Поиск топ менеджеров — как «угнать» топа? Контакты топ менеджер
Топ менеджеры
Актуальность профессии Топ-менеджера
В настоящее время, во втором десятилетии 21 века, темпы роста организаций и предприятий различных направлений уже заметно снизились. Поэтому их экономические успехи в сильной степени зависят от качественного, грамотного управления.
В таких условиях значительно возрастает роль управленцев высшего звена, или как принято сейчас говорить топ менеджеров. Именно они определяют рыночную стратегию организации, ее миссию, цели, направления развития.
Навыки и знания Топ-менеджеров
Если какие-то ситуации приводят к необходимости замены руководителей высшего звена, то подбор топ-менеджеров становится непростой задачей. Ведь эти люди должны иметь высокий уровень образования:
- в профессиональной сфере,
- в области экономики,
- менеджмента,
- маркетинга,
- хорошо ориентироваться в области права.
Они должны уметь:
- нестандартно мыслить,
- видеть перспективу,
- осознанно рисковать.
Где ищут вакансии Топ-менеджеры
Действительно профессиональные и грамотные топ специалисты ценятся очень высоко и не часто сами ищут работу, а, наоборот, во многих случаях фирмы «перехватывают» их друг у друга.
Поэтому если все-таки ищет работу именно топ менеджер, вакансии, в довольно большом количестве, можно найти на специальных сайтах.
Как осуществляется подбор Топ-менеджеров
Когда ведется подбор топ менеджеров, предпочтительным является их:
- возраст от 35 до 45 лет
- и имеющийся стаж работы в соответствующей отрасли примерно пять лет.
Но, конечно, могут быть и исключения, так как важны индивидуальные особенности кандидатов.
Подбор топ персонала может осуществляться по-разному. Это могут быть:
- и личные рекомендации,
- и использование многочисленных интернет-ресурсов,
- и обращение в рекрутинговые агентства.
Например, при наборе в поисковой строке любого браузера запроса «топ менеджеры вакансии Москва» можно получить немало контактов организаций, где требуются такие специалисты.
Рекрутинг Топ-менеджеров
Активно работают на рынке рекрутинговых услуг и различные кадровые агентства.
Компания EXE.CTLY уже в течение нескольких лет успешно организует набор персонала разного профиля, в том числе и топ менеджеров.
На сайте компании можно:
- разместить свои данные,
- подробное резюме,
- необходимые пожелания по профилю работы, ее особенностям, даже по желательному району расположения места работы.
Высокопрофессиональные специалисты кадрового агентства EXE.CTLY учтут все пожелания и обязательно подберут то, что вам необходимо, причем за короткий период времени.
Поэтому, если вы действительно грамотный и профессиональный топ менеджер, вакансии Москва вам может предложить в немалом количестве.
exectly.ru
Поиск топ менеджеров — как «угнать» топа?
Где вести поиск топ менеджеров, высокопрофессиональных и отличных специалистов своего дела? И возможно ли его найти в «свободном» доступе?
Как показывает практика, скорее всего нет- все достойные управленцы уже разобраны и «прикормлены» в самых теплых местах.
И что остается делать тем, кому не повезло заполучить «звезду»?
По сути, остается два варианта: вырастить «звезду» самостоятельно, либо переманить у конкурентов.
Первый путь довольно трудоемкий и затратный по времени, по вложенным средствам, и, как правило, совершенно неблагодарный, потому что однажды найдется кто-то, кто переманит взращенного специалиста у вас.
Второй путь быстр, но может оказаться очень дорогим для кампании. Зато вы получаете в свое распоряжение уже готового руководителя, способного практически сразу приносить вам большие деньги.
Второй путь «нечистоплотен», но удобен. И фирмы, которые уже достигли того уровня, что могут себе позволить потратить крупные средства на такое переманивание, выбирают именно его.
Допустим вы решились на этот шаг. И тут возникает вопрос, а чем можно приманить эту синюю птицу? Чего хочет топ-менеджер, достигший в своей профессии значительных высот?
Только ли денег? Или есть другие сокровища, которые могут тронуть его закаленное сердце?
Мы предлагаем несколько способов, которые способны привлечь «звезд» в вашу организацию.
А уж потянете вы это или нет, решайте сами.
Но прежде, чем перейти к рассмотрению этих способов, остановитесь и задайте себе честный вопрос- а зачем вам, собственно, нужна «золотая рыбка» в ваш бизнес?
Вы считаете, что он придет и решит все ваши проблемы? Раскрутит бизнес и запустит его к новым сверхновым? Возможно, именно так и случится, но какой ценой? Такая «звезочка» влетит вам в копеечку, плюс комплекс величия, которым страдают многие раскрученные топ-менеджеры. Возможно, вам будет удобнее другой вариант: приглашенный топ-менеджер останется внешним консультантом, а для реальной работы вы возьмете активного, амбициозного и дерзкого менеджера, еще не доросшего до топ-менеджера?
В любом случае, прежде чем делать конкретные шаги, осуществляя поиск топ менеджеров, необходимо очень серьезно подумать о мотивах вашего желания, что именно за ним стоит и чего в итоге, вы хотите достичь.
Итак…
- Для того, чтобы решить, что можно предложить топ-менеджеру, надо понять, а чего он собственно хочет? Это очень тонкий и психологический процесс. Он не должен понять вашего явного интереса, иначе захочет вас «шантажировать»: двухмесячные отпуска, оплачиваемый отдых и другие невероятные бонусы.
В целом, вам важно выяснить, о чем мечтает «звезда», что он хочет реализовать, но у него не получается на его нынешней работе?
Возможно, он хочет получить зарубежное образование, или написать диссертацию? А может у него есть проект, но ему не дают хода?
В любом случае, надо понять, что он мечтает реализовать, но пока не имеет на это возможности.
И уже, исходя из его запросов, выстраивать свое предложение.
Важно — не обещать того, что вы не сможете выполнить, это очень скоро станет очевидным, и вы потеряете «звезду», которую с таким трудом заполучили.
И еще момент, надо понимать, что если ваша организация находится в периоде «зрелости» и больших высот ей уже не достичь, если прогресс и развитие сошли на нет, тогда вы вряд ли сможете кого-то переманить и удовлетворить чьи-то амбиции.
Конечно, может найтись топ-менеджер, которому это не суть важно, потому что ему нужно теплое и высокооплачиваемое рабочее место. Но подумайте, а будет ли толк от такого сотрудника? Будет ли он двигать вашу компанию к прорывам и высотам бизнеса?
- Следующий способ «угнать» топ-менеджера – это ловить его на его же амбиции.
Довольно часто случается так, особенно это касается крупных корпораций, что «классный» специалист становится заложником огромной системы и бюрократизма. Его проекты разбиваются на много мелких частей, которые исполняют другие специалисты, его идеи корректируются, порой, до неузнаваемости.
Топ-менеджер «засиживается» в своем кресле и обрастает жирком.
Жажда прорывов и былых свершений терзает его.
И ваше предложение об исполнении его желаний- свершений может его серьезно заинтересовать.
Его не смутит переход в более мелкую компанию (при некоторых условиях, описанных в следующем пункте), если там он сможет показать себя и доказать себе, что «есть еще порох в пороховницах».
- Порой, многие собственники думают, что могут «переманить» топ-менеджера предложением грандиозных перспектив. Однако, если ваша компания никому не известна, ваши спонсоры вызывают сомнение, то вряд ли специалист высокого уровня перейдет к вам из стабильной и крупнейшей корпорации.
Однако такое случалось и неоднократно.
В чем секрет?
А дело все в том, что хоть и были новые компании малоизвестными и новыми, но их основывали очень успешные люди, заработавшие не один миллион долларов на других похожих проектах.
Естественно, топ-менеджера интересует тот факт, что он будет максимально самостоятелен в принятии своих решений, что проект станет его детищем, но если этот проект сомнителен и его организаторы не имели в прошлом опыта успешных бизнесов, то переход в такую компанию очень маловероятен.
Поэтому, прежде чем делать такие предложения, адекватно оцените свой бизнес и свои возможности.
Чем вы можете гарантировать топ-менеджеру успех, ради чего ему покидать «насиженное» место?И, наконец, вы должны понимать, что запросами топ-менеджера могут быть такие моменты как:
- Невмешательство руководства, право на самостоятельность: в принятии решений, в подборе команды, в выборе субподрядчиков и прочее,
- Доказательства наличия серьезной финансовой поддержки проекта,
- Требования по итогам работы передать топ-менеджеру некий процент акций компании, т.е. стать партнером
Как преподнести предложение?
Свое предложение необходимо оформить на бумаге. Слова, взмахи руками и блеск в глазах- это не достаточный аргумент для специалиста, чтобы покинуть прежнее место работы.
Потребуется презентация с выкладками, конкретными цифрами и достоверными источниками.
Было бы хорошо, если бы ваше предложение презентовал человек, который является авторитетом для топ-менеджера, ну или хотя бы его мнение было бы уважаемым.
Хороший вариант- не устраивать человека на полную ставку. Но не из-за желания сэкономить, а исходя из того, что топ-менеджер может не захотеть «портить» свою трудовую книжку записями о работе в никому не известной компании. Тогда его можно трудоустроить по совместительству в качестве консультанта, а основной трудовой стаж оформить как член совета директоров более крупной организации.
А теперь, собственно, как удержать «золотого» менеджера?
Вкратце опишем, из чего состоит мотивация «топового» специалиста:
- Материальная мотивация.
Сюда включается фиксированный оклад, причем, чем больше функций и компетенций у специалиста, тем оклад выше. Далее это переменная часть зарплаты: бонусы, пакет акций, переданных в собственность топ-менеджера по результатам успешной работы.
Сюда же включается и социальный пакет. Чтобы не оказаться в проигрыше, желательно периодически проводить опросы среди топ-менеджеров, какого рода льготы их интересуют? Возможно, это окажется подбор медицинских учреждений, устройство детей в садик и прочее.
Также, очень хорошо работает кредитование сотрудников за счет средств компании: на жилье, на автомобиль. Такой вариант позволит надолго удержать «топовых» специалистов.
- Нематериальная мотивация.
Решение интересных задач. Причем желательно иметь полную или относительно полную самостоятельность в их решении.
Адекватные взаимоотношения с собственником бизнеса: лояльное отношение к топ-менеджеру.
Большая ответственность топ-менеджера предполагает большую свободу в действиях, что привлекает амбициозных «звезд».
Ну и, конечно же, важна известность бренда компании.
Однако следует понимать такой момент: на разных этапах роста и развития компании, мотивация у менеджеров будет разная.
Портрет типичного топ-менеджера
Каков примерный «карьерный» портрет типичного российского топ-менеджера? Это специалист в возрасте 31-35 лет с высшим образованием в сфере экономики, менеджмента, туризма или HR, работающий по выбранной в вузе специальности и сменивший на своем трудовом пути порядка трех-четырех компаний.
Специалисты аналитического центра «Агентства «Контакт» провели исследование «Карьерный путь топ-менеджера». В нем приняли участие 300 респондентов - представителей высшего и среднего менеджмента, работающих в российских и международных компаниях.
Не менее одного высшего, но лучше MBA.Что касается уровня образования российских управленцев, то большинство из них получили одно высшее образование (61% опрошенных), у 33% респондентов два высших образования. 25% опрошенных имеют степень MBA, а 1% участников исследования вовсе не заканчивали высших учебных заведений.Если говорить о вузах, в которых обучались респонденты, то 11% голосов набрал МГУ им. Ломоносова. 5% голосов у МЭСИ, по 3% у РУДН, ФА при Правительстве РФ, МГТУ им. Баумана и РЭА им. Плеханова, по 2% голосов набрали ГУУ и РГСУ. 66% управленцев получали образование в вузах, которые не фигурировали в опросе.
Экономисты.Самая популярная среди руководителей специализация - экономика (15,5%), второе место занимает менеджмент/ туризм/ HR (14,3%), третье - техническая сфера (11,6%). Примерно по 10% участников исследования получили юридическое, психологическое и лингвистическое образование. При этом 15% опрошенных заявили, что никогда по выбранной специальности не работали и не планируют этого делать в дальнейшем, а 40% руководителей продолжают работать в своей сфере до сих пор.Больше трети топ-менеджеров (36%) начали свою трудовую деятельность в 17-19 лет, чуть меньше (31%) стали работать с 20-22 лет. 20% респондентов посчитали идеальным временем для начала карьеры возраст от 23 до 25 лет, а 12% руководителей работали даже с 14-16 лет. И всего 1% участников исследования начал трудиться после 25.Обоснования, почему они начали работать именно в этом возрасте, у топ-менеджеров самые разнообразные: желание большей независимости от родителей (45%), невозможность совмещать работу с учебой (13%), потребность семьи в деньгах (10%), желание иметь средства на личные расходы (9%). Интересно, что больше половины респондентов (54%) первое место работы нашли самостоятельно, не пользуясь ничьей помощью. В своем последнем трудовом пристанище 26% управленцев провели порядка 1-2 лет, 23% респондентов - 3-4 года, а 21% - меньше года. Очень немногие участники исследования работают в своей компании более 10 лет (4%).
В ответе на вопрос «Считаете ли вы свой карьерный путь типичным?» мнения разделились практически поровну: примерно половина респондентов не находит в своем карьерном пути ничего необычного и выдающегося, в то время как другая половина опрошенных уверена в обратном.
Почему я не считаю свой карьерный путь типичным?• «Я прошел слишком много карьерных ступеней».• «Моя отрасль достаточно замкнута, преобладают связи семейного характера, должности распределяются по «своим» людям».• «Мне повезло с руководителями».• «Мне удалось активно расти по карьерной лестнице в период перемен в экономической модели в стране. Это помогло быстрому росту».• «Карьера началась в западной компании, потом свой бизнес, потом работа топ-менеджером в индустрии».• «Конкуренция на моем рынке - в основном с людьми на лет 10 моложе».• «Мой опыт уникален с точки зрения сочетаний индустрий и задач/ролей, которые мне попадались».• «Работа в большой компании (свыше 30 000 человек) не всегда дает возможность продвижения по карьерной лестнице, а мне это удалось».• «В отрасли численность компаний меньше и, соответственно, меньше возможностей для стремительного карьерного роста».
Российский топ-менеджер: взгляд экспертов.Директор департамента «Подбор персонала для рынка финансовых услуг» «Агентства «Контакт» Андрей Захаров утверждает, что российского топ-менеджера нельзя представить без таких ключевых качеств, как знание иностранного языка, высшее образование и хороший опыт работы.«Топ-менеджер - человек, который обладает наивысшими профессиональными навыками и знаниями в своей специализации. Такой специалист нужен в любой копании, чтобы сделать быстрый рывок в развитии нужного направления. Каковы ключевые отличия российских топ-менеджеров от зарубежных коллег? В первую очередь, это здоровый азарт, с которым наши менеджеры берутся за новую работу, их стойкость и желание работать долго и упорно, задерживаясь порой до девяти-десяти вечера и даже всю ночь думая о работе. Еще одна черта, отличающая российских сотрудников, - тяга к знаниям, начитанность, желание получать информацию из любых доступных источников», - отмечает эксперт.
Директор по персоналу банка «Райффайзенбанк» Алексей Иодко убежден, что сейчас в большинстве случаев основной задачей топ-менеджеров является улучшение эффективности работы вверенных им компаний, включая сокращение издержек и расходов. Это предполагает наличие у топ-менеджеров таких качеств, как глубокое знание бизнес процессов компании и умение принимать быстрые, часто непопулярные решения.«Поколение современных руководителей отличает огромное желание к совершенствованию не только в вопросах профессионального развития, но и в наращивании интеллектуального багажа в области управления процессами и персоналом. Все большую популярность получает такие инструменты, как коучинг и специальные программы по развитию управленцев высшего звена», - продолжает Алексей Иодко.Андрей Захаров отметил тенденцию, которая имеет место в сфере топ-менеджмента: «Сейчас появилось больше возможностей перенимать опыт у конкурентов, зарубежных коллег. Теперь просто поехать за границу и получить там образование, повысить квалификацию или устроиться на работу. Во многих научных областях зарубежные коллеги заметно преуспели – так незачем изобретать велосипед, когда можно всему научиться и избежать многих ошибок. Следовательно, сейчас наиболее успешная стратегия развития бизнеса в нашей стране - перенимать лучшие технологии из-за рубежа и перерабатывать, адаптировать их под наши реалии».
«Эволюция современного топ-менеджера отражает основные тенденции развития нашего общества за последние 30 лет. На смену административно-командному стилю управления пришло поколение руководителей, основной функцией которых было освоение новых рынков, построение компаний с нуля и максимальное расширение бизнеса. Но за последние три года приоритеты развития компаний были пересмотрены из-за глобального экономического кризиса. Стоит добавить, что во время экономических потрясений происходит естественных отбор топ-менеджеров - эффективные менеджеры продвигаются еще выше, а неэффективные заменяются на более результативны. В целом я позитивно смотрю на ситуацию с развитием топ-менеджеров в России и искренне считаю, что им по плечу решение самых масштабных задач не только рамках бизнес-сообщества, но и в масштабах всей страны», - говорит Алексей Иодко.
hr-portal.ru
Портрет успешного топ-менеджера в АПК — "Контакт" InterSearch Russia
Изменения, происходящие в экономике нашей страны, затрагивают и рынок труда. Термин «импортозамещение», ставший за последние два года едва ли не самым употребляемым словом в СМИ, у одних вызывает позитивные эмоции, связанные с наконец-то оправданными надеждами на развитие российского бизнеса, у других —наоборот, чувство неопределенности, тревоги и непонимания. «Куда бежать и что делать» — этим сейчас обеспокоено большинство сотрудников иностранных компаний.
Особенный тренд в пищевой отрасли сегодня — возросшая потребность агробизнеса в топ-менеджерах из образцово-показательной FMCG-сферы.
Буквально год назад рекрутер, обращаясь к топ-менеджеру крупной международной компании с предложением о российском проекте, в 90% случаев получал категорический отказ, связанный с неготовностью даже рассматривать возможность ухода из западного бизнеса. Сейчас многие менеджеры уже не столь категоричны в своих ответах. Многие из них после 10–15 лет профессионального развития в рамках FMCG-компаний перешли в российский бизнес, агрохолдинги, большие или малые частные проекты, наполненные «российскими реалиями». Часть отлично адаптировалась, они привнесли накопленный опыт, выстроили четкие системы управления и «привели» за собой своих бывших коллег. Но есть и те, кто разочаровался в своем выборе, не выдержал «российской действительности» и вернулся в привычные системные западные компании.
Мы понимаем, что каждый случай индивидуален. И сегодня хотели бы поделиться удачным кейсом перехода топ-менеджера* из международной производственной компании в крупный российский агрохолдинг.
Как строилась Ваша профессиональная карьера?
В 1996 году после окончания Московской государственной академии пищевых производств я пришел мастером на экспериментальный хлебокомбинат. В 1998 году был назначен начальником крупяного завода. В 2002 году предприятие выкупила голландская продовольственная компания Provimi. В 2003 году я возглавил комбикормовый завод в Клину, а с 2008 — отвечал за аналогичное предприятие в Ростовской области. В 2011 году компания Provimi вошла в состав одной из крупнейших американских продовольственных компаний Cargill. А в июле 2015 года я перешел в российский агрохолдинг, один из лидеров агрорынка, на позицию Директора ККЗ.
С какими сложностями Вы сталкивались на протяжении Вашей карьеры?
Основная сложность заключалась в различных подходах российской, голландской и американской компаний к управлению производственными и бизнес-процессами, персоналом. У представителей каждой страны свой менталитет и, как следствие, свои приоритеты в бизнесе, свои подходы к решению тех или иных задач.
Российские компании в основном ориентированы на увеличение прибыли, снижение издержек. Управление персоналом строится на авторитарности, значимости конкретной личности, принимающей решения.
Голландский менеджмент на первое место ставит науку, инновации, развитие. Основная цель HR-политики компании — удержание высококвалифицированных специалистов с большим потенциалом профессионального и личностного развития. Большое внимание уделяется обучению сотрудников: постоянные выезды на иностранные предприятия с целью обмена опытом, так называемое, получение best practices, проведение научных семинаров и, конечно, большая свобода действий специалистов.
В американском бизнесе жестко действует «вертикаль власти». Предприятия по всему миру в рамках одного холдинга четко следуют одним правилам. Специфика страны, региона учитывается в меньшей степени. На первое место в производстве американцы ставят охрану труда. Ей уделяется максимальное внимание. Все это приходилось учитывать, работая в компаниях с такими разными подходами, и это же помогло выработать профессиональную гибкость, готовность к постоянным изменениям, многозадачность.
Как Вам работается в российском бизнесе после западного?
Отлично! Адаптация прошла достаточно легко, так как руководство холдинга активно внедряет и использует в производстве мировые практики. Здесь работает много иностранных специалистов, по большей части американцев. Большим удивлением для меня было, насколько развит и активно идет процесс обучения сотрудников на всех уровнях (четко выстроены процессы адаптации для молодых специалистов, проходят постоянные тренинги по управлению изменениями для сотрудников, внедряется программа наставничества для менеджеров и пр.). Также стоит отметить высокий уровень коммуникации между предприятиями. В решении задач по увеличению работоспособности, снижению издержек и прочих вопросов принимают участие руководители всех функций с разных предприятий, что дает постоянный обмен опытом и объективность при принятии решений.
Какие основные цели Вы сейчас перед собой ставите?
Сегодня основная цель — вывести предприятие на полную мощность (пока завод работает лишь на 30%). Основным вопросом в решении этой задачи, конечно, является персонал. Рынок агросектора сегодня не богат специалистами, их крайне мало. Поэтому мы сфокусировались на молодых сотрудниках. Мы набираем ребят от 20 лет, что позволяет нам «растить» специалистов «под себя». Большое внимание при этом мы уделяем многопрофильности наших сотрудников. Так, мы обучаем своих ребят и на составителей вагонов, и на операторов котельной и т.д. Такая взаимозаменяемость позволяет в два раза сократить численность предприятия и увеличить его производительность. Основная цель — максимально снизить зависимость производства от человеческого фактора.
Помимо персонала, сейчас я уделяю особое внимание вопросам качества продукции и, конечно, внедрению системы охраны труда (четыре года работы с американским менеджментом не прошли бесследно).
В продолжение темы про персонал — что бы Вы пожелали молодым специалистам, которые только начинают свою карьеру в АПК?
Хочу отметить, что у ребят, в первую очередь, должно быть желание работать в агроотрасли и постоянно развиваться как профессионально, так и личностно. Большое внимание они должны уделять обучению, будь то технологические семинары или изучение английского. И, конечно, нужно не забывать о здоровых амбициях: сейчас компании приветствуют стремление к профессиональному росту и оказывают максимальную поддержку своим сотрудникам. Но, к сожалению, сами ребята не всегда готовы этим пользоваться.
В заключение, хотим отметить, что время шаблонов «идеальная западная компания» и «российский хаотичный бизнес» проходит. Портрет идеального топ-менеджера в наше время все больше требует наличия как такового микс-опыта. Наиболее востребованными становятся кандидаты, которые проработали в FMCG, получив отличный багаж знаний, и в дальнейшем успешно применившие его в российских компаниях.
Неважно, идет речь о российском или западном менеджменте. Большую роль играют стратегия компании, ее цели, приоритеты, личности руководителей, их понимание и видение бизнеса, готовность к изменениям. Только при совпадении этих ценностей и готовности к саморазвитию будет получен эффективный результат как для сотрудника, таки и для компании в целом. *Имя управленца не разглашается по соглашению с компанией, чтобы избежать излишнего интереса со стороны конкурентов.
http://soyanews.info/news/portret_uspeshnogo_top-menedzhera_v_apk.html
www.kontakt.ru
Поиск топ-менеджмента (топ-менеджера)
- Уровень образования;
- Опыт работы;
- Рекомендации от прежних работодателей;
- Коммуникабельность, стрессоустойчивость, вежливость, чувство такта, умение находить общий язык с оппонентом и другие важные профессиональные качества;
- Внешняя привлекательность и ухоженный внешний вид.
- Анализ достоверности данных, указанных в резюме, и подлинности предоставленных документов;
- Проверка кандидата по разнообразным базам данных для выявления следующих сведений: наличие судимостей, кредитная история, штрафы и правонарушения и т.д.;
- Получение рекомендаций с предыдущих мест работы;
- Проведение собеседования. Для проверки кандидата во время собеседования, в нем могут принимать участие специалисты службы безопасности. По манере говорить и поведению человека, профессионалы могут без труда определить говорит он правду или лжет. В некоторых случаях собеседование может проводиться с использованием полиграфа;
- Проверка профессиональной пригодности, проведение экзаменов, тестов и т.д.;
- Принятие решения о приеме проверяемого человека на желаемую должность.
proverk.ru
Встреча клуба топ-менеджеров
Сессия "Альтернативные финансы. Безбанковское финансирование"
Рустам ДАВЛЕТБАЕВ
Сессия "Маркетинг будущего"
Дмитрий КАЛАЕВ
«Цифровая трансформация бизнеса: что это и какие угрозы несет»
Кирилл ВАРЛАМОВ
Сессия "Трансформация систем управления"
Сергей ДМИТРИЕВ
«Принципы построения живых Компаний»
Юлия ФРАНГУЛОВА
Сессия "Личностная трансформация. Духовное развитие лидера"
Александр МЕРЕНКОВ
«Влияние жизненных трудностей на разные типы личности. Личный опыт»
Алексей МОЛВИНСКИЙ
«Личность - цели - бизнес: история и опыт трансформации бизнеса»
Олеся ЖУРКЕВИЧ
«Сломанный компас - залог успеха»
Серийный предприниматель, инвестор, один из основателей российской технологической компани Naumen. Являлся управляющим партнером венчурного фонда RedButton Capital, экспертом ИТ-кластера фонда «Сколково».
Директор Фонда. Будучи одним из сооснователей, Кирилл Варламов более десяти лет руководил успешной российской технологической компанией Naumen. В 2012 году окончил Московскую школу управления «Сколково», Executive MBA. Прошел обучение по целевой программе управления качеством в университете Брэдли, США и стажировку в компании Caterpillar. В 2012 году победил в международном конкурсе «Предприниматель года», проводимом консалтинговой компанией Ernst & Young в 50 странах мира. Входит в состав правления Российского управленческого сообщества.
Консультант по организации и управлению бизнесом, бизнес-ангел. Единственный в России сертифицированный тренер по Скраму от Скрам Альянса, тренер по Канбану и Бережливой разработке.
Совладелец, генеральный директор сети клиник «Линлайн»
Евгений САЙКИН
Генеральный директор медиа группы PARAMON
«Путь длиной в 10 лет к digital-компании»
Экс-глава страховой компании "Северная Казна"
Генеральный директор Центра лечебного голодания "Улутай"
Венера РОВЕНСКАЯ
Предприниматель, член Гильдии маркетологов и Российской Ассоциации по связям с общественностью (РАСО), член оргкомитета клуба "Топ-менеджер, создающий будущее. Москва"
«Выведение шаманства из маркетинга и продаж с помощью инструментов больших данных»
Виталий НЕДЕЛЬСКИЙ
Основатель Национальной Ассоциации участников рынка робототехники (НАУРР). Основатель Национальной Ассоциации участников рынка промышленного интернета (интернета вещей). Основатель и директор по развитию компании Semantic Hub – технологии семантического анализа текстов и большие данные, искусственный интеллект
«Платформы, сервисные модели и искусственный интеллект - примеры "disruptive" в эпоху усложнения мира»
Виталий ДЮНДИК
Генеральный директор интернет-агентства Sabit. Карьеру в отрасли начал в 2003 году. Имеет Европейский диплом по маркетингу (Международный центр обучения менеджменту (Финляндия)), профессиональный диплом по менеджменту по программе MBA «Стратегия» (Школа бизнеса Открытого Университета Великобритании). Исполнительный директор сообщества «Топ-менеджер, создающий будущее. Волга».
«Так сколько на самом деле стоит привлечение Клиента из интернета»
Светлана ВАГНЕР
Член Совета директоров Федерального Закупочного Союза. С 2008 – по настоящее время: Член Координационного Совета Союза Независимых Сетей России. С 2017 г.: Член Ассоциации Независимых Директоров. 2000 – 2015 г.: Основатель и генеральный директор продуктовой розничной сети «ENERGY Любимый магазин» - годовой товарооборот более 50 млн. долларов
«Энергия Жизни! Заряди свою батарейку!»
sochi.top-man.ru
Мотивационный профиль современных топ-менеджеров — "Контакт" InterSearch Russia
Как правило, исследования по данной тематике носили обобщающий характер с привлечением респондентов из различных индустрий, но в этом году внимание было сфокусировано на управленцах из сегментов Retail и Fashion. Ключевым отличием от предыдущих исследований данной темы стала выборка данного исследования и использование метода телефонного интервью в качестве дополнения к анкетному онлайн-опросу. В этот раз респондентами стали не только сами топ-менеджеры, но и HR-директора их компаний, и, как показали результаты – разница во взглядах все-таки существует, хотя и не настолько сильная как 4-5 лет назад. В общей сложности в исследовании агентства «Контакт» приняли участия 140 руководителей HR-служб и 246 топ-менеджеров.
Данные прошлых лет позволили провести сравнительный анализ. Если в прошлом году топ-менеджеры включили в рейтинг наиболее важных «мотиваторов» стабильность компании, интеллектуальный вызов, большую фиксированную заработную плату, интересные проекты и место компании на отраслевом рынке, то в этом году «лидерами» стали уже несколько иные мотивы. Теперь руководители высшего звена выдвигают на первый план репутацию компании на рынке труда (для 58,9% – это очень важный фактор), бренд первого лица компании (48,2%), интересные проекты (45,5%), лояльность собственников бизнеса (44,7%), возможность самостоятельного принятия решений (45%),и, конечно же, большую заработную плату (44,7%). Примечательно, что результаты исследования продемонстрировали тенденцию того, что большинство топ-менеджеров ставят во главу именно репутацию компании на рынке труда. Приняв всех респондентов данной категории (указавших этот фактор максимально значимым для них) за 100%, удалось выяснить, что не менее значимыми факторами для данной категории становится бренд первого лица компании, в которой они работают (75%), лояльное отношение со стороны собственников (75) и большая зона ответственности (67%). Разумеется, материальное вознаграждение не теряет своей значимости в качестве стимула и двигателя к эффективной работе, однако стабилизация и продолжение активного развития российского розничного рынка не могло не сказаться на отношении топ-менеджеров к форме системы вознаграждения и самому «весу» материальной мотивации. «Я считаю, что для комфортной и эффективной работы топ менеджеров, важно, чтобы эта работа была интересной и разнообразной. Они должны иметь возможность все время достигать новых высот. На втором месте по значимости должно стоять вознаграждение. Я имею ввиду достойную компенсацию на основе прозрачных KPI…» – комментирует результаты исследования Локтев Сергей, Генеральный директор, SPAR RUSSIA B.V.
Категория респондентов из числа HR-директоров также отметила значимость таких факторов как лояльное отношение со стороны собственников бизнеса, интересные проекты, возможность самостоятельного принятия решений и большую совокупную заработную плату. «Я считаю, что на первое место среди мотиваторов стоит поставить свободу действий, свободу принятия решений, возможность творить и реализовывать те или иные задачи. Топ-менеджерам важно, чтобы не им ставились задачи, что и как им нужно сделать, а они сами их формулировали. Им должна быть предоставлена возможность иметь свое стратегическое видение развития своей функции в рамках стратегии Компании. Соответственно, это свобода выбора, творчества и возможность самостоятельно нести ответственность за свои решения. На второе место я бы поставила команду и возможность в командной работе творить. На этом уровне карьерного развития, чем сложнее задача, тем значимее становится командная работа. Кроме того, нельзя забывать о значимости конкретного лидера, т.е. человека, на которого работает топ-менеджер, ну и, конечно, материальная компенсация труда…» – комментирует исследование экcперт со стороны HR – директоров Татьяна Конева, Директор по персоналу, Hoff.
Но в тоже время, HR –директора отметили и другие значимые, на их взгляд, мотиваторы. К примеру, если, по мнению самих топ-менеджеров, им более важна репутация компании на рынке труда, то HR-директора считают, что на первое место нужно отнести не сколько репутацию, сколько место компании на отраслевом рынке (оборот, место в рейтинге) – так ответило более 42% опрошенных HR-ов. В тоже время к категории совсем незначительных факторов они отнесли бренд первого лица компании, что с точки зрения самих «топов» очень важно (так ответило 48,2% респондентов топ-менеджеров). А вот критерий наличия у компании прозрачной схемы карьерного роса и вознаграждения у них, напротив, попал в категорию особо важных (42,5%), в то время как для самих топ-менеджеров он попал в категорию «значимо в гораздо меньше степени/совсем не важно».
Возможно, такая асимметричность связана с тем, что большинство менеджеров в ритейле выросли в период бурного подъема рынка и продвигались по карьерной лестнице крайне быстро (перепрыгивая через несколько ступеней и не ощущая потолка в развитии) и экстраполируют данную модель и на членов своей команды. Однако сейчас карьерный рост в ритейле замедлился, что явно видят представители HR и понимают, что отсутствие прогнозируемой и планомерной системы карьерного развития в компании может препятствовать привлечению наиболее талантливых и амбициозных специалистов.
Подводя итог, можно сказать, что, несмотря на существующую разницу во взглядах на мотивацию у HR-директоров и топ-менеджеров, результаты исследования показали, что эта разница вполне преодолима и обе стороны готовы к построению конструктивной дискуссии и диалога.
www.kontakt.ru
