением одной-единственной компании мирового масштаба: вполне подойдут эффективно работающие предприятия, например, регионального значения. А их поиск может упростить присоединение к клубам бенчмаркинга. Получить доступ к ознакомлению с опытом крупных компаний, войдя в состав такого объединения, значительно проще, чем самостоятельно.

Не отказываясь от бенчмаркинга из-за связанной с ним работы и используя для этого все существующие возможности, любая компания, правильно воспользовавшись результатами исследования, получит качественное улучшение всех показателей своей деятельности. Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях. По источнику исходных данных различают четыре вида бенчмаркинга (cм. также табл.1).

• Конкурентный бенчмаркинг — сопоставление данных о работе предприятий, конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.
• Функциональный бенчмаркинг — сопоставление схожих процессов и функций предприятий, работающих в одной или разных отраслях.
• Внутренний бенчмаркинг — сравнение схожих видов деятельности разных подразделений одной организации. В этом виде бенчмаркинга могут участвовать отдельные производственные линии, цеха, предприятия и отделения данной компании или группы компаний.
• Общий бенчмаркинг — сопоставление данных о работе компаний, относящихся к разным отраслям. Цель — проведение широких аналогий и сопоставлений при оценке схожих процессов.

В зависимости от целей, которые ставятся при проведении эталонного сравнения, бенчмаркинг может быть стратегическим и операционным.

• Стратегический бенчмаркинг — исследование, нацеленное на изменение общих принципов ведения организацией своего бизнеса. Объекты изучения — стратегическая направленность бизнеса; организационная структура и управление предприятием; решения в отношении инвестиций в основные фонды или в НИОКР; решения менеджмента в отношении позиционирования предприятия в целом или отдельных его производств; применяемые подходы к выбору стратегии управления изменениями и их внедрения (например, применение в масштабах организации определенных программ или определенной методологии совершенствования предприятия типа всеобщего менеджмента качества или методологии «Шесть сигм»).
• Операционный бенчмаркинг — исследование определенного производственного процесса с целью поиска путей его совершенствования. Объектами изучения могут быть, например, процессы сбыта или дистрибуции продукции, процессы изготовления печатных схем и так далее.

В середине 1990-х годов в Hewlett-Packard была проведена кардинальная перестройка. Тогда впервые за всю историю корпорации на должность высшего руководителя выдвинули человека со стороны. Это была женщина — Карли Фиорина. Сейчас Hewlett-Packard продолжает динамично развиваться, гибко приспосабливается к требованиям рынка. Корпорации удалось превзойти многих своих прежних конкурентов, среди которых такие известные компании, как Apollo, Tandem, Digital и Compaq.

www.mirq.ru

Приемы бенчмаркинга в работе современной торговой компании. Как его использовать в целях повышения собственной конкурентоспособности.

Приемы бенчмаркинга в работе современной торговой компании. Как его использовать в целях повышения собственной конкурентоспособности.

 

 

Здравствуйте, уважаемый коллега!

     Тема статьи - бенчмаркинг и его применение для повышения конкурентоспособности компании на рынке. Как показывает практика, большинство управленцев применяют бенчмаркинг, даже если не знают этого термина. Сравнение своей компании с конкурентами вполне оправданно. Современный рынок имеет высокую динамику процессов, что требует от компании постоянного мониторинга рынка. В свою очередь мониторинг позволяет управленцу заблаговренменно планировать активности, направленные на:

 

1.     Продвижение компании на рынке с опорой на преимущества компании;

2.    Устранение уязвимостей, тех мест в работе компании, где она объективно слабее конкурентов.

 

     Если посмотреть на применение бенчмаркинга более масштабно, то, при всей своей простоте, он является одним из мощнейших инструментов для разработки стратегии развития компании.

Но в этой статье, уважаемый коллега, мы с вами посмотрим на применение бенчмаркинга для повышения конкурентности компании на рынке.

 

Рыночные тренды и прогнозирование.

     «Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас» - сказал Джек Уэлч. Пожалуй, я разделю это мнение. Рынок не стоит на месте. Он развивается настолько динамично, что сегодняшние ноу-хау, прорывные идеи, уже завтра могут оказаться чем-то совершенно обычным. Каких-то двадцать лет назад мобильный телефон был предметом гордости. Телефоны были большие, тяжелые... Связь была нестабильной. Однако само наличие у человека мобильного телефона считалось показателем успешности. Сегодня мобильный телефон есть почти у каждого школьника. Думаю, что не ошибусь, если скажу, что многие из вас пользуются не одним телефоном, а двумя-тремя. Сами телефоны изменились - стали компактнее и функциональнее. Если взглянуть на процесс эволюции мобильных телефонов, то уменьшение размеров и рост функциональности можно рассматривать как две закономерности - два тренда развития, изображенных на рисунке 1. 

 

Рисунок 1. Тренды развития мобильных телефонов.

 

     С течением времени эти тренды дойдут до ситуации конфликта (на рисунке место пересечения прямых линий): уменьшить габариты и нарастить функциональность одновременно не получится. Это конфликтная ситуация, когда возникает противоречие. Решается такое противоречие созданием инновации. Попробуйте ответить на вопрос «Каким будет телефон, если мы уменьшим его размеры в 10 раз и какими функциями он будет обладать?». Вполне возможно, что мобильный телефон будущего просто sim-картой, интегрируемой, например, в кредитную карту. Забавное предположение?!?!  Но, может быть, именно тот человек, который «увидит» такое будущее, и будет тем, кто способен выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому могу порекомендовать вам, коллега, чаще задавать себе вопрос «А что будет дальше?».

     Разумеется, вы можете задать мне вопрос «Зачем нам понимать эти тренды?». Ответ прост. Чем раньше вы увидите будущее, тем раньше сможете создать конкурентное преимущество для своей компании. Работа на опережение в создании преимуществ - одна из важнейших задач. В качестве примера можно привести реализованные идеи Билла Гейтса. Компьютеры люди использовали и до него, однако именно его идея сделать работу на компьютере доступной каждому, привела к прорыву и привела его на вершину успеха. Многие конкуренты пытаются обогнать Майкрософт, но пока Windows остается самой распространенной системой.

 

Бенчмаркинг - инструмент для повышения конкурентоспособности.

     Чтобы разобраться с тем как работает бенчмаркинг, опишем его на примере. Предположим, вы хотите открыть кафе в Москве. Нужно найти изюминку, которая стала бы привлекать клиентов. Другими словами, у вас должно быть преимущество, которое будет выгодно отличать вас от конкурентов. Бенчмаркинг - хороший инструмент для поиска таких преимуществ. Пример бенчмаркинга для кафе приведен в таблице 1.

 

	Критерии эффективности	Близость к метро	Скорость обслуживания	Интернет Wi-Fi	Возможность оплаты по карте	Ценовая политика	...	Суммарный балл
	Весовой коэффициент	9	7	7	3	8
1	Наше Кафе	5	8	2	2	8		185
2	Кафе Пилигрим	3	8	8	1	5		182
3	Кафе Бурый мишка	8	5	5	7	3		187
4	Кафе Солнечное	5	3	2	2	9		158

 

Таблица 1. Пример применения бенчмаркинга для кафе.

 

     Бенчмаркинг - инструмент сравнения. Поэтому при открытии кафе мы, прежде всего, оцениваем коьюнктуру рынка. На небольшом участке располагаются:

-        Кафе Пилигрим;

-        Кафе Бурый мишка;

-        Кафе Солнечное.

     Мы планируем открыть Наше Кафе. Отбираем критерии эффективности, по которым будет производить оценку:

-        Близость к метро;

-        Скорость обслуживания;

-        Интернет Wi-Fi;

-        Возможность оплаты картой;

-        Ценовая политика.

     Каждому из критериев оценки присваиваем весовой коэффициент по десятибалльной шкале, который отражает степень значимости для потенциального клиента. Например, если Наше Кафе будет открыто недалеко от железнодорожной станции, то можно сказать, что Возможность оплаты по карте имеет небольшое значение - как правило люди, приезжая на вокзал, имеют при себе наличные. Однако совсем не учитывать необходимость оплаты картой нельзя. Поэтому критерий оценивается невысоко, его весовой коэффициент равен трем. Таким же образом, оценивая рынок, можно определить значения весовых коэффициентов для всех критериев эффективности.

     Следующий шаг в составлении матрицы - оценить всех конкурентов по критериям эффективности по десятибалльной шкале. Например, если Кафе Бурый мишка находится ближе всех к метро, то по критерию Близость к метро оно оценивается высоко, в восемь баллов. В то же время это кафе может быть достаточно дорогим, что делает его оценку по критерию Ценовая политика низкой, три балла. Аналогичным образом можно оценить и другие кафе.

     Расчет баллов производится простым суммированием по столбцам перемноженных Весового коэффициента на оценку по конкретному критерию. Суммарный балл дает понимание того, насколько наше кафе конкурентно среди других кафе. Оценка по каждому конкретному критерию позволяет понять, что требуется сделать в развитии, чтобы стать более привлекательной компанией. Например, мы не можем изменить расположение кафе и сделать его ближе к метро. Поэтому мы не в силах изменить величину коэффициента эффективности по критерию Близость к метро. Однако есть критерии, на которые мы в силах повлиять, например Интернет Wi-Fi. Можно сделать интернет более качественным, что, в совокупности с гибкой ценовой политикой, может привлечь в наше кафе посетителей.

     Несколько слов стоит сказать о том, как формировать критерии эффективности. Для бенчмаркинга это очень важная и самая сложная задача. Основная сложность заключается в том, чтобы взять критерии одного порядка. Например, Скорость обслуживания - это критерий первого порядка. Но если мы возьмем численный показатель, Скорость обслуживания не более 10 минут, то это будет критерий второго порядка. Смешивание критериев разных порядков - распространенная ошибка многих специалистов.

 

Бенчмаркинг и рыночные тренды. Комплексное применение.

     Бенчмаркинг как отдельный инструмент целесообразно использовать для краткосрочного и, в ряде случаев, среднесрочного планирования. Комплексное применение бенчмаркинга и трендов развития рынка позволяет расширить временные границы и осуществлять стратегическое планирование. Анализируя тренды развития рынка, влияющие на величину Весовых коэффициентов Критериев эффективности, можно четко определить, какие из критериев в будущем будут важны, а какие потеряют свою значимость и будут заменены на другие критерии. Например, сегодня мы считаем значимым критерий Возможность оплаты по карте и стараемся ввести в обиход нашего кафе соответствующую технику и заключить договор с банком. Но через 5-8 лет, возможно, этот критерий можно будет вообще не учитывать, так как оплата по картам будет производиться повсеместно. Вполне вероятно, что при текущем темпе развития техники оплату в будущем будут производить с помощью мобильных устройств. В таком случае конкурентное преимущество будет у того, кто первым предоставит своим клиентам возможность оплаты с помощью мобильного устройства.

 

Резюме.

     В заключение хочу еще раз подчеркнуть ряд ключевых моментов.

     По инструменту бенчмаркинг. Критерии эффективности должны быть одного порядка - это очень важно? Значение критериев в сравнении со значениями критериев конкурентов даст понимание преимуществ и уязвимостей, ресурсных зон, работа в которых усилии позиции компании.

     По трендам рынка. Любой из выбранных критериев эффективности имеет свойство меняться во времени. Для среднесрочного и, особенно, долгосрочного планирования обязательно анализируйте как критерий будет меняться во времени. Это даст вам возможность идти на шаг впереди конкурентов.

 

С уважением, Володин Павел Владимирович. 

 

ГЛАВНАЯ

ПУБЛИКАЦИИ

 

 

www.10v9.ru

---

• 
  Что такое аида
• 
  Мерчандайзинга обязанности
• 
  Smm аббревиатура
• 
  Праздничное агентство как организовать
• 
  Что такое рибейт
• 
  Потенциально как это
• 
  Как правильно предлагать по телефону услуги
• 
  Бизнес план школа танцев с расчетами
• 
  Squ это
• 
  Дропшиппинг что значит
• 
  Что должно быть в коммерческом предложении