Показатели KPI в розничной торговле. Показатели kpi в розничной торговле

Показатели KPI в розничной торговле

Для того чтобы розничная торговая точка активно развивалась, руководитель должен отлично владеть инструментами управления магазином. Важно уметь максимально точно определять уровень роста, чтобы знать, правильно ли ведется деятельность или нужно что-то подкорректировать. Существуют особые показатели KPI в розничной торговле, на которые можно ориентироваться, – расскажем о них.

Важные моменты

Но вопрос, что такое ключевые показатели эффективности в сфере розничной торговли, можно ответить так: это показатели, которые помогают отследить уровень роста бизнеса. Они могут быть как материальными, так и нематериальными. Применяют их чаще всего для долгосрочной оценки деятельности магазина. Использовать их надо постоянно.

Магазины могут работать в различных условиях, но существуют универсальные KPI, которые применимы везде. Они разделяются согласно своему целевому применению:

Уровень продаж.
Избежание возможных убытков.
Наличие товаров.
Заработные платы сотрудников.
Качество обслуживания клиентов.
Обучение работников.
Дополнительные растраты.

Определение показателей дает руководству возможность выбрать самое правильное и эффективное направление. Это уникальный инструмент, с помощью которого можно точно измерить эффективность продаж в магазине.

Для чего нужны

Эти показатели нужны для следующего:

Предприниматель с их помощью может точно оценить работу как целого отдела, так и отдельного сотрудника.
Показывает сильные и слабые точки компании.
Помогают мотивировать продавцов.
Способствуют четкому разделению обязанностей среди персонала.
Благодаря выбранной стратегии развития компания начинает работать эффективно.

Что к ним относится

Теперь давайте подробнее рассмотрим основные показатели, применяемые для оценки работы торговой розничной точки:

Уровень выручки. Как известно, именно от выручки зависит прибыль магазина, поэтому это один из важнейших показателей. Сюда можно отнести общее количество чеков и сумму среднего чека. Когда эти цифры растут, то магазин зарабатывает больше денег.

Трафик. Не менее важно, сколько конкретно человек приходит в магазин. Об этом нужно думать на этапе выбора помещения под торговое заведение. Чем больше клиентов, тем лучше. Но этот показатель должен быть не только количественным, но и качественным. Т.е. в магазин может заглядывать много людей, но если они ничего не будут покупать, то толку от этого мало. Чтобы трафик рос, следует организовать широкую рекламную кампанию и внедрять маркетологические инструменты. Например, на увеличение клиентской базы положительно влияет такой метод, как холодные звонки. Многое зависит и от времени работы магазина.
Конверсия. Данный показатель говорит о том, сколько человек из вошедших в магазин совершили покупку, т.е. из посетителей превратились в клиентов. Если речь идет о магазине, торгующем продуктами, то для него этот показатель главным не является. Потому что здесь значение будет близко к 100 процентам. А если речь идет о магазине обуви, то здесь цифра будет куда ниже – примерно около 25 процентов. Повышение конверсии зависит от компетентности и коммуникабельности персонала. Ассортиментная линейка тоже значительным образом влияет на конверсию, ведь, чем больше выбор, тем вероятнее клиент найдет, что ищет, и совершит покупку.

Оборот на одного посетителя. Применяется он для сетевых магазинов. Он подсчитывает, сколько в среднем денег в заведении оставляет один человек. Подсчитывается так: общая дневная прибыль делится на количество людей, которые пришли в магазин.

В итоге

Правильный и постоянный расчет показателей эффективности магазина для каждого директора очень важен. Ведь с помощью этого инструмента руководитель может выявить все слабые места в работе розничной точки и улучшить ее деятельность.

zhazhda.biz

Показатели KPI в розничной торговле

В этой статье кратко и без «воды» разбираем, как можно поставить показатели KPI для одной из самых распространенных должностей — менеджер по продажам

Содержание статьи:

Показатели KPI — какими они должны быть

KPI — это показатели оценки качества и объемов выполненной работы для конкретного сотрудника.

Показатели KPI должны:

1) отражать суть работыПоказатель должен учитывать оснлвную цель работы сотрудника и отбрасывать второстепенное

2) быть измеримымиПоказатель должен легко вычисляться

3) быть понятнымиСлишком сложную систему, не понятную самому сотруднику, будет тяжело внедрить

Более подробно о системе KPI — см. в этой статье

KPI для менеджера по продажам — пример

Здесь приводим пример системы KPI, которую можно установить для продажников в сфере услуг.

Если это менеджер по продажам, работающий по «холодной» базе, то KPI могут быть такими:

Количество заявок в деньТ.е. количество договоренностей о встрече. Этот показатель отражает, сколько «холодных» клиентов стали «теплыми»
Эффективность заявокСколько процентов заявок превратились в реальные продажи

Для менеджера, который непосредственно «закрывает сделку» KPI могут быть, например, такими:

Сумма продажПо сути, это основной показатель — на какую сумму сотрудник продал в этом месяце
Эффективность продажПроцент успешных заявок
Качество продажСколько из клиентов потом заказали второй и более раз, т.е. стали постоянными клиентами

Расчет этих показателей — всегда довольно прост и требует только настройки выгрузки данных из внутренней системы учета (crm или из базы 1с)

Показатели KPI в розничной торговле

Для менеджеров по продажам в розничных сетях, таких как МВидео, Связной и т.п. будут действенными несколько другие показатели.

Например, система KPI может быть такой:

Количество жалоб от клиентовНе более такого-то числа
Количество клиентовСколько клиентов менеджер смог убедить что-то купить
Объем покупок на 1 клиентаЧем больше купит клиент — это тоже зависит от работы менеджера
Количество допроданных аксессуаровЭто напрямую покажет качество работы менеджера, т.к. именно он должен предлагать дополнительные сопутствующие товары клиентам. Т.е. это может быть, например, количество проданных чехлов при покупке телефона и т.п.

Можно вводить и другие показатели, в зависимости от специфики конкретной розничной точки. Например, количество проданного товара по акциям и др.

Также в этой нашей статье можно посмотреть примеры для других сотрудников — юриста, водителя, руководителя проектов и др.

z-motiv.ru

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается. В большинстве случаев ключевые показатели эффективности (KPI) используются для оценки выполнения долгосрочных планов организации. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают организации, занимающейся розничной торговлей выполнять свою миссию, выявлять ключевые процессы и их участников, определяют цели.

KPI-1

По магазинам (а также по группам магазинов)

Оборот на квадратный метр.
Оборот на человеко-час.
Оборот на кассовый узел.
Средняя сумма чека и среднее количество вещей в чеке.
Трафик- количество посетителей.

KPI-2

По магазинам или менеджерам (а также по группам магазинов или менеджеров)

Выполнения плана по обороту.
Выполнение плана по прибыли.
Соблюдение норматив товарного запаса.
Доля товаров закупленных в кредит.
Доля товаров по спец.условиям (акции).
Доля неликвидного и низкооборачиваемого товара.
Положительные результаты проведения маркетинговых акций.
Новые позиции в ассортименте.

Оптимизация ассортимента: отслеживание тенденции изменения показателя (ходовые позиции / неходовые позиции), % отношения

Анализ ассортимента.

Включать в ассортимент если:

Объем продаж и прибыли в категории A или И
Стабильная динамика продаж (кроме сезонных)
Товар хорошо продается в других магазинах
Стабильные поставки от поставщика

Исключать из ассортимента:

Товар ниже категории С2
Снижение динамики продаж (кроме сезонных)
Нестабильные поставки от поставщика.

Управление ассортиментом:

Управление ассортиметным минимумом, глубиной и шириной удобно делать с помощью ABC-XYZ анализа. Товары включенные в ассортиментный минимум должны иметь категорию A-B и X-Y, иначе нужно анализировать каждый случай. Слишком широкий ассортимент приводит к увеличению логистических издержек, снижению оборачиваемости и замороженным товарным запасам.

Анализ покупателей:

Пол, возраст, род деятельности, категория.

Анализ товаров:

Аналитика продаж в разрезе торговых марок и магазинов.

Анализ сезонности.

Отчет по нулевым продажам, товары, которые не продавались.

Оборачиваемость и введение норматива оборачиваемости.

Выделение товаров-лидеров (по продажам, по издержкам и др.), уникальных товаров, товаров с оптимальными характеристиками (продажи (доход) / издержки).

Ознакомьтесь детально с анализом продаж, запасов, товаров, чеков, ассортимента, персонала, финансов, производства, финансовых потоков, вторичных продаж.

a2c.by

KPI, KPI показатели | RCStudio

Если Вам понадобится экспертная поддержка, консультанты нашей компании с удовольствием помогут Вам как в разработке системы управления по целям, так и в разрешении всех задач, связанных с достижением поставленных целей, в том числе и с разработкой системы KPI. Просто свяжитесь с нами !

Ознакомиться с возможными этапами проекта, можно в разделе ‘Консалтинг‘.

KPI для розничных сетей

Представим себе ситуацию: Вы основали свой бизнес. Компания активно развивается, приносит доход, постепенно растет количество сотрудников и… в какой-то момент Вы понимаете, что ситуация начинает уходить из-под контроля. Вы уже не можете в полной мере спрогнозировать прибыльность предприятия, сбалансировать работу всех структурных подразделений, и все сложнее дается развитие компании и управление такой «махиной»… Что делать?

Еще в середине прошлого столетия Питер Друкер предложил систему оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. И, несмотря на все споры в последнее время, эта система на многих крупных предприятиях продолжает себя оправдывать.

Что такое KPI?

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI, PI, индикаторы) – это система показателей деятельности подразделения (компании). Использование ключевых показателей эффективности дает возможность компании оценить свою деятельность и помогает достичь поставленных целей.

Надо отметить, что система KPI хорошо прижилась в крупной рознице с широкой филиальной сетью. Наличие единых стандартов и бизнес-процессов в каждом магазине позволяют управленцам центрального офиса сравнивать работу подразделений в единой системе координат, делать адекватные прогнозы и снижать риски. И на основе этих же показателей зачастую строится система мотивации персонала. Хотя история знает немало примеров весьма эффективного применения системы KPI и в небольших магазинчиках. Все зависит от Ваших целей, желаний и возможностей.

Давайте теперь разберемся, каким образом мы можем выстроить эффективную систему KPI в рознице.

С чего начать?

Начинаем с общих понятий. Правильнее «идти» от стратегических целей. Этот подход позволит сделать работу всех подразделений и отдельных сотрудников слаженной и направленной на достижение общих целей компании.

Но, если Вам необходимо наладить работу в конкретном отделе, тогда можно несколько упростить задачу, разработав показатели, только для данного подразделения. Конечно, это не совсем правильное решение. Но в частных случаях оно является наиболее эффективным. Ведь разработка системы управления, исходя из целей компании требует времени, затрат и профессионального подхода.

Какое количество показателей должно быть?

Для оценки работы подразделения и владения полной ситуацией измерять можно любое количество показателей. Главное – понимать для чего это делается. Опять же – для удобства можно вести базу показателей подразделения.Для разработки мотивационных схем сотрудников оптимально учитывать от 3-х до 5-ти PI. Как показывает опыт, если показателей больше, то они становятся неэффективными. А внедрение системы, ради внедрения не актуально.

Какими должны быть показатели?

Важно, чтобы все индикаторы, были понятны и легко измеримы. Любые сложные системы или системы, которые требуют большого количества времени сотрудников для подсчетов, не работают.

Таким образом — чем проще и понятнее, тем лучше и эффективнее будет работать персонал.

Ваши сотрудники должны хорошо понимать, почему именно эти показатели внедряются, какими инструментами они могут влиять на них, отслеживать и учитывать их во временном периоде.

Если при разработке PI, Вам кажется, что ничего упустить нельзя, то расставьте приоритеты. Расстановка приоритетов также нужна для определения весов индикаторов.

Итак, подводя итоги, мы получаем, что для разработки показателей нам нужно:

Цель — Показатель – Период измерения — Единица измерения – Вес — Плановое значение – Формула расчета

Cпецифика розницы.

Если говорить про розничный магазин, то обычно собственники хотят увеличить товарооборот магазина, уменьшить затраты, сделать магазин красивым и любимым покупателями (привить лояльность покупателей именно к этому магазину) и т.д.

KPI, в данном случае могут быть:

Объем продаж (товарооборот или «выручка») за период — сколько денежных средств поступит в розничный магазин за конкретный период времени, к примеру, — за месяц в рублях.
Текучесть персонала – количество уволенных сотрудников за период, поделенное на среднесписочную численность этого же периода. Текучесть измеряется в процентах.
Проходимость – отношение количества вошедших покупателей в магазин к покупателям, совершившим покупку. Количество вошедших покупателей измеряется при помощи программного обеспечения (установки ворот), а количество купивших – измеряется количеством чеков.

Средний чек – отношение товарооборота за период к количеству чеков за этот же период, измеряется в рублях.
Количество единиц товара в чеке – количество проданных единиц товара, поделенное на количество чеков, измеряется в штуках (единицах товара).
Соблюдение стандартов обслуживания – чаще всего считается в процентах по анкетам тайного покупателя.

В розничных магазинах могут применяться и другие индикаторы, такие как: количество проводимых акций, соблюдение стандартов мерчандайзинга, количество покупателей, пришедших повторно, объем продаж по товарным группам, оборачиваемость товара или группы товара, показатели соревнования между магазинами розничной сети и т.д.

Все показатели необходимо делить на индивидуальные и коллективные.

Приведем пример мотивационной схемы для продавца-консультанта.

Основная цель собственника этого магазина – увеличить товарооборот магазина.Продавец консультант в нашем случае будет заниматься продажами товара в торговом зале.

Итак, нам нужно выбрать 3 PI, на которые влияет продавец-консультант. Будем считать, что в нашем магазине установлено все необходимое программное обеспечение и продавец-консультант осуществляет личные продажи.

В таком случае, актуально завязать премию продавца на личный показатель – объем продаж за месяц или выполнение поставленного плана по личному объему продаж. План продаж следует рассчитать, исходя из общего плана продаж магазина.

Коллективным показателем можно выбрать оценку качества обслуживания тайным покупателем. Тайный покупатель оценивает многие параметры работы розничного магазина, в том числе и соблюдение техники продаж, которая напрямую влияет на товарооборот компании.

Третьим PI, можно выбрать показатель выполнения плана продаж акционного товара, при этом план продаж для удобства подсчетов продавца можно выставить в штуках.

Безусловно, в рамках одной статьи мы не сможем описать все возможные варианты и предложить эффективную систему показателей на все случаи жизни. Панацеи, к сожалению – нет. Каждый случай разработки системы мотивации требует индивидуального подхода и решений.

Заканчивая тему с системой мотивации линейного персонала в рознице, с помощью KPI стоит добавить, что она (т.е. система мотивации) будет также зависеть от уровня подготовки управленческого состава, зон влияния на показатели, программного обеспечения и т.д.

Внедрение.

Надо понимать, что наибольшее количество сложностей возникает не на этапе разработки общих принципов, а именно на этапе внедрения.Так, в результате проевденных опросов, проведенных в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

Ошибки при внедрении KPI в компании, бывают разного уровня – от неверно сформулированных целей, до неправильного объяснения сотрудникам важности и актуальности внедрения. Если Вы хотите, чтобы система KPI работала, то сделайте ее простой и понятной. Объясните сотрудникам, как они могут повлиять на свои показатели, расскажите о конкретных инструментах, научите ими пользоваться. Установите программное обеспечение для подсчетов и анализа показателей на ежедневной основе.

Подводя итоги всего вышесказанного, можем сказать: если Вы полны решимости придать новый импульс развитию своей компании, если Вы хотите, чтобы каждый сотрудник работал эффективно и приближал компанию к достижению заветной цели, если для Вас важно, чтобы бизнес работал, как единый механизм, тогда стоит воспользоваться таким инструментом управления, как внедрение системы ключевых показателей эффективности.

Как Вы уже поняли, процесс этот весьма трудоемкий, затратный и непростой, но… те, кто смог правильно воспользоваться этим инструментом, пожинают плоды успеха.

rcstudio.ru

Ключевые показатели эффективности (KPI) в розничной торговле

KPI-1

По магазинам (а также по группам магазинов)

Оборот на квадратный метр.
Оборот на человеко-час.
Оборот на кассовый узел.
Средняя сумма чека и среднее количество вещей в чеке.
Трафик- количество посетителей.

KPI-2

По магазинам или менеджерам (а также по группам магазинов или менеджеров)

Выполнения плана по обороту.
Выполнение плана по прибыли.
Соблюдение норматив товарного запаса.
Доля товаров закупленных в кредит.
Доля товаров по спец.условиям (акции).
Доля неликвидного и низкооборачиваемого товара.
Положительные результаты проведения маркетинговых акций.
Новые позиции в ассортименте.

Анализ ассортимента.

Включать в ассортимент если:

Объем продаж и прибыли в категории A или И
Стабильная динамика продаж (кроме сезонных)
Товар хорошо продается в других магазинах
Стабильные поставки от поставщика

Исключать из ассортимента:

Товар ниже категории С2
Снижение динамики продаж (кроме сезонных)
Нестабильные поставки от поставщика.

Управление ассортиментом:

Анализ покупателей:

Пол, возраст, род деятельности, категория.

Анализ товаров:

Аналитика продаж в разрезе торговых марок и магазинов.

Анализ сезонности.

Отчет по нулевым продажам, товары, которые не продавались.

Оборачиваемость и введение норматива оборачиваемости.

a2c.by

Kpi в торговле и управление показателями

Решение KPI Suite для управления розничной сетью является эффективным инструментом предоставления информации о результатах деятельности розничной сети любого формата. На основе базовой модели розничной сети можно быстро реализовать модель собственной компании.

Решение дает возможность контролировать:

реализацию стратегии роста и развития розничной сети
выполнение планов по основным показателям розничной сети
эффективность работы менеджмента (система мотивации на основе выполнения основных показателей)

Рассмотрим Kpi в торговле на примере существующей розничной сети.

Существующая розничная сеть на конец 2011 года

География сети:

Нижний Новгород — в настоящий момент (2011 г.)
Москва — 2013-2014 гг.
Санкт-Петербург — 2013-2014 гг.
Новосибирск — 2013-2014 гг.

Форматы гипермаркетов и супермаркетов сети:

Гипермаркет
- Мин. торговая площадь 5000 кв.м, общая 7000 кв.м
- Минимальный оборот 750$/кв.м. в месяц
- Минимальный оборот с одного объекта 45 млн. $ в год
- Минимальная маржа 25%
- Минимальная операционная прибыль 5%
- Минимальные инвестиции в магазин 5 млн. $ (1000$ за кв.м.)
Супермаркет
- Мин. торговая площадь 1000 кв.м., общая 1500 кв.м
- Минимальный оборот 650$/кв.м. в месяц
- Минимальный оборот с одного объекта 7,8 млн. $ в год
- Минимальная маржа 30%
- Минимальная операционная прибыль 7%
- Минимальные инвестиции в магазин 1,5 млн. $ (1000$ за кв.м.)

Стратегия развития розничной сети

Построение федеральной мульти-форматной сети магазинов на базе действующей сети магазинов в городе Нижний Новгород, состоящей из 1 гипермаркета и 10 супермаркетов, и имеющей стратегического инвестиционного партнера.
Выход на IPO.

2013-2014 гг. — Создание сети магазинов из 8 гипермаркетов и 80 супермаркетов:

в Москве
- 3 Гипермаркета
- 25 Супермаркетов
в Санкт-Петербурге
- 3 Гипермаркета
- 25 Супермаркетов
в Новосибирске
- 1 Гипермаркет
- 15 Супермаркетов
в Нижнем Новгороде
- 1 Гипермаркет
- 15 Супермаркетов

Общая торговая площадь всей сети магазинов 120 000 кв.м.

Общий оборот 880.5 млн. $

2015 год — выход на IPO

Описание модели

Начать работу в системе можно с главной информационной панели, на которой отражены города, в которых расположены гипермаркеты и супермаркеты розничной сети. Индикатор напротив города сигнализирует о средней эффективности работы всех магазинов сети в данном городе.

www.kpisuite.com

Ключевые показатели эффективности(KPI) в розничной торговле

Розничная торговля

Давайте познакомимся с небольшой сетевой розничной компанией, которая продает развивающие игры для детей от 3 до 12 лет.

Компания уже имеет 10 розничных точек в 3 городах России и планирует дальнейшее развитие.

Стратегическая карта

На следующий стратегический период компания выбрала 16 целей, связанных между собой.

Если посмотреть на стратегическую карту, то можно выделить 3 главных направления развития:

повышение отдачи от каждой торговой точки путем изменения концепции функционирования торговых площадей, включая расширение ассортимента, раскладку товара, организацию контакта покупателя и товара, взаимодействие покупателей и продавцов;
дальнейший рост числа торговых точек;
и наконец повышение эффективности товарооборота.

Перечисленные усилия должны повысить выручку и увеличить прибыльность торговой сети.

Декомпозиция целей

Стратегическая карта должна быть декомпозирована до уровня каждого магазина и сетевых сервисных подразделений. Особое внимание должно быть уделено согласованию показателей между подразделениями, так как высок риск их разбалансировки в сложной сетевой структуре организации. Это относится как к показателям торговых точек, так и к показателям подразделений закупок, логистики, набора персонала и ИТ-отдела, которые обслуживают множество торговых точек сразу и вынуждены разделять свои усилия между ними, что чревато дефицитом ресурсов и не достижением целей на уровне отдельных магазинов.

Директор магазина

Одной из центральных фигур оргструктуры компании является директор магазина.

Показатели его матрицы результативности максимально отражают стратегические цели компании.

Они сосредоточены на финансовых и маркетинговых показателях в наибольшей степени, но включают и показатели операционной эффективности, так как компания приняла решение сосредоточиться на эффективности управления процессами товарооборота. Таким образом, в матрицу попали показатели:

Кроме того, операционные показатели уравновешивают показатели маркетинговые, обращая внимание директора, что рост выручки и расширение ассортимента на торговой площади должно сопровождаться контролем за эффективным управлением запасами.

Стандарты директора магазина

Директор магазина также обязан обеспечить выполнение внутренних стандартов работы компании.

Первый стандарт – Выполнение плана по переоборудованию площадей – может быть включен в СМАРТ-задачи, если переоборудование происходит быстро и в согласованные сроки.

Продавец магазина

В отличие от директора, продавец в большей степени ориентирован на показатели результативности. Исключением является выручка от 1 клиента, что стимулирует продавца к максимально добросовестной работе с каждым клиентом.

«Сохранность товара в торговом зале» относится к коллективной ответственности продавцов и является неизбежным требованием в любой розничной компании.

Стандарты продавца магазина

Стандарты работы продавца ориентированы на соблюдение правил поведения в процессе обслуживания клиентов и взаимодействия с коллегами.

Руководитель отдела логистики

Матрица руководителя Логистики носит традиционный вид. Она отражает стратегические цели компании, они сбалансированы с поддержкой эффективного снабжения магазинов.

Затраты на закупку и доставку товара сбалансированы показателями оборачиваемости товара и своевременностью снабжения. Таким образом, руководитель отдела логистики не сможет экономить за счет более редких поставок в торговые точки или закупок более крупными партиями, чем рассчитывает компания.

Стандарты руководителя отдела логистики

Стандарты подтверждают количественные показатели на уровне удовлетворенности внутренних клиентов и соблюдения процедурных правил.

Руководитель отдела развития

Последняя матрица результативности принадлежит руководителю отдела развития.

Так как руководитель Отдела развития управляет сразу двумя крупными подразделениями – отделом персонала и ИТ-отделом, его матрица результативности направлена на достижение только стратегических целей развития.

При этом большой вес – сравнительно с другими матрицами – имеют СМАРТ-задачи, так как развитие во многом определяется успехом выполнения отдельных разовых проектов изменений.

Стандарты руководителя отдела развития

Стандарты отражают требования к качеству предоставляемых внутренних услуг – по подбору персонала и ИТ-услугам.

topfactor.pro