ГлавнаяРазноеQpi что это сотрудников

Опцион для сотрудников в стартапе — как объяснить работникам его выгоду. Qpi что это сотрудников


KPI и мотивация персонала полный сборник практических инструментов

Что такое система мотивации на базе КРІ

Чтобы занять «место под солнцем» в мире бизнеса, прежде всего необходимо обратить внимание на решение вопроса, связанного с управлением персоналом.

Сегодня существует множество инновационных приемов и методов, помогающих определить личную ответственность каждого работника и правильно сориентироваться на постановку целей.

Правильно подобранные материальные стимулы в сочетании с технологией управления являются могучей движущей силой, способствующей мотивации персонала к достижению поставленных задач и их креативному самосовершенствованию.

Не секрет, что интерес персонала к решению поставленных задач и достижению результативности значительно возрастает в случае привязки целей к финансовому вознаграждению.

На сегодняшний день такая методика имеет название «Система мотивации на базе КРІ» - ключевого индикатора выполнения, используемого для того, чтобы привлечь и удержать клиентов, способствовать росту профессионализма сотрудников, увеличить доход и минимизировать затраты.

Стоит заметить, что ни в коем случае нельзя принимать КРІ  только   как систему мотивации, а не как систему управления по целям. Ведь только вовлекая персонал в процесс достижения корпоративных целей, можно достичь успешного развития самого предприятия.

Главное, с самого начала донести до работника, что его цель может быть достигнута только в результате достижения целей всей компании. Ведь именно от прибыли компании зависит  размер его будущего вознаграждения.

Характерные качества КPI

Эффективность применения КРІ на практике  достигается, благодаря характерным качества этой системы, к которым относятся:

  • адресная принадлежность;
  • правильная ориентация;
  • достижимость;
  • открытость к действиям;
  • легкость восприятия;
  • обеспечение прогнозирования;
  • разумность и так далее.

К примеру, для системы KPI характерно, чтобы каждый ключевой показатель эффективности был закреплен за конкретным человеком или же группой людей из одного и того же предприятия, которые будут нести ответственность за результативность работы.

Если говорить о таком качестве, как достижимость, то стоит заметить, что любая поставленная задача должна решаться в результате приложенных усилий, однако, вероятность ее достижения должна быть в пределах восьмидесяти процентов.

Также ключевые показатели эффективности должны быть такими, чтобы их легко можно было понять.  Любые изменения в них должны вести за собой положительные изменения в работе всей организации, особенно если они контролируются руководством.

Влияние мотивации на базе KPI на работу персонала

Деятельность любого человека обуславливается обычными, реально существующими проблемами, требующими решения. И день ото дня он стремится либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.  Если деятельность работника мотивирована, то он сам будет определять  сколько усилий ему нужно приложить, чтобы достичь положительного результата. И это решение в полной мере зависит не только от внутренних побуждений самого работника, но и от условий внешней среды.

Труд может быть мотивирован только в том случае, когда трудовая деятельность является одним из основных условий получения необходимых благ. В результате мотивация труда становится одним из наиболее весомых показателей результативности, который  в полной мере влияет на раскрытие потенциала каждого сотрудника. А это, как известно, имеет особое влияние на производственную деятельность в целом.

Опираясь на опыт компаний, которые внедрили в свою деятельность систему мотивации на базе KPI, можно увидеть, что в результате этого внедрения их прибыль увеличилась до тридцати процентов. Ведь именно эта система, ориентируя работу персонала на достижение результата,  повышает и мотивацию, и лояльность как каждого отдельного сотрудника, так и всего трудового коллектива в целом.

sd-company.su

как расшифровывается и что означает?

Очень часто на веб-сайтах, предоставляющих возможность соискателям найти работу, а работодателям – сотрудника, появляется вакансия HR-специалист. Многие соискатели теряются в догадках, пытаясь понять, что такое HR, и подойдут ли они сами на данную должность. Догадаться, что же это, удается далеко не всем, и поэтому на собеседованиях достаточно часто возникают неловкие ситуации.

За последние несколько лет в стране появилось большое количество новых профессий, среди которых HR пользуется огромной популярностью из-за дефицита профессиональных сотрудников в ней и огромных перспектив. Рыночные отношения поставили всех бизнесменов перед фактом необходимости стратегического плана по управлению и развитию штата сотрудников.

HR-специалист трудится для того, чтобы выбирать для компании самых талантливых, креативных и способных сотрудников. Также в его обязанности входит правильное распределение работников для выполнения намеченных целей и формирование благоприятной рабочей обстановки на предприятии, таким образом, серьезно возрастает общая стоимость организации.

Что такое сфера HR?

Многие ищут ответ, что означает аббревиатура HR? Ответ достаточно прост: она произошла от двух английских слов – human resources, что в переводе на русский означает «человеческие ресурсы». Таким образом, если расшифровывать название HR-специалист, получится – специалист по человеческим ресурсам. По сути, эта работа похожа на работу обычного кадровика, но с дополнительным функционалом.

Сегодня практически в каждом экономическом вузе можно найти кафедру, которая занимается подготовкой специалистов по управлению персоналом. Но все равно решающим фактором в данном случае остается опыт, дипломы же особой роли не играют. Именно поэтому в сфере HR достаточно часто оказываются люди без соответствующего образования. Среди таких специалистов чаще всего можно встретить выпускников технических вузов, бывших студентов-лингвистов, филологов, психологов, иногда встречаются даже бывшие военные.

Существует большое количество образовательных учреждений, где можно получить данную специальность. Только в Москве имеется порядка 10 программ по освоению HR-менеджмента в вузах, не говоря уже о курсах, переподготовке, тренингах и семинарах. Также наличествуют программы МВА, которые можно освоить за 6-24 месяцев. Обязательным условием для будущих абитуриентов является знание английского языка и наличие хотя бы неоконченного высшего образования.

Как получить рабочее место?

Зная, как расшифровывается HR, люди стремятся получить рабочее место, на котором можно решать необычные задачи. Именно поэтому в этой сфере достаточно часто оказываются бывшие офис-менеджеры, иногда ассистенты руководителей берут на себя дополнительную функцию в нагрузку к основным обязанностям. При приеме на работу в филиал иностранного предприятия по карьерной лестнице начинают подниматься с должности ассистента} достигнув должности координатора, можно начинать думать о работе специалиста-менеджера и т.д. Очень часто HR-специалистами становятся бывшие работники кадровых агентств – их охотно берут на эту должность из-за их огромного опыта и знания бизнес-сектора.

Если говорить о гендерной составляющей HR-сферы, то женщин здесь намного больше. Однако все мужчины, попавшие туда, чаще всего занимают высокие должности, поскольку очень быстро продвигаются по карьерной лестнице – результат так называемых «липкого пола» и «стеклянного потолка», препятствующих женщинам получать руководящие посты. Крупные порталы, занимающиеся публикацией объявлений от работодателей, утверждают, что 21% сотрудников данной сферы – мужчины, а 79% – женщины, при этом соотношение в верхних рядах иное – 62,7% (мужчины)/37,3% (женщины).

Те, кому посчастливилось занять специалиста по человеческим ресурсам, должны понимать, что же такое HR, и чем им придется заниматься. Речь не идет о проведении каких-либо бизнес-операций, деловых встреч, подписаниях ценных бумаг, HR-менеджеру это в принципе не может быть интересно, поскольку он не имеет с этим дело напрямую.

Итак, HR-специалист обязан заниматься:

  • подбором и наймом новых сотрудников (рекрутинг)}
  • вести кадровое делопроизводство (оформление трудовых книжек, личных дел и т.д.)}
  • разрабатывать меры по мотивации персонала и рассчитывать оплату труда каждого сотрудника (в этом случае необходимо анализировать рынок труда, использовать дополнительные бонусные схемы в виде соцпакетов и премий различного характера)}
  • заниматься обучением и развитием сотрудников (HR-специалист должен знать, какими талантами обладают его работники, и что именно им нужно развивать, чтобы добиваться поставленных компанией целей)}
  • активно участвовать в разработке стратегий организационного развития предприятия (выбор оргструктуры компании, формирование стратегии ее развития, анализ ситуации внутри предприятия, использование таких схем, как HR-проект)}
  • разрабатывать и активно внедрять корпоративную культуру (в обязанности специалиста входит проведение тимбилдингов, организация внутренней коммуникации между сотрудниками – создание газеты, проведение культурных и спортивных мероприятий),
  • сотрудничать с профсоюзными организациями (профсоюз может стать хорошей поддержкой менеджеру по персоналу, поскольку он обладает полномочиями государственного органа, и люди ему доверяют).

Что еще должен делать HR-специалист?

Очень важное умение, которым должен обладать специалист по кадрам, – сотрудничество с линейными менеджерами. Именно ему приходится консультировать их по тем или иным вопросам, возникающим у персонала. Сотруднику приходится работать с большим количеством людей, и для этого необходимо иметь хотя бы минимальные данные психолога: в некоторых случаях это очень сильно помогает в работе.

HR-менеджеру, не обладающему хорошими коммуникационными навыками, с этой работой попросту не справиться, ведь он вынужден будет знать практически все о своих сотрудниках. Причем получать информацию придется с помощью личного общения. Если же говорить о руководителе по персоналу, ему необходимо быть сильным менеджером, чтобы добиваться высоких результатов.

Те, кто не знают, что же такое HR на самом деле, считают, что специализироваться работникам данной сферы не нужно, поскольку технологии везде используются практически одинаковые. Отчасти это утверждение верно, но лишь в том случае, если речь идет о специалисте, который занимается кадровым администрированием. Если же речь об HR-директоре, ему понадобится знать структуру бизнеса на уровне высшего менеджмента. Это необходимо для того, чтобы специалист понимал, куда именно движется предприятие, и умел выстраивать политику работы с персоналом, исходя из этих тенденций.

Достоинства и недостатки профессии

Зарплата менеджера напрямую будет зависеть от предприятия и поставленных перед ним задач. Специалисту придется знать все о клиентах собственной компании и о задачах, которые они перед собой ставят. Это требует огромного количества времени и сил, и не исключено, что первые несколько недель работы ему часто придется задерживаться допоздна.

Если HR-специалист сумеет стать не просто административным работником, способным выполнять приказы руководства, а попечителем сотрудников, ему придется защищать своих подопечных, идя на неизбежные конфликты с начальством.

Если же говорить о заработной плате, в среднем, руководитель по персоналу большого российского предприятия, в котором штат достигает 2 тысяч человек, может зарабатывать до 10 тысяч долларов в месяц. Минимальная ставка начинающего специалиста по HR – 800 долларов.

hr-portal.ru

Работа с HiPo: где их искать, и зачем они нужны

Андрей Велесюк, Executive.ru

Кто такие HiPo, как их определить и что лучше: переманивать HiPo из других компаний или выращивать самим? Обсудим этот вопрос с СЕО Changellenge Андреем Алясовым.

HiPo – сокращение от High Potential. По сути дела, это люди с высоким потенциалом. Это самое четкое определение, которое возможно. Дальше важно распределять, что для каждой отрасли этот потенциал обозначает конкретные вещи, и каждый руководитель понимает под ним что-то свое. Ключевым для определения понятия High Potential стал отчет McKinsey & Company 1997 года «Война за таланты». Именно после него работа с человеческими ресурсами стала более значимой. Он переменил отношение к персоналу с точки зрения количества.

В среднем HiPo составляют от 2% до 5% всей аудитории. Такие люди были всегда, просто раньше их по-другому называли — «отличники», «стахановцы», «передовики труда». Производительность HiPo зависит от наличия так называемого человеческого фактора. К примеру, в промышленности они не будут давать такого роста, как в продажах, где 10% сотрудников могут приносить до 50% всей прибыли. В первую очередь на HiPo нужно обратить внимание следующим сферам бизнеса: продажи, консалтинг, IT-технологии, телеком, маркетинг, финансы и инвестиции. Однако и компаниям, полагающимся больше на технику, тоже стоит присмотреться к HiPo. Мы помним катастрофу BP в Мексиканском заливе, которая состоялась во многом из-за того, что плохо были выстроены рабочие процессы.

Почему HiPo важны для бизнеса

Производительность HiPo на 21% выше, чем у других сотрудников (согласно исследованию The Bailey Group Research). А выручка компании, во главе которой стоят HiPo, растет вдвое быстрее (согласно исследованию SHL Talent Measurement). Но при этом 46% руководителей не используют какой-либо системный процесс для выявления HiPo (согласно также исследованию SHL Talent Management).

Даже если вы работаете с товарами, на которые есть высокий спрос, и ваш бизнес растет «сам собой», вам нужен человек, который поможет выстроить систему. В этом плане HiPo – это не просто модное слово. Это люди, которые необходимы всем компаниям во всех отраслях. Вопрос в соотношении, во многих отраслях нет потребности, чтобы сотрудников с высоким потенциалом было много. Но какое-то их количество необходимо всем.

HiPo – не самый преданный сотрудник – у него всегда полно соблазнов со стороны других компаний. Но это человек, который принесет вам максимальную выгоду, пока работает на вас. Чаще всего такой специалист нацелен на определенные бенефиты.

Как вычислить HiPo

Часто High Potential путают с лидерством. Но у вас может быть просто сотрудник с высоким потенциалом, который хорошо делает свою работу, при этом он не является лидером. В какой-то отрасли важно быть лидером, в какой-то – нет. Однако лидерство играет важную роль в распознавании HiPo. Можно опираться на отчет CEB, которые подсчитали, что больше всего «лидеров будущего» в Бразилии, Индии, Мексике, Турции и Швейцарии. Согласно этому же отчету лидеров также стоит искать в Австралии, Великобритании, Германии, Гонконге и США.

Обычно выделяют три основных составляющих HiPo: способности, стремления к достижениям и вовлеченность. Чем выше все эти показатели, тем выше вероятность, что перед вами HiPo.

Где искать HiPo

Есть три основные вещи, которые важны сотрудникам с высоким потенциалом: зарплата, карьерный рост и интересные задания. Третье — самое важное. HiPo понимают, что заработать деньги можно по-разному и часто идут на конкретную работу ради того, чтобы получать от нее удовольствие. Поэтому, кстати, так много HiPo в консалтинге, который считается очень интересной работой.

Если перед вами стоит тактическая задача, то лучше переманить HiPo из другой компании. Но это палка о двух концах, потому что настоящий HiPo никогда к вам не придет, если его руководитель не дурак и держит ценного сотрудника. Поэтому, во-первых, к вам может прийти не HiPo. Во-вторых, вам точно придется за него переплатить.

Если мыслите стратегически, то вам нужно идти в вузы и набирать сотрудников оттуда. На уровне вуза можно нанимать HiPo пачками – они еще не осознают своего потенциала. Есть три способа взаимодействия со студентами: глубокая интеграция с вузами, ее полное отсутствие и что-то среднее. Глубокая интеграция – не очень удачное решение, вузы приспособлены обучать студентов, а не трудоустраивать их, поэтому любые попытки создать свою кафедру будут не из легких. Как сказал один из наших партнеров: «Если бы мы знали об этом заранее, мы бы этим не занимались». Если вы работаете в индустрии, в которой много людей, то нет смысла этим заниматься, лучше выбрать третий путь. Ничто не мешает вам приходить в отдельный ВУЗ с лекциями, заниматься продвижением в социальных сетях, участвовать в надвузовских соревнованиях, в которых выбирают лучших студентов из десятков заведений по всей стране.

Как работать с HiPo

High Potential на 50% зависит от природных данных и на 50% – от усилий человека. Так что если из двух сотрудников только один HiPo, но он не старается развиваться, а второй прикладывает все силы, то со временем их различие сойдет на нет.

Глупо думать, что у вас в компании сразу будет 2-5% HiPo. Не будет. Есть компании типа McKinsey & Company, BCG, Bain & Company, где этот процент зашкаливает и может доходить до показателя 50-70%. А в некоторых компаниях их может не быть вообще. В самом начале вам необходимо сделать так, чтобы HiPo у вас были. Развитие HiPo — это вопрос десятков лет и в первую очередь необходимо создать инструмент привлечения таких сотрудников в компанию. Если в вашей компании будет всего два-три таланта, то они будут заламывать вам руки своими требованиями, необходимо создать конкуренцию.

Необходимо выстроить систему по отбору и рекрутированию таких сотрудников. Этим должны заниматься HR-специалисты, обязательно должны привлекаться люди из бизнеса, потому что для HiPo важнее отбор, максимально приближенный к бизнесу. Тесты их только отталкивают, им гораздо важнее рассказать, что они будут делать, какие цели и задачи перед ними будут стоять. Поэтому гораздо удобнее для работы с HiPo использовать реальные кейсы, чтобы кандидат увидел, чем компания занимается, и встречи с руководителями.

Для интеграции HiPo нужно создавать программы быстрого развития. Если это молодые сотрудники, то подойдут программы лидерского развития (хороший пример — программа стажировок I Choose Alfa от «Альфа-Банка» или Mars Leadership Development Program), которые в течение двух-трех лет готовят этих сотрудников к руководящим позициям.

Если в вашей отрасли мало HiPo, то вам стоит объединиться с конкурентами, чтобы совместно работать в поиске и развитии сотрудников с высоким потенциалом в рамках вашей отрасли. Особенно это важно для компаний, в которых потребительский бренд создает большие трудности для работы над брендом работодателя: например, в ритейле, коммерческой, банковской сфере или табачной отрасли.

Смотрите инфографику о том, в каких сферах бизнеса эффективней используют потенциал талантливых сотрудников

www.e-xecutive.ru

10 HR-метрик, которые хочет видеть каждый CEO. HR-менеджмент

« Назад

27.11.2016 15:50

Те, кто работает с метриками в HR и рекрутинге, в большинстве своем не учитывают стратегического мышления управленцев. Именно поэтому цифры, о которых докладывают руководителям компаний, часто не влекут за собой никаких положительных действий.

Все руководители сосредоточены преимущественно на стратегических целях организации. Таким образом, показатели, не касающиеся таких стратегических целей, как увеличение доходов, производительность, инновации, не могут заставить руководителей предпринять какие-либо меры.

10 важных метрик, которые привлекут внимание генерального директора

- стратегические метрики, которые важны для CEO

1. Доход наодного работника

Это самый эффективный способ для измерения показателей производительности и инновационности рабочей силы. Этот показатель широко применяется финансовыми директорами как стандартная метрика. Он сосредоточен на стоимости продукции, которую производит рабочая сила (т.е. на денежном доходе). Лучшие компании демонстрируют более высокий доход на одного сотрудника. Формула довольно простая: общий годовой доход компании делится на среднее число занятых полный рабочий день сотрудников. Эта метрика удобна тем, что использует общедоступную информацию, поэтому можно легко сравнить успешность компаний, работающих в одной отрасли.

2. Достижения в производительности новых сотрудников (улучшение качества найма)

Это HR-метрика берет свое начало в рекрутинге. Если вы нанимаете значительное количество новых сотрудников и каждый из них выполняет свои функции на несколько процентов лучше тех, которых они заменяют, производительность команды будет повышаться. Упростите процесс измерения и не пытайтесь измерить повышение производительности всех новых сотрудников. Вместо этого сосредоточьтесь на тех рабочих местах, результаты которых уже измеряются в деньгах или выражаются количественно – это рабочие места, связанные с продажами, call-центры. Помимо процентного улучшения производительности новых работников эта метрика может быть дополнена показателями удержания новых сотрудников и процентом diversity-сотрудников, нанятых на ключевые рабочие места. Вместе с финансовым директором оцените общее увеличение доходов, полученное в результате более эффективной работы новых сотрудников.

3. Текучесть персонала на ключевых рабочих местах

Поскольку потеря главных исполнителей стоит компании дорого, нужно измерять процент работников на ключевых рабочих местах, увольняющихся по собственному желанию каждый месяц и в течение всего года.

Оценивайте текучесть с учетом производительности, так как потеря ключевых исполнителей обходится компании гораздо дороже остальных увольнений. Таким образом, делайте упор на выявление самого высокого показателя текучести ключевых сотрудников. В этом случае вам придется снова работать с финансовым директором для расчета и оценки стоимости и влияния на бизнес увольнения ключевых сотрудников.

4. Денежный доход, упущенный за те дни, когда вакансия была открытой

Эта метрика фокусируется на потере доходов и производительности в результате медленного рекрутинга. Очевидно, что, когда работник увольняется, производительность и доход падают до тех пор, пока позиция не будет заполнена. Медленный рекрутинг только усугубляет ситуацию.

Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день, поделив средний общий годовой доход, полученный одним работником на интересующем вас рабочем месте, на количество рабочих дней.

5. Показатели,охватывающие наиболее острые проблемы управления талантами

В дополнение к постоянным метрикам, о которых упомянуто выше, можно использовать метрики, затрагивающие одну или несколько топовых проблем, которые связаны с управлением персоналом и беспокоят руководство.

Начните с того, что больше всего влияет на бизнес: стимулирование инноваций, адаптация персонала, развитие лидеров, недостаток ключевых навыков, увеличение внутренних переводов и т.д.

6. Опрос,определяющий,какие HR-программы помогли повысить производительность

Определить влияние отдельных HR-программ (например, программ обучения и адаптации) можно путем опроса руководителей и сотрудников. Опросите несколько менеджеров и сотрудников и попросите их определить, насколько каждая отдельная HR-программа способствовала достижению их целей в производительности. Оценивайте ответы по шкале от 1 до 10, где 10 указывает на то, что результаты программы превысили их ожидания. Если какая-либо программа получает оценку 8 или ниже, попросите опрашиваемого оценить снижение производительности в деньгах.

7. Процент cтратегических HR-целей,которые были достигнуты

Все функции в компании должны быть сопряжены с определенными целями. Каждые шесть месяцев HR-департамент должен сообщать руководству о тех стратегических целях, которые были достигнуты или даже превышены. Для каждой дополнительной функции, такой как рекрутинг, также должны быть определены стратегические цели и результаты по их достижению.

- стратегические метрики для функции рекрутинга

8. Количество неудачных наймов

Неудачный найм – это любой найм, который заканчивается расторжением трудового договора в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника. Мало того, что вам придется заново нанимать другого человека на вакантное место, вам также нужно будет посчитать, во сколько вам обошелся неудачный найм.

Этот показатель рассчитывается исходя из количества новых сотрудников, которые уволились или были уволены в течение первых 6-12 месяцев. Анализ увольнений следует проводить сразу же, по факту, чтобы вскрыть проблемы в самом процессе приема на работу.

Эйчарам необходимо работать с финансовым директором, чтобы рассчитать годовую стоимость неудачных наймов.

9. Заявки наодного работника

Поскольку цель бренда работодателя заключается в увеличении объема заявок на вакансии, то цель для очень успешного бренда работодателя состоит в том, чтобы количество заявок, которые компания получает каждую неделю, равнялось количеству ваших сотрудников.

10. Разнообразный найм на позиции, связанные с клиентами

Если на местах, связанных с непосредственной работой с клиентами, рабочая сила стремится учитывать разнообразие клиентов, продукты и услуги продаются лучше. Поэтому стоит измерять вклад рекрутинга в увеличение найма разнообразных специалистов на ключевые позиции. В большинстве случаев понятие «разнообразие» должно выходить за пределы правового определения и включать в себя различных идеологов и найм специалистов из разных стран.

Автор: Джон Салливан

Перевод: Степан Добродумов

Источник

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Комментарии

Комментариев пока нет

neohr.ru

Опцион для сотрудников в стартапе — как объяснить работникам его выгоду

Иван Цыбаев, генеральный директор российско-американского стартапа Trucker Path, занимающегося разработкой платформы для поиска перевозчиков грузов — о том, что такое опцион для сотрудников небольшой компании, почему получать его выгоднее, чем зарплату.

Цыбаев также рассказал, как объяснить работникам решение руководства ввести подобную схему оплаты труда.

Компания Trucker Path создана Иваном Цыбаевым, 28-летним эмигрантом. В конце июля компания анонсировала раунд А размером в $20 млн. На сегодня в штате порядка шестидесяти сотрудников, часть из них — разработчики, которые базируются в Москве.

Цыбаев живёт в Кремниевой долине, откуда и ведёт бизнес, команда менеджеров базируется в Остине, Техас. Trucker Path представляет собой приложение для водителей грузовиков и рыночную платформу (маркетплейс), которая объединяет перевозчиков с водителями.

Статей про опционы для стартапов на русском языке очень мало, что неудивительно — вероятность выхода стартапа в России невысока. Так как разработчиков мы нанимаем, в основном, в Москве, новым сотрудникам всё приходится объяснять самостоятельно, также скидывая иностранные публикации и разъясняя трудно переводимые термины.

Понимание опционов даётся непросто, поэтому сначала мы привлекаем внимание кандидатов понятными для понимания вещами, как многие успешные стартапы сегодня, — хорошими условиями работы (интересные проекты, отличная команда, хорошая зарплата, переезд в США).

Так как российские (белорусские, украинские) разработчики практически не понимают ценность опционов, то опцион для нас — скорее инструмент удержания сотрудника в долгосрочной перспективе; иными словами, мы стараемся понять, какой опцион нужно дать сотруднику сейчас (хоть он пока плохо понимает его ценность), чтобы он остался в компании на четыре года, а то и дольше. То есть чтобы его было гораздо сложнее переманить другому стартапу или big boring corporation (далее bbc).

Что такое опцион и как он «вестится»

Когда у сотрудника есть опцион (и он понимает его ценность), у него появляется личная заинтересованность в успехе компании. Если за зарплату можно отсиживаться, то с вручением опциона, мотивации отсиживаться гораздо меньше. Этому ещё способствует вестинг — механизм отложенного получения опциона. Стандартный вестинг — четыре года с клиффом на один год, то есть по истечению первого года работы (клифф) сотрудник получает 25% опциона (если он уйдёт из компании раньше, то он не получает ничего), а потом каждый месяц идёт начисление равными долями на оставшиеся три года.

Вестинг можно делать и нестандартно — есть немало стартапов с вестингом на пять лет, а также с привязкой вестинга к объёму продаж (особенно актуально для менеджеров по продажам), прибыли компании и другим показателям.

Если вы пришли на ранней стадии

Рассмотрим на упрощённом примере. У сотрудника компании опцион на 100 тысяч акций по цене 1 цент ($0,01), стоимость покупки акций по этому опциону — $1000, именно эту сумму нужно заплатить, чтобы сконвертировать опцион в реальные акции (сразу можно не платить, а лишь при наступлении экзита).

Через несколько лет компания имеет экзит и цена акций уже составляет $100, таким образом, сотрудник получает на руки $100. 100 000 акций – $1000 – налоги = $9 999 000 – налоги. Конечно, при условии, что вестинг был выполнен полностью (иначе надо будет ещё доработать период вестинга в новой компании, которая приобрела стартап).

Если вы пришли на поздней стадии

Гораздо выгоднее приходить в стартап на ранней стадии — рассмотрим это на другом упрощённом примере, с теми же данными.

Допустим, что сотрудник пришёл в компанию на более поздней стадии и получил тот же опцион на 100 тысяч акций, но по цене за акцию уже в $50. Тогда на выходе получится уже $100. 100 000 акций – $50 * 100 000 – налоги = $5 000 000 – налоги. Поэтому стартапы дольше стараются держать официальную оценку компании как можно ниже, чтобы дать ключевым сотрудникам опцион по как можно более низкой стоимости за акцию.

Какие сотрудники хотят опцион

Нанимая сотрудников, я часто прошу их дать оценку их зарплатно-опционным ожиданиям по шкале от 1 до 5, где 1 — это высокая зарплата и низкий опцион, а 5 — наоборот. Если сотрудник выбирает 1 или 2, то это у меня вызывает настороженность — или сотрудник не понимает ценности опциона (а, значит, ему надо объяснить популярно), или он не планирует работать в компании долго (и лучше его вообще не нанимать).

Так, например, недавно к нашей команде присоединился Дейв Холт, который продал стартап Chromatic Research компании ATI и стартап сооснователей Макса Скибинского и Навала Равиканта Hive7, где Дейв был операционным директором, компании Playdom (Disney). В Trucker Path Дейв занимает позицию операционного директора и сумма его компенсации, конечно же, отличается от предыдущей. Но я убедил Дейва в успехе компании и он согласился на опционно-зарплатную схему.

Этот хак я позаимствовал у своего друга Ильи Сёмина из стартапа Datanyze. Работать в перспективном стартапе часто гораздо выгоднее (как в плане профессионального роста, так и в плане личного обогащения), чем работать в bbc. Однако многие это не сразу понимают и рвутся работать в bbc, а лишь потом уходят в стартапы, осознавая, что это во многом выгоднее, хотя есть риск, что стартап прогорит.

К сожалению, российские айтишники почти всегда ничего не понимают в опционах, да и не так много есть компаний, их предлагающих. На сегодня в России юридически очень сложно правильно оформить опционы сотрудникам, поэтому многие ИТ-компании «базируются» на Кипре или в другом государстве, где право позволяет предоставить сотрудникам выгодные и даже заманчивые условия. Будем надеяться, что ситуация поменяется, особенно ввиду того, что ИТ быстро развивается. Работайте в стартапах с достойными опционами, не стремитесь в bbc.

Дмитрий Никифоровтехнический директор Trucker Path

Компания Trucker Path поначалу не внушала никакого доверия, поскольку в ней никого не было, кроме Ивана. Иван позвал присоединиться и предложил так называемый опцион. Несмотря на то, что с первого взгляда схема с опционами похожа на мошенничество, на самом деле она может обогатить владельца. Прежде я слышал много историй из достоверных источников, что люди, присоединяясь к компании, обещающей опцион, впоследствии сказочно богатели. И я решил пойти на этот риск. Позже пришло понимание опциона.

По сути он является обязательством компании продать обозначенное количество акций по фиксированной цене. И если в связи с покупкой компании, выхода на IPO или ещё чего цена компании вырастет больше, чем указанно в опционном контракте, то получатель окажется в плюсе.

Конечно, нужно внимательно читать контракт и не стесняться спрашивать у руководства компании, а лучше даже у юристов.

Андрей Неверовглавный архитектор Trucker Path

Я знаком с Дмитрием, техническим директором компании, уже чрезвычайно долгое время, многие столько не живут. Мы вместе учились, потом вместе работали в нескольких компаниях. Сначала Иван и Дмитрий рассказали мне всяких крутых историй про наши космические перспективы и то, что я практически обязан присоединиться к этой компании. К тому же, мне предложили отличные условия по опциону.

О том, что такое опцион в принципе, тогда я знал примерно ничего. Оказалось, что это достаточно рискованное, но при этом, в случае успеха, весьма прибыльное мероприятие, которое в перспективе может сделать меня миллионером.

vc.ru

Что делать, если сотрудник достиг своего предела — Оффтоп на vc.ru

Предел у сотрудника может наступать не обязательно только на топовых должностях, и не обязательно у работающих больше трёх лет в одной роли или проекте, как принято считать. Это иногда чувствуют и стажеры, и сотрудники, проработавшие на проекте год. В ИТ-индустрии скорости намного быстрее, чем в других отраслях, но хорошо, что и возможностей для преодоления предела намного больше.

Если это осознанное ощущение сотрудника, и он хочет это изменить, то стоит помочь определить его интерес и помочь с реализацией, если он сам (его руководитель) не справляется с этой задачей.

Возможные варианты — больше передавать опыт другим, поучиться, заняться новым проектом, получить больше ответственности, стать евангелистом по определенному направлению, сменить область, высвободить время на что-то персональное. Почти во всех таких случаях находится возможность преодолеть этот предел.

Ситуация, когда человек знает, что ему нужно, и готов что-то делать, чтобы что-то изменить, встречается не всегда. Тут для руководства главное — поймать это состояние как можно быстрее и помочь ему, пока он не решил сменить работу. Не все сами видят и знают возможности в компании, кому-то сложно попросить помощи. Очень сильно это еще и зависит от типа личности и прошлого опыта: кто-то склонен менять себя, а кто-то ситуацию.

В случаях, если это топ-руководитель, то и поймать такую ситуацию сложнее, и поговорить об этом он может в намного более ограниченном кругу, да и возможностей для радикального расширения обязанностей или новых проектов не всегда бывает много. Опять же, многое зависит от типа личности: кому-то нравится улучшать текущее, а кому-то хочется через шесть месяцев делать что-то принципиально новое. Хорошо, когда работаешь в группе компаний, которая растет, и тогда предел — это только твои внутренние ограничения/силы/мотивация.

Если человек еще сам не осознал, что именно добавляет в его жизнь больше смысла и энергии, то хорошо бы ему порекомендовать наставника. Иногда эту роль может выполнить и коллега, и HR, и руководитель. А если сотрудник еще и устал, то обязательно нужен перерыв. Процесс поиска может занять достаточно много времени, и тут важно терпение, поддержка.

Бывает так, что сам человек или его руководитель пропустил момент, перегорел, перестал учиться, хотеть что-то достигать. Он может даже и сам не замечать этого, или осознавать, но по каким-либо причинам не готов что-то менять. Этот случай сложнее.

Такое состояние сильно влияет не только на удовлетворенность самого человека, но и на результат, команду, клиентов и так далее. Тут важно очень аккуратно и уважительно назвать вещи своими именами. Проверить на всякий случай другие возможные причины (личные причины, неинтересная работа, плохие отношения, отсутствие признания и так далее).

Помочь человеку понять, принять, захотеть что-то изменить. Если это удастся, то все будет хорошо, а если нет, то, скорее всего, придется расставаться. Это бывает у сотрудников на высоких ролях, которые в прошлом сделали много, и не всегда готовы не сбавлять скорости и предлагать новые идеи.

Предел может быть и в компетентности, когда человек не может дальше тянуть ту или иную задачу. Тут тоже нужно оценить сильные стороны человека, откровенно поговорить и найти наилучшее применение. Такие случаи тоже бывают на разных уровнях организации, и их намного сложнее решать, но тоже можно.

На ощущение предела может повлиять и самоуверенность сотрудника, и другие факторы, и тогда стоит поговорить о реальных результатах и устранить другие причины.

Вообще полезно, периодически самим выходить из комфортной зоны, чтобы почувствовать разность потенциалов и найти вдохновение на новые подвиги.

​

Ольга Филатова

вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group

vc.ru

«Ценности — это не качества сотрудников, а идеи, за которыми стоит команда»

Советы директора по маркетингу рекламной платформы Clickky Галины Диваковой о том, как определить миссию и ценности компании.

Галина Дивакова

Период стремительного развития компании — довольно опасный, ведь в спешке легко совершить много ошибок и не сразу их распознать. Во время быстрого роста определяются новые направления и привлекается заметное количество новых сотрудников.

Кроме того, в такой период возникают вопросы идеологического характера. Например: «Зачем мы это всё делаем? Инвестировать в краткосрочную прибыль или в долгоиграющие проекты? Все ли сотрудники, которые пришли с лихорадочно закрытых вакансий помогают нам развиваться? Хотят ли они достичь успеха так же сильно, как и мы?»

Наверняка подобные сомнения появляются у каждого руководителя, особенно когда компания неожиданно вырастает до ста человек и наступает на первые серьёзные грабли продуктового планирования и рекрутинга. Мы тоже стали задумываться, зачем существует наша компания? В чем ее миссии и ценности?

Как это произошло

По итогам 2015 года Сlickky продемонстрировала такие показатели роста, что нам удалось занять 11 место в ежегодном рейтинге самых быстрорастущих компаний Inc. 5000 Europe. Он строго зависит от финансовых показателей.

Кроме того, в 2015 году мы привлекли инвестиции в размере $2 млн от венчурного фонда iTech Capital. В 2016 году с целью ускорения всех процессов (разработки, продаж, ведения клиентов) наняли ещё больше людей, и количество сотрудников превысило 90 человек.

Сразу стоит отметить, что наш главный офис находится в Одессе. Несмотря на то, что в городе живет довольно много разработчиков, найти самых-самых, которые будут обладать нужными знаниями и опытом для написания наших продуктов и платформы нелегко.

Сначала мы отсеивали кандидатов откровенно плохо, ведь когда вы хотите продолжать расти быстро, процесс рекрутинга приходится ускорять. Приходится признать, что в определенный момент мы наняли много людей, которые не подошли нашей компании.

Это повлияло на скорость разработки новых продуктов и стало одной из причин непродолжительной стагнации, в которую мы вошли весной 2017 года. Она не оказалась долгой, отчасти благодаря тому, что мы предприняли дальше.

Clickky — самая быстрорастущая компания Украины и #11 Европы по итогам 2014 года и за период с 2011 по 2014

Источник ошибки

Возможно, мы сами не понимали, почему работаем именно в этой компании, и какими качествами должны обладать наши будущие коллеги, чтобы двигаться к цели вместе с нами.

Что касается самой цели — тут чёткого определения у нас тоже не было, кроме развития собственной платформы, новых продуктов и завоевания большей доли рынка. Мы задумались о том, что никогда не давали определение, почему мы строим эту компанию.

Так стало ясно, что нужно конкретизировать наши миссию и ценности. Не слишком ли поздно? На самом деле нет. Миссия и ценности были далеко не у всех крупных успешных компаний с первого дня их возникновения — например, у HP или Motorola.

У многих сперва в приоритете был только выход на точку безубыточности и удержание бизнеса на плаву. Однако нельзя отрицать тот факт, что в наше время все крупные компании рано или поздно начинают строить идеологию.

И по собственному опыту мы уже видим, что миссия и ценности — это не дань моде, не красивые слова для публикации на сайте, а то, что нужно компании, чтобы двигаться вперёд по правильному пути. При этом неважно, насколько быстро вы начнёте двигаться, и произойдет ли это сразу. К этому мы ещё вернёмся немного позже.

​ Попытка номер один

Откровенно говоря, мы провалили первую попытку принять ценности ещё до «кризиса самоидентификации». Сейчас трудно вспомнить, что послужило триггером, но полтора-два года назад были выделены четыре ценности, а точнее — качества, которые мы хотим видеть в сотрудниках.

Коллеги опубликовали яркие плакаты со списком, сделали наклейки-трафареты на двери разных отделов, добавили информацию на сайт. Не заметить и не прочитать их было трудно.

Но мы не знали, что ценности — не качества сотрудников, а идеи, за которыми стоит команда. Авторы одной из ключевых бизнес-книг об успешных компаниях и причинах их успеха «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут: «Ценности должны быть универсальны и долгосрочны независимо от того, в какой стране вы работаете». Ценности не нужно выдумывать, их нужно выявить — найти то, что будет общим для ключевых сотрудников компании.

Исходя из определения, можем ли мы считать, что наши первые ценности были выбраны правильно? Creativity (Креативность) — это здорово, но точно ли это ценность? Кажется, это скорее инструмент следования цели.

Velocity (Скорость) не значит качество — возможно, стоило переименовать это в эффективность? Commitment (Обязательство) — безусловно, полезно, но если мы не сможем выполнить одно обязательство, разве мы закроем компанию? Обычно в таких случаях принято возвращать деньги заказчику.

Teamwork (Командная работа) — это ли самый обязательный фактор взаимодействия с нами? Хороший индивидуалист может быть успешным наравне с теми, кто любит работать в команде. Более того, мы ценим независимых самостоятельных людей, которые не ждут помощи, а способны в первую очередь самостоятельно искать ответы на вопросы или решать задачи и лишь потом советоваться с другими.

Как выбрать ценности

В «Построенных навечно» читателю советуют спросить себя: если изменятся обстоятельства, и мы будем наказаны за приверженность этой ценности, будем ли мы её придерживаться дальше?

Если ответ отрицательный, этой ценности нет места в финальном списке. Вот пример из книги: «Если через десять лет на рынке автомобилей будут цениться скорость и количество лошадиных сил, то будет ли качество иметь такое же значение при выпуске продукта, что и раньше? Если нет — прекращайте лукавить и уберите качество из списка ценностей компании.

Попытка номер два

После того, как мы увидели, что рост компании неожиданно замедлился, стало очевидно, что нужны активные действия и срочные изменения. Каким принципам теперь следовать при найме новых людей? Какие продукты развивать в первую очередь — те, которые принесут ещё большую прибыль уже в следующем квартале, или те, которые в долгосрочной перспективе помогут нам вырасти в несколько раз?

Часто такие вопросы мы обсуждаем раз в полгода на стратегической сессии с топ-менеджерами компании. Но как сделать эту встречу более эффективной, чем обычно?

Решили впервые привлечь стороннего модератора. Им стал бизнес-тренер, о котором мы многократно слышали положительные отзывы от друзей и партнёров. В процессе обсуждения руководство не покидала мысль, что очередная стратегическая сессия для обсуждения продуктов компании может очень легко завести в тупик, и через полгода снова придётся обсуждать те же проблемы.

Так поступило предложение начать с основы основ — сперва определить миссию и ценности, а затем, отталкиваясь о них, разработать план по развитию продуктов и компании.

Стратегическая сессия

На июньских выходных шесть руководителей отделов и генеральный директор компании отправились за город и устроили стратегическую сессию. Было важно сменить обстановку — не проводить встречу в привычной переговорке, а в буквальном смысле get out of the box. Мы сформулировали такие цели:

  • Переработать миссию, ценности и стратегические цели.
  • Разработать механизмы их эффективного внедрения в компании сверху вниз так, чтобы донести их до каждого сотрудника.
  • Повысить мотивацию и вовлеченность абсолютно каждого сотрудника компании.

Если честно, мы должны были сформулировать миссию в первый день тренинга, но не получилось. После долгих споров о том, кого мы называем клиентами, хорошо ли упомянуть рекламодателей, но забыть о разработчиках приложений, и точно ли мы забыли последних, задачу перенесли на второй день.

Черновой вариант миссии оказался таким: «Лучшие клиенты для лучших рекламодателей». Он подразумевал, что мы будем вкладываться в строительство технологий, которые позволят соединять рекламодателей с максимально релевантными пользователями (клиентами).

И в этом будет польза для другой категории наших партнёров — разработчиков приложений. Ведь чем точнее попадание в интересы их пользователя, тем выше eCPM и заработок. Позже мы официально сформулировали миссию на английском языке так: Connecting premium advertisers with the right customers.

Что касается ценностей, задача тоже была не из простых. Сначала мы выписали всё, что нас вдохновляет, заставляет ходить на работу, придумывать новые проекты, страдать, но любить то, что мы делаем. Появился вот такой список, включивший идеи всех участников сессии:

Началось голосование. Каждый выбирал все ценности, которые считал подходящими – напротив них ставили галочку. Разрешалось выбрать максимум 5 ценностей.

Уже потом, просматривая ценности других известных во всем мире компаний, мы увидели, что у IKEA и HP их семь, у Microsoft — шесть, а у Whole Foods — восемь. В adtech-индустрии принято упоминать четыре-шесть пункта. После спора мы с трудом остановились на пяти и выстроили их в таком порядке:

  • Клиенты.
  • Инновации.
  • Эффективность.
  • Команда.
  • Счастье.

Голосование за последовательность происходило хаотично, под давлением нескольких участников процесса. Мы долго спорили — стоит ли включать клиентов в список, или нет, но в итоге наш независимый модератор сказал, что если мы их не включим, это будет провал. Нам пришлось повиноваться, но ненадолго.

Что было дальше

Окончание стратегической сессии — не конец, а только начало долгой работы. Мы ушли со списком задач для выполнения и назначили ответственных за них людей. Такой подход, когда у каждого есть кусок срочной работы, за результат которой он отвечает, уместен — если вы не хотите выкинуть на ветер потраченные на сессию деньги. Уже через день мы провели новое собрание и уточнили задачи каждого сотрудника.

Цитата из книги «Построенные навечно»

Спустя две недели мы вернулись к обсуждению ценности «клиенты». Ставить ее на последнее место — непривлекательно для имиджа компании, а с первым местом были согласны не все топ-менеджеры.

Нам объясняли, что при выборе ценностей главное быть честным. Разве мы ходим на работу ради клиентов? Или наоборот, ходим ради того, чтобы создавать инновационные продукты, благодаря этому чувствовать себя счастливыми, эффективно работать для себя и для тех самых клиентов и продолжать растить нашу классную команду, которая разделяет эти ценности?

Выходит, инновации и эффективность — это уже то, что мы делаем ради удовлетворения потребностей клиентов, следовательно — мы о них помним всегда.

Здесь важно не лукавить. Мы долго спорили, и убрали клиентов из списка после того, как все участники подтвердили, что не считают их целью своей работы, даже если непосредственно занимаются их привлечением.

Как я писала выше, клиент — это потребитель инновационных решений, которые должны эффективно решить его проблемы. Если нам нравится работать с пользой и предлагать уникальные продукты, мы уже работаем ради клиента, хоть и не определяем его основной ценностью в компании.

Как мы определились с финальным порядком ценностей? Чтобы спор не затягивался, семь топ-менеджеров расставили свои ценности от наиболее важной к наименее интересной. Каждому месту в списке был присвоен определенный балл. Затем мы подсчитали балл, заработанный каждым пунктом, и цифры были сведены в общий чарт.

В итоге порядок получился таким:

  • ​Инновации.
  • Счастье.
  • Эффективность.
  • Команда.

Счастье попало на второе место. Ведь если вы не будете счастливы, будете ли вы продолжать здесь работать?

Вот так мы голосовали

В итоге наши ценности выглядят вот так:

Применимы ли для всех сотрудников миссия и ценности

У некоторых наших коллег сразу возник вопрос: как миссия «Поиск лучших клиентов для лучших рекламодателей» может вдохновить отдел разработки или HR-отдел, которые не имеют непосредственного отношения к работе с клиентами?

Легко! Отдел разработки должен понимать, что наша задача — создавать передовые продукты и строить самую лучшую платформу, с помощью которой компания сможет находить лучших клиентов для рекламодателей.

Отдел HR — что мы должны создавать и растить команду людей, заинтересованных в разработке или предоставлении передовых решений, которые закрывали бы потребности клиентов или помогали бы разработчикам приложений получить максимальный доход.

О каких результатах уже можно говорить

Общий тренинг сплотил топ-менеджмент компании. У нас также появились Top Day, частые встречи по внедрению результатов тренинга, есть общий чат в Slack, а последовавшие нововведения помогли сплотить и тимлидов. Мы проводим больше времени вместе и больше общаемся во время работы.

Что будет дальше

Мы будем применять миссию и ценности на всё, что мы делаем в компании, примем новую «дорожную карту» по разработке новых продуктов и совершенствованию текущих на 2017-2018 год, а также будем брать в команду только тех людей, которые разделяют наши ценности, сколько бы времени ни занял их поиск.

#Колонка

vc.ru