Retail.ru - ритейлеру и поставщику. Сетевой ритейл
Retail.ru — портал для ритейлеров и поставщиков
«АНТ Технолоджис» системный интегратор в области построения эффективного управления складскими ресурсами. Разрабатывает и поддерживает WMS-систему Logistics Vision Suite. Список клиентов представлен компаниями из России, Беларусь, Казахстана, Украины и стран Балтии.
www.retail.ru
1.Особенности сервисной деятельности в организациях сетевого ритейла
Понятие и классификация сетевого ритейла.
Термин «сетевой ритейл» означает - сеть одноформатных (реже разноформатных) магазинов объединенных одним владельцем, единой системой логистики, закупки, единой товарной политикой. Все это позволяет еще больше снизить издержки, а значит предложить покупателю цены на продукцию значительно ниже, чем в несетевых торговых точках. Низкой ценой и постоянным наличием основного ассортимента, доступностью торговых точек, сетевой ритейл привлекает большое количество потребителей и получает большую прибыль за счёт оборотов.
За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран.
Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.
Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург) сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.
Сейчас первые места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании. Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За последние годы на нашей памяти в Москве и Санкт-Петербурге открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar,
6
Auchan и Marktkauf, Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real. Объявила о своем выходе на российский рынок сеть Carrefour.
Розничный рынок в российской провинции уже не так свободен, как еще 3 года назад. ТД «Копейка» реализует программу создания общероссийской розничной сети. «Седьмой континент» создал альянс с девелоперской компанией «Гиперцентр», основав на паритетных началах фирму «Мосмарт». Она строит одноименные гипермаркеты в Москве и гипермаркеты «Росмарт» в регионах. Достаточно неплохо развита и функционирует сеть магазинов «Магнит». Наиболее представлена в регионах компания X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток»).
Для каждого формата прописаны стандарты - по ассортименту, дизайну, оборудованию, что облегчает их тиражирование. Стандартизация размещения ассортимента в торговом зале, например, упростила переговоры с поставщиками и разработку логистики поставок. Оптимизирован и управленческий ресурс. Введена должность менеджеров форматов, которые отслеживают соблюдение стандартов. Внутри форматов несколько магазинов объединены в куст по территориальному признаку. Это дает возможность учитывать особенности района, сократить издержки на подбор и поддержание ассортимента, подготовку кадров.
Классификация сетей: сеть гипермаркетов, сеть супермаркетов, магазин-за-углом и сеть разноформатных магазинов прямо отражает форматы магазинов, входящих в сеть.
Классификация магазинов по Специализации: универсальный магазин, Профи.
Классификация магазинов по Ценам: Премиум, Масс-маркет, Дискаунтер (или эконом-класс).
7
Классификация магазинов по Ценам.
Дискаунтер.
Есть два вида дискаунта: «мягкий» и «жесткий». Основная разница между ними это оформление торгового зала. У «жесткого» дискаунта оформление предельно простое - строгие стеллажи, дешевое оборудование, примитивная раскладка товара. В «мягком» дискаунтере оформлению помещения уделяется больше внимания. Еще одно различие - широта ассортимента. «Мягкий» дискаунтер предлагает 1100 и более наименований против 700-900 «жесткого».
Классификация магазинов по размеру и идеологии.
Супермаркет.
Гипермаркет.
Гипермаркет предлагает в своих магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты.
О том, что такое Гипермаркет может сказать вот такой абзац, процитированный с пресс-релиза Гипермаркета Маркткауф в Москве: "крупнейший Гипермаркет, расположенный на общей площади 10 га, площадь торговых залов составляет 24 тыс кв м. Гипермаркет включает в себя: супермаркет, строительный рынок, садовый центр, а также торговый зал с магазинами, ресторанами, аптекой, химчисткой, парикмахерской, банком и многим другим".
8
В Гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю. Есть даже такой термин людей совершающих покупки раз в неделю на большую сумму с тратой денег в одном месте: «Шопинг» (Shoping).
Магазин «За углом».
Иначе, "Семейный магазин", "Магазин рядом с домом".
Магазина за частую разноформатные, расположенные в «спальных районах» города. Товарный ассортимент представляет собой набор продуктов повседневного спроса, необязательно самого дешевого, но обязательно наиболее ходового товара.
Сетевой ритейл охватывает большую часть нашей жизни. Так же он
присутствует на рынке мобильной связи.
studfiles.net
Архивы сетевой ритейл - КузьминБлог
Сегодня СТМ — востребованный тренд для большинства наших ключевых партнеров. Как мы начинали работать с товарами под маркой privat label, как развивали это направление и какие выводы сделали. >>
В материал вошла, наверно, пятая часть рассказа, поэтому полная версия здесь. Спасибо журналу «Секрет фирмы», что дали возможность высказаться на важную для нас тему. Потому что товары СТМ в гипермаркетах и СТМ на АЗС – это разные технологии работы, разные цели и задачи, ценообразование и все остальное. СТМ СТМу рознь будем повторять еще 100-500 раз.
В бизнесе гипермаркетов РусХОЛТС входит в пятерку крупнейших поставщиков автотоваров для профильных отделов федеральных сетей гипермаркетов. Начинали свой бизнес в 90-е годы с поставок автохимии и автокосметики. На российском рынке мы представляли два мировых бренда — HOLTS и Redex. В то время в нашей стране не было сетей гипермаркетов, а заправочные сети только планировали начать централизованно управлять магазинами своих АЗС. Потом случился дефолт 1998 года, кризис неплатежей. Импортную дорогую автокосметику люди перестали покупать, но никто не оказывался от использования автомобилей, автопарк только рос. Тогда приняли решение создать собственную полноформатную линейку автохимии и автокосметики, от эксплуатационных жидкостей и топливных присадок до полиролей и ароматизаторов.Так что в нише российской автохимии импортозамещение состоялось еще в 1998 году. Многие известные бренды этого направления ведут свою историю с того времени. Созданные нами товары мы объединили под зонтичным брендом EXPERT.
Александр Кузьмин, генеральный директор РусХОЛТС
Корр: С чего началось Ваше сотрудничество с ритейлерами в рамках производства товаров под собственной торговой маркой?А.Кузьмин: Каждый производитель мечтает попасть на полку в крупные сети гипермаркетов, соблазняясь объемами продаж. Но не каждый знает, что сетевой ритейл – это «кино не для всех». Сети умеют выжимать из поставщиков удобные для себя условия поставок, прописывают очень большие штрафные санкции за каждое нарушение договорных условий и регламентов поставок. Надо понимать, что сетевой ритейл зарабатывает не столько на покупателях, сколько на поставщиках, это технология.СТМ – одна из технологий сетевого ритейла. Для российских сетей гипермаркетов, СТМ — прежде всего «маяк низких цен», призванный на деле доказать покупателям справедливость рекламных слоганов «низкие цены каждый день», «экономия в каждой покупке» и т.д. Создавая линейки товаров СТМ, сети гипермаркетов действуют по простому алгоритму — выбирают брендовый товар, для которого требуется произвести аналог под СТМ сети, затем начинают конкурсные процедуры среди поставщиков или производителей. Традиционно, контракт на поставки продукции СТМ жестче, чем для обычных товаров — возможностей повышения цены поставки для товаров СТМ у поставщика значительно меньше, чем у поставщиков брендированных товаров. Кстати, ритейлеры на западных рынках уже давно «раскусили» потенциал успешных СТМ: они выпускают под своим именем товар не хуже, а иногда, лучше брендированного и не стремятся отвоевать долю рынка за счет цены. Таким образом, они добиваются лояльности покупателей, узнаваемости марки.
По тому же исследованию Nilsen в США 75% потребителей готовы покупать СТМ, где качество товара очень важно.В автохимии самый популярный товар – стеклоомывающие жидкости (СОЖ) — в зимний период они составляют до 30-40% объема продаж всего ассортимента отдела автотоваров.
Корр.: С каким именно ритейлером Вы начали такое сотрудничество? На каких условиях? Сколько времени ушло на составление первого контракта? Сколько времени заключение договора стало занимать теперь, когда Вы уже имеете опыт? И как Вы ищете новых клиентов?
А.Кузьмин: Нашим первым партнером в бизнесе с гипермаркетами была сеть «Лента». Команда управленцев, создававшая эту компанию, не имела намерения выделять отдел автотоваров из ассортимента бытовой химии и товаров для дома. Мы помогли им принять правильные решения, приводя в пример двух мировых лидеров сетевого ритейла — Walmart и Carrefour. Наше сотрудничество началось в 2001-м году и продолжается по сей день. Сегодня отдел автотоваров в «Ленте» — один из самых эффективных среди отделов непродовольственных товаров этой сети.Иногда важно не только попасть на полки гипермаркета, но и удачно выйти из того или иного контракта, переставшего быть прибыльным для поставщика. Я уже говорил, что сетевой ритейл большую часть прибыли зарабатывает именно на поставщиках. Обратные выплаты и другие скрытые платежи сравнимы с торговыми наценками, штрафы за невыполнение текущих заказов в размере 30%, за срыв акционных поставок – 100% от стоимости поставки – обычная вещь. Резкое изменение курса рубля ведет к тому, что поставщик, так или иначе, нарушит контракт. Мы сами участвовали в 2008 году в переговорах с крупнейшей в России сетью, закупщики которой признавались, что срок изменения цен – три месяца, а пока ему выгоднее нас штрафовать, чем приобретать товары, спрос на которые снизился из-за кризиса.
Сети АЗС в этом плане более благодарный рынок. Для нашей компании ключевым был переход на создание широких линеек товаров под СТМ сетей АЗС. СТМ в сетевом ритейле и в сетях АЗС только называется одинаково, работает по-разному. Если в гипермаркетах СТМ – «индикатор низких цен», то СТМ в сетях АЗС – показатель клиентоориентированности сети, а при стремлении сети к продаже высококачественных товаров под СТМ, еще и «маяк премиальности». Еще один малоизвестный, но очень важный аспект — СТМ для сетей АЗС федерального значения — это бизнес-технология, которая позволяет упорядочить ассортимент на сотнях станций на всей территории России, управлять этим ассортиментом и осуществлять поставки товаров. Только так можно добиться, чтобы магазин при АЗС одной сети выглядел одинаково и в Москве и в Сибири, а все товары были высокого качества. Именно по этой причине «продвинутые» сети АЗС стремятся достичь 50% доли СТМ в сегменте Food и 80% — в Non-food.
Когда мы приступаем к формированию ассортиметной матрицы, то рекомендуем самые ходовые товары переводить в разряд СТМ. Это — СОЖ, салфетки, ароматизаторы салона автомобиля, рабочие перчатки, древесный удоль для пикника и т.д., в соответствии с АВС-анализом продаж стандартного ассортимента заказчика.
Ключевым моментом для нас было заключение контракта на производство СОЖ СТМ для сети АЗС Neste. Во-первых, западная сеть, во-вторых, игрок, который задавал стандарты качества на рынке Северо-Запада, в третьих, необходимость пройти аудит качества производства и технологических процессов, который финская сторона проводила исключительно силами собственных специалистов, не считая возможным поручить этот процесс российским органам сертификации. В 2015 году мы под СТМ заказчика создали кофейную смесь российской обжарки, в очередной раз доказав, что под СТМ можно производить ВСЕ(!) важные для бизнес-процессов компании товары.
Иногда сети на переходный период создают временные бренды под СТМ. Для нас этот процесс понятен и встречается тогда, когда руководство сети хочет товары СТМ «еще вчера», а маркетинговые структуры не успевают разработать требуемые имиджи и стратегию. В этом случае сеть заказывает т.н. «временный СТМ», по сути, это товары No Name, упаковка которых оформлена так, что покупатели невольно ассоциируют товар с сетью, в которой он продается.
Корр.: Со сколькими сетями Вы сотрудничаете сейчас? Под сколькими собственными торговыми марками Вы производите товары на настоящий момент? Какой процент от общего объёма производства занимает производство таких товаров?
А.Кузьмин: Взвесив риски и ответственность, вменяемую сетями гипермаркетов по сохранению неизменными цены поставки товаров СТМ в сезоне 2015-16 годов, РусХОЛТС остановил программы сотрудничества с сетями гипермаркетов по поставкам товаров СТМ из-за нестабильности курса рубля по отношению к основным иностранным валютам.
В матрице поставок сохранены лишь товары собственных торговых марок РусХОЛТС и торговых марок дистрибутируемой РХ продукции.В текущем периоде мы управляем производством товаров СТМ для таких сетей АЗС, как «Газпромнефть» (около 200 наименований товаров), «Сургутнефтегаз» (20 наименований) , «Статойл» ( до 20-ти), Neste (до 20-ти) В общем обороте группы компаний РусХОЛТС товары СТМ занимают 60-70% оборота поставок в зависимости от сезона продаж.
Корр.: Почему Вы выбрали такую форму сотрудничества? Чем она выгодна для бизнеса? Когда бизнесу следует начинать такое сотрудничество?
Для сетей АЗС создание собственных торговых марок эффективный путь организации и управления ассортиментом магазина, исключающий неразрешимые противоречия между интересами «местных» и «федеральных» подразделений закупок, что позволяет федеральным структурам управления добиваться единого ассортимента для всех АЗС заправочной сети, независимо от расположения станций.
Контролировать из Москвы качество товаров, закупаемых для сотен и тысяч АЗС, разбросанных по всей стране, будь то кофе, выпечка или СОЖ можно только через целый ряд технологий, среди которых СТМ занимает не последнее место.
Корр.: Какое будущее Вы видите для товаров под собственной торговой маркой? Не вытесняют ли эти товары с рынка товары под Вашей маркой, и как с этим «бороться»?
А.Кузьмин: По сути своего бизнеса, РусХОЛТС — 4PL логистическая компания, специализирующаяся на управлении цепями поставок товаров и услуг для своих ключевых заказчиков, среди которых, как правило, сети АЗС. У сетей АЗС нет своих логистических структур, складских помещений итранспорта. Именно поэтому сети АЗС сотрудничают с 4PL логистическими компаниями, отдавая на аутсорсинг ряд ключевых бизнес-процессов, особенно в своих нетопливных бизнесах. Создание широкого товарного ассортимента СТМ «под ключ» — один из таких бизнес-процессов, выполняемых силами коллектива РХ и являющийся одной из наших трудновоспроизводимых компетенций. По нашему мнению, брендированные товары и СТМ – это разные технологии ритейла, которые надо использовать соответственно ситуации и запросам заказчиков. Сегодня СТМ — востребованный тренд для большинства наших ключевых партнеров. Один из основных постулатов рынка: «спрос определяет предложение». Игнорировать законы рынка просто неразумно, поэтому в сетях АЗС свои собственные бренды мы рассматриваем, как вспомогательные, служащие для создания дополнительного товарного предложения к тем линейкам СТМ, созданием которых нам доверено управлять.
kuzminblog.ru
Сетевой ритейл. | best-peregovory.ru
Как общаться с сетью, чтобы она не выкручивала руки?
Продавцам, работающим с сетевым ритейлом можно кардинально помочь. Эффект от их контактов может стать значительно заметнее. Вместе со своими коллегами мы вели переговоры о пролонгации, заключении договора или изменении условий поставок с Седьмым континентом, Метро (Кеш энд Кери), Пятёрочкой и т.д. И еще — готовили менеджеров к общению со всеми без исключения федеральными сетями. В результате — за 7 лет ни одна сеть не ушла от ЗАО МПБК «Очаково», где мне посчастливилось трудиться. И каждая из них работала весьма успешно. Итак, даю главную идею. Нужно уйти от практики попыток давления погонами на сеть. Проверено — угол падения равен углу отражения. Вернемся к Чернышевскому — Что делать? Активно обучать своих продавцов правилам эффективного взаимодействия с сетью. При организации обучения взаимодействия с сетевым ритейлом нужно отдавать себе реалистичный отчет в том,что обучаться будут поставщики, а не с сама сеть!Сетевой ритейл
Тогда чем можно помочь в ходе обучения продавцам, чтобы изменилось к ней отношение со стороны сетевого ритейла? 1.Коммуникативными навыками. Тут речь идет не только о том, чтобы физически дольше пребывать с представителями сетей. Это пребывание необходимо правильно наполнять. А это — профессиональные технологии Small Talk. 2.Алгоритмом подготовки к каждому этапу переговоров. Это один из самых важных моментов решения всех конфликтным вопросов. 3.Внятной программой поддержания позитивных отношений с руководством сети и категоричными менеджерами.
В этом случае при взаимодействии с сетевым ритейлом активно решаются такие задачи, как листинг, непринятие сетью повышения цен, минимальный заказ при максимальном пороге отклонения, защита от активного применения системы штрафов и т.д.
План проведения тренинга:
«Переговоры с сетевым ритейлом!»
1. Базовые принципы работы с сетью. Внутренние корпоративные правила сети. Разбираем конкретные попытки изменения извне внутренних корпоративных правил сети в новейшей российской бизнес практике. Цена основной ошибки — попытки давления погонами на сеть.
2. Как войти в элиту лояльных поставщиков?1.Развиваем коммуникативные навыки в ходе общения с представителями сети. 2.Кардинально совершенствуем алгоритм подготовки к каждому этапу переговоров. 3.Формируем внятную программу поддержания позитивных отношений с руководством сети и категоричными менеджерами.3.Повышение цен в сети: СПИН технологии в решении данной задачи.— теория вопроса,— практические индивидуальные переговорные кейсы с использованием СПИН технологий каждым участником.4. Как обеспечить равномерность заявок со стороны сети (минимальный заказ при максимальном пороге отклонения).— немецкий стиль переговоров при решении данной задачи, практическая отработка.5. Листинг и методы его ввода. Оценка глубинного интереса визави с помощью методик гарвардского переговорного стиля.— теория вопроса,— индивидуальные и групповые упражнения для отработки переговорных навыков с применением гарвардского стиля. 6. Как решать вопрос с просроченной дебиторской задолженностью. Манипуляции и контр манипуляции в ходе взаимодействия с категорийным менеджером сети. — теория вопроса,— отработка 2-х контр манипулятивных техник, останавливающих любую манипуляцию в бизнесе и быту и выводящую оппонента на конструктивную коммуникацию. 7. Как решать вопрос возврата продукции. Жесткий стиль ведения переговоров в профессиональной практике сотрудников при общении с представителями сети. — теория вопроса,— практическая отработка. 8. Профессиональные технологии Small Talk. Расширяем географию с помощью инструментов малого разговора.— теория вопроса,— 8 профессиональных технологий. 9. Закольцовываем все полученные методики в единую удобную для использования систему работы с сетью. Автор тренинга: Смирнов Ю.И. www.best-peregovory.ru, тел. +7 985 997 49 81
best-peregovory.ru
Работа с сетевым ритейлом
Размышления о не очевидных путях решения сложной задачи.
Поставка продукции в сеть – один из самых острых вопросов для мясоперерабатывающего предприятия. Вопрос этот затрагивает практически все службы – от закупки сырья, через производство и продажи, до логистики и оформления документов. Но, обыкновенно, основная проблематика работы с сетью ложится на плечи коммерческого директора.
Основная, а порой и единственная, задача, которая ставится перед коммерсантами: «Войти в сеть». Вопрос, который задается нам на большинстве стратегических сессий и проектов по развитию продаж, которые мы ведем: «Как нам встать на полку». Предполагается, что сам факт входа в матрицу сети и появления на полке гарантирует предприятию безоблачное будущее. Действительность показывает, что наличие контрактов с сетями не только не гарантирует финансового благополучия, но, порой, может привести к удручающим последствиям.
Давайте попробуем рассмотреть проблематику взаимоотношений с сетевым ритейлом чуть более широко. Рассмотрим основные аспекты взаимоотношений с сетью, проблематику и возможные решения.
Целеполагание
Какую же цель преследует предприятие при заключении контракта с сетью? А такую же, как и обычно,- рост объемов продаж, увеличение тоннажа. Целевые показатели по прибыли, обыкновенно, не планируются. Более того, вся информация по рентабельности ассортимента и продаж мало доступна или совсем засекречена. В ходу лозунг: «Ваше дело – продавать, а с прибылью мы разберемся». Результатом такой политики является неявное указание для коммерсантов продавать самые дешевые, а соответственно и низкомаржинальные, продукты. Когда продукт с изначально низкой наценкой попадает в сетевой контракт с платой за листинг, премией за маркетинг и ретробонусом – он легко может показать нулевую рентабельность или убыток. Тем не менее, ключевая задача на предприятии: «Рост объема продаж» - на эту задачу направлены премии, бонусы и KPI не только коммерсантов, но и производственного персонала.
В сетях ситуация «с точностью до наоборот» - ключевой параметр, за который получает премию каждый сотрудник, от заведующей аллеей в гипермаркете до генерального директора, - это прибыль с метра полки. Поэтому, ключевая задача сети: «Рост прибыли» (важно не сколько продадим, а сколько заработаем). И под эту задачу выстраивается вся работа компании.
Проблема: налицо диссонанс в сотрудничестве. Не получается эффективной работы, если у партнеров разные цели. Сети считают рубли прибыли, а предприятия – килограммы отгрузки или процент загрузки производства.
Решение: смена стратегии предприятия с «тоннажа» на «прибыль». Снятие грифа секретности с рентабельности и вынесении прибыли в основную задачу компании. Постановка системы управленческого (не бухгалтерского) учета для получения объективной информации по рентабельности по продуктам и отдельным контрактам. Начало планирования задач по прибыли, а ассортимент, объем, каналы, территории и отдельные сети – это производные. Создание новой системы мотивации для всего предприятия, где маржинальный доход будет ключевым показателем. Такие перемены не могут проходить быстро и без конфликтов, поэтому предлагая план развития для предприятия мы всегда руководствуемся принципом эволюционного развития, а не революционной ломки.
Переговорный процесс / контрактинг
Раз в год происходит подписание и пролонгация контрактов с сетями, на которых согласовываются существенные коммерческие условия поставок. Посмотрим, в чем различия подготовки к этому процессу коммерсанту мясоперерабатывающего предприятия и закупщика в сетях.
Руководство предприятия убеждено, что успех работы с сетями связан с деловыми качествами коммерсанта, его харизмой, навыком агрессивных переговоров и личными связями в сетях. Предполагается, что есть волшебные продавцы, которые любой продукт могут поставить на полку и заставить продаваться используя личное обаяние и контакты с прошлого места работы. Соответственно и подготовка к переговорам похожа на подготовку к шоу: технологи выпускают набор новых продуктов, изготавливаются этикетки. На самих переговорах предполагается удивить закупщика новыми вкусами, внешним видом и упаковкой. Накануне переговоров – «большой сбор» у маркетологов и технологов, все готовят продукту для отправки в сеть. В подавляющем большинстве случаев никакой аналитики не готовится: никто не ставит такую задачу, нет исходных данных и некому ее готовить. Вообще, на предприятиях до сих пор отношение к аналитике снисходительно – уничижительное: «эти таблички».
В сетях ситуация опять, «с точностью до наоборот». Очень много внимания при подготовке к переговорам уделяется именно «этим табличкам». Анализируются продажи ассортимента по множеству параметров, выстраивается динамика, производится сравнительный анализ. Готовятся весомые аргументы для переговоров на языке цифр. Подобной подготовки сетевые менеджеры ожидают и от поставщиков: аналитика по товарной категории и сегменту, продажи продуктов в динамике с анализом уходимости по форматам торговли, прогноз среднесуточных продаж по всем форматам ритейлера и по территориям и так далее. Но не получают и десятой доли.
Проблема: « Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба. » написал Дейл Карнеги. Что справедливо и для взаимоотношения с сетью.
Решение: Идя на переговоры в сети нужно готовить ту информацию и в таком формате, к чему привыкли закупщики, который произведет на них наилучшее впечатление. Такая подготовка невозможна просто по указанию директора: «Подготовить аналитику». Для этого мы рекомендуем наладить управленческую отчетность и создать функционирующий аппарат маркетинговой аналитики для сбора и оперирования данными за длительное время.
Цикл работы поставщика с сетью
В таблице мы приводим основные аспекты сотрудничества «поставщик – сеть». Основные, но не исчерпывающие.
|
Аспект сотрудничества |
Решаемая задача |
Ответственные на предприятии |
|
Ассортимент |
Минимальные матрицы по разным форматам торговых точек |
Маркетинг + Продажи |
|
Согласованный с сетью ассортиментный план на 24 месяца |
Маркетинг |
|
|
Управление портфелем торговых марок |
Маркетинг |
|
|
Качество |
Объективные потребительские качества базового (нативного) продукта, в т.ч. соответствие нормативной документации |
Маркетинг + ПТЛ |
|
Согласованная логистика |
Логисты |
|
|
Субъективное, воспринимаемое качество, свежесть на истекающих сроках годности |
Маркетинг + ПТЛ |
|
|
Своевременность и аккуратность документооборота, соответствие требованиям сети |
Продажи + Юристы + Бухгалтерия |
|
|
Коммерция |
Контрактинг, вход на полку |
Продажи |
|
Планирование продвижения в торговых точках, трейд маркетинг |
Продажи + Маркетинг |
|
|
План ротации продуктов |
Маркетинг |
|
|
План по расширению ассортимента продуктов на полке |
Маркетинг + Продажи |
Для успешной работы с сетевым каналом необходимо уделять достаточное внимание всем аспектам и задачам. На практике, основной задачей видится выделенная задача – вход на полку. Остальными задачами занимаются или по «остаточному принципу» или не занимаются вовсе.
Проблема: из всего цикла необходимых работ по сотрудничеству с сетями исполняется не более 10%
Решение: успешная работа с сетями – зона ответственности всех служб предприятия, а не только (порой и не столько) службы продаж. Формируя годовой план продаж по сетям мы разрабатываем перечень работ для всех служб предприятия.
Сетевой ритейл серьезно опережает многие промышленные предприятия по уровню менеджмента, отношению к бизнесу и мотивации персонала. Задача производств – выходить на уровень предпринимательства сетей, брать лучшие практики и внедрять у себя. Мы в ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ уже 6 лет развиваем службы продаж на пищевых предприятиях и содействуем росту бизнеса.
vatelmarketing.ru
