Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия. Ключевой показатель эффективности

Принципы работы ключевых показателей эффективности. Разработка ключевых показателей эффективности и примеры деятельности в России

В данной научной статье рассматривается понятие ключевых показателей эффективности (KPI), как они применяются на практике, какие плюсы и минусы несут, а также насколько эффективны и полезны для оценки сотрудников в российской практике. Актуальность данной темы заключается в постоянном улучшении качества работы человеческих ресурсов, изменении и улучшении систем мотивации и оценки персонала, а также повышения точности оценки с целью увеличения справедливости вознаграждения за проделанную работу.

Ключевые слова: система ключевых показателей; KPI; персонал; адаптация персонала; человеческие ресурсы; трудовые ресурсы; разработка KPI; специалисты; работники организации

Введение

Как известно самый большой, ценный и многогранный ресурс — это человеческий ресурс. В любой организации, фирме, компании без персонала ничего не будет работать и существовать. Продуктивность работы, развитие отрасли и расширение своих горизонтов для компании на прямую зависит от качества выполнения работы сотрудниками предприятия как индивидуально, так и в целом по организации. Для плодотворной работы необходимы высококвалифицированные специалисты и профессионалы своего дела. Но для достижения высоких показателей работоспособности нужно еще заинтересовать и хорошо замотивировать своих сотрудников. К данному направлению относятся материальное вознаграждение, такое как заработная плата, премии и бонусы. Но как оценить работника по его заслугам? Как сделать честным и справедливым поощрительную выплату? На данный вопрос частично поможет ответить система ключевых показателей эффективности (KPI). Эту систему мы и будем рассматривать в данной научной статье, все ее плюсы и недостатки, а также опыт работы на российских предприятиях и организациях.

Актуальность данной темы заключается, в постоянном изменении экономической ситуации, приспособлении и адаптации систем управления человеческими ресурсами особенно в части мотивации и поощрения.

Новизна данной статьи заключается в рассмотрении общей ситуации на предприятиях в части работы системы (KPI) в данное время и выявление слабых позиций данной системы с целью ее улучшения.

1. Что такое ключевые показатели эффективности, как они работают ив чем их недостатки?

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

KPI делятся на несколько видов:

‒ Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.

‒ Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.

‒ Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.

‒ KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности — сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены [1].

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом не достижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Плюсы и минусы работы в системе KPI:

Плюсы:

‒ Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

‒ За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

‒ Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Минусы:

‒ Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

‒ Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

‒ Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным [3].

2. Осуществление разработки ключевых показателей эффективности

При разработке KPI рекомендуется идти сверху вниз — то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу — с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации — по сути, сделать одну и ту же работу дважды [4].

Последовательность разработки ключевых показателей эффективности:

Во-первых, определение общих целей предприятия Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям? Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке — из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила. Итак, чего вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, не нужно сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы — вещь относительная, как показал недавний кризис. Цель лучше формулировать так, чтобы ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Нужно ставить себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому действия изначально должны быть настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат.

Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. Если главную цель сразу представить в виде плана мероприятий, то тем самым подвергается большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает возможность маневра — тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д., и происходит движение к цели, умело обходя препятствия.

Вторым пунктом идет отбор KPI. Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же выбрать всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то будет только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.

Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса.

Третьим этапом будет являться выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI — это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них можно управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя — уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства.

Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которыми можно только констатировать достижение или не достижение цели, но нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их не достижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.

Исходя из вышесказанного именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих.

В дополнение к расчетам так же нужно помнить, что не стоит привязывать вознаграждение сотрудника только к одному показателю — обороту (выручке, марже), не учитывая при этом другие факторы к примеру сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст [5].

3. Работа системы KPI на российских предприятиях.

В российской действительности введение системы KPI в большинстве случаев дает не очень положительный эффект для деятельности кампании. Да сотрудники замотивированы тем, что за все выполненные работы и поручения они получают бонусы и премии. Работа во многом увеличивает темп производительности, но становится много «бумажной волокиты». Возьмем к примеру IT- отдел промышленного холдинга. До внедрения KPI подчиненные «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован». Такие мысли крутятся в голове у работника данного отдела.

Скорость составляет главное преимущество в работе любо компании, а если брать российских работодателей, то и жизненно необходима. Под постоянно изменяющейся экономической ситуацией нужно оперативно выполнять свои обязанности и подстраиваться под изменения как можно быстрее. Если постоянно ждать пока заказ, наряд или поручения отметят и дадут добро на выполнение, чтобы и распоряжение выполнялось, и работник получил свои бонусы, выполнение данной задачи может быть уже не актуально.

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия.

В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

В дополнение к минусам системы оценки можно отнести так же, что введение этой системы оборачивается дополнительными часами работы для любого руководителя. В конце каждого месяца, руководителям приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию не доплачивают, то есть увеличивается нагрузка на руководящие должности, расширяется перечень обязанностей, а оклад за проделанную работу остается то же.

Заключение

В данной статье были рассмотрены такие понятие как ключевые показатели эффективности, что они из себя представляют и какими бываю. Так же присутствует алгоритм создания системы KPI. Приведены примеры работы системы ключевых показателей эффективности в российских условиях. Из всего этого можно сделать вывод. Система KPI требует тщательной подготовки любой организации перед ее введение. Нужно точно понимать какие показатели важны тому или иному предприятию. Стараться ограничиваться несколькими самыми важными критериями работоспособности и следить за изменениями как внешними, так и внутренними своевременно подстраивая данную систему корректируя ее.

Для российских работодателей пока сложно принять данное нововведение, слишком много еще требует доработки и адаптации персонала. Применение данной системы пока что хорошо зарекомендовала себя в сфере продаж. К остальным отраслям, предприятиям и организациям пока еще нужно найти свой индивидуальный подход для продуктивного и качественного внедрения системы KPI.

Литература:

1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI / Елена Ветлужских. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

2. Зеленин Д. Как внедрить систему ключевых показателей // Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим» — 2012. — № 2. — С. 5–6.

3. Алексей Константинович Клочков KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо; Москва; 2010

4. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Марр Б. — Бином: Лаборотория знаний, 2013. — 344 с.

5. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности / Парментер Д. — Олимп-Бизнес, 2009. — 264 с.

6. Управление системой ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс]: многопредмет. журн. / междунар. интернет журнал. /- М., 2012. — URL: http://www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2014).

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, показатель, ключевой показатель эффективности, система, компания, сотрудник, работа, достижение, достижение цели, вес.

moluch.ru

Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия :: SYL.ru

Показатели эффективности деятельности предприятия, или ключевые показатели эффективности (KPI - англ.), являются основными измерителями производительности компании. С помощью KPI можно оценить успех организации в целом или в конкретном виде деятельности, в котором она принимает участие. Успехом может считаться как периодическое достижение некоторых целевых уровней (отсутствие дефектов, удовлетворенность клиентов и т. д.), так и достижение прогресса в направлении стратегических целей. Таким образом, выбирая показатели эффективности деятельности предприятия, нужно определить, что имеет важнейший приоритет для организации. Также эти факторы зависят от отделов, которые они измеряют - к финансам применяются одни KPI, а к продажам - другие.

Поскольку существует потребность в объективной оценке действительного состояния бизнеса, то встает вопрос о том, как правильно выбрать основные показатели эффективности деятельности предприятия. KPI могут позволить выявить потенциальные способы улучшения производительности. Наиболее часто для выбора ключевых показателей эффективности используют систему сбалансированных показателей.

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия

Есть четыре типа показателей эффективности, которые делятся на две группы, как показано в таблице ниже.

Типы показателей эффективности

Группы измерителей	Типы измерителей в группах
Показатели результативности. Являются полезными при оценке совместной работы разных исполнителей, однако они не помогают определить продуктивность каждого работника в отдельности.	Показатели результативности (RI - англ.). Основные показатели результативности (KRI).
Показатели эффективности. Привязаны к отдельной группе или исполнителю. В данном случае определяется продуктивность каждого работника или группы в отдельности.	Показатели эффективности (PI). Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI представляют собой комплекс мер, ориентированных на те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для нынешнего и будущего успеха.

Как KPI помог выйти из кризиса British Airways

Какое воздействие оказывают показатели эффективности деятельности предприятия, можно проследить на примере председателя правления авиакомпании British Airways Лорда Кинга. В 1980-м году фирма находилась в большом кризисе, и он собрал группу экспертов для выявления основных факторов, которые должны были помочь компании выйти из тупика.

Специалисты определили одним из важнейших показателей успеха - своевременное прибытие и отбытие самолетов. В то время, как многие в отрасли концентрировались на своевременном прибытии рейсов, эксперты решили сосредоточиться на отбытии. В случае задержки вылета самолетов Кинг получал уведомление и звонил ответственному менеджеру в соответствующий аэропорт. До ввода практики "личного звонка" начальник аэропорта или другие сотрудники компании часто спихивали все проблемы на противоположную сторону, проповедуя политику "это их проблемы, а не наши". После получения персонального звонка от председателя правления начальники аэропортов стали предпринимать меры, чтобы вернуть потерянное время, независимо от того, кто создавал задержки. Действия включали в себя:

Удвоение уборочного персонала, несмотря на то, что это влекло за собой дополнительные расходы.
Постановка приоритетов перед заправщиками.
Комплекс мер по предотвращению задержек пассажиров, начиная со стойки регистрации.
Запрет поздней регистрации пассажирам бизнес-класса, что было разрешено ранее.

С данным фактором были связаны и другие показатели эффективности деятельности предприятия, такие как доставка людей в полном объеме и в установленные сроки. Концентрация на одном KPI дала свои результаты и цепной реакцией перекинулась на другие аспекты бизнеса:

Снижение расходов из-за уменьшения дополнительных выплат аэропорту в связи с меньшим простоем судна.
Снижение недовольства клиентов.
Меньшее воздействие на озоновый слой Земли посредством меньшего расхода топлива.
Улучшение отношений с поставщиками вследствие соблюдения расписания рейсов, позволяющее последним укладываться в оговоренный график обслуживания.
Уменьшение недовольства персонала вследствие снижения общения с разочарованными клиентами.

Семь характеристик эффективного KPI

На основе исследований, охватывавших как частные, так и государственные компании, было выявлено семь характеристик эффективного KPI.

Характеристики эффективного KPI

Характеристика показателя	Описание показателя
Нефинансовый	Нефинансовый измеритель (не выраженный в долларах, иенах, фунтах, евро и т. д.)
Актуальный	Измеряется часто (например, ежедневно или еженедельно)
Сфокусированный на руководителе	Предпринимаемые действия основаны на решениях генерального директора и старшего звена
Простой	Все сотрудники понимают показатель измерения и необходимые корректировочные действия
Командный	Ответственность может быть назначена команде или подразделению команды, работающей в сотрудничестве
Оказывающий существенное влияние	Затрагивает более одной сбалансированной системы показателей
Ограниченный	Показатели, протестированные на наличие положительного влияния на производительность в противовес непродуманным измерителям, способным привести к дисфункциональному поведению

Как определить показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Показатели эффективности отличаются от бизнес-задач или целей. Например, университет может рассмотреть в качестве ключевого показателя эффективности отказы студентам, которые могут помочь учебному заведению понять его позиции в образовательном сообществе. В то же время бизнес в качестве потенциального ключевого показателя эффективности может рассматривать процент дохода от постоянных клиентов.

Основными этапами в определении ключевых показателей эффективности являются:

Имеющийся предварительно определенный бизнес-процесс.
Имеющиеся требования к бизнес-процессу.
Качественные и количественные измерения результатов в сравнении с поставленными целями.
Исследование отклонений и тонкая настройка процессов или ресурсов для достижения краткосрочных целей.

Ключевые показатели эффективности являются средствами для периодической оценки деятельности организаций, бизнес-единиц и их подразделений, отделов и сотрудников. Соответственно, KPI должны быть понятными и измеримыми. В качестве ключевых факторов не рассматриваются процессы, неконтролируемые организациями или исполнителями.

Примеры использования KPI в маркетинге и продажах

Основные примеры, где можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия:

Приобретение новых клиентов.
Демографический анализ потенциальных клиентов, уровни одобрений, отказов, ожиданий.
Статус существующих клиентов.
Отток клиентов.
Доходы с разных сегментов рынка.
Сбор проблемной задолженности в рамках взаимоотношений с клиентами.
Прибыльность потребителей по демографическим сегментам и сегментация клиентов по прибыльности.

Эти показатели эффективности финансовой деятельности предприятия разрабатываются и управляются с помощью программного обеспечения для управления взаимоотношений с покупателями. Наличие этих данных является одним из основных конкурентных преимущества организаций.

Использования KPI на производстве

Эффективность оборудования является набором общепринятых нефинансовых показателей, которые отражают производственные успехи:

Общая эффективность оборудования (OEE)=Работоспособность*Производительность*Качество.
Работоспособность=Рабочее время/Общее время.
Производительность=Общее количество изготовленных деталей/Целевое количество деталей.
Качество=Хорошие детали/Общее количество деталей.
Утилизация.
Отбраковка.

Также нужно учитывать то, что рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия, и этот фактор должен также закладываться при разработке бизнес-процессов любой производственной компании.

Применение KPI для управления ИТ-инфраструктурой

Примеры, как можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия в сфере IT:

Доступность информации/Аптайм вычислительной системы.
Средняя наработка на отказ.
Среднее время ремонта.
Незапланированное отсутствие.

Выполнение IT-проектов

Основные показатели эффективности, используемые при разработке IT-проектов:

Освоенный объем работ.
Прогноз завершения работ.
Рабочее время/месяц.
Расходы/месяц.
Планируемые расходы/месяц.
Планируемое рабочее время/месяц.
Количество новых клиентов.

Управление цепочками поставок

Предприятия могут использовать ключевые показатели эффективности для отслеживания прогресса в достижении различных целей, в том числе бережливого производства, экологических инициатив, программ снижения расходов.

В любом бизнесе, независимо от его размеров, можно улучшить управление поставками с помощью ключевых показателей эффективности, которые включают в себя:

Автоматизированный ввод и утверждение функций.
Отображение ключевых показателей в режиме реального времени.
Единое хранилище данных.
Отображение производительности в режиме реального времени.
Устранение зависимости от IT-ресурсов.

Главные показатели эффективности финансовой деятельности предприятия в сфере логистики подробно описывают следующие процессы:

Прогнозы продаж.
Инвентарь.
Закупки и поставщики.
Складирование.
Транспорт.
Обратная логистика.

Поставщики могут применять показатели оценки эффективности деятельности предприятия для получения преимуществ над конкурентами. Имея мгновенный доступ к пользовательским порталам, содержащим стандартизированные шаблоны затрат и сбережений, поставщики и их клиенты могут обмениваться важными данными о всей цепочке поставок, получая таким образом экономию средств за счет снижения расходов на документацию.

Недостатки метода KPI

На практике контроль ключевых показателей эффективности может оказаться непосильной статьей расхода для некоторых организаций. Например, измерение морального духа персонала является невозможным само по себе и поэтому может быть использовано в качестве примерного ориентира, а не точного стандарта.

www.syl.ru

Ключевые показатели эффективности

Такая система показателей эффективности работы организации, как KPI, пришла в Россию не так давно, всего несколько лет назад. Сейчас система, основанная на выявлении ключевых показателей эффективности компании, очень популярна, и ее внедряют многие современные компании. В нашей статье мы подробно расскажем вам, что же такое ключевые показатели эффективности и каковы их особенности.

Важные моменты

Аббревиатура KPI расшифровывается с английского языка как key performance indicators – «ключевые показатели эффективности». По сути, это удобные индикаторы, применяя которые, начальник может мотивировать своих подчиненных, правильно расставлять приоритетные направления в работе и строить долгосрочные прогнозы развития. Это наиболее простое определение. Лучше всего покажет себя эта методика в крупном и среднем бизнесе, но она эффективна и при внедрении на малые предприятия, и даже в розничных магазинах. Малый бизнес нуждается в определении эффективности работы персонала, а эти критерии позволяют ее измерить наиболее точно. Причем руководитель может измерять работу как всех своих сотрудников, так и отдельных работников. Таким образом, управленцы смогут находить тех людей, которые плохо работают и тянут компанию вниз.

Какими бывают

«Кипиай» делятся на виды. Они бывают стратегическими и оперативными. С помощью оперативных можно рассматривать текущую работу организации, что помогает приспособиться к новым реалиям. Здесь оценивается качество сырья и готового продукта. А стратегические отличаются тем, что благодаря им можно охватить большой временной промежуток и на его основе построить долгосрочные планы.

Применяют KPI для измерения поставленных целей компании в численной форме, т.е. при помощи цифр. Эта методика опирается на такие теории, как управление целями и контроль выполнения целей. Если рабочие выполняют показатели, то они за это награждаются, поэтому им выгодно поднимать значение индикаторов.

В разных сферах

Эта система используется в разных сферах. Так, в сегменте продаж показатели будут такими:

Себестоимость продуктов.
Уровень выручки дневной и месячной.
Средний показатель чека.
Конверсия.
Оборотные активы.
Цена оставшихся запасов.

А применительно к производству индикаторы будут уже такими:

Расход сырья за один рабочий день.
Уровень незавершенного производства.
Средняя производительность труда у рабочих.
Обслуживание станков и их ремонт.
Как хранится готовая продукция.

Таков список, в который входят основные показатели.

Примеры KPI для разных сотрудников: для бухгалтера главным показателем будет своевременность подачи отчетной документации в налоговый орган, а для начальника отдела по продажам – выполнение поставленного месячного плана.

Положительные и отрицательные моменты

Теперь расскажем, какие плюсы и минусы имеет данная методика. Преимущества здесь – это прозрачность и простота внедрения. Благодаря этой системе видно, кто как работает и насколько адекватны получаемые за работу деньги. Менеджер по работе с персоналом, вовремя заметив недостатки в деятельности какого-то сотрудника, может быстро их скорректировать, чтобы это не отразилось на работе всей компании. А если говорить про недостатки, то это небольшая степень универсальности и крупные расходы на внедрение.

Рассматриваем работника

Чтобы оценка труда конкретного специалиста была правильной и точной, надо опираться на такие критерии:

Минимальный уровень. На этот показатель нужно опираться и смотреть, как результат меняется со временем.
Желаемый уровень. Это тот уровень, которого хочет добиться работодатель от своего подчиненного.
Целевое значение. Здесь при помощи мотивации происходит повышение работоспособности человека. Желаемый уровень преодолевается, но за это нужно работника поощрять материально, иначе он может вновь скатиться до своего минимального уровня.

Когда эти параметры определены, то надо дождаться окончания периода, за который производятся подсчеты. Далее применяем такую формулу: из фактического результата вычитается минимальный уровень, и из нормального уровня вычитается минимальный уровень. А затем первый результат делится на второй. Таким образом высчитывается процент выполнения установленного плана работы.

В итоге

Понятие ключевых показателей эффективности должно быть хорошо знакомо каждому современному управленцу, который хочет активно развивать свою компанию. Оценка результативности очень важна – когда виден результат работы, можно выбирать наиболее удачные стратегии. Поэтому можно утверждать, что «кипиай» нужен большинству развивающихся компаний.

zhazhda.biz

Ключевые показатели эффективности — Leanbase

В настоящее время применение ключевых показателей эффективности не просто широко распространено и популярно, существуют сотни видов всевозможных показателей, при помощи которых осуществляется управление организациями. Здесь мы остановимся только на ключевых показателях эффективности процессов, функционирующих в организациях, точнее на основных показателях, характеризующих и описывающих работу конкретных процессов, создающих ценность. Но, обо всём по порядку.

Сперва, уточним, зачем организации необходимы ключевые показатели эффективности. Будь то реализация стратегии, или выполнение ежедневной работы, нам необходимо чётко понимать, что мы движемся в правильном направлении, а для этого просто необходимо измерять результат.

Рассмотрим простой пример такого распространённого показателя, как выполнение плана. При цели 100 штук изготовили 90 штук, следовательно, в процессе что-то не в порядке и он не позволяет достигать цели. Это сигнал к тому, что в процессе существует проблема (или проблемы)которую нужно отыскать и ликвидировать. Правильное определение причины проблемы и правильный выбор мер по её устранению также будут отражены в показателе, когда его фактическое значение будет соответствовать целевому.

Систематическое измерение результатов работ, в том числе достижения стратегических целей, в определённых направлениях позволяет оперативно управлять самими результатами. Помните знаменитое высказывание Билла Хьюлетта «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить…». Оно, возможно, никогда не утратит актуальности.

Подбор ключевых показателей эффективности для управления процессами конкретной организации является сугубо индивидуальной задачей, решение которой будет зависеть не только от специфики организации, но и от стоящих перед ней стратегических целей. То же самое относится и к частоте измерений. Измерение состояния процесса через как можно более короткие интервалы времени считается более эффективным с той точки зрения, что вы раньше можете среагировать на любое отклонение и устранить его до достижения критического состояния.

Продолжая пример, если бы мы обнаружили отклонение раньше, когда в середине смены при плановой цифре 50 штук мы получили 49,тогда мы могла бы среагировать на возникшую проблему раньше. Возможно, план был бы выполнен не на 90, а на 99%.

Разумеется, контроль ключевых показателей эффективности через короткие промежутки времени целесообразен, если вы способны реагировать и реагируете на отклонения. В противном случае, это напрасная трата ресурсов. Интервал контроля выбирается индивидуально для процесса в зависимости от его критичности, способности реагировать на отклонения и состояния самого процесса (проблем, возникающих в нём).В настоящей статье мы не будем описывать различные ключевые показатели, а лишь приведём описание подхода, обеспечивающего управляемое состояние реализации стратегии.Всё начинается с целей. Стратегические цели организации определены и теперь необходимо обеспечить их достижение, для чего, как мы знаем, цели должны быть измеримы, чтобы мы могли ясно видеть динамику их достижения и своевременно вносить необходимые коррективы.

В большинстве современных организаций понятие «ключевой показатель эффективности» является уже привычным термином. Стоит отметить, что к этому определению, как правило, относят всё, что можно измерить и отобразить в виде графиков (показатели работы менеджеров, отчётные экономические показатели и т.д.). Ещё раз отметим, что в настоящей статье мы говорим о ключевых показателях эффективности процессов. Мы помним, что стратегия организации в первую очередь направляется на Заказчика и его потребности в будущем. Любого Заказчика, в свою очередь, интересует качественный продукт, доставленный в оговоренные сроки при минимальной стоимости. Для удовлетворения перечисленных потребностей необходимо отладить функционирование основных процессов организации.Любые ключевые показатели эффективности процессов организации можно декомпозировать до нижних уровней управления, аналогично тому, как декомпозируются планы работ (см. книгу «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»).

Как видно из рисунка ниже, крупные цели, реализуемые и контролируемые высшим руководством, измеряются несколькими ключевыми показателями. В основном одну цель можно измерить одним показателем, но могут быть и исключения. Далее, каждый показатель спускается на следующий уровень управления, где уже определяются ключевые показатели следующего уровня, непосредственно влияющие на показатель верхнего уровня. И так далее.

Рассмотрим распределение ключевых показателей по уровням на примере показателя качества продукции. Представим обычное среднестатистическое предприятие. Директора в первую очередь интересует отсутствие рекламаций, т.е. дефектов, выявленных у Заказчиков. В то же время ему необходимо управлять и внутренней дефектностью, на уровне директора может подойти такой показатель, как затраты на брак, выраженный в денежных единицах измерения. Директора не интересует количество дефектов, их виды и повторяемость. Основная его работа – обеспечить функционирование предприятия в целом, для чего нет необходимости в этой информации, однако существует необходимость понимать некие внутренние ограничения. В противном случае, можно просто завалиться внутренним браком. Чтобы не усложнять, остановимся на этих двух показателях. На следующем уровне управления, будь то начальник производства, или начальник цеха будут уже совершенно другие показатели. На оба показателя директора влияет такой показатель выхода годного (или доля брака), как количество дефектов на единицу продукции. Ещё уровнем ниже, например, на уровне мастера или начальника участка, показатель, влияющий на выход годного, будет показатель «доля изделий, изготовленных с первого раза» (без доработок). Последний показатель учитывает все доработки в ходе изготовления продукта, поэтому он особо актуален для нижнего уровня управления. Начальника цеха в первую очередь интересует выход во время нужного количества изделий, а мастера уже интересует дополнительная трудоёмкость, выраженная в доработке продукции его рабочими.

На самом деле все эти показатели выбираются в зависимости от специфики процесса. Здесь приведена лишь логика рассуждений при выборе показателей. Следуя этой логике, вы можете декомпозировать до нижних уровней управления любые показатели. Т.е. существует несколько критериев, которые необходимо учитывать при разработке, выборе и декомпозировании показателей.

Основными критериями являются:

Чёткая взаимосвязь ключевых показателей по уровням управления. Показатели всегда выбираются сверху вниз (от высшего руководства и потребностей Заказчика). Таким образом, показатели уровня ниже всегда должны влиять на показатели верхнего уровня. Иначе они будут просто не востребованы, а сбор информации и их отслеживание превратится в потерю.

Отсутствие дублирующих, лишних и невостребованных показателей. Следите за тем, чтобы отсутствовали несколько показателей, с разных сторон отражающих одну и ту же информацию. Выбирайте такие показатели, которые охватывают наибольший объём причин отклонений и которые наиболее достоверно отражают картину. Рекомендуется применять удельные показатели, например, доля изделий, изготовленных с первого раза, количество затраченных часов на единицу продукции и т.п.

Актуальность показателя на конкретном уровне управления. Руководитель, отвечающий за выполнение конкретного показателя и управляющий при помощи него своим процессом должен пользоваться этим показателем. Показатель должен быть востребованным, удобным, полностью отражающим конкретный параметр процесса и т.п. А самое главное, руководитель должен иметь возможность влиять на этот показатель. Представьте, если дать мастеру, например, показатель количество рекламаций.

Как видно из критериев, с каждым показателем должен работать определённый руководитель: контролировать, реагировать на отклонения и т.д. Именно поэтому показатели должны чётко укладываться в существующие в организации уровни управления. Иначе в них не будет никакого смысла.

Мы помним, что любого Заказчика интересует в первую очередь своевременное исполнение заказа (поставка в оговоренные сроки), требуемое качество, а также низкие затраты (оговоренная стоимость и отсутствие дополнительных затрат). Следовательно, основные ключевые показатели развёртываются из этих трёх направлениях. Другими словами, основные ключевые показатели работы организации отражают потребности её Заказчиков, т.е. поставки вовремя, отсутствие рекламаций (брака), затраты в пределах норматива. При чём, т.к. организации в настоящее время сложно влиять на цену (затраты, понесённые Заказчиком), она приспосабливается к требованиям рынка и старается сократить собственные издержки, сохраняя и увеличивая тем самым прибыль. Далее, работает принцип формирования ключевых показателей эффективности предприятия, описанный выше. Из трёх основных показателей, интересующих Заказчика, развёртывается каскад показателей для каждой структурной единицы на каждом уровне управления с учётом специфики организации.Разумеется, кроме трёх основных показателей, в первую очередь интересующих Заказчика, организации применяют множество других, важных с точки зрения внутреннего развития компании. Это могут быть показатели, характеризующие направления безопасности, развития персонала, культуры организации, экологии и т.п. Мы не останавливаемся на них, отметим лишь, что любой показатель можно распределить в соответствии с описанным выше принципом, но при этом он должен соответствовать приведённым выше критериям.

Наиболее простые инструменты декомпозиции ключевых показателей эффективности – это дерево показателей и матрица показателей, которые подробно мы постараемся описать в следующих статьях. В том и другом случае основная задача инструмента показать взаимосвязь показателей и проследить их от верхнего уровня управления до нижних.Как было обозначено в самом начале, разделе идёт речь только о ключевых показателях эффективности процессов. Тем не менее, со словосочетанием «ключевой показатель» у каждого, разумеется, возникают свои собственные ассоциации: показатели выполнения целей, показатели работы руководителя и т.п. Мы затрагиваем лишь ключевые показатели эффективности процессов потому, что они, в первую очередь, характеризуют жизнедеятельность предприятия, поэтому необходимы нам для реализации стратегии.

Применительно к проектной деятельности, также необходимо применять какие-либо показатели, при помощи которых мы смогли бы оценить эффективность работ, т.е. достигнут результат или нет. Это могут быть показатели процесса, составляющие дерево или матрицу показателей (идеальный вариант), либо это может быть какой-то временный показатель, дополняющий существующие. Что касается показателей работы руководителей, то это отдельная глубокая тема, требующая написания отдельной статьи или книги. Отметим один интересный факт: в западных организациях материальная мотивация руководителей, проще говоря, часть заработанной платы, привязана к определённым ключевым показателям, характеризующим именно состояние процесса. Кроме этого западные менеджеры, в отличие от отечественных, отвечают за определённый процесс или определённый поток создания ценности целиком от входа до выхода. В наиболее распространённой модели управления в России, руководителя управляют частями больших процессов и потоков. Из-за этого возникает множество проблем на стыках ответственности, а также возникает сложность при привязке материальной мотивации руководителя к значениям ключевых показателей процесса. Возможно, в вашей организации дела обстоят оптимистичней.

Статья подготовлена на основании книги «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик». Семёнычев Филипп, специально для leanBase.ru

leanbase.ru

Эффективность Кпэ

В последнее время среди большинства работодателей нашей страны большой популярностью стала пользоваться оценка персонала, качества их работы и способностей. Связано это с тем, что сами владельцы как крупных, так и небольших предприятий желают существенно повысить производительность труда, улучить основные показатели работ своих сотрудников. Однако, для того, чтобы достичь действительно положительного результата, необходимо проводить оценку в соответствии с различными стандартами и положениями, разработанными непосредственно внутри самой организации.

Сегодня оценка труда персонала наиболее качественна и оперативна с использованием ключевых показателей эффективности. Это очень актуально, ведь данный метод позволяет охватить большой объем результатов деятельности персонала, предоставить наиболее точные результаты. Цель таких исследований заключается в том, что эффективность кпэ позволяет проанализировать самые основные показатели работы персонала, благодаря которым можно оценить работу персонала и сформировать наиболее полноценную картину.

Достижение поставленной цели, когда используется эффективность кпэ, подразумевает решение определенного ряда задач:

Определение понятия ключевых показателей эффективности каждого из отделов предприятия.
Группировка всех показателей эффективности по характеру деятельности того или иного отдела организации.
Рассмотрение схемы вознаграждения и поощрений для персонала, используя данные по КПЭ.

Сами по себе ключевые показатели эффективности являются непосредственно самой системой оценки, благодаря которой каждое предприятия или организация может достичь тактических и стратегических целей. Следует отметить, что использование КПЭ дает возможность каждой компании максимально полно и точно оценить свое состояние на момент анализа, а также выработать определенную стратегию.

Благодаря использованию корпорациями и фирмами различных размеров системы КПЭ, удается решить одновременно множество задач, в том числе:

Показать наиболее эффективную деятельность персонала компании.
Провести измерение прогресса достижения основных целевых показателей организаций и сотрудников.
Организовать системную работу фирмы и ее персонала.

Разработка ключевых показателей эффективности производится для каждой определенной организации индивидуально. К тому же, если в фирме имеется несколько отделов, то для каждого из них также обязательно определение собственных КПЭ. После анализа работы компании по КПЭ, можно получить просто массу преимуществ. В частности, среди наиболее значимых достоинств можно выделить:

Оценка каждого сотрудника или отдела является эффективной и наиболее точной.
Персонал мотивируется на результат, а значит, повышается производительность труда организации.
Ответственность каждого работника и отдела повышается, что положительно влияет на общую динамику развития предприятия, повышает прибыль.
Удается существенно улучшить и дополнительно развить самые перспективные направления бизнеса.
Использование КПЭ позволяет наглядно и наиболее доступно показать влияние того или иного процесса на общий результат.

Система ключевых показателей эффективности – лучший вариант, если нужно эффективно оценить работу предприятия или организации, показать, насколько качественно работает каждый отдельный сотрудник или целый отдел. Использование системы данного типа очень выгодно и доступно каждому, позволяет эффективно организовать работу фирмы, вывести ее на новый уровень.

Нужно помнить что успешная структура и организация предприятия способствует быстрому ее взлету и успешному дальнейшему развитию. Внедрив советы данной статьи вы обязательно достигните успеха!

fb.ru

Ключевой показатель эффективности - это... Что такое Ключевой показатель эффективности?

Ключевой показатель эффективности

Ключевой показатель эффективности (Key efficiency indicator) — интегрированный показатель деятельности организации, структурного подразделения, конкретного должностного лица, значение которого отражает степень выполнения поставленных (организации, структурному подразделению, конкретному должностному лицу) целей на данный период времени. См. Эффективность, Экономическая эффективность

Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело. Л. И. Лопатников. 2003.

Клиринг
Ключевые сотрудники

Смотреть что такое "Ключевой показатель эффективности" в других словарях:

ключевой показатель эффективности — КПЭ (ITIL Continual Service Improvement) (ITIL Service Design) Метрика, которая используется для управления ИТ услугой, процессом, планом, проектом или другой деятельностью. Ключевые показатели эффективности используются для измерения реализации… … Справочник технического переводчика
Ключевой показатель эффективности — Англ. Key Performance Indicators (KPI) показатель, по которому оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. KPI служат индикатором для оценки работы как структурных подразделений и их руководителей, так и каждого… … Словарь бизнес-терминов
ключевой показатель эффективности — 3.1.27 ключевой показатель эффективности (КПЭ) (key performance indicator (KPI)): Показатель эффективности конкретной бизнес системы, выраженный в терминах целей и задач предприятия. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
ключевой показатель эффективности ЦОДа — [Интент] Тематики ЦОДы (центры обработки данных) EN data center key performance indicator … Справочник технического переводчика
Ключевой показатель результативности — KPI (англ. Key Performance Indicators ключевые показатели эффективности) финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены… … Википедия
Ключевые показатели эффективности — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия
Р 50.1.041-2002: Информационные технологии. Руководство по проектированию профилей среды открытой системы (СОС) организации-пользователя — Терминология Р 50.1.041 2002: Информационные технологии. Руководство по проектированию профилей среды открытой системы (СОС) организации пользователя: 3.1.1 аккредитованная организация разработчик стандартов (accredited standards development… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
КПЭ — кокс пековый электродный техн. КПЭ катионный полиэлектролит техн. Источник: http://chem.kstu.ru/jchem&cs/russian/n4/appl4/yal2000/0sdms90/0sdms90.htm КПЭ ключевой показатель эффективности; качественный показатель эффективности … Словарь сокращений и аббревиатур
требование — 3.1.2 требование (requirement): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Примечания 1 Слова «обычно предполагается» означают, что это общепринятая практика организации (3.3.1),ее потребителей … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
метрика — (ITIL Continual Service Improvement) Измеряемый и используемый в отчётах показатель для управления процессом, ИТ услугой или деятельностью. См. тж. ключевой показатель эффективности. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] EN metric… … Справочник технического переводчика

economic_mathematics.academic.ru

Ключевой показатель эффективности - это... Что такое Ключевой показатель эффективности?

Ключевой показатель эффективности Англ. Key Performance Indicators (KPI) — показатель, по которому оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. KPI служат индикатором для оценки работы как структурных подразделений и их руководителей, так и каждого сотрудника компании.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

КОНКУРЕНТНЫЙ РЫНОК ТРУДА
КОНЪЮНКТУРА РЫНКА ТРУДА

Смотреть что такое "Ключевой показатель эффективности" в других словарях:

ключевой показатель эффективности — КПЭ (ITIL Continual Service Improvement) (ITIL Service Design) Метрика, которая используется для управления ИТ услугой, процессом, планом, проектом или другой деятельностью. Ключевые показатели эффективности используются для измерения реализации… … Справочник технического переводчика
Ключевой показатель эффективности — (Key efficiency indicator) — интегрированный показатель деятельности организации, структурного подразделения, конкретного должностного лица, значение которого отражает степень выполнения поставленных (организации, структурному… … Экономико-математический словарь
ключевой показатель эффективности — 3.1.27 ключевой показатель эффективности (КПЭ) (key performance indicator (KPI)): Показатель эффективности конкретной бизнес системы, выраженный в терминах целей и задач предприятия. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
ключевой показатель эффективности ЦОДа — [Интент] Тематики ЦОДы (центры обработки данных) EN data center key performance indicator … Справочник технического переводчика
Ключевой показатель результативности — KPI (англ. Key Performance Indicators ключевые показатели эффективности) финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены… … Википедия
Ключевые показатели эффективности — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия
Р 50.1.041-2002: Информационные технологии. Руководство по проектированию профилей среды открытой системы (СОС) организации-пользователя — Терминология Р 50.1.041 2002: Информационные технологии. Руководство по проектированию профилей среды открытой системы (СОС) организации пользователя: 3.1.1 аккредитованная организация разработчик стандартов (accredited standards development… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
КПЭ — кокс пековый электродный техн. КПЭ катионный полиэлектролит техн. Источник: http://chem.kstu.ru/jchem&cs/russian/n4/appl4/yal2000/0sdms90/0sdms90.htm КПЭ ключевой показатель эффективности; качественный показатель эффективности … Словарь сокращений и аббревиатур
требование — 3.1.2 требование (requirement): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Примечания 1 Слова «обычно предполагается» означают, что это общепринятая практика организации (3.3.1),ее потребителей … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
метрика — (ITIL Continual Service Improvement) Измеряемый и используемый в отчётах показатель для управления процессом, ИТ услугой или деятельностью. См. тж. ключевой показатель эффективности. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] EN metric… … Справочник технического переводчика

dic.academic.ru