ГлавнаяРазноеМотивация менеджеров

Система мотивации менеджеров | 6 ошибок, которые тормозят продажи. Мотивация менеджеров


Система мотивации менеджеров (проверенная схема 2018)

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т. д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.

Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.

Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал — 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т. е. на деньги в кассе от продажи.

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.

«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.

Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:

  • За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
  • За 80−100% — плюс 40% от оклада;
  • За 100−120% — плюс 60% от оклада;
  • Более 120% — плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.

Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов — «я подумаю и приму решение позже».

В системе мотивации менеджеров должны присутствовать нематериальные аспекты. Вернее, призы, конечно, должны быть. Но речь не идет о прямых денежных выплатах за достижения.

К нематериальным способам стимулирования относятся, например, конкурсы. Причем, речь не идет просто о том, что вы будете награждать лучшего по итогам месяца. Будьте более изощренным. Организуйте недельные марафоны для быстрого старта, успешного закрытия месяца, улучшения командного духа, повышение показателей по промежуточным результатам.

Самое главное, чтобы конкурс преследовал определенную коммерческую выгоду, а не проводился, что называется, «от фонаря». Не всегда валовое увеличение продаж ведет к нужным результатам. И награждайте сотрудников, действительно, чем-то ценным и увлекающих их в гонку, а не кружкой с логотипом компании.

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

blog.oy-li.ru

от процента к нематериальным стимулам

Работодатели привыкли в качестве мотивации для менеджеров по продажам использовать принцип, по которому заработок сотрудников складывается из ставки и процента от продаж. Единственный ли это способ стимулировать продажников? Какая схема мотивации менеджера по продажам эффективнее?

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Примеры мотивации менеджеров по продажам

Мотивация менеджеров по продажам обычно необходима в начале деятельности предприятия, пока еще нет стабильного объема продаж, не собрана клиентская база. В этом случае используется система мотивации менеджеров по продажам, при которой зарплата составляется из фиксированной суммы и процента от продаж. Таким образом, менеджер влияет на величину своего дохода – чем больше он заключит сделок или продаст больший объем товара, тем больше будет его доход.

Однако подобная система мотивации персонала отдела продаж не лишена недостатков. Сюда можно отнести незаинтересованность менеджеров в привлечении новых клиентов, возврате денег от клиентов, отсутствие понимания ими выгоды от сотрудничества с более крупными клиентами и от реализации продукта с большим процентом бонуса.

В этом смысле более эффективной можно назвать систему мотивации менеджеров по продажам, при которой их заработок составляется из ставки и процента от продаж с коэффициентом, зависящим от плана продаж. Данная мотивация менеджеров по продажам основана в большей степени от процента выполнения плана.

Читайте по теме в электронном журнале

Но наилучший эффект показывает система мотивации менеджеров, при которой заработок сотрудника зависит от ставки и процента от полученных за продукт денежных средств. В данном случае бонусы начисляются менеджеру после получения компанией оплаты за продукт. Такая система вынуждает сотрудников контролировать оплату клиентами товара.

Какой должна быть мотивация менеджеров по продажам

Чтобы мотивация менеджеров по продажам была эффективной, она должна:

  • учитывать интересы и работодателя, и сотрудника;
  • включать те показатели, которые важны для компании на текущий момент;
  • быть понятной для менеджера по продажам, чтобы он самостоятельно мог просчитать свой заработок.

Образец мотивации менеджера по продажам

Схема мотивации менеджера по продажам может быть ориентирована на следующие показатели (см. таблицу).

Показатель

Комментарии

Реализация менеджером плана продаж по нескольким товарам (от 1 до 4).

Расчет мотивации менеджера по продажам выполняется по следующей схеме. Предприятию необходима продажа трех товарных групп с разным весом в общей сумме бонуса менеджера:

первая группа – 40% от продажи, вторая – 30%, третья – 15%.

При реализации менеджером плана продаж по первой группе товаров на 100% он получит 40% от суммы бонуса, по второй группе – 30% и так далее.

Реализация менеджером нескольких целей для получения дополнительных бонусов (не более 5 целей).

Например, отгрузка новой продукции в определенное количество торговых точек, сокращение просроченной дебиторской задолженности и др. Бонус начисляется менеджеру за успешное выполнение каждой цели.

Равенство бонуса за выполнение целей и суммарного бонуса за реализацию плана продаж.

Необходимо добиваться одинаковой заинтересованности менеджера как в выполнении плана продаж по каждому товару, так в реализации всех заявленных целей.

Зависимость дохода менеджера от его должности. При повышении должности следует увеличение зарплаты (не более 5 уровней).

Менеджер по продажам должен четко представлять, при каких условиях он может получить максимальный доход и что для этого ему необходимо сделать.

Рассмотрим пример расчета мотивации менеджера по продажам. Допустим при переходе на следующий уровень зарплата менеджера увеличивается на 25%, значит, к 4 уровню она поднимется в 2 раза по сравнению с начальной. Дальнейшей мотивацией для сотрудника на максимальном 5 уровне может быть карьерное повышение.

Нематериальная мотивация в системе стимулов менеджеров по продажам

Для эффективной работы системы мотивации менеджеров по продажам в ней должны быть не только материальные стимулы (зарплата, бонусы, премии). Немаловажную роль играют и нематериальные стимулы, наиболее важными из которых для менеджеров по продажам можно назвать:

  • карьерный рост;
  • профессиональное развитие;
  • надежность компании;
  • стабильность работы. 

Также важное значение имеет коллектив, так как эффективность и успех в работе специалиста по продажам в немалой степени зависит от его контактов с коллегами и руководством.

Система нематериальной мотивации менеджеров должна включать действенные стимулы для сотрудников компании. Определить в каждом конкретном случае, какие варианты нематериальной мотивации будут более эффективны, можно с помощью опроса сотрудников.

Способы нематериальной мотивации менеджеров по продажам

Проявление признательности работнику за успешную и эффективную работу:

  • устная благодарность;
  • объявление благодарности в приказе;
  • вручение грамоты;
  • награждение знаками отличия;
  • выбор лучших работников по итогам соревнований/конкурсов;
  • присвоение званий «Лучший работник месяца/недели»;
  • поздравление со знаменательными для работника и общими праздничными датами;
  • возможность повышения квалификации.

Нематериальные корпоративные бонусы:

  • гибкий график работы;
  • оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в фитнес;
  • возможность удаленной работы;
  • дополнительная медицинская страховка, пенсионное обеспечение.

Читайте материалы по теме:

www.hr-director.ru

Мотивация топ-менеджеров

От профессионализма топ-менеджера, его деловой хватки и умения управлять зависит процветание компании. Вот почему собственники бизнеса крайне заинтересованы в привлечении на ключевые посты талантливых руководителей. Однако сделать это не так просто: на кадровом рынке ощущается острая нехватка высококвалифицированных управленцев, и спрос на них явно превышает предложение. Главным оружием компании в "борьбе за таланты" может стать грамотно выстроенная система мотивации.

Мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. Но если для рядовых сотрудников высокий оклад уже является достаточным стимулом к работе, то для ключевых менеджеров, занимающих топовые позиции в компании, это лишь необходимый минимум. Высококвалифицированный топ практически всегда имеет несколько предложений о работе, и, как правило, ему предлагается солидная компенсация. «Когда речь идет об окладе, превышающем десять тысяч долларов, то разница в одну-две тысячи для меня не играет значительной роли», – признается Евгений Овсянников , директор по развитию одной из телекоммуникационных компаний. Поэтому для того чтобы нацелить топ-менеджеров на достижение высоких результатов в работе, на успешное решение стратегических задач, необходима комплексная система мотивации, и специалисты по персоналу компании должны продумать все ее составляющие, благодаря которым можно повысить эффективность труда ключевого сотрудника, а следовательно, и результативность работы всей компании.

Материальная мотивация
  1. Фиксированный оклад.

    Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют топ-менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить. Так, для многих топов «белая» зарплата становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы чувствуют себя более уверенно. К тому же, имея высокий официальный доход, можно пользоваться банковскими кредитами.

    Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад.

    В то же время, как показывают исследования, значительное повышение базовой зарплаты топ-менеджера не является достаточным стимулом для того, чтобы он максимально заботился об интересах компании, ее процветании и перспективном развитии. «Если мне повышают фиксированный оклад, то это, конечно, дает определенный эффект в работе, – комментирует Евгений Овсянников, – но длится он недолго». Поэтому для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер последней, как правило, зависит от достижения определенных показателей.

  2. Переменная часть заработной платы.

    Заработная плата многих сотрудников состоит не только из фиксированного оклада. Например, менеджеры по продажам получают проценты от суммы заключенных ими сделок, а штатные дизайнеры, веб-дизайнеры, журналисты, копирайтеры обычно работают на гонорарной основе. На многих предприятиях продолжает существовать практика ежемесячного премирования, принятая в нашей стране еще в советские времена. Если сотрудник исправно работал в течение месяца, то, кроме оклада, получит еще и премию, однако если допускал нарушения трудовой дисциплины, то работодатель вправе лишить его вознаграждения.

    Переменная часть денежного вознаграждения также присутствует и в системе мотивации топ-менеджеров компании, однако имеет больший удельный вес в общей сумме выплат (30–50%), нежели у рядовых сотрудников (не более 20%). Во-первых, это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. Во-вторых, если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то, как уже отмечалось, деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Однако необходимо учитывать, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся собственниками бизнеса перед руководящим звеном компании (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок – на это требуется от года до трех лет. Поэтому для переменной части материальной компенсации топов нередко составляются специальные премиальные программы:

    • бонусы

      Бонус зависит от результатов деятельности топ-менеджера, составляет от 20 до 150% годовой заработной платы и выплачивается 1 раз в квартал либо 1–2 раза в год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, их зачастую «привязывают» к ключевым показателям эффективности, в которые может входить выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и т. д.

    • опционы Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании.

      В основе большинства долгосрочных премиальных программ лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (например, рост стоимости компании). В последнее время распространение получили опционные программы. Их суть заключается в том, что организация передает или продает менеджеру пакет собственных акций, и тем самым он, наряду с собственниками бизнеса, становится заинтересованным в росте рыночной стоимости компании. Однако широкому распространению опционов препятствует несколько факторов. Во-первых, недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже; а во-вторых, не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании: в России, в отличие от США, юридическая база для опционных программ отсутствует, поэтому защитить права обладателя опционов в том случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно. На сегодняшний день опционные схемы применяют в основном такие крупные транснациональные корпорации, как Газпром , ЛУКОЙЛ и т. п.

  3. Социальный пакет.

    Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д. Однако существует мнение, что соцпакет для топа не играет большой роли, хотя это не совсем так. «Если для менеджеров среднего звена особую важность имеет размер компенсации, наличие медицинской страховки и обеспечение питания, то топ-менеджер зачастую воспринимает солидный оклад и стандартный соцпакет как опцию, присутствующую по умолчанию, – свидетельствует Татьяна Муравьева , консультант департамента „Финансы и Аудит“ хедхантинговой компании Cornerstone . – Поэтому может сложиться впечатление некоторого равнодушия топов к наличию стандартного соцпакета». В то же время Григорий Черкасов , коммерческий директор компании Citilink , полагает, что говорить о равнодушии топов к соцпакету не совсем корректно, просто «менеджеры не делают акцента на этой составляющей системы мотивации, воспринимая стандартный соцпакет как должное, а вот если он отсутствует, существует опасность демотивации ключевого сотрудника».

    К тому же набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов. «Мне важно, чтобы компания могла взять на себя решение определенных вопросов, на которые у меня попросту не хватает времени в силу загруженности, – комментирует Владислав Позднышев , коммерческий директор фирмы. – Например, поиск медицинских учреждений с качественным обслуживанием, устройство моих детей в детский сад, а потом в школу».

    Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании, например, на покупку жилья. «Для того чтобы удержать специалиста высшего звена в компании, руководство может предложить различные опции, вряд ли доступные рядовому специалисту, – считает Татьяна Муравьева. – Это предоставление автомобиля с водителем, а также различные оплаты: обучения (в том числе и получения степени МВА), карты в фитнес-клуб, затрат на релокацию и подбор квартиры при переезде в филиал компании и т. д.». Как полагает Григорий Черкасов, важным оказывается и предоставление индивидуального рабочего места: «Open space, нормально воспринимаемый западными сотрудниками, нашими руководителями считается существенным минусом».

Нематериальное стимулирование

«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, – полагает Татьяна Муравьева. – Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:

    Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника.
  • лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса

Для среднестатистического директора компании самая основная задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Многие российские бизнесмены – это зачастую еще и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному топ-менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе.

  • высокий уровень ответственности

Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма топ-менеджера владельцами компании. Однако большинство российских собственников еще не привыкли делегировать менеджерам свои полномочия. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда топ вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.

  • известный бренд компании

Работать в крупной международной корпорации, безусловно, престижнее, чем в малоизвестной частной фирме. Одним из главных мотивирующих факторов является бренд компании, ее корпоративная культура. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в таких условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.

В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.

hr-portal.ru

Мотивационный менеджмент

Автор: Елена Сидоренко

"Топ-менеджер"

 

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.

Что такое тогда мотивационный менеджмент?

Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.

С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо– дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя– и через какое-то время уйдут к другому, более “справедливому” директору.

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.

Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.

Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

От генерального менеджера действительно зависит очень, очень многое. Раньше я вела открытые тренинги. Это значит, что приходят все желающие. Бывает, что попадались два человека из одной фирмы, но, как правило, люди, посещавшие тренинг, знакомились прямо на нем, без всяких титулов, без должностей. Но последние полтора года я стала проводить корпоративные тренинги. А как фирма идет на тренинг? Генеральный спрашивает у менеджера по персоналу: “Слушай, может, мне не надо участвовать, чтобы народ не сбивать?” А менеджер по персоналу (он теперь внутри фирмы некто вроде визиря по связям с общественностью) ему отвечает: “Нет, обязательно, Иван Иванович, вы должны участвовать. А то вся команда уйдет вперед, а вы останетесь позади”. И генеральный соглашается: “Хорошо-хорошо. Я буду с командой!” И поначалу я игнорировала – как всегда игнорирую – любые статусные различия. А потом я вдруг почувствовала, что это – цензор, который сидит в группе и пропускает через себя каждое слово. А иногда генеральный чувствует себя этаким Гаврилой Петровичем Троекуровым, к которому приехал учитель в лице Дубровского,– и он его проверяет: то в комнату с медведем втолкнет, то… Короче говоря, генеральный директор, присутствующий на тренинге, практически всегда тебя испытывает, и хорошо, если ты и твои идеи придутся ему по душе. Но если что-то противоречит тому, что он сам думает, могут начаться утомительные для группы дебаты. К тому же обреченные на провал.

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.

Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Да, это концепция. Один из наших слушателей сейчас пишет магистерскую диссертацию на тему о методах материального вознаграждения. Выяснилось, что в материальном стимулировании у нас– кто во что горазд, все смешалось. А ведь существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны – чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны – чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива– и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных.

Когда я в 1992 году училась в Манчестерской школе, к нам пришел преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и сказал: “Вот смотрите, что это?!” Это оказалась первая модель, которая была сделана для девочек постарше, девочек-тинейджеров. Девочкам очень нравилось, что у кукол взрослая фигура, и им очень хотелось, чтобы у них был большой бюст. А матери их хотели, чтобы бюст был поскромнее… Таким образом, наглядно демонстрировалась разница между конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке. Ведь как бы товар ни нравился девочкам, решение о покупке все равно принимает мать! Получается, нужно согласовывать эти интересы, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это еще нравилось детям, и уже устраивало матерей. Так во сколько раз должны отличаться зарплаты начальника и подчиненного? В четыре раза? В полтора? В восемь? Если зарплата выше всего в полтора раза – человеку неинтересно оставаться в этой фирме, он уйдет в другое место, где перспективы лучше. То есть мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он – везде, он пронизывает ее сверху донизу, это концепция, а концепция не бывает застывшей.

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?

Возьмем, к примеру, секретаря. У нее нет объема продаж, ее труд очень сложно каким-то образом измерить. И возьмем торгового представителя. Результаты его работы четко фиксируются в некоем количестве проданных единиц товара или сумме оборота, который он обеспечивает предприятию. Получается, что секретарь, в принципе, не получает никакого дополнительного вознаграждения, а этот человек, если постарается, может очень много заработать сверх обычного. Матс Вильон, профессор-маркетолог из Швеции, говорит так: “Ориентируйте людей на более высокий объем продаж – и вы получите более высокий объем продаж. А хорошо ли вам иметь более высокий объем продаж?” Ведь ваш торговый агент может приехать, скажем, в Калугу и продать там сорок коробок ваших изделий. А фирме будут выплачивать за покупку полтора месяца. А может, и полтора года. Агент же, заключивший сделку, уже получит и свой процент, и заработную плату… Так что это за объем продаж? И нужен ли он вам? Вильон говорит: “Ориентируйте людей на более высокую прибыль компании – и вы получите более высокую прибыль”. А прибыль эта может зависеть от чего угодно: от курса доллара, от того, что решили отреставрировать Казанский собор, от взаимоотношений Соединенных Штатов с Ираком… Чистая прибыль зависит от массы факторов. Но в то же время она зависит и от участников бизнеса. Так ориентируйте же своего офис-менеджера, и торгового агента, и заместителя директора, и самого маленького клерка на чистую прибыль – и каким-то странным, непонятным, необъяснимым образом прибыль будет расти! Почему-то каждый четче начнет понимать свои обязанности: техник, который обеспечивает, чтобы стол в переговорной не свалился во время встречи, потуже затянет гайки, компьютерщик, который делает программу создания информационной базы или менеджерского учета, протестирует ее не полтора раза, а пять, рецепционист поймет, что именно от него зависит, уйдет ли человек счастливым и, следовательно, вернется ли снова… Ориентируйте сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг – “тренинг приверженности”. Вообще, приверженность организации – парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. “Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам”. Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще “где-то что-то”, то это – “левая работа”, она отвлекает силы от основной, это – нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: “Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде?..” И вместо того, чтобы сказать: “Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!”– вы говорите: “Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?” Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: “Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…” А вы: “Отлично, молодец, продолжаем работать”. С таким директором любой может сказать: “Ухожу на два года”. Или просто: “Ухожу”. И вы ответите: “Конечно, уходи. А хочешь – возвращайся. Тебе всегда найдется место”. И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным – значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.

Другой вариант– ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: “Я понял. Смысл моей жизни– жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…” И вы ответите: “Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился”. Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.

Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.

hr-portal.ru

Мотивация в менеджменте

В системе менеджмента мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Сегодня анализу мотивации в менеджменте посвящено множество работ, так как именно мотивированность исполнителей играет важную роль в современном управлении.

В менеджменте мотивация персонала разделяется на две важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.

Факторы, влияющие на мотивацию человека

В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия труда, внутренняя ситуация и атмосфера в компании, взаимоотношения с руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации в практике менеджмента, ее проблемам уделяется большое внимание, а весь мотивационный процесс принято делить на такие этапы:

  • у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;
  • человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.

Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и пряника». То есть, за хорошо выполненную работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную – наказывается. Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте крупных компаний приобретает такую высокую значимость.

Классификация мотиваций в зависимости от потребностей работника

Каждый человек имеет несколько групп основных потребностей, в зависимости от которых и используется тот или иной тип мотивации труда в менеджменте. Самая простая мотивация – по материальному признаку: каждый сотрудник стремится к более высокому достатку и повышению уровня личного дохода. Следующие виды мотивации в менеджменте относятся к внутренней группе потребностей, это статусная и трудовая заинтересованность работника.

Трудовая мотивация является совокупностью внутренних сил сотрудника, движущих его стремлением к интересной и содержательной работе, зависит от значимости для компании выполняемых им функций. Если работа человека высоко оценивается непосредственным руководством, он чувствует гордость и стремится достичь определенных вершин в карьере. И здесь начинает играть роль мотивация статусная – стремление работника занять более высокую должность или приступить к более ответственному заданию. Использование статусной мотивации в практике менеджмента подразумевает поиск и стимулирование в сотрудниках лидерских качеств.

Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Мотивация персонала в системе менеджмента любого предприятия включает в себя целый набор различных методик воздействия, сюда входят:

  • тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;
  • обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;
  • непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;
  • разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;
  • профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

kak-bog.ru

Как мотивировать топ-менеджеров

Эффективность работы компании во многом зависит от того , насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда . Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников . Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании , но и нацелить их на успешное решение стра­тегических задач.

Всоответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда (« World at Work »), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управ ления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный эле­мент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Мы рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Личный опыт:

Борис Резапов, руководитель отдела персонала компании Nutricia Россия (Москва)

Постоянная часть денежного вознаграждения, как показывает опыт нашей компании, не является серьезным стимулирующим фактором для руководите­лей высшего звена управления. Однако это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы. Поэтому мы поддерживаем размер фиксированной заработной платы на уровне среднего предложения на рынке труда, так называемую медиану. Для того чтобы упростить себе задачу оценки стоимости вакантных управляющих позиций, нами была внедрена система оценки Эдварда Хея.

Переменная часть денежного вознаграждения

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски .

Личный опыт:

Борис Резапов

Переменная часть вознаграждения руководителей нашей компании достигает 50% от общей суммы вознаграждения, что напрямую связано с достиже­нием целей компании за год. По нашему опыту, такая мотивационная политика полностью оправдывает себя. Если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то деньги начнут терять роль мотивирующего фактора.

Другое не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы мотивации топ-менеджмента, — продолжительный период, за который воз­можна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Личный опыт:

Тимур Гадеев , заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москка) Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее:

  • возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;
  • для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он со­ставляет от года до трех;
  • система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставлен­ных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;
  • размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной ква лификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве.

Условно-переменная часть вознаграждения топ-менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризу­ют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Личный опыт:

Денис Иванов , генеральный директор компании ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, вы­ручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Увязать бонусы и ключевые показатели де­ятельности, установленные для топ-менедже­ров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начис­лен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач .

Личный опыт:

Наталья Яхнова , финансовый директор компании «Инмарко» (Новосибирск)

Ежемесячно мне как финансовому директору начисляется только оклад. По итогам года начисляется бонус, максимальный размер которого не превышает 50% от годового размера фиксированной заработной платы. Размер бонуса зависит от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы нало­гов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удастся выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности финансового директора входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Описанные выше проблемы присущи не только российским компаниям. Исследование, проведенное Worldat Work и Hay Group в 2003 году, в ходе которого HR -менед жерам был задан вопрос: «Каковы основные проблемы премиальной системы в вашей компании, показало следующие результаты. Наи­более распространенной проблемой менеджеры назвали отсутствие ясной связи между пре мией и результатом работы, далее в порядке убывания значимости были перечислены:

  • слабая взаимосвязь целей коммуникации;
  • непонимание сотрудниками принципов премирования;
  • недостижимость поставленных целей;
  • конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет

создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Долгосрочные премиальные программы

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый ин­вестиционный подход, при котором вознагра­ждение менеджера определяется как часть до­стигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разра­батываются три - пять лет. В последнее вре­мя широкое распространение получили схе­мы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных про­грамм заключается в том, что компания пере­дает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с соб­ственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традицион­но участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не ме­нее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менед­жеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разре­шить конфликты интересов акционеров и ме­неджеров, которые нередки в российских ком­паниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не сов­падать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосроч­ных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколь­ко разновидностей опционных систем возна­граждения.

Надо отметить, что опционные модели сти­мулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании .

Личный опыт:

Борис Резанов

Использование опционных моделей нецелесообраз­но для руководителей региональных подразделений транснациональных компаний. Дело в том, что решения, принимаемые руководителями региональных компаний, даже крупных но российским меркам, незначительно влияют на стоимость акций компании на фондовой бирже.

Тимур Гадеев

Зачастую рост или снижение курса акций не связаны с усилиями менеджмента компании, тем более в России, где политические риски составляют значительную долю в стоимости ценных бумаг. Поэтому более оправданным представляется использование мотивационных схем, основанных на ключевых показателях деятельности.

Социальный пакет

Социальный пакет представляет собой мате­риальное немонетарное стимулирование, ко­гда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых опла­чивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководи­теля, например устройстве ребенка в детский сад.

Борис Резапов

Для удержания ключевых сотрудников мы активно применяем программы кредитования за счет средств компании. Также в настоящее время рас­сматривается возможность включения в социальный пакет программы накопительного пенсионного страхования.

Ирина Гриднева, финансовый директор ООО «Лунс Дрейфус Восток»

Оптимальная система мотивации топ-менеджера помимо достойного размера оклада и премий обязательно должна включать социальный пакет (медицинское и пенсионное страхование) и обучение — как внутрикорпоративные тренинги, так и внешние курсы и семинары.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия .

Практика показывает, что набор льгот, который HR -менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что толь­ко один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимули­рование

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение по­ставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

  • признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
  • доверие и делегирование полномочий;
  • известный бренд компании;
  • стабильно развивающийся бизнес;
  • долгосрочные перспективы в карьере;
  • обучение;
  • корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следую­щие факторы (в порядке их приоритетности):

  • размер фиксированного оклада;
  • содержание работы;
  • возможность карьерного роста;
  • стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
  • корпоративная культура.

Личный опыт:

Наталья Яхнова

Разумеется, размер оклада и бонусы, начисляемые по итогам года, — важные мотивирующие факторы, но особо надо отметить необходимость доверия и, как следствие, свободу в принятии решений и их реализации.

Общаясь с коллегами, я часто слышу, что руководитель не может изменить что-либо в компании именно потому, что власть (принятие решений) концентрируется в одних руках, а любые изменения проводятся с большим трудом. Я как финансовый руководитель готова нести ответственность за принимаемые решения, но для этого нужны соответ­ствующие полномочия.

Тимур Гадеев

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

Несколько иначе выглядит список факторов, влияющих на принятие решения об увольнении. На первое место менеджерами были поставлены такие факторы, как неудовлетворительные отношения с акционерами (собственниками), отсутствие корпоративной культуры, недоверие и ограниченные права в области решения поставленных задач. Таким образом, можно сделать вывод, что в вопросе удержания и мотивации ключевых работников денежное вознаграждение играет меньшую роль но сравнению с нематериальными факторами.

Как избежать ошибок

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем моти­вации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространен ных ошибок, допускаемых при разработке мо тивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и матери­альном вознаграждении менеджеров в трудо­вом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и сабо

delovoymir.biz

Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация?

Наталья Анурова, директор по персоналу ГК «Рамзай»

Консультант

 

Добиться успеха и закрепить свои позиции на рынке компания не сможет без хорошего руководителя. Но как мотивировать топ-менеджера на достижение целей организации? Можно прибегнуть к решениям, синтезирующим интересы управленцев и собственников бизнеса.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Мотивация снижает риски собственников

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними - дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Оставаться сегодня за бортом общей тенденции, не просто не модно, а рискованно. У «компаний-аутсайдеров» становится все меньше шансов привлечь и удержать высоко профессиональных топ-менеджеров.

Структура вознаграждения руководителя

Изучив данные о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, можно увидеть, что только 50 процентов его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата». Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 процентов заработка - это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 процентов составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом. Он будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет 5-7 месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 процентов) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Опционы для топ-менеджера

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах — реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Пока же в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить - котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

Действенный мотив – бренд компании

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Эффективные схемы мотивации

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Мнение: индивидуальный подход

Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»:

« Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.

Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно. А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

Совет: синтез интересов

Олег Афанасьев,

психолог, директор консалтинговой компании Busines System:

«Думаю, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость.

Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам».

hr-portal.ru