Используя Бенчмаркинг как инструмент рекрутинга. Hr бенчмаркинг это

HR-бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности деятельности HR-службы

Слово Benchmarking произошло от английского термина, который в переводе означает «уровень, отметка». Оно стало активно использоваться в мировой практике для обозначения особого вида конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании – понять правильность распределения ресурсов.

По сути, бенчмаркинг явился очередной технологией конкурентной разведки, позволяющей корректировать решения в соответствии с уровнем развития других компаний отрасли. А так как компании всегда стремились равняться на наиболее успешных в бизнесе, то сравнивали себя обычно с лучшими в своей сфере. Таким образом, классический бенчмаркинг – это сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей. Впервые активно использовать benchmarking на Западе стала компания Xerox. На Востоке benchmarking также получил распространение и идеально вписался в философскую школу кайдзен (kaizen).

Проведение такого типа анализа по отношению к службам управления персоналом получило название HR-бенчмаркинг. В любой компании возможно построить систему управления персоналом исходя из 2 разных подходов: «оценка по прецедентам» (опора на конкретные примеры кадровой работы, применима для очень небольших компаний) и «оценка по ключевым показателям» (опора на показатели эффективности). HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности HR-служб. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др. Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Дело в том, что затраты на персонал часто достигают весьма весомой доли в операционных расходах компаний, а в некоторых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучка и другие). Ведь на данный момент во многих компаниях оценка эффективности деятельности HR-менеджера часто прямо пропорциональна его навыкам влияния на высшее руководство и его дару убеждения, и не имеет ничего общего с объективными цифрами.

На Западе HR-бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов XX века. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета KPI HR-служб. В России пока эти исследования очень малочисленны. В настоящее время информацию о функционировании HR-служб в других компаниях можно получить на профессиональных конференциях и семинарах, но этот источник ограничен, потому что раскрываемые на них данные весьма фрагментарны. Также проводятся опросы специалистов в сфере управления персоналом в различных отраслевых ассоциациях, но они не систематичны, поэтому по ним невозможно проследить динамику, кроме того, часто доступ к результатам опросов имеют только компании-участники. Здесь встает проблема недостаточной открытости части компаний, потому что в любом случае такие исследования и опросы являются инновацией, и у руководителей не сформировалась привычка делиться информацией, которая уже есть во многих зарубежных компаниях. Иными словами, потребность в получении информации есть, а желания ее предоставить нет.

Тем не менее, HR-бенчмаркинг появляется и в нашей стране. Примером может служить исследование AXES Monitor, проведенное компанией AXES Management. Оно проходит уже третий год, в этом году выход отчета намечен на октябрь. Число участников исследования планомерно растет. Если в 2006 году их было 33, то в 2007 – уже 70, что свидетельствует о повышении открытости и спроса на системные данные по основным показателям эффективности HR-службы. В исследовании представлены следующие отрасли: производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География также расширяется, участвуют компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Участие в исследовании является бесплатным, каждый участник по результатам получает полный отчет. Отчет содержит информацию по 60 HR-показателям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

· финансовые HR-показатели;

· подбор и продвижение;

· мотивация и удержание;

· обучение и развитие;

· функционал и численность HR-службы.

Первое, на чем хотелось бы остановиться, рассказывая об AXES Monitor – это те характерные сложности, с которыми столкнулись руководители данного проекта и которые уже частично характеризуют эффективность работы служб по управлению персоналом. Одна из них упомянута выше – недостаточная открытость, которая приводила к нескольким последствиям. С одной стороны, к необходимости тщательной проработки со службой безопасности и с юридическим департаментом компании соглашений о конфиденциальности предоставляемой информации. Конечно, согласование занимало немало времени, и службы персонала вынуждены были придерживать уже посчитанные данные до решения формальностей. С другой стороны, иногда по решению высшего руководства компании отказывались от участия в исследовании уже в процессе заполнения анкет. Выходом из данной ситуации стала как разработка различных форм соглашений о конфиденциальности, так и предоставление участникам возможности часть показателей выдавать не в абсолютных значениях, а в процентных соотношениях.

Второй проблемой было предоставление данных в неподходящей для статистической обработки форме. Для решения данной проблемы понадобилась продуманная система контроля качества, которая позволила сохранить как можно больше информации. Каждая анкета тщательно анализировалась HR-консультантом.

Наконец, одной из самых больших проблем, решение которой найти оказалось сложным, так как она напрямую зависела от внутренних процессов в компаниях, стало то, что не везде есть автоматизированный учет HR-функций. По сути, многие показатели учитываются «в папках», и их расчет и упорядочение вручную занимал вплоть до нескольких недель.

Однако развитие HR-бенчмаркинга все-таки неизбежно, потому что данное исследование несет огромную практическую пользу. Итак, как можно использовать его результаты?

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. Этот показатель был еще выше по данным исследования 2006 года (42%). Некоторые участники отметили, что бенчмаркинг дает развернутую и четкую структуру показателей для оценки эффективности HR-функций, которая может быть использована как основа при разработке KPI HR-службы. Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности Департамента. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Вот Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке. При заполнении анкеты приходится признавать, что некоторые данные отсутствуют, другие учитываются не полностью, третий не упорядочены. Таким образом, еще даже не видя результатов HR-бенчмаркинга, специалисты отмечают для себя те проблемные зоны, с которыми нужно работать в будущем.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета. Это, например, показатели затрат на персонал как % от выручки; затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал; затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом; затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании. Приведем в пример компанию Металлоинвест – участника AXES Monitor. По результатам исследования они получили возможность нормировать HR-численность по функциям:

Теперь остановимся подробнее на данных, которые можно извлечь из HR-бенчмаркинга, и приведем несколько примеров. Возьмем, например, оценку персонала. AXES Monitor позволяет проанализировать следующие данные: % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности; % сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы; % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По нашим данным, в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли – 39,93%, в финансовых компаниях – 17,50%. Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях. Наконец, результаты оценки ведут к изменению должность у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле.

В качестве другого примера возьмем обучение и развитие. С помощью AXES Monitor мы можем узнать: % сотрудников, прошедших обучение в течение года; количество часов обучения на одного сотрудника; % обязательного обучения; % обучающих программ, спланированных по результатам оценки; стоимость часа обучения.

По нашим данным, например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине – 115,7 часов. Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний – 78,3%. У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения – 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве).

Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Об авторе:

Ольга Конкина,

руководитель практики количественных исследований

Axes Management

www.c-culture.ru

HR-бенчмаркинг

Таким образом, классический бенчмаркинг – это сравнение себя с ведущими игроками рынка по ряду показателей.

Впервые активно использовать benchmarking на Западе стала компания Xerox. На Востоке benchmarking также получил распространение и идеально вписался в философскую школу кайдзен (kaizen).

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности HR-служб.

Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере – управление человеческими ресурсами. HR-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях.

Дело в том, что затраты на персонал часто достигают весьма весомой доли в операционных расходах компаний, а в некоторых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучка и другие). Ведь на данный момент во многих компаниях оценка эффективности деятельности HR-менеджера часто прямо пропорциональна его навыкам влияния на высшее руководство и его дару убеждения, и не имеет ничего общего с объективными цифрами.

В настоящее время информацию о функционировании HR-служб в других компаниях можно получить на профессиональных конференциях и семинарах, но этот источник ограничен, потому что раскрываемые на них данные весьма фрагментарны. Также проводятся опросы специалистов в сфере управления персоналом в различных отраслевых ассоциациях, но они не систематичны, поэтому по ним невозможно проследить динамику, кроме того, часто доступ к результатам опросов имеют только компании-участники.

Здесь встает проблема недостаточной открытости части компаний, потому что в любом случае такие исследования и опросы являются инновацией, и у руководителей не сформировалась привычка делиться информацией, которая уже есть во многих зарубежных компаниях. Иными словами, потребность в получении информации есть, а желания ее предоставить нет.

Тем не менее, HR-бенчмаркинг появляется и в нашей стране.

Примером может служить исследование AXES Monitor, проведенное компанией AXES Management. Оно проходит уже третий год, в этом году выход отчета намечен на октябрь. Число участников исследования планомерно растет. Если в 2006 году их было 33, то в 2007 – уже 70, что свидетельствует о повышении открытости и спроса на системные данные по основным показателям эффективности HR-службы. В исследовании представлены следующие отрасли: производство; финансы и страхование; торговля; телекоммуникации; транспорт. География также расширяется, участвуют компании и из Москвы (их большинство), и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

финансовые HR-показатели;
подбор и продвижение;
мотивация и удержание;
обучение и развитие;
функционал и численность HR-службы.

Сложности

Одна из них упомянута выше – недостаточная открытость, которая приводила к нескольким последствиям.

С одной стороны, к необходимости тщательной проработки со службой безопасности и с юридическим департаментом компании соглашений о конфиденциальности предоставляемой информации. Конечно, согласование занимало немало времени, и службы персонала вынуждены были придерживать уже посчитанные данные до решения формальностей. С другой стороны, иногда по решению высшего руководства компании отказывались от участия в исследовании уже в процессе заполнения анкет. Выходом из данной ситуации стала как разработка различных форм соглашений о конфиденциальности, так и предоставление участникам возможности часть показателей выдавать не в абсолютных значениях, а в процентных соотношениях.

Второй проблемой было предоставление данных в неподходящей для статистической обработки форме.

Для решения данной проблемы понадобилась продуманная система контроля качества, которая позволила сохранить как можно больше информации. Каждая анкета тщательно анализировалась HR-консультантом.

Однако развитие HR-бенчмаркинга все-таки неизбежно, потому что данное исследование несет огромную практическую пользу.

Итак, как можно использовать его результаты?

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 года, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Этот показатель был еще выше по данным исследования 2006 года (42%). Некоторые участники отметили, что бенчмаркинг дает развернутую и четкую структуру показателей для оценки эффективности HR-функций, которая может быть использована как основа при разработке KPI HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности Департамента. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI’s, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Вот Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s (формулировки объединены):

Управление производительностью труда.
Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
Снижение текучести.
Выполнение бюджета затрат на персонал.

При заполнении анкеты приходится признавать, что некоторые данные отсутствуют, другие учитываются не полностью, третий не упорядочены. Таким образом, еще даже не видя результатов HR-бенчмаркинга, специалисты отмечают для себя те проблемные зоны, с которыми нужно работать в будущем.

Еще одним результатом можно считать получение большого количества финансовых данных, на которые можно ориентироваться при планировании HR-бюджета.

Это, например, показатели

затрат на персонал как % от выручки;
затрат на социальный пакет как % от затрат на персонал;
затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;
затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Приведем в пример компанию Металлоинвест – участника AXES Monitor. По результатам исследования они получили возможность нормировать HR-численность по функциям.

Теперь остановимся подробнее на данных, которые можно извлечь из HR-бенчмаркинга, и приведем несколько примеров.

Возьмем, например, оценку персонала.

AXES Monitor позволяет проанализировать следующие данные:

% сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;
% сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;
% сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и в торговле.

В качестве другого примера возьмем обучение и развитие.

С помощью AXES Monitor мы можем узнать:

% сотрудников, прошедших обучение в течение года;
количество часов обучения на одного сотрудника;
% обязательного обучения;
% обучающих программ, спланированных по результатам оценки;
стоимость часа обучения.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний – 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения – 622 рубля (по сравнению с 319 рублями в производстве). Все данные показатели можно также делить по группам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).

Ольга Конкина, руководитель практики количественных исследований Axes Management

inside-pr.ru

HR-бенчмаркинг как инструмент развития компании

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки – по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того, как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг – сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR‑бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинг», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала – это плохо, и доказательств тому – множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта

Андрей Сафанюк —

директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark – ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой – отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз – укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли – такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все‑таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше – встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;
значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;
грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь, развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990‑х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, – эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки – это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения – главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;
уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;
организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;
начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;
докажите руководителю эффективность бенчмаркинга – пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

Светлана Михайлова — руководитель службы человеческих ресурсов управляющей компании «Эволюция», эксперт журнала «Кадровик»

delovoymir.biz

Используя Бенчмаркинг как инструмент рекрутинга

Лучшие инструменты рекрутинга часто, что большинство рекрутеров Дон’т использовать. Почему? Потому что злоупотреблять набором инструментов как правило, не имеют большого влияния, когда вы завербовываете ценится, работающих в настоящее время топ-исполнителей. Эти так называемые пассивные кандидаты умны и осведомлены. Пытаюсь дозвониться до них сложно, потому что обе они и их компании поставить барьеры, чтобы сделать их сложно. Отличные рекрутеры понимают, что единственный способ остаться на вершине конкуренции должна постоянно стараться из-из-коробки инструменты, используйте их на некоторое время, а после других наверстать упущенное, переходить на новые инструменты и стратегии. По моему опыту, одна из самых малоиспользуемых, но невероятно эффективные инструменты рекрутинга-это “тест рекрутинга.” компьютер Dell после отправки команды, чтобы посетить Cisco для целей бенчмаркинга. Несколько недель спустя, компания Cisco пашот одним из ключевых членов команды бенчмаркинга. Когда Dell сталкивается с Cisco с вопросом, их ответ был прост: “кем ты приводишь в наш дом…мы считаем справедливой игры.” Что Является Эталоном Рекрутинг? Любой умный бизнесмен знает, что если у вас есть серьезная проблема, один из первых шагов к ее решению заключается в выявлении экспертов в этой области, которые, возможно, уже нашли решение. Ключ заключается в том, что вы можете учиться у других. Бенчмаркинг-это процесс выявления лучшей практики других фирм. Тест рекрутинг занимает основную бенчмаркинг еще один шаг и использует его как инструмент рекрутинга для поиска цели вербовки. Вместо того, чтобы остановить с выявлением лучшей практики, сравнительный рекрутинг продолжается, чтобы выявить тех людей, которые разработали и внедрили эту передовую практику. Эти люди являются идеальными рекрутинг цели, потому что они продемонстрировали не только свои технические знания, но и их способности, чтобы получить хорошие идеи, реализованные в реальной ситуации компании. Это способность решать проблемы и получать программ, реализуемых делает эти основополагающие физические, так ценен, как новобранцы. В чем преимущество эталоном рекрутинг? Большинство топ-исполнители отказываются отвечать на звонки от рекрутеров. Когда они отвечают на телефон, они часто имеют мало времени или заинтересованности в общении с рекрутерами. Тест рекрутинга позволяет избежать стереотипного образа рекрутера, потому что вы’ре вызове в качестве эксперта по теме ó не как вербовщик. Попробуйте простой тест. Назвать крупной компании в качестве рекрутера и посмотреть, как они реагируют. Потом отзвонились через неделю, как бенчмаркинг человек. Ответы почти всегда разные, потому что компании, как правило, приветствуют усилия бенчмаркинга. Отчасти это связано с тем, что когда вы benchmarking, вы существенно дополняя человек на другом конце телефона, попросив об их передового опыта. Кроме того, Вы также давая им возможность узнать о лучших практиках в вашем и других фирм (топ-исполнители любят учиться). Из своего собственного компании’перспективы вы’ре получает три для одного. В дополнение к выявлению потенциальных призывников, Вы также с помощью процесса, который позволяет выстраивать отношения с этими целевых кандидатов. Наконец, Вы также сбора информации о передовом опыте. Работать С Теми, Кто Уже Эталоном Первый шаг в бенчмарке рекрутинга является выявление лиц внутри компании, которые в настоящее время бенчмаркинг. Некоторые организации имеют целые группы, посвященные бенчмаркингу, в то время как другие делают это на более случайной основе. Ваша работа в качестве рекрутера заключается в выявлении тех лиц, которые регулярно звонить или договора с другими фирмами. Вы’ll необходимо, чтобы они “перейти к следующему шагу,”, что означает их имена ключевых лиц в организации, которые были вовлечены в решение. Вы можете либо попросите их передавать имена в отдел рекрутинга или вы можете попросить их сделать первоначальный рекрутинг себя. Последний подход, как правило, более эффективны, потому что у вас есть “равна” разговаривали друг с другом. Эталоном даже если Вы не’т нужен ответ К сожалению, талант иногда не’т напрямую соотносятся с необходимостью сопоставительного анализа информации. Так зачем ждать, пока у вас действительно есть необходимость базовую информацию для того, чтобы использовать его в качестве инструмента вербовки? Вместо того, чтобы ждать, умные рекрутеры вербуют под видом бенчмаркинга. Тест рекрутинг-это проактивный процесс вызова других фирм при предположении, что вы ищете базовую информацию. Через этот процесс бенчмаркинга вы строите отношения и сбор информации о потенциальных новобранцев. Вы должны, конечно, пройти вдоль ориентира рекомендации для ключевых менеджеров, но основная цель-сделать людей в других компаниях, чтобы поговорить с вами. Набирают Тех, Кто Тест Ты Распределите слова в Вашей компании, что вы хотите поговорить с тем, кто называет вашу фирму эталоном. Он’s важно, чтобы цели этих людей, потому что люди, которые активно эталоном, как правило, те, кто находятся на переднем крае (так что’ы важно выявить их как потенциальных призывников). Если Вы не’т верю, что те, кто активно ориентиром являются лучшие сотрудники, смотрите внутри своей организации и посмотреть, если те, что у внешнего бенчмаркинга лучших исполнителей. Неизменно вы’ll найти, что те, что эталоном являются быстрое учащихся и топ-исполнителей, которые являются идеальными целями для вербовки. Включите людей, которые тест на источники Вы может’т всегда набирают от лучшего, что вы определили с помощью бенчмаркинга, но в большинстве случаев вы можете использовать их как источники. Лучшие из лучших; он’s просто, что просто. Если вы строите с ними отношения, со временем вы увидите, что эти эксперты бенчмаркинга, как правило, готовы предоставить вам имена других, которые они имеют в сравнении с. Пусть знают, что ваша фирма всегда ищет таланты и показать свою признательность, когда они разделяют имя кто-то конкурент, который активно участвует в тестирования и обучения. Преимущества Эталоном Рекрутинг

Вы добираетесь, чтобы говорить с людьми, которые не’т нормально говорить для вас, как рекрутера, потому что они’ре меньше подозрений во время процесса бенчмаркинга.
Потому что бенчмаркинг-это вообще что-то, что занимает определенный период времени, вы получаете возможность строить отношения с этими лицами.
Самый лучший человек постоянно учится, и те, которые участвуют в бенчмаркинге.
Эталоном подбор персонала-это относительно дешевые, потому что ваша фирма является, вероятно, делать все равно бенчмаркинга. Это займет немного дополнительного времени, чтобы захватить имена самых лучших людей на эталонных фирм.
В дополнение к набору, Вы также можете узнать лучшие практики.
Тест рекрутинга могут помочь вам построить реферальную сеть.

Других Критериев Рекрутинга Советы

Научиться “торговля” лучшие практики, а не просто звонить и просить ответы. Бенчмаркинг резко улучшается, когда вы оба обмениваться передовым опытом (даже если они не находятся в одной предметной области).
Ориентиром в торговле и конференций ассоциации. Попросите спонсора сеанса тестирования и предложить модерировать ее.
Настройте собственный сетевой бенчмаркинг среди компаний, которые вы хотите набрать от.
Научить собственных менеджеров и топ-исполнителей, как ориентир, чтобы они могли начать собирать имена, а также информацию.
Задать менеджерам, которые они с эталоном или учиться, а затем добавить эти имена в базе данных вербовки.
Держать планку набора секрет… так что вы можете быть единственным, кто использует свою силу!

hre.hr-portal.ru

Бенчмаркинг — управленческая технология, позволяющая формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта

За последние 10-15 лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90 % компаний и фирм. По данным консалтинговой компании «Bain & Co» в последнее время бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях [1; 11].

Многие отечественные предприятия также давно занимаются деятельностью, схожей с бенчмар-кингом, но они не используют этот термин. Руководители предприятий, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто перенимают друг у друга лучшие достижения. Что касается «официального» бенчмаркинга, то применяют его пока единицы. В основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами.

Для большинства руководителей наших предприятий и фирм «бенчмаркинг» — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик. Поэтому в ближайшее время эталонное сопоставление займет, конечно, свое законное место в арсенале менеджеров отечественных компаний и фирм.

Возникновение бенчмаркинга как научного направления стратегической деятельности

Бенчмаркинг как метод был применен много веков назад. Военная разведка сравнивала силу своих врагов со своей силой, на основе чего принимались стратегические и тактические решения. Современем эта идея распространилась на коммерцию, спорт, политику и некоторые межличностные отношения. Человек искал пути, как избежать таких ситуаций, где он не сможет быть победителем.

Установлено, что бенчмаркинг возник в Японии: слово «benchmarking» соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» [2; 81].

Японские компании можно считать основоположниками бенчмаркинга, так как еще в 1929 г. Киитиро Тоёда возглавил компанию Toyota после изучения автомобильной промышленности США и Европы. Японцы научились успешно модифицировать достижения других стран.

Бенчмаркинг как научное направление стратегической деятельности появился в 50-е годы ХХ в. Именно в этот период японские специалисты начали активно изучать деятельность известных американских и европейских компаний с целью получения идей, которые можно реализовать на японских предприятиях, в результате чего последние получили возможность активизировать свою деятельность на мировом рынке. Но дальнейшее развитие данная стратегия получила уже благодаря западным компаниям.

Упоминание об указанном роде деятельности как способе реализации маркетинговой стратегии появилось в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа. Исследовательско-консалтинговая компания «Pims» установила, что для нахождения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и использовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях [3; 219]. Однако начало классическому бенчмаркингу было положено компанией Xerox в 1979 г., когда японский аналог копировальных аппаратов фирмы Fuji едва не вытеснил американского гиганта с рынка. Тогда топ-менеджеры Xerox отправились в Японию для изучения особенностей производства и организации труда в конкурирующих странах. Полученный опыт помог компании оптимизировать издержки и увеличить производительность. С тех пор бенчмаркинг фирмы Xerox (Ксерокс) стал классическим примером, широко растиражированным в западной литературе.

В начале 1980-х гг. подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. Xerox целенаправленно изучил практику организации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно, с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Xerox опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Ее главным преимуществом было то, что на основе безбумажной технологии было организовано выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме, позволяющем добиться значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили Xerox существенно повысить эффективность складских операций. Интересен этот пример прежде всего тем, что Xerox самостоятельно организовал изучение опыта других компаний, выбрал из них наиболее приемлемый для себя, затем, вычленил основные факторы, позволившие L.L.Bean достичь значительных показателей, с успехом внедрил этот опыт в собственную практику [4; 412].

Начиная с 1979 г., когда американская компания «Xerox» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с производством, по сравнению с результатами японских производителей, к бенчмаркингу стали относиться с доверием. В настоящее время использование главного принципа бенчмаркинга «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни и успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Практика стала показывать, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы. Не зря бенчмаркинг постепенно перерастает в глобальную деятельность по изучению чужого опыта, анализу его превосходств и распространяется по всему миру.

Понятие бенчмаркинга

В литературе встречается немало определений понятия «бенчмаркинг». Вообще к настоящему времени выработано более 100 различных определений бенчмаркинга [1; 12].

Рассмотрим наиболее известные трактовки, существующие в бизнес-среде.

1. Классическим является определение руководителя глобальной сети бенчмаркинга, основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Он считает, что бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг, опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях [5; 5].

По мнению авторов книги «Бенчмаркинг и маркетинговые решения», бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения [6; 27].

Зарубежные словари трактуют термин «бенчмаркинг» как «экспертный стандарт, используемый в качестве контрольной точки», или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо» [7; 21].
Как полагает В.Черенков, бенчмаркинг — «процесс, посредством которого компания непрерывно осуществляет самооценку и сравнение себя с лидерами бизнеса во всем мире, образующими так называемый ведущий рынок (lead market), получая информацию, необходимую для улучшения собственных бизнес-характеристик» [8; 283].
Авторы монографии «Системный стратегический менеджмент: методология и практика» дают такое определение: «Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем [9; 405]:

поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
разработка программы действий для устранения этого разрыва».

В работе [10; 182] отмечается: «Одно из наиболее употребительных определений характеризует бенчмаркинг как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании».
Как указывает автор статьи [2; 81], в наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Таким образом, исходя из значения слово «бенч-маркинг» представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск достижений, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения, для установления «контрольных точек».
В учебнике «Стратегическое управление» дается следующая формулировка: «Бенчмаркинг — термин, который первоначально использовался землеустроителями для обозначения степени возвышения. В управлении бенчмаркинг нацелен на выявление и использование лучшего опыта в производстве товаров и услуг. В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, предусматривающая непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации» [4; 411].
Если обратиться к Современному экономическому словарю, то в нем приведена следующая интерпретация: «Бенчмаркинг — это метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов» [1; 12].
10. Интересным представляется определение, которое дает Бьерн Андерсен, являющийся сторонником нестандартной интерпретации термина «бенчмаркинг». По его мнению, бенчмаркинг —это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы [11; 22]. Приэтом бизнес-процесс — это набор операций, которые вместе взятые образуют результат, имеющий ценность для потребителя [12; 81].

Таким образом, обобщая сказанное выше, можно отметить, что бенчмаркинг — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других предприятий и компаний — конкурентами и организациями-лидерами, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации.

Цель, задачи и характерные особенности бенчмаркинга

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что и «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности — носит стратегический характер для организации и придает ему статус полноправного инструмента управления. Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения выделенных задач. Для бенчмаркинга они определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные ранее определения этого инструмента управления.

По мнению авторов статьи [13; 38], можно выделить основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;
изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа. Однако он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Поэтому рекомендуется различать маркетинговый подход (исследование рынка), традиционный анализ конкурентоспособности и собственно бенчмаркинг (табл.).

Бенчмаркинг как управленческий инструмент имеет свои характерные особенности. Прежде всего это процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенной последовательности процедур (шагов) сравнения изделий, услуг, процессов с лучшими. За этим следуют действия по достижению или превышению параметров лучших фирм, которые предстоит опередить в конкурентной борьбе. Бенчмаркинг, как и сам процесс управления, — непрерывный процесс. Нельзя использовать его методику в короткий промежуток времени, как разовую акцию, только для постановки целей. Бенчмар-кинг — весьма дорогостоящее мероприятие. Следует реально оценивать ресурсы фирмы для его осуществления. У многих организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмар-кинг по всем параметрам. В этом случае следует определить те направления, которые требуют немедленного внимания. Но даже те направления, которые были определены как менее важные, не должны игнориро

articlekz.com

Бенчмаркинг HR-функции - KPI.EXPERT

Автор:KPI.EXPERT

Бенчмаркинг HR-функции

Для совершенствования бизнес-процессов компании очень важно ориентироваться на лидеров. Проблема в том, что получить конкретные значения KPI не всегда удается. На основании бенчмаркинговых исследований, которых проводит APQC (American Productivity & Quality Center) и которые удалось найти, составил интересные диаграммы для бизнес-процессов HR. Структурирование по группам бизнес-процессов приведено в соответствии с моделью бизнес-процессов APQC для HR.

1. Общая эффективность HR-функции.

Видно, что производительность HR-специалистов в компаниях-лидерах в 2 раза выше, чем у отстающих, а уровень затрат в 5 раз ниже. Здесь нет противоречия, так как компании-лидеры не только повышают эффективность работы HR-подразделений, но и их результативность. Эта результативность проявляется в кратном росте производительности труда всего персонала компании, за счет чего и происходит снижение доли затрат на HR.

Основные подходы компаний-лидеров давно известны, просто они более настойчиво их претворяют в жизнь:

Для понимания разбежки между лидерами и отстающими возьмем компанию с годовой выручкой 100 млн.долл. Затраты на HR у лидеров 150 тыс.долл в год, в средних компаниях 340 тыс. долл, у отстающих 750 тыс.долл. в год. Есть за что бороться!

2. Затраты на основные группы бизнес-процессов HR.

Детальное описание, что стоит за каждой группой процессов, можно посмотреть по ссылке.

Это данные по медианной группе. Соответственно, у лидеров все эти показатели лучше, у отстающих хуже.

Данная диаграмма полезна для понимания, в какие HR-процессы в основном инвестируют компании.

3. Нагрузка на 1 HR-сотрудника в разрезе бизнес-процессов.

Диаграмма позволяет быстро «прикинуть», какая численность HR-службы в разрезе основных функций нужна нашей компаний. Существенные отклонения от данных цифр конечно могут говорить о специфике компании. Но более вероятно, что есть проблемы в конкретных процессах: либо они недостаточно качественно и полностью выполняются (тогда нагрузка получается выше, чем в диаграмме), либо низкая производительность труда специалистов данного подразделения (если нагрузка намного ниже).

4. Нагрузка на 1 HR-сотрудника в зависимости от размера компании.

SHRM Human Capital Benchmarking Study (2007г).

В настоящее время скорее всего цифры улучшились. Диаграмма ценна по двум причинам:

понимать конкретный эффект оптимизации HR при росте компании;
основание для передачи малыми предприятиями данных функций на аутсорсинг, чтобы иметь возможность конкурировать с более крупными игроками.

Остается только взять и «сделать HR»!

С уважением, Валерий Кощево

kpi.expert