ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕРЧАНДАЙЗИНГА В ТОРГОВОЙ СЕТИ. Мерчандайзинг категорийный
Категорийный мерчандайзинг для торговых сетей
Этот вид мерчандайзинга нацелен на работу специалиста с одной категорией или в одном отделе сразу с несколькими брендами. При его использовании мерчандайзер может взаимодействовать с несколькими производителями или дистрибьюторами, не принося урона кому-либо из них. Специалист практически выступает посредникам между торговой точкой и производителем, организуя грамотную выкладку товара в соответствии с предварительной договоренностью между сторонами.
Есть ли какие-либо опасности при использовании категорийного мерчандайзинга? Специалисты, проработав долгое время в этой сфере, могут выделить следующие виды опасности для продавца:
- отсутствие адаптации под конкретный магазин;
- некачественное исполнение указаний сотрудниками магазина;
- необходимость в систематическом контроле.
Первая из них означает, что некоторые (а порой и большинство) производители всем магазинам присылают одинаковые рекомендации по мерчандайзингу. В таком случае соблюсти все рекомендации от всех поставщиков бывает практически невозможно, поэтому приходится выбирать, кому из них отдать предпочтение в какой период. Это может негативно сказаться на впечатлении, вызванном торговой точкой у поставщиков, причем виноваты в проблеме они сами.
Чтобы избежать такой ошибки, достаточно подстроить стратегию категорийного мерчандайзинга под определенный магазин. Грамотная адаптация поможет не только избежать проблем при кооперации с другими производителями, но и добиться увеличения продаж.
Осуществление контроля на точках продаж
Систематический контроль должен осуществляться как со стороны магазина, так и со стороны поставщика. Только так можно своевременно узнать, выполняются ли предложенные рекомендации по категорийному мерчандайзингу, и скорректировать стратегию, если это необходимо. При отсутствии контроля все усилия, фактически, будут бесполезны. Поэтому нельзя забывать о его необходимости, в случае чего обращаясь к опытным специалистам, которые смогут выполнить эту работу за вас при отсутствии необходимого персонала.
Наша компания может предложить вам услуги по осуществлению систематического контроля, что позволит вам не только забыть о поиске людей для выполнения этой работы, но и улучшить продажи в целом. Осуществляя контроль, мерчандайзеры также могут выдвинуть предложения по категорийному мерчандайзингу, которые помогут вам более грамотно и эффективно оформить витрины. Это можно считать дополнительным преимуществом при сотрудничестве с опытными специалистами, которое будет фактически недоступно при попытке решить все самостоятельно.
Правила категорийного мерчандайзинга
Данные правила подразделяются на три подгруппы: эффективного запаса, эффективного представления, эффективного расположения. Эффективный запас – это формирование и управление запасами магазина. Важно учитывать, что у торговой точки должен быть достаточный ассортимент, возможность его постоянно пополнять при расходе имеющихся товаров (то есть достаточные запасы), ассортимент нужно представлять в торговом зале, причем он не должен занимать слишком большую площадь. Если вы сами не можете соблюсти все эти правилами, опытный мерчандайзер всегда вам с этим поможет.
Правила эффективного расположения включают в себя основные алгоритмы размещения ассортимента на торговой площади. А эффективное представление нацелено на грамотное размещение информации о товаре. То есть должны присутствовать все ценники (их должно быть видно, информация о товаре должна быть), важно грамотно расположить рекламные материалы и, конечно же, нельзя забывать о чистоте. Причем должна быть как чистота торгового места, где представлены товары, так и чистота самого товара. Следить за соблюдением этого правила особенно важно, но для этого обычно и не требуется мерчандайзер.
Ошибочно полагать, что категорийный мерчандайзинг может стать спасением, когда у торговой точки возникают какие-либо проблемы с продажами. Здесь необходимо использовать комплексный подход, рассмотреть предложения по другим видам мерчандайзинга и, конечно же, не отказываться от помощи специалистов. При этом лучше всего, если это будет специалист, который может предоставить информацию сразу по комплексу необходимых мер, а не опираться только на категорийный мерчандайзинг или представление одного товара.
Смотрите также:
merchcenter.ru
Категорийный мерчендайзинг - ничего сложного!
12 июля 2013, 00:00 10419 просмотров
Эффективный запас включает в себя комплекс мероприятий по эффективному формированию и управлению товарными запасами магазина. 1. Ассортимент. Необходимо обеспечивать обязательное присутствие минимального набора ассортиментных позиций, который должен быть определен для каждого отдела (секции) магазина. 2. Торговый запас. Необходимо сформировать такой размер товарных запасов, который обеспечивал бы непрерывное присутствие ассортимента в торговом зале с учетом возможных сбоев со стороны поставщиков и собственных проблем в области логистики. 3. Присутствие. Весь ассортимент должен быть размещен в торговом зале магазина. 4. Занимаемое пространство. Продукция поставщиков должна занимать определенную долю полочного пространства соразмерно доле в общем объеме продаж магазина. Доля полочного пространства рассчитывается в сантиметрах от общей суммы длины полок в конкретной секции магазина. Эффективное расположение означает выполнение рекомендаций по рациональному расположению товаров внутри торгового зала и включает следующие мероприятия. 1. Корпоративный блок. Если в торговом зале магазина представлена продукция менее трех поставщиков, то в рамках товарной категории она должна быть сгруппирована по корпоративным блокам. 2. Приоритетное место. Самый продаваемый товар в рамках одной категории, так называемый лидер категории, должен быть расположен на приоритетном месте. 3. Порядок расположения. Необходимо соблюдать вертикальную выкладку в соответствии с торговой маркой и группировать одинаковые типы упаковок по горизонтали, т.е. мелкие упаковки располагать рядом с мелкими, а крупные рядом с крупными. 4. Правило стен замка. Лидирующие виды продукции одной торговой марки должны открывать и закрывать корпоративный блок, лидирующие торговые марки должны открывать и закрывать торговую секцию, лидирующие вкусы должны открывать и закрывать выкладку товаров в магазине. 5. Правило дублирования. Лидирующие виды продукции должны занимать как минимум в два раза больше места на полочном пространстве, чем все остальные. Более правильно, если будет точно рассчитано, во сколько раз больше продаются лидирующие товары, и в соответствии с этим выделено место на полках магазина. Если какие-то виды товаров в магазине отсутствуют, их место не должно оставаться пустым, это формирует неблагоприятное впечатление в глазах покупателей. Пустые места должны быть заняты товарами, которые на полках располагаются рядом с отсутствующими. 6. Правило «лицом к покупателю». Упаковки товаров должны быть обращены лицевой стороной к основному потоку покупателей, в противном случае можно потерять порядка 30% объема продаж. 7. Правило FIFO (firt in firt out). Продукция с наименьшим сроком хранения должна быть доступна покупателю в первую очередь. При поступлении новой партии товаров необходимо проводить ротацию свежей и старой партии. Свежая партия товара должна размещаться у задней стенки стеллажа, а старая партия товара, соответственно, у передней. Эффективное представление основано на мероприятиях по правильному размещению информации о товаре и рекламных материалов внутри торгового зала. 1. Ценники. Цена на товары должна быть хорошо видна покупателям и четко обозначена на соответствующем ценнике. Ценник должен располагаться непосредственно под первой упаковкой данного вида товара слева, так как покупатель в нашей стране привык воспринимать информацию слева направо. Следующий ценник должен располагаться строго под первой упаковкой следующего товара, тем самым он обозначает конец выкладки первого товара и начало выкладки второго. Ценник нельзя сдвигать или переворачивать, так как это может вводить покупателей в заблуждение или просто лишать их необходимой информации. Если размещать ценники в центре товарного блока, то тем самым стираются границы для выкладки товаров, что неудобно как покупателю, так и мерчандайзеру, так как каждый раз он будет вынужден сверять выкладку товара с принятой в магазине планограммой. 2. Рекламные материалы. При размещении рекламных материалов в торговом зале целесообразно придерживаться следующих принципов: рекламные материалы должны быть размещены в непосредственной близости от точек продажи товаров или на пути движения к ним; рекламные материалы должны размещаться в хорошо просматриваемых местах — на уровне глаз или несколько выше; рекламные материалы не должны быть повреждены, должны содержаться в чистоте или при необходимости обновляться; рекламные материалы должны быть актуальны и не призывать покупателей участвовать в акции, сроки которой истекли в прошлом году, и т.д. 3. Правило чистоты. Продукция, размещенная на полках магазина, должна быть чистой, упаковки не должны быть повреждены, сами полки и стеллажи должны содержаться в чистоте и рабочем состоянии. Категорийный мерчандайзинг нельзя воспринимать как догму и панацею от всех бед, так как при его использовании руководство магазина также может столкнуться с некоторыми опасностями. 1. Если речь идет о торговой сети, то стандарты по выкладке товаров, разработанные в центральном офисе, могут презентоваться филиалам как руководство к действию без адаптации к конкретному магазину. В результате руководство и персонал магазина оказываются не в состоянии правильно принять решение о размещении товара, при условии, что товар не удается разместить на полках или, напротив, на полках и стеллажах магазина остаются пустые места. 2. Персонал магазина не всегда мотивирован к соблюдению правил и принципов мерчандайзинга. Если заработная плата сотрудников не будет зависеть от качества выкладки товаров и, как результат, — объема продаж магазина, будет очень трудно мотивировать персонал к правильной и качественной выкладке. Кроме того, персонал магазина должен пройти обучение, в рамках которого сотрудники будут ознакомлены с принципами категорийного менеджмента и категорийного мерчандайзинга.www.supermarketmaster.com.ua
Поделиться публикацией: Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.www.retail.ru
Vital-концепция
В условиях эксперимента при достижении паритета потребности организма в различных нутриентах учитывались, помимо экономических интересов работодателей также и социальные критерии. Такой подход к формированию ингредиентного состава продуктов для функционального и лечебно-профилактического питания назван нами Vital-концепция.
Vital-концепция утверждает приоритетность среди ряда потребностей целевой потребительской группы нормируемых показателей пищевых веществ и энергии, обеспечивающих при потреблении функциональных продуктов питания повышение резистентности организма и, как следствие, снижение заболеваемости (в том числе профессиональной) и повышение работоспособности.
Vital-концепция основана на принципах направленности на конечный результат, знании и понимании потребностей, нормативного прогнозирования и целевого характера оптимизации. Создаваемые на ее основе пищевые продукты, рационы или отдельные блюда – являются функциональными, предназначенными для обеспечения потребителям заданных функций.
46. Концепции управления торговым ассортиментом. Концепция категорийного и визуального мерчандайзинга: понятие, сущность, характеристика.
Категорийный мерчандайзинг — распределение определенных товаров на определенном торговом оборудовании на определенных коммерческих условиях.
Категорийным мерчандайзингом в частности принято считать гуманный способ взаимодействия между производителями, дистрибьюторами и розничными торговыми точками, основанный на регулировании этих взаимоотношений мерчандайзинговым агентством. Целью категорийного мерчандайзинга является заключение соглашения торговой сети с поставщиками, в которых четко оговариваются правила выкладки их продукции, а магазины занимаются только контролем выкладки и сфокусированы на поддержании эффективного ассортимента в торговых залах.
В каждой категории или в отделе магазина со стихийной выкладкой возникает одна и та же проблема – самые популярные и ходовые товары заканчиваются первыми, а их место занимают другие, менее продаваемые. Эта проблема порождает и то, что товары не всегда занимают полочное пространство, адекватное своей доле рынка. Главным образом и потому, что эту долю никто и не считал, в общем-то. Или магазины пытаются избавиться от балласта, отдав лучшие места и большее полочное пространство непродаваемому товару. У этих проблем есть глобальных три решения, это: 1. Выделение основного ассортимента, дифференциация минимального набора продукции по каждой секции. 2. Оптимизация заказа в соответствии с пропорциями в продажах каждого вида, вкуса, жирности, крепости, милилитража, а не заказ «в ассортименте» или «каждого по коробочке». 3. Постоянное поддержание эффективного запаса, инициирование заказа до исчерпания основных ассортиментных позиций Максимальных результатов в продажах достигли те магазины, которые систематизировали свою работу по выкладке в каждом отделе и пришли к нескольким типам выкладки, как то: вертикальная выкладка по типу товара, горизонтальная выкладка по типу товара, вертикальная выкладка по типу упаковки, вертикальные корпоративные блоки поставщиков или модифицированная вертикальная корпоративная выкладка. Последний тип выкладки принято считать категорийным подходом к мерчендайзингу. Такой способ выкладки увеличивает продажи минимум на 25% не за счет только одного отдельно взятого поставщика, а в целом, во всей категории. Это – то же самое, что и вертикальная корпоративная выкладка, за одним важным исключением: линейное пространство, отводимое каждому поставщику, может быть разным на каждой полке в зависимости от объема продаж каждого типа упаковки.
Пример состава минимальной концепции для категорийного мерчендайзинга в магазине. Эффективный запас: Ассортимент. Проведение АВС-анализа, определение приоритетных позиций категории «А». Обеспечить обязательное присутствие минимального набора ассортиментных позиций, определенного для каждого отдела магазина. Расширение ассортимента возможно только за счет основного и дополнительного. Торговый запас. Создается уровень запаса, достаточный для непрерывного присутствия ассортимента на каждой точке продажи, с учетом проблем доставки поставщиков или поблеем своей собственной логистики. Присутствие. Весь ассортимент продукции присутствует в торговом зале (на складе он не продается). Занимаемое пространство. Вся продукция поставщиков занимает точную долю в процентах полочного пространства, соответственно своих продаж. Долю полочного пространства необходимо считать в сантиметрах от общей суммы длин полок в каждой секции магазина. Эффективное расположение: Корпоративный блок. Если в торговой точке присутствует менее трех поставщиков, то продукция в категории сгруппирована по корпоративным блокам. Приоритетное место. Лидер категории (самый продаваемый в штуках товар) находится на приоритетном месте каждой точки продажи. Порядок расположения. На каждой точке продажи соблюдены мерчендайзинговые планограммы. Поддерживается вертикальный блок по марке, различные виды упаковок сгруппированы – мелкие – с мелкими, крупные – с крупными. Правило стен замка. Лидирующие виды продукции открывают и закрывают каждый корпоративный блок, лидирующие марки открывают и закрывают секцию, лидирующие вкусы открывают и закрывают выкладку. Правило дублирования. Как минимум лидирующие виды (стены замка) продукции занимают места на полке в два раза больше, чем все остальные. Но лучше, конечно, точно высчитать, во сколько раз больше продаются лидеры, и в такой пропорции разместить их на полке. В отсутствие каких-либо видов продукции их место занимают другие, стоящие рядом. «Лицом к покупателю». Упаковки обращены лицевой стороной к покупателю. Если не соблюдать данное правило, можно потерять порядка 30% продаж. Правило FIFO (first in first out). Продукция с наименьшим сроком хранения доступна покупателю в первую очередь. Ротацию свежей партии и старой необходимо производить в период й выкладки каждой партии. Выкладка производится от задней стенки (свежая партия) стеллажа к передней (предыдущая партия). Эффективное представление: Ценники. Цена на продукцию обозначена четко и хорошо видна покупателю. Ценник находится под первой упаковкой указанного вида слева, как при чтении. Ценник нельзя сдвигать или переворачивать, т.к. он обозначает начало выкладки данного товара, а следующий ценник для следующего товара обозначает конец выкладки первого. Сдвигая ценники в центр товарного блока, вы теряете границы для выкладки при пополнении запаса и будете вынуждены постоянно проверять планограммы. Рекламные материалы. 1. Должны быть размещены в непосредственной близости от точек продажи продукции или на пути следования покупателей к этим точкам продажи. 2. Размещены в хорошо видимых местах, на уровне глаз или выше. 3. Не повреждены, содержатся в чистоте и постоянно обновляются. 4. Соответствуют рекламным компаниям, проводимым в данный момент. Чистота. Продукция на полках чиста и не повреждена. Точка продажи содержится в чистоте и рабочем состоянии. Визуальный мерчандайзинг - вся презентационная деятельность, обусловленная особенностями визуального восприятия потребителей.
Визуальный мерчандайзинг опирается на два важнейших понятия, относящихся к сфере психофизики человека – восприятие и внимание. Важность учета особенностей внимания и восприятия при создании визуальной презентации определяется тем, что посредством визуальной презентации потребителю сообщается информация о товаре, которую он может получить, опираясь на собственные психофизиологические возможности.
С позиций экономики визуальный мерчандайзинг может являться частью маркетинговой и рекламной стратегии компании. Так как направлен на регулирование покупательских потоков и создание маршрутов движения потребителей. А также при разработке стратегии визуального мерчандайзинга во многих случаях может ставиться задача продвижения отдельных марок.
studfiles.net
Категорийный мерчандайзинг – индивидуальные стандарты торговых сетей
Категорийный мерчандайзинг позволяет делать акцент на каждой категории продукции, создавая целостную концепцию оформления торгового зала согласно потребностям розничных сетей. На сегодняшний день сети ставят перед собой задачу постепенного ухода от влияния поставщиков на порядок выкладки товара. Причины такого революционного шага кроются в возрастающей роли каждой отдельно взятой торговой точки с учетом ее специфики и структуры покупательской аудитории. Оценивая перспективы продвижения определенной категории продукции, специалисты компании-производителя не могут дифференцировать переменные факторы, к которым относится, например, процент продаж по отдельным типам оборудования для выкладки или зонам торгового зала. Заказать мерчандайзинг можно в Агентстве сетевого мерчандайзинга «АСМ», где предлагается полный спектр услуг по разработке и внедрению индивидуальных программ обслуживания торговых точек профессиональными мерчендайзерами.
Как работает категорийный мерчандайзинг в течение дня
Своим клиентам мы предлагаем не просто команду мерчендайзеров, регулярно пополняющих выкладку на стеллажах и витринах. В течение рабочего дня они профессионально осуществляют визуальный мерчандайзинг в местах продаж на паллетах и дисплеях с товарами, избегая типичных ошибок и, соответственно, падения продаж. Помимо умелой и регулярно корректируемой выкладки, наши специалисты умеют работать при провокациях со стороны конкурентов. Не секрет, что увеличения продаж можно достичь путем нарушения выкладки конкурента или дискредитации имиджа его продукции, чем часто пользуются непрофессиональные мерчендайзеры. Наши сотрудники легко нейтрализуют последствия так называемых мерчандайзинговых войн.
Методы категорийного мерчандайзинга – для роста продаж, категорийного менеджмента – для развития сети
Главной особенностью категорийного мерчандайзинга является возможность управления выкладкой в интересах категории, а не брендов, что является прямым отражением интересов менеджмента розничной торговли. Это станет первым шагом на пути к новому видению управления розничными сетями, категорийному менеджменту, в рамках которого совокупное предложение всех товарных групп становится особенно привлекательным для покупателей и эффективно удовлетворяет их потребности.
rosmerch.ru
Категорийный мерчандайзинг
Мерчандайзинг - это инструмент, который позволяет управлять многими маркетинговыми показателями: валовая прибыль, покупательский трафик, конверсия, средний чек, среднее количество позиций в чеке, частота примерок конкретных позиций, доля повторных покупок.
Но в чьей зоне ответственности находится результат? В ювелирной сети владельцем процесса должен быть управляющий (менеджер) категории. Именно нем лежит ответственность за то, насколько эффективно средства Компании были вложены в товар.
Задача службы мерчандайзинга – создать инструменты управления каждой категорией в торговом пространстве и cохранить общую визуальную гармонию пространства. Эффективное управление каждой категорией подразумевает использование своих индивидуальных (адоптированных) инструментов:
- четко выделенная локация - для каждого магазина должна быть сформирована планограмма или flor-план, на которых зафиксировано расположение отделов/категорий. Для управления выкладкой может использоваться и более детализованная микропланограмма – точная схема расстановки презентуаров с изделиями внутри витрины.
- сегментация на блоки внутри отдела. Отдел – это «единица измерения» пространства магазина. Магазин состоит из отделов. Отдел может объединять несколько товарных категорий. В идеале, если в компании управление категориями идет от особенностей покупательского поведения, и тогда категории в учетной системе и отделы в магазине буду совпадать, что сделает категорийный мерчандайзинг на порядок менее затратным и более эффективным. Внутри отдела товар так же презентуется блоками. Витрина – это не монолитное пространство. Человеческий мозг не может воспринимать 80 мелких товарных единиц размещённые ровными длинными рядами на одинаковых подставках. Поэтому выкладка в отделе бьётся на блоки.
- демонстрационное оборудование и торговая мебель – для каждой категории/ свой конструктив и дизайн. Так пристенный шкаф для презентации столового серебра будет значительно отличаться от шкафа для презентации цепей и колье – и по наличию места для примерки, и по глубине и высоте полок, и по тому, из какого материала выполнена задняя стенка. Демонстрационное оборудование для изделий из серебра может значительно отличаться от ДО для изделий с бриллиантами. Витрина для обручальных колец будет сильно отличаться от витрины для детских украшений.
- установочная площадь и плотность выкладки – первый из показателей, дает представление, какая часть торговой (именно торговой) площади занята под категорию, второй – насколько много товара в 1 витрине. Два этих показателя должны быть сбалансированы между собой. У разных категорий они могут значительно отличаться (часы и религиозные подвески)
- POSm – один из самых мощных инструментов управления маркетинговыми показателями категории. Для каждой категории будут свои требования к используемым фотографиям изделий, к call to action и образам людей. Уточним: POSm с точки зрения контента могут быть информационными, сервисными (об услугах, которые предоставляет магазин), имиджевыми, и, конечно, акционными.
- навигация – разрабатывается для каждой категории, при чем на 3-х уровнях: стены, уровень витрин и уровень внутри колбы витрины. Покупатель должен легко ориентироваться в пространстве магазина, легко находить нужный отдел или, хотя бы понимать, по какому принципу продукт сгруппирован в пространстве магазина.
Важно, что не только служба мерчандайзинга, но менеджер категории должны владеть, пользоваться и управлять этими инструментами КАТЕГОРИЙНОГО МЕРЧАНДАЙЗИНГА.
Самое время построить систему категорийного мерчандайзинга в Вашей Компании и начать с её помощью более эффективно управлять продажами. Пришлите заявку в свободной форме, укажите контактную информацию и мы наметим следующие шаги по повышению Ваших показателей [email protected]
approjectpro.ru
Категорийный мерчендайзинг - ничего сложного!
Эффективный запас включает в себя комплекс мероприятий по эффективному формированию и управлению товарными запасами магазина.
1. Ассортимент. Необходимо обеспечивать обязательное присутствие минимального набора ассортиментных позиций, который должен быть определен для каждого отдела (секции) магазина.
2. Торговый запас. Необходимо сформировать такой размер товарных запасов, который обеспечивал бы непрерывное присутствие ассортимента в торговом зале с учетом возможных сбоев со стороны поставщиков и собственных проблем в области логистики.
3. Присутствие. Весь ассортимент должен быть размещен в торговом зале магазина.
4. Занимаемое пространство. Продукция поставщиков должна занимать определенную долю полочного пространства соразмерно доле в общем объеме продаж магазина. Доля полочного пространства рассчитывается в сантиметрах от общей суммы длины полок в конкретной секции магазина.
Эффективное расположение означает выполнение рекомендаций по рациональному расположению товаров внутри торгового зала и включает следующие мероприятия.
1. Корпоративный блок. Если в торговом зале магазина представлена продукция менее трех поставщиков, то в рамках товарной категории она должна быть сгруппирована по корпоративным блокам.
2. Приоритетное место. Самый продаваемый товар в рамках одной категории, так называемый лидер категории, должен быть расположен на приоритетном месте.
3. Порядок расположения. Необходимо соблюдать вертикальную выкладку в соответствии с торговой маркой и группировать одинаковые типы упаковок по горизонтали, т.е. мелкие упаковки располагать рядом с мелкими, а крупные рядом с крупными.
4. Правило стен замка. Лидирующие виды продукции одной торговой марки должны открывать и закрывать корпоративный блок, лидирующие торговые марки должны открывать и закрывать торговую секцию, лидирующие вкусы должны открывать и закрывать выкладку товаров в магазине.
5. Правило дублирования. Лидирующие виды продукции должны занимать как минимум в два раза больше места на полочном пространстве, чем все остальные. Более правильно, если будет точно рассчитано, во сколько раз больше продаются лидирующие товары, и в соответствии с этим выделено место на полках магазина. Если какие-то виды товаров в магазине отсутствуют, их место не должно оставаться пустым, это формирует неблагоприятное впечатление в глазах покупателей. Пустые места должны быть заняты товарами, которые на полках располагаются рядом с отсутствующими.
6. Правило «лицом к покупателю». Упаковки товаров должны быть обращены лицевой стороной к основному потоку покупателей, в противном случае можно потерять порядка 30% объема продаж.
7. Правило FIFO (firt in firt out). Продукция с наименьшим сроком хранения должна быть доступна покупателю в первую очередь. При поступлении новой партии товаров необходимо проводить ротацию свежей и старой партии. Свежая партия товара должна размещаться у задней стенки стеллажа, а старая партия товара, соответственно, у передней.
Эффективное представление основано на мероприятиях по правильному размещению информации о товаре и рекламных материалов внутри торгового зала.
1. Ценники. Цена на товары должна быть хорошо видна покупателям и четко обозначена на соответствующем ценнике. Ценник должен располагаться непосредственно под первой упаковкой данного вида товара слева, так как покупатель в нашей стране привык воспринимать информацию слева направо. Следующий ценник должен располагаться строго под первой упаковкой следующего товара, тем самым он обозначает конец выкладки первого товара и начало выкладки второго. Ценник нельзя сдвигать или переворачивать, так как это может вводить покупателей в заблуждение или просто лишать их необходимой информации. Если размещать ценники в центре товарного блока, то тем самым стираются границы для выкладки товаров, что неудобно как покупателю, так и мерчандайзеру, так как каждый раз он будет вынужден сверять выкладку товара с принятой в магазине планограммой.
2. Рекламные материалы. При размещении рекламных материалов в торговом зале целесообразно придерживаться следующих принципов:
рекламные материалы должны быть размещены в непосредственной близости от точек продажи товаров или на пути движения к ним;
рекламные материалы должны размещаться в хорошо просматриваемых местах — на уровне глаз или несколько выше;
рекламные материалы не должны быть повреждены, должны содержаться в чистоте или при необходимости обновляться;
рекламные материалы должны быть актуальны и не призывать покупателей участвовать в акции, сроки которой истекли в прошлом году, и т.д.
3. Правило чистоты. Продукция, размещенная на полках магазина, должна быть чистой, упаковки не должны быть повреждены, сами полки и стеллажи должны содержаться в чистоте и рабочем состоянии.
Категорийный мерчендайзинг нельзя воспринимать как догму и панацею от всех бед, так как при его использовании руководство магазина также может столкнуться с некоторыми опасностями.
1. Если речь идет о торговой сети, то стандарты по выкладке товаров, разработанные в центральном офисе, могут презентоваться филиалам как руководство к действию без адаптации к конкретному магазину. В результате руководство и персонал магазина оказываются не в состоянии правильно принять решение о размещении товара, при условии, что товар не удается разместить на полках или, напротив, на полках и стеллажах магазина остаются пустые места.
2. Персонал магазина не всегда мотивирован к соблюдению правил и принципов мерчендайзинга. Если заработная плата сотрудников не будет зависеть от качества выкладки товаров и, как результат, — объема продаж магазина, будет очень трудно мотивировать персонал к правильной и качественной выкладке. Кроме того, персонал магазина должен пройти обучение, в рамках которого сотрудники будут ознакомлены с принципами категорийного менеджмента и категорийного мерчендайзинга.
Кроме того, мерчендайзинг, построенный по принципам категорийного менеджмента, должен подвергаться систематическому контролю. И только в этом случае можно рассчитывать на положительные результаты от его внедрения.
Источник: Market Master pro
astor-ua.com.ua
ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕРЧАНДАЙЗИНГА В ТОРГОВОЙ СЕТИ
Транскрипт
1 Тихонов Н.А. соискатель кафедры антикризисного управления и корпоративного менеджмента РЭУ им. Плеханова ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ КАТЕГОРИЙНОГО МЕРЧАНДАЙЗИНГА В ТОРГОВОЙ СЕТИ В предлагаемой статье детально рассматриваются этапы внедрения в розничной сети категорийного мерчендайзинга. Подробным образом описывается проведение категорийного анализа продаж, осуществление зонирования торгового зала на основе полученных данных. Ключевые слова: категорийный мерчендайзинг, планограмма, категорийный анализ, зонирование, совокупный доход, АВС-анализ, весовой коэффициент. Tikhonov N.A. Competitor of a scientific degree of the candidate of science Department "Crisis management and corporate management" REU of Plekhanov STAGES OF IMPLEMENTATION OF CATEGORY MERCHANDISING IN THE TRADE NETWORK Abstract: In this article we discussed in detail the stages of implementation in retail merchandising categorical. Conduct described in detail categorical sales analysis, implementation of zoning salesroom on the basis of the data. Keywords: categorical merchandising, planograms, category analysis, zoning, the total income, ABC-analysis, weight coefficient. «Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда сопряжена с неудобствами». (Ричард Хукер) [4, с.580] По мере развития розничной сети руководство сталкивается с вопросом оптимизации торгового пространства. С одной стороны выкладка в магазинах может быть аккуратной, размещение категорий в целом соответствует общепринятым нормам, но конкурентное преимущество тает на глазах. Всему виной отсутствие категорийного мерчандайзинга. Категорийный мерчандайзинг это комплексное управление оптимизацией полочного пространства на поартикульном уровне в рамках одной категории товара.
2 Занимаясь вопросами внедрения категорийного мерчандайзинга, или оптимизации торгового пространства, руководство сети сталкивается со следующим вопросом: «каким образом внедрить категорийный подход к управлению торговым пространством с минимальными издержками и что необходимо делать для сохранения конкурентного преимущества». В предлагаемой статье приводится поэтапная схема внедрения в торговой сети процесса оптимизации торгового пространства с внедрением поартикульных планограмм, построенного на принципах категорийного мерчандайзинга. Первый этап. На данном этапе необходимо понять, на каком уровне развития находится организация. Для решения данной задачи, организация должна действовать исходя из двух возможных ситуаций. Ситуация первая. У торговой сети внедрён категорийный менеджмент, весь товар поделён на логичные и понятные покупателю категории, но по разным причинам не было внедрено категорийного мерчандайзинга. Данная ситуация относительно простая, для решения возникших проблем достаточно просто внедрить категорийный мерчандайзинг, который будет базироваться на уже действующем категорийным менеджменте. В данной ситуации следует переходить на второй этап. Ситуация вторая. У торговой сети товар завозится хаотично, не разделён на категории, категорийный менеджмент отсутствует, точных аналитических данных по ситуации с продажами ассортимента нет. Прежде чем внедрять мерчандайзинговые концепции и концепцию оптимизации торгового пространства необходимо произвести ряд подготовительных работ. Прежде всего, произвести разделение всего ассортимента на категории, причём категории могут частично, или полностью не соответствовать общепринятым классификаторам, или ГОСТам. Довольно часто, в российских компаниях товар делится на разные категории, или товарные направления, товарные категории, названия могут меняться от компании к компании. Существенным недостатком такого деления является их отстранённость от того, как данную категорию видят покупатели. В учебнике «Категорийный менеджмент» Сысоевой С.В. и Бузуковой Е.А. говорится, что суть категорийного подхода это выделение категорий так, как их видит покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу. Другими словами, категорийный подход позволяет реагировать на запросы потребителя; зачастую потребители в своём сознании группируют товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть не известны покупателю. Покупатель часто приходит в магазин за товаром, а не за брендом. Таким образом, прежде чем начинать оптимизацию торгового пространства, необходимо произвести разделение всего ассортимента на понятные, логичные категории с точки зрения покупателя, даже вопреки общепринятой логики и классическому товароведению. [] Подробную пошаговую инструкцию по выделению категорий можно найти в учебнике
3 «Категорийный менеджмент» Сысоевой С.В. и Бузуковой Е.А. После того, как весь ассортимент разделён на категории, следует переходить ко второму этапу. Второй этап. Оптимизацию полочного пространства следует начать с категорийного анализа. Для проведения категорийного анализа необходима база данных, подготовленная исходя из разделения всего ассортимента на категории и особенностей функционирования сети. Существенно упрощает данную работу наличие взаимосвязанных баз данных базирующихся на основе ORACLE или C. Так, например, бизнес-решения ORACLE помогают справиться с обработкой растущего товарного ассортимента, повысить эффективность мероприятий по стимулированию сбыта, снизить стоимость и сложность управления материальными потоками, решить проблемы работы с большими объемами данных и налаживания прямых взаимоотношений с потребителями. [6] На данном этапе, принимается во внимание то обстоятельство, что организация обладает базами данных базирующихся на основе ORACLE или C и все товары разделены на категории соответствующие ожиданиям потребителей. Категорийный анализ следует начать с выгрузки данных. Для этого в фильтре отчёта следует выбрать все категории, все магазины, работающие в одном регионе (если в связи с особенностями деятельности организации внутри региона магазины поделены на форматы, в которых часть категорий отсутствует, исходя из недостаточности площади, то следует взять для отчёта все магазины в одном регионе одного формата) работающие более одного года (или иного другого периода за который берётся анализ). Автором рекомендуется для проведения категорийного анализа брать период равный году, так как это оптимальный вариант для анализа с учётом сезонных колебаний. Если в течение года открывались новые магазины, их не стоит учитывать в данном анализе, так в них не учитывается сезонность, и их продажи будут портить общую статистику. После выгрузки, если в базе данных не указана категория товара, то каждому артикулу она привязывается при помощи функции «VLOOKUP». Далее делается сводная таблица, в которой строки это категории товара, а столбцы необходимые для анализа показатели. [5, с.08 09] Пример такой таблицы представлен в таблице. Таблица. Продажи гипермаркета по категориям за год категория Продажи шт Выручка, руб ВД, руб Молоко и молочная продукция Колбасы Деликатесы и сыры Пекарня Мясо и мясная продукция Заморозка Фрукты/Овощи Рыба и морепродукты Птица
4 0 Консервированные продукты Кондитерские изделия Крепкий алкоголь Бытовая химия Бакалея Вина Табак Напитки Косметика Офисная техника Радио/ТВ Периодические издания Бытовая электроника Сделай сам Предметы домашнего хозяйства Бытовая тезника Авто аксессуары Домашний текстиль Женская одежда Мужская одежда Детская одежда Нижнее белье Обувь Садовый инвентарь Игрушки Товары для спорта ИТОГО: источник: данные базы данных центра оптовой торговли Как видно из таблицы, деление идёт по категориям товара, к каждой категории есть данные о продажах в штуках, деньгах и доходе, или совокупном доходе. Совокупный доход это валовая прибыль с учётом дополнительных поступлений от поставщика. Под дополнительными поступлениями от поставщика подразумеваются «ретро-бонусы» и всевозможные маркетинговые и рекламные поборы со стороны торговой сети. «Ретро-бонусы» премия за покупку товара, то есть плата поставщиком/производителям торговой сети определённого процента от объёма поставки. Несмотря на то, что пункты 6 и статьи 9 ФЗ «ОБ ОСНОВАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» от ФЗ запрещает при заключении договора поставки продовольственных товаров понуждать к заключению договора возмездного оказания услуг, направленных на продвижение продовольственных товаров, [] почти все торговые сети заключают подобные договоры исходя из пункта упомянутой статьи. 4
5 Также почти всегда, на основании пункта 4 статьи 9 ФЗ «ОБ ОСНОВАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» от ФЗ с поставщиков взимаются так называемые «ретро-бонусы», которые в указанном законе именуются вознаграждением, выплачиваемым хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, в связи с приобретением им у хозяйствующего субъекта, осуществляющего поставки продовольственных товаров, определенного количества продовольственных товаров. [] Продажи по трём характеристикам взяты не случайно. Если выгрузить отчёт по одной из характеристик (продажи в штуках, деньгах или в доходе), на основе полученных данных посчитать долю категории в общей площади магазина и осуществить зонирование, то, как следствие однобокого взгляда на продажи, получится некорректное распределение категорий по площади ТЗ. Рассмотрим все варианты проведения анализа по одной из характеристик. Во первых, если выгрузить продажи в штуках, то больше всего площади будет занимать высокооборачиваемый товар. При проведении такого анализа больше всего места должен занимать товар, который продаётся больше всех в штуках, но приносящий относительно небольшой оборот в деньгах. Для примера возьмём спички и алкоголь, спички стоят дёшево, продаются много, а места занимают мало, а алкоголь, в штуках продажи могут быть значительно меньше, зато имеют хорошие обороты и совокупный доход. Если выгрузить продажи в деньгах, то больше всего площади занимает товар с высокой стоимостью, но возможно пользующиеся периодическим спросом. И наконец, если выгрузить продажи исходя из дохода, то на лидирующие позиции выходят товары с высокой наценкой, но не всегда пользующиеся спросом, или делающие высокий оборот в деньгах. В практике торговли часто бывает что дешёвый (трафикообразующий) товар, пользующийся высоким спросом, имеет минимальную наценку и практически не приносит дохода. Если в такой ситуации применить анализ именно по доходу, то, скорее всего данная категория займёт последние места и будет рекомендовано или удалить её из ассортимента, или сократить её площадь выкладки, что в свою очередь приведёт к понижению лояльности покупателей к организации. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что для оптимального расчёта долей необходимо учитывать все три показателя. Для проведения анализа к этой таблице следует добавить ещё четыре столбца три столбца это процент (доля) по каждому из показателей (продажи в штуках, деньгах, совокупном доходе), а четвёртый столбец это доля весов каждого из показателей, о расчёте данного столбца будет описано ниже, пример подобной таблицы представлен в таблице. [5, с.0 ] 5
6 Таблица. Продажи гипермаркета по категориям c учётом веса каждого показателя за год Продажи шт Выручка, руб % Продажи шт % Выручка, руб % ВД руб категория ВД, руб 40/40/0 Кондитерские изделия ,% 8,0% 8,4% 9,85% Напитки ,86% 5,65%,79% 8,6% Бакалея ,00% 4,4%,74% 7,7% Периодические 4 издания ,%,9% 4,4% 6,5% 5 Табак ,6% 5,86%,6% 6,% 6 Косметика ,6% 6,65% 6,8% 5,% Молоко и молочная 4,98% 7 продукция ,40%,5%,07% 8 Фрукты/Овощи ,9% 4,94% 4,9% 4,9% 9 Крепкий алкоголь ,% 7,46% 5,0% 4,48% Консервированные 0 продукты ,90%,7% 4,0%,85% Вина ,9% 4,98% 6,4%,59% Колбасы ,0% 4,49% 5,7%,8% Рыба и морепродукты ,69% 4,60%,4%,00% Деликатесы и 4 сыры ,99% 4,04% 4,0%,8% 5 Пекарня ,50%,90%,%,80% 6 Бытовая химия ,56%,4%,69%,7% Мясо и мясная 7 продукция ,5%,67%,8%,66% Предметы домашнего,65% 8 хозяйства ,0%,78% 5,66% 9 Птица ,0%,9%,07%,99% 0 Заморозка ,98%,0%,9%,78% Игрушки ,4%,70%,94%,64% Нижнее белье ,98%,07%,9%,40% Домашний текстиль ,0%,7%,40%,% 4 Авто аксессуары ,55%,%,49% 0,97% 5 Сделай сам ,5%,7%,67% 0,90% 6 Бытовая тезника ,04%,44% 0,95% 0,78% Бытовая 7 электроника ,05% 0,88%,7% 0,7% Садовый ,% 0,85%,5% 0,66% 6
7 8 инвентарь 9 Мужская одежда ,07% 0,89%,% 0 Офисная техника ,08%,% 0,8% Радио/ТВ ,06%,0% 0,09% Женская одежда ,04% 0,5% 0,5% Товары для спорта ,09% 0,4% 0,4% 4 Обувь ,0% 0,47% 0,8% 5 Детская одежда ,0% 0,8% 0,5% ИТОГО: ,00% 00,00% 00,00% источник: данные базы данных центра оптовой торговли, [46, с.] 0,65% 0,56% 0,5% 0,% 0,7% 0,4% 0,% 00,00% Исходя из таблицы, категория «напитки» по продажам в штуках занимает,86%, по продажам в деньгах 5,65 %, а по валовому доходу (ВД) всего,79% то есть, если бы при анализе использовались продажи только в штуках, то «напитки» бы заняли первое место и получили больше всех площади, а если по ВД, то они бы и в 0 не попали, получив всего % от площади ТЗ. Для избегания подобных проблем следует использовать некий показатель, который учитывает все три предыдущие. Для этого каждому из показателей (продажи в штуках, деньгах, совокупном доходе) следует дать некий вес важности для организации. Данные пропорции могут отличаться от организации к организации, часто используется 40/40/0, какие-то организации используют 0/0/40, также не редки случаи использования пропорции 0/40/40. Данная пропорция зависит от организации, её вида деятельности, сегмента, приоритетов и позиционирования. Если организация делает больший упор на продажи в штуках, то большее значение отдаётся именно оборачиваемости товара, как правило, это характерно для организаций эконом сегмента, или организаций для которых большое значение имеет оборот в штуках. Предпочтение продажам в деньгах, как правило, отдают организации, для которых продажи в штуках не столь важны, например, организации торгующие премиальным товаром, где важно наличие элитарных дорогих товаров. При придаче большего значения ВД магазин больше становится похожим на магазин для состоятельных граждан, и как следствие продажи в среднем и низких ценовых сегментах будут снижаться. По мнению автора, оптимальным значением для организаций, в частности для сетевых организаций оптовой торговли, является соотношение 40/40/0, так как при данном сочетании в равных степенях учитываются продажи в штуках и в деньгах, что для оптовой торговли является важным. Благодаря такому коэффициенту и самый оборачиваемый товар и дорогостоящий, но имеющий достаточные обороты уравниваются. При этом 7
8 создаётся некий баланс между не дорогим, но высокооборачиваемом товаром и дорогим, но менее оборачиваемом товаром. Меньшее значение отдаётся валовой прибыли, так как, продавая оборачиваемый и востребованный товар, а также высокодоходный то и прибыль будет достаточной. Следует учесть, что данное соотношение не догма и подвержена изменению с течением времени, исходя из сложившейся ситуации. Как правило, данное соотношение утверждается высшим руководством торговой сети. Применяя данные веса, организация получает относительно объективную картину доли категорий в продажах сети за период и как следствие долю, которую она должна занимать в ТЗ в идеальных условиях. Далее необходимо долю каждой категории умножить на общее количество стеллажей в торговом зале. При результате менее одного стеллажа на категорию, следует провезти анализ целесообразности нахождения в сети данных категорий. [5, с.] Для решения поставленной задачи необходимо ответить на вопрос является ли данная категория необходимой исходя из позиционирования сети, и её специализации, или данная категория в ассортимент попала случайно, как эксперимент и ничего общего с позиционированием не имеет, а продаётся «по привычке». Обычно в такой ситуации сотрудники даже не могут вспомнить, когда и почему ввели данную категорию и от них можно услышать: «она была всегда, иногда даже кто-то что-то покупает». Естественно держать категорию «по привычке» не целесообразно и необходимо от таких категорий избавляться. Так, например, для магазина торгующего канцелярскими товарами продажи телевизоров и магнитофонов не является приоритетной, или сеть занимающаяся продажами продовольственных товаров имеет в своём ассортименте специализированные товары для спорта или дачи которые занимают драгоценное место, естественно необходимо избавляться от такого ассортимента. Так из таблицы видно, что категории обувь и детская одежда продаются хуже всех, так убирать их, или оставить? В данном случаи необходимо поступать исходя из формата магазина. Так как в данном примере рассматривается центр оптовой торговли, то для магазинов с достаточной площади данные товары должны быть, в случаи если строятся магазины меньшей площади, то к вопросу размещения непродовольственных товаров следует подойти очень осторожно, если удалять то все аналогичные категории, например одежду (мужскую, женскую и детскую). В любом случаи надо помнить, что каждый сантиметр торговой площади приносит доход и, оставляя малопродающиеся товары, организация теряет оборот. С этой точки зрения интересен опыт компании METRO C&C в Европе, где центры оптовой торговли представлены в основных форматах: eco; junior; classic. У магазинов формата ECO торговая площадь составляет менее м. Они ориентированы на клиентов группы HoReCa (отели, рестораны и 8
9 кафе/бары). В них представлен широкий ассортимент продовольственных товаров, по которым ведутся основные продажи, при этом ассортимент не продовольственных товаров полностью отсутствует. У магазинов формата Junior торговая площадь составляет от 6000 до м. Они ориентированы на клиентов групп HoReCa и Traders (организации мелкого и среднего бизнеса, как правило, это «магазины у дома»). В них представлен широкий ассортимент продовольственных товаров и определенный ассортимент непродовольственных товаров, магазины данного формата представлены в России. Основные продажи ведутся по продовольственным товарам. Магазины формата Classic имеют торговую площадь более м, в России таких магазинов всего три. Они ориентированы на клиентов групп HoReCa и Traders. В них представлен самый широкий выбор продовольственных, а также непродовольственных товаров. В магазинах этого формата ведутся равномерные продажи по всем группам товаров. [] Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод, что в каждой ситуации необходимо принимать оптимальное решение в отношении слабо продающихся категорий товара, опираясь на аналитику продаж по разным критериям, на формат магазина и позиционирование сети. В любом случаи решения подобного рода должны приниматься высшим руководством сети, так как данное решение имеет стратегическое значение для развития торговой сети. При оставлении какой-либо категории необходимо помнить о минимальной представленности категории один артикул это не категория, покупателю нужен выбор. Третий этап. На третьем этапе на основе категорийного анализа происходит зонирование торгового зала. Зонирование должно основываться на поведении покупателей, их предпочтениях. При зонировании учитываются классические правила мерчандайзинга движение покупательского потока справа налево, правило золотого треугольника и т.д. По мнению автора, начинать процесс зонирования следует с категорий, которые имеют минимальную долю. Категорийный анализ показывает идеальную картину, однако на практике невозможно добиться полного соответствия доли категории в выкладки и доли категории в продажах. Поэтому очень часто бывает, что категории, которые по продажам должны занимать один стеллаж, по минимальной представленности ассортимента занимают стеллажа. Главное при зонировании, чтобы в одном стеллаже не было много разных категорий товаров, иначе покупатель будет дезориентирован. После размещения не больших по доле категорий, следует приступить к размещению категорий, с большей долей, при этом необходимо стараться сохранить пропорцию в распределении доли хорошо продающихся категорий товара. Выделяется несколько типов зонирования: общее, применимо для гипермаркетов, это продовольственные не продовольственные товары; 9
10 групповое более мелкий тип по сравнению с предыдущим, используется в универсамах, супермаркетах или в гипермаркетах на уровне группы товаров, например, напитки, консервы, бакалея и т.д.; категорийное используется в небольших магазинах, или в более крупных при делении на уровне категории, так товарная группа «напитки» делится на лимонады, пиво, водку и т.д. Четвёртый этап. На данном этапе происходит зонирование внутри категории товара. Рассчитав на предыдущем этапе количество стеллажей, которое должна занимать та, или иная товарная категория, аналогичным образом со вторым этапом, проводим анализ категорий. Также выгружается аналитика, за аналогичный период, затем применяя правила из третьего этапа каждой категории товара входящей в товарную категорию отдаётся количество стеллажей максимально приближенное к доле в продажах по разным показателям. Далее берётся каждая категория товара, и анализируются продажи внутри категории на поартикульном уровне. Пятый этап. На данном этапе происходит поартикульный анализ продаж. Аналогичным образом со вторым этапом рассчитывается доля в доходе компании каждого артикула. При помощи АВС-анализа принимается решение о выводе того или иного артикула. На данном этапе, необходимо учитывать время, которое продавался каждый из артикулов. Для проведения поартикульного анализа, рекомендуется период брать равный полугоду, причём не стоит учитывать при решении вопроса о выводе, те позиции, которые продавались менее указанного периода. Таким образом, исключаются товары новинки и товары, которые по разным причинам временно не продавались в сети. Значительно упростит принятие решения о выводе артикулов из сети, наличие информации в учётной программе, или в базе данных, о дате заведения артикула в систему. При отсутствии данной возможности, эту информацию необходимо запрашивать у отдела закупок, что усложняет данный процесс и затягивает его во времени, однако это очень важно, так как при ошибочных данных можно исключить необходимый покупателю товар-новинку из ассортимента организации. После того, как выявлен не эффективный товар, отделу закупок даётся рекомендация к выводу данного товара из ассортимента, идеальный вариант, если отдел оптимизации имеет возможность блокировать не эффективный ассортимент самостоятельно, сообщая отделу закупок информацию по закрытию контрактов. После пятого этапа, возможно, внедрение категорийного мерчандайзинга в организации остановится. Достаточно прописать некие общие правила выкладки, и данный ассортимент отправляется в ТЗ. Этот подход имеет существенный недостаток ассортимент сбалансирован, востребован, но имеется ограниченное полочное пространство где необходимо правильно распределить артикулы. Сотрудники на местах, которые воспринимают ситуацию по разному, к тому же они не станут заниматься просчётом фейсинга каждого артикула, в результате избыточные 0
11 фейсы для одних товаров и постоянный «Out of stock» для других, к тому же это прекрасный повод для коррупции на местах, так как поставщик может заинтересовать сотрудников магазинов выложить именно их товар в приоритетном порядке. Out Of Stock временное отсутствие товара на полке, вызванное отсутствием нового артикула в планограмме, несвоевременной или неполной поставкой товара, поставкой бракованного или не заказанного товара, ошибками при заказе, а также резким увеличением спроса. [7] По мнению автора, если организацией принято решение внедрять категорийный мерчандайзинг, то необходимо внедрять и поартикульные планограммы, а не ограничиваться отдельными этапами оптимизации ассортимента, что тоже безусловно хорошо. Шестой этап. На данном этапе происходит разработка поартикульных планограмм. Для этого рекомендуется использование специальных программ, таких как «Spaceman», которые позволяют с минимальными трудозатратами эффективно управлять полочным пространством. Главное достоинство таких программ, это возможность оперативно вносить любые изменения в планограмму. Также ощутимым преимуществом является возможность выложить каждый артикул с долей, которую он должен занимать, например, если артикул «А» должен занимать 7% от общего линейного пространства, то можно выкладку в данной программе сделать так, что его фактическая доля на полке будет примерно 7%. Планограмма строится по тому же принципу, по которому было осуществлено зонирование вначале те артикулы, которые обязательно должны быть представлены в минимально возможном фейсинге для презентации товара, затем более продающиеся артикулы, которые распределяются в соответствии доли пропорционально свободному месту. Не всегда организации могут позволить себе специализированные программы типа «Spaceman», возможно делать примерные планограммы в приложениях MS WINDOWS: «POWER POINT», «EXCEL», то такие планограммы хуже читаются, менее наглядны, процесс разработки более трудоёмок, но, не смотря на это, по ним тоже возможно осуществлять выкладку. Если необходимо разработать точные планограммы, то целесообразнее использовать «POWER POINT». В данной программе есть возможность задать точные размеры каждого артикула, но, тем не менее, данные планограммы, не представляют возможность для проведения анализа фактической доли в выкладки, с их помощью нельзя просчитать количество штук одного артикула на полке, а сам процесс очень долгий и трудозатратный. Целесообразность применения специализированных программ для разработки планограмм была рассмотрена автором в предыдущих статьях. Седьмой этап. На данном этапе происходит внедрение планограмм. При внедрении планограмм, руководство сети обязано донести до начальников магазинов информацию об обязательном внедрении
12 планограмм, исключив иллюзию, что это носит рекомендательный характер и не обязательно к исполнению. После того, как планограмма согласована и отправлена в магазин, начальникам магазина даётся время на её внедрение. В дальнейшем, главной задачей отдела оптимизации торгового пространства является контроль над поддержанием утверждённой планограммы со стороны магазинов сети. При внедрении планограмм следует объяснить сотрудникам, отвечающим за выкладку, что с момента внедрения они должны выкладывать товар только по планограммам, так же следует подробно объяснить правила замещения временно отсутствующих позиций. При внедрении планограмм организация может столкнуться с другими проблемами, нейтрализация которых также была рассмотрена автором в предыдущих статьях. Восьмой этап. На данном этапе осуществляется текущее обновление поартикульных планограмм и происходит пересмотр доли внутри категории на основе проведения анализа продаж. Обновление планограмм, в категориях товара подверженных изменениям должно происходить раз в месяц, в момент изменения ассортимента. Производить изменения чаще одного раза в месяц не целесообразно, так как это неудобно с оперативной точки зрения. Другими словами торговый персонал не будет успевать за обновлениями с центрального офиса. Для того чтобы в сети не было ситуаций когда товар в торговую точку поступил, а планограммы отражающей его местоположение нет, необходимо внедрение в сети регламента ввода/блокировки артикулов, которая возможна только один раз в месяц. Выше уже было описано, что отдел оптимизации торгового пространства должен принимать решения о блокировки не эффективного ассортимента, также рекомендуется, чтобы данный отдел принимал окончательное решение и по заведению артикулов, которое должно происходить один раз в месяц. В виду того, что на практике обновление планограмм и изменение ассортимента редко когда совпадают, даже при наличии «категорийного менеджера», в крупных торговых сетях обновление поартикульных планограмм происходит один раз в месяца. Обновление поартикульных планограмм в категориях не подверженных частым изменениям, должно происходить по мере необходимости. Естественно, при каждом обновлении ассортимента соотношение долей артикулов, или брендов не должно меняться, однако с течением времени ситуация меняется, и возникает необходимость проведения анализа продаж с последующим перераспределением площади артикулов. Автором рекомендуется подобный анализ проводить один раз в полгода, вопервых, это достаточный срок для того чтобы покупатели привыкли к новой выкладки и новому ассортименту, а во вторых достаточное время, чтобы показать динамику изменения предпочтений покупателей выраженную в изменениях продаж на поартикульном уровне. Методика проведения подобного анализа была описана на втором этапе. Изменение соотношений долей категории рекомендуется осуществлять не чаще одного раза в год, так как более частое изменение негативно скажется на совершении покупок, и
13 как следствии понижении лояльности со стороны покупателей. При проведении такого анализа возможно два варианта: соотношение долей изменилось значительно (отклонение более одного стеллажа), в данной ситуации рекомендуется осуществить перезонирование отдела; соотношение долей изменилось не значительно (отклонение менее одного стеллажа), следует оставить всё на прежнем уровне. Таким образом, следуя рекомендациям, приведённым в вышеизложенных восьми этапах, организация может произвести оптимизацию торгового пространства, с внедрением поартикульных планограмм с минимальными трудозатратами. При этом следует учитывать, что при внедрении концепции оптимизации полочного пространства организация может столкнуться с проблемой отсутствия необходимых программных продуктов и достаточного наличия торгового оборудования, автором рекомендуется не экономить на данных немаловажных составляющих общего эффекта от внедрения поартикульных планограмм. Также при осуществлении данного процесса организация может столкнуться с необходимостью проведения серьёзных изменений в ассортименте организации и её организационной структуре. Литература: [] ФЗ «ОБ ОСНОВАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» от ФЗ [] Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / кол. авторов; под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. М.: КНОРУС, с [] Сысоева С.В., Бузукова Е.А. Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице (+CD). СПб.: Питер, с.: ил. (Серия «Розничная торговля») [4] Душенко К.В. Большая книга афоризмов. Изд. 8-е, исправленное. М.: Из-во Эксмо, с. [5] Тихонов Н.А. Методика проведения категорийного анализа продаж. Научно-практический журнал "Проблемы экономики и менеджмента" (8), декабрь 0. [6] официальный интернет-сайт компании «ORACLE», режим доступа [7] интернет-ресурс многопрофильной консалтинговой компании в сфере торговли Trade Help - na-polke-yavlenie-pod-nazvaniem-out-of-stock.html
docplayer.ru
