Как повысить эффективность сотрудничества ритейлера с дистрибьютором? Сотрудничество с ритейлерами

Малый бизнес ухватился за ритейл / Экономика / Независимая газета

Фермеры нашли верный способ попасть в супермаркеты – это лавки вместо полок

Продовольственные товары узкого сегмента - то, чем небольшие производители привлекают интерес покупателя. Фото Агентства городских новостей "Москва"

Во время визита президента России в Ярославль фермеры региона пожаловались первому лицу государства на недостаток торговых площадей и трудности в реализации продукции. Владимир Путин, воспользовавшись случаем, заказал аграриям полезный козий сыр и поручил губернатору решить проблемы с реализацией фермерского товара. Административный ресурс, конечно, сильнейший инструмент, но не единственный.

В последние два года толчок к развитию местных производителей и фермеров дало сотрудничество с федеральными ритейлерами. Факт опровергает устойчивое мнение о том, что крупные торговые сети убивают малый бизнес в регионах. При ближайшем рассмотрении оказывается, что именно в торговых точках известных брендов малый и микробизнес, а также частные предприниматели становятся желанными партнерами. Среди лидеров российской розничной торговли это даже становится элементом конкурентной борьбы. Так, свои программы привлечения субарендаторов из малого и среднего бизнеса есть у группы компаний X5 (объединяет сети «Пятёрочка», «Перекресток», «Карусель»), ЗАО «Тандер» (бренд «Магнит») и других игроков рынка.

Выгода сотрудничества крупнейших розничных компаний с небольшими локальными игроками очевидна: они являются поставщиками продукции узкого сегмента, которую, как правило, не могут предложить более крупные дистрибьюторы и которая пользуется повышенным спросом у покупателей. Это фермерские продукты, рыбные и мясные деликатесы, хлебобулочные изделия и торты, сезонные фрукты. Ритейл сдает торговые площади для малого и среднего бизнеса (МСБ) с целью предложения потребителю расширенного ассортимента.

Наибольшее количество партнеров X5 развивают свой бизнес вместе с «Пятёрочкой» – 5000 субарендаторов занимают в совокупности более 8% общей торговой площади сети. Как сообщили «НГ» в «Пятёрочке», свыше 3 тыс. из них – фермеры, малые и средние предприятия, реализующие продукты питания, детские товары и оказывающие бытовые услуги. Программу привлечения субарендаторов ритейлер запустил в 2013 году, и число ее участников растет год от года. При этом, как подчеркивают в «Пятёрочке», речь идет не о простом обмене квадратных метров на рубли, а о создании партнерской экосистемы. Это позволяет превращать магазины самого востребованного формата «у дома» в место притяжения покупателей за счет удовлетворения всех потребностей в одной локации. Большой игрок предлагает маркетинговую, консультационную помощь небольшим компаниям и заинтересован в их развитии и увеличении количества точек присутствия. В таких условиях конвертация трафика работает в интересах всех партнеров.

Среди субарендаторов «Магнита» также большинство – это представители мелкого и среднего бизнеса. Из более 7 тыс. партнеров примерно 5 тыс. – небольшие предприятия, реализующие в том числе хлебобулочные, мясные изделия, рыбу, овощи, фрукты, мед и многие другие товары. Как рассказали «НГ» в торговой сети «Магнит», в настоящее время в магазинах расположено около 20 тыс. различных торговых точек партнеров: аптеки, салоны сотовой связи, приемные пункты прачечных. Представитель ритейлера добавил, что многие производители уже оценили эффективность сотрудничества и не боятся инвестировать в развитие собственного бизнеса: начиная с открытия нескольких точек в одном городе, в дальнейшем расширяют количество торговых объектов до нескольких десятков и выходят на рынки других регионов.

Начать сотрудничество с ритейлом с субаренды, чтобы впоследствии нарастить собственное производство до необходимых сетям масштабов либо объединиться с такими же небольшими предприятиями и предложить ритейлеру суммарный объем произведенной продукции, – перспективная стратегия, считают эксперты «НГ». «Объемы поставок крупных сетей таковы, что те, кто может соответствовать их требованиям и способен их обеспечить, автоматически перестает быть малым», – подчеркивает первый вице-президент «ОПОРЫ России», президент Группы компаний «Русский огород», член Общественного совета при Министерстве сельского хозяйства РФ Владислав Корочкин.

Формат «магазина в магазине» – не единственный вариант взаимодействия сетей с МСБ. К примеру, в Новосибирске, одном из ведущих городов по уровню развития современного ритейла и обеспеченности горожан торговыми площадями, отлажены коммуникации представленных в городе федеральных сетей с местными производителями: стороны встречаются, обсуждают механизмы вхождения локального бизнеса в сети, ценообразование, трудности развития небольших компаний. Диалог проходит при поддержке местных властей. Аналогичный опыт есть в Башкортостане. По словам предпринимательницы из Уфы Динары Хаертдиновой, местные органы власти поощряют сотрудничество сетевых ритейлеров с небольшими компаниями, а также оказывают поддержку малому и среднему бизнесу. В частности, Фонд развития и поддержки малого предпринимательства Республики Башкортостан выделяет субсидии на возмещение части затрат, связанных с приобретением оборудования в целях создания, развития либо модернизации производства.

Член комиссии Общественной палаты РФ по развитию экономики, предпринимательства, сферы услуг и потребительского рынка Анна Чуракова уверена, что взаимодействие МСБ и лидеров российского ритейла будет успешным в том случае, если это делается ради взаимовыгодного сотрудничества. Анна Чуракова считает, что успешный опыт следует распространять не только в крупных городах, но и в малых, отдаленных населенных пунктах.

Эксперты розничного рынка отмечают, что смена тональности во взаимоотношениях ритейлеров и местных производителей стала трендом: условная конфронтация сменяется реальным сотрудничеством.

www.ng.ru

Как сотрудничать с ритейлерами, имея небольшой бюджет

Когда-то розничные предприятия называли несколько презрительным словосочетанием «торговые посредники». Сегодня рычаги в паре «производитель - магазин» явно сместились в пользу ритейла.

Теперь ритейлеры не только продают товары. Они заказывают их производство под собственными торговыми марками, проводят промо - акции, побуждая производителей их финансировать. Наконец, именно они диктуют условия поставок. Небольшим производителям из-за ограниченности бюджетов сотрудничать с магазинами вдвое сложнее. Есть ли у них выход?

Думайте, как директор магазина

Прежде всего, попробуйте поставить себя на место руководителя магазина, чтобы лучше его понять.

Если бы вы были владельцем магазина по продаже кабинетов и к вам пришел поставщик с предложением поставить на полки вашего магазина новый продукт, вы задали бы себе вопрос: «А зачем мне расширять ассортимент? Что я получу от этого? Как это скажется на моих бизнес - результатах?»

Главная цель каждого торгового предприятия - увеличить общий объем продаж и количество посетителей, а не реализация продукции какого-то отдельного производителя. Однако именно производитель может предложить розничной точке нестандартную маркетинговую идею, направленную на увеличение не только сбыта своего товара, но и продаж в целом. Звучит невероятно?

Вот вам очень простой пример

Одна компания, которая производит безалкогольные напитки премиум - класса, поручила своему торговому отделу в минимальные сроки выставить свой продукт в элитной HoReCa. И сформировала довольно банальный стимул для закупщиков этого сектора, предоставив в распоряжение своих торговых представителей дополнительный объем этих напитков - по одному ящику в подарок каждой торговой точке, которая сделает заказ на определенный продукт.

Причем в случае с несколькими точками компания пошла на эксперимент: каждый раз, общаясь с администратором одной из этих точек, торговый представитель обещал увеличить лояльность постоянных клиентов к заведению. Для этого он предлагал ставить на стол каждого постоянного клиента, пока тот будет ждать заказ, бутылочку напитка этой торговой марки в качестве подарка от компании - производителя и заведения. Естественно, чтобы начать такую акцию и получить в подарок ящик напитка, необходимо было сделать первый заказ.

Результаты этой инициативы не заставили себя ждать: более половины администраторов «экспериментальных» точек в первую же неделю согласились начать работу и сделали заказ. Заметьте: они заинтересовались не продуктом как таковым, а предложением, которое им сделал производитель. А производителю удалось добиться успеха с помощью незначительного трейд - маркетингового бюджета.

Вообще привлечению дополнительного внимания потребителей к магазину могут способствовать различные инструменты: необычные промостойки у входа, с которыми потребителям можно предложить сфотографироваться, импровизированные мини - кафе (несколько столиков, стульев и зонтиков от солнца). Профинансировать все это может производитель в обмен на благосклонность ритейлера к его продуктам.

Сотрудничество продвинутого уровня

Значительно более сложный вариант сотрудничества производителя и ритейлера - совместное управление категорией. Сущность этого подхода заключается в том, что производитель предлагает торговой точке свой опыт продаж конкретной товарной категории в целом (организацию торгового пространства, расстановку товаров, размещение промо - материалов как собственных, так и своих прямых конкурентов). Взамен он получает от ритейлера надежные партнерские отношения.

Сегодня отдельные производители и у нас, и за рубежом пытаются наладить такие отношения с отдельными ритейлерами разного сорта.

Однако в целом отечественные ритейлеры идут на подобное сотрудничество неохотно, поскольку имеют опасения относительно того, что производитель будет посягать на их территорию или лоббировать решение в пользу собственного продукта.

Для развенчивания этих волнений можно предложить одно: взять для эксперимента одну торговую точку, осуществить в ней общее управления категорией и сравнить общие бизнес - результаты этого магазина с другими. И, конечно же, совместное управление категорией возможно только между ритейлером и тем производителем, с которым у торгового предприятия уже достаточно длительный положительный опыт сотрудничества в традиционных подходах к продаже.

expbiz.ru

Как начать сотрудничество с торговой сетью

Опубликовано в https://e.kom-dir.ru/article.aspx?aid=638848

Выбор правильной стратегии заведения товара в торговую сеть действительно позволяет производителям успешно сотрудничать с торговыми сетями. Выбор той или иной стратегии в каждом случае определяется отдельно и зависит от множества факторов. Однако поиск такой эффективной стратегии заведения товара в торговую сеть – дело не простое. Иногда, для достижения максимального результат, даже удается расширить ассортимент торговых сетей. Об одной такой истории рассказал Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА и автор книги «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА: Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль».

1. Есть ли общие правила для поставщиков по выходу на ЛПР в торговой сети (мероприятия, онлайн-платформы, группы в соцсетях)? Как не совершить ошибку на старте, что можно, что нельзя делать?

Единственным лицом, принимающим решения в торговых сетях о сотрудничестве с тем или иным поставщиком, является байер, контролирующий определенную группу товарных категорий, закрепленную за ним. Сегодня практически исключены варианты, когда с байером крупных торговых сетей можно «случайно» познакомиться в социальных сетях, чатах или на профильных мероприятиях. И уж точно поставщикам не получится получить за счет этого личного знакомства какие-то преференции.

Да, на определенных мероприятиях, таких как Дни поставщика или мероприятия, проводимые в Центрах закупки, можно пообщаться с представителями торговых сетей, задать им вопросы и получить ответы. С этой точки зрения посещения данных мероприятий полезно. Но конкретные решения все равно будут приниматься позже, после детального рассмотрения коммерческих предложений. Сегодняшняя тенденция такова, что крупные торговые сети автоматизируют обработку получаемых коммерческих предложений от поставщиков, поэтому у поставщиков нет возможности самостоятельно выйти на байера, если коммерческое предложение поставщика не интересно торговой сети.

А вообще, тема начала сотрудничества поставщиков с торговыми сетями охватывает много различных нюансов. Как правильно выбрать приоритетные торговые сети? Что должно быть в коммерческом предложении, подготовленном для торговой сети, если все-таки удалось попасть к байеру? Какие вопросы нужно задать байеру? На что поставщику нужно обратить внимание при выстраивании долгосрочных отношений с торговой сетью? Ответы на все эти и другие вопросы очень важны и помогают поставщикам зайти в торговые сети и выстроить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения.

Прежде чем принимать решение о входе в торговую сеть с тем или иным продуктом или продуктовой линейкой, важно четко понимать ответы на следующие простые, но важные вопросы:

Достаточно ли хорош и конкурентоспособен ваш товар по сравнению с товарами конкурента, или своим присутствием на полке вместо прибыли вашей компании он только увеличит прибыль конкурента, создавая контраст по качеству или цене?
Каковы риски того, что низкая цена на полке в торговой сети может инициировать снижение полочной цены, а далее и закупочной, другими ритейлерами, с которыми уже давно налажено сотрудничество?

Какие стратегические преимущества получит компания при работе с той или иной торговой сетью, и какие параметры важны для выстраивания приоритетов?
Достаточна ли маржинальность продукта для его продажи в крупных розничных сетях, и учитываются ли при её расчете возможные штрафы, нужное количество промо-акций и прочие расходы?

Для того чтобы не совершить ошибку на старте, необходимо помнить несколько простых правил, которые помогут производителям попасть на полки торговых сетей:

Не забывайте о стратегии и маркетинге - не предпринимайте таких маркетинговых действий, которые не соответствуют стратегии торговой сети.
Обратите внимание на собственный продукт - торговая сеть – это не полигон для испытаний товаров, в которых вы сомневаетесь, продукт должен продаваться в реальной жизни с розничных полок и соответствовать существующим потребностям покупателей.
Выберите, с какими сетями будете работать - прежде чем начинать выстраивать общение с сетями, обозначьте приоритеты. Иногда лучше работать с двумя-тремя топ-10 сетями, но без сбоев, чем с двумя десятками сетей, не обеспечив их при этом интересным для покупателя продуктом и не имея возможности поставить его в нужном количестве с должным логистическим и документальным сопровождением.

Проведите предварительные исследования - для каждой сети, с которой планирует сотрудничать новый поставщик, необходимо составить карты ключевых бизнес-процессов, например, детальное описание алгоритма проведения акций, паллетирования, перечня сопроводительной документации и т.д. Всю эту информацию можно и нужно получить до начала сотрудничества с торговой сетью.
Оцените рынок и конкуренцию - разработка стратегии продвижения продукта в торговых сетях требует всесторонней оценки не только его потребительских и конкурентных качеств, но и реальных механизмов, действующих в определенном сегменте рынка «здесь и сейчас», вплоть до дополнительных возможностей собственников бизнеса.
Создайте собственный имидж - для того чтобы выстроить стратегическое взаимодействие, надо, чтобы тебя воспринимали как достойного партнера.
Изучайте, как работают байеры, и правильно коммуницируйте с ними - при подготовке коммерческого предложения учитывайте, какая информация требуется байерам и подстраивайтесь под байера при коммуникациях с ним.
Оптимизируйте собственную IT-инфраструктуру - инфраструктура поставщика должна быть готова и к высоким стокам, и к внезапным пиковым всплескам производства под промо-акции в торговые сети.
Следите за полкой - если поставщик уже попал в торговую сеть, то он не должен «почивать на лаврах», а контролировать статистику по ассортименту и товарообороту и, при необходимости, своевременно делать маркетинговые вливания в товар и показать байеру свою активность в улучшении показателей.
Постоянно учитесь и совершенствуйтесь - постоянно учитесь, получайте новые знания, отрабатывайте навыки, необходимые успешному переговорщику с торговыми сетями, и совершенствуйтесь.

2. Чем отличается способ ведения переговоров с торговыми сетями от ведения любых других деловых переговоров? На какие этапы вы его делите и какие рекомендации даете?

Почти всегда для большинства сотрудников отделов продаж поставщика принципы принятия тех или иных решений внутри торговой сети закрыты и недоступны для анализа, а принципы работы внутри цепочки «поставщик – байер – торговая сеть» подобны китайской грамоте. К сожалению, в современных реалиях российского рынка поставщики, как правило, не знают, как и почему байеры принимают то или иное решение.

Именно поэтому переговоры с торговыми сетями, которые представляет байер, обладают особенной спецификой и являются такими сложными с точки зрения поставщика.

На первой встрече с байером обязательно задайте вопросы, которые помогут вам прояснить ситуацию в конкретной торговой сети и подготовить качественное коммерческое предложение:

каков механизм принятия решения контрактования нового поставщика;
каковы критерии торговой сети при выборе поставщика;
аков уровень конкуренции в вашей продуктовой группе;
на каких типовых условиях данная торговая сеть работает с поставщиками в товарной категории;
каковы основные принципы ассортиментной и ценовой политики;
по каким KPI оценивают коммерческий отдел;
прочее.

Для того чтобы переговоры прошли как можно более эффективно, очень важно для байера, а именно он является главным человеком, с которым придется взаимодействовать при выстраивании отношений с торговой сетью, вначале создать образ профессионала и достойного партнера и уже затем выстраивать личные отношения. Это можно показать, если задавать более профессиональные и конкретные вопросы, например:

Какова целевая выручка в категории в расчете на SKU?
Какова плановая рентабельность в категории?
Каков план по пенетрации товарной категории и субкатегории в чеках?
Каковы критерии оценки ввода нового товара на ассортиментном комитете?

При проведении переговоров необходимо последовательно и профессионально отстаивать собственную позицию, что позволит избежать дополнительного давления при переговорах с байером в будущем. Ведь если перед байером поставлена задача собрать дополнительные пятьдесят миллионов в коммерческой марже, то он будет «выбивать» эти деньги в первую очередь у тех, с кем ему проще договориться, кто не может последовательно отстоять свою позицию.

Ведение переговоров является, наверное, важнейшей составляющей, но их успешность определяется заранее. От того, насколько качественно поставщик подготовил презентацию, описал алгоритмы проведения промо-акций, насколько в своем предложении попытался удовлетворить корпоративные и персональные потребности байера, предусмотрел все возражения и подготовился к их преодолению, в итоге и зависит реализация стратегии по работе с конкретной розничной сетью.

Надо помнить, что ежедневно среднестатистический байер общается с 20 - 50 поставщиками по разным категориям. Поэтому, выстраивание долгосрочных доверительных персональных отношений с байером является еще одним приоритетом при проведении переговоров с торговыми сетями. Такие, казалось бы, простые советы, как необходимость соблюдения делового этикета и правил деловой переписки, знание времени регулярных планерных совещаний байера, максимально оперативные ответы на вопросы байера, направленные по электронной почте, существенно помогают облегчить коммуникационную составляющую переговоров.

Часто при взаимодействиях с торговыми сетями возникают проблемы, связанные с «умолчаниями» или различной трактовкой поставщиком и байером терминов или договоренностей, например, закупочная цена считается с НДС или без НДС. Такое недопонимание чревато проблемами и финансовыми потерями. Поэтому еще одной рекомендацией для поставщика является обязательное проговаривание всех спорных или не проясненных моментов при переговорах с байером. Однако практика показывает, что далеко не всегда удается с первого раза досконально проговорить все вопросы в связи с ограниченным временем встречи, поэтому, если на переговорах все аспекты обсудить не удалось, обязательно необходимо отразить это в протоколе встречи.

Еще одной рекомендацией является необходимость контроля тайминга. Часто заключение годовых контрактов (имеется в виду коммерческий год) для торговых сетей является приоритетным при закрытии отчетного периода. Поставщик должен знать систему закрытия таких периодов и планировать встречи для пересмотра контрактных условий так, чтобы оставалось достаточно времени на проведение переговоров в несколько этапов. Если система мотивации байера предусматривает годовой бонус, то переговоры о введении новых товаров или инвестиций в маркетинг лучше начинать в конце закрывающегося года, а не в начале следующего.

Взаимодействие с торговыми сетями – это очень сложный процесс, который требует специфических знаний, анализа и постоянного совершенствования. И именно совершенствование в процессах проведения переговоров позволяет поставщикам выстроить долгосрочные взаимовыгодные отношения с торговыми сетями.

3. Какие непросительные ошибки совершают производители и как их избежать?

При принятии решения о сотрудничестве с крупными розничными торговыми сетями поставщик, как правило, ожидает от такого сотрудничества увеличения прибыли за счет возрастания объемов продаж своих продуктов, а также увеличения узнаваемости и укрепления своего бренда. Однако на практике такие ожидания часто не сбываются, и связано это с определенными типичными проблемами, возникающими у поставщика при начале сотрудничества с торговыми сетями.

Во-первых, поставщику надо отчетливо понимать, что далеко не все товары могут успешно продаваться в торговых сетях и не все товары могут быть достаточно конкурентоспособными по ценам и потребительским качествам для того, чтобы быть эффективно представленными в торговых сетях. Поставщику необходимо обязательно провести маркетинговый анализ собственной продуктовой линейки, понять её сильные и слабые стороны, а также проанализировать ассортимент той торговой сети, куда поставщик хочет попасть.

Каждый из крупных розничных игроков имеет свою бизнес-философию и стратегию её выполнения. Соответственно, ваши коммерческие предложения должны быть тем прибыльнее, чем успешнее вы удовлетворите стратегическую потребность розничной сети. Поэтому, исходя из общеизвестной политики компании, не предпринимайте таких маркетинговых действий, которые не соответствуют стратегии торговой сети. Например, никогда не предлагайте торговой сети «Азбука Вкуса» провести промо-акцию на товар, у которого истекает срок годности, или не делайте предложение такой сети стать ценовым лидером, например, по сахару. Покупатели этой сети переплачивают только за то, чтобы быть уверенными, что товар самый свежий, а торговая сеть не позиционирует себя как сеть с самыми низкими ценами. Или: если торговая сеть использует стратегию HiLo (высокая регулярная цена в сочетании с промо-ценой), не нужно предлагать ей самую низкую цену и уверять при этом, что денег на ценовые акции нет, что скидки размывают целостность бренда, и уж тем более приводить в пример торговую сеть «Ашан» с их политикой EDLP (каждый день низкая цена).

Также необходимо обратить внимание и на упаковку, чтобы она соответствовала ценовому позиционированию продукта и воспринимаемой ценности.

В качестве примера можно привести реальную ситуацию, когда крупный производитель завода выпустил новый продукт в тренде «эко», который действительно был качеством выше ГОСТа, не содержал консервантов и красителей, но почему-то был в экономичной упаковке. Конечно же, такое позиционирование не понятно ни конечному потребителю, ни торговым сетям, которые вряд ли поставят такой продукт на полку.

В идеале поставщик должен иметь в своем ассортименте продукцию, пользующуюся популярностью и спросом на рынке, при отсутствии её аналогов в категории данной торговой сети. Также всегда лучше начинать сотрудничество с торговыми сетями не с товаров, продажи которых надо «поднять», а с товаров, которые и так хорошо продаются по другим каналам сбыта. Это позволит упростить развитие сотрудничества с торговыми сетями. Начинать сотрудничество с торговыми сетями необходимо только в том случае, если поставщик уверен в конкурентных преимуществах своего товара.

Во-вторых, некоторые компании-поставщики просто не готовы к использованию такого сложного и требующего хорошей организации канала продаж, как торговые сети. Инфраструктура поставщика и организация бизнес-процессов просто не позволяют эффективно сотрудничать с торговыми сетями, т.к. производство, логистика, служба маркетинга и рекламы и персонал, ответственный за продажи и реализацию проекта, не готовы к такому сотрудничеству и специфическим требованиям, предъявляемым торговыми сетями к поставщикам.

Может ли поставщик поставлять товары в торговую сеть в количестве, которое требуется торговым сетям? Соответствует ли логистика и рекламно-маркетинговая поддержка поставщика требованиям, предъявляемым конкретной торговой сетью? Ответы на эти вопросы также необходимо знать при начале сотрудничества с торговой сетью. Были случаи, когда производство и логистика поставщика были не в состоянии обеспечить условия подписанного контракта, и поставщик вместо прибыли получал штрафные санкции и убытки.

А то ведь может получиться ситуация, когда производитель фруктов искренне хотел «накормить страну натуральными яблоками» и попытался сделать предложение в самую крупную сеть страны, не представляя себе ни объемов, ни информации о регулярности поставок, ни требований к качеству «фреш категории». Или другой пример, когда местный производитель искренне недоумевал, получив отказ от розничной сети на его предложение поставлять «качественнейшую колбасу» со сроком годности несколько суток и ценой на 40% дороже той продукции, что уже была на полке в сети. При этом его громкое и искреннее негодование по поводу «бумажной колбасы» других крупных федеральных производителей навсегда закрыло ему двери на полки в одну из крупных торговых сетей. А вот еще один пример, когда производитель кондитерских изделий регионального уровня не понимал, почему он не может развозить свой товар «понемногу» в каждый магазин сети, расположенный около его производства, самостоятельно, ведь «они все рядом», а должен обсуждать поставки любого кванта, кратного транспортной упаковке, на РЦ, который был удален на 300 км от места производства.

Также очень часто поставщики перед принятием окончательного решения о сотрудничестве с торговыми сетями совсем не просчитывают прибыльность использования данного канала продаж с учетом особенностей конкретной торговой сети, либо считают прибыльность некорректно, не имея необходимой достоверной информации. Все это приводит к заключению невыгодных или вообще убыточных контрактов с торговыми сетями.

Еще одной распространенной ошибкой, которую допускают поставщики, является неправильное составление первоначального коммерческого предложения. Не надо добавлять в него все товары, которые производит поставщик, как это делают некоторые производители. Также очень четко сформулируйте конкурентные преимущества компании-производителя и предлагаемого товара. От этого будет зависеть, насколько серьезно воспримет представитель торговой сети данное коммерческое предложение.

Непонимание поставщиком принципа приоритетности часто приводит к тому, что он, не определив для себя, сотрудничество с какими торговыми сетями более приоритетно, а с какими менее приоритетно, пытается попасть со своей продукцией на полки сразу нескольких торговых сетей, распыляя свои финансовые и человеческие ресурсы и неся финансовые и репутационные потери в тех торговых сетях, где продукция поставщика плохо продается или продается по очень низким ценам.

Начиная сотрудничать с торговыми сетями, поставщик должен понимать, что он фактически попадает в определенную зависимость от сети и от стратегии её развития. Иногда такая стратегия некоторых торговых сетей, как постоянное увеличение скидок и снижение цен на продукцию, приводила поставщиков не только к финансовым потерям, но и потере бизнеса, т.к. компания-поставщик не смогла вовремя перестроиться и пересмотреть свои бизнес-процессы и подходы к сотрудничеству с торговыми сетями.

Еще одной особенностью торговых сетей, про которую часто забывают поставщики, является трудность «принятия новых цен» торговыми сетями. Идеология «главное зайти, а потом мы поднимем цены» не работает с крупными торговыми розничными сетями.

Принятие поставщиком решения о сотрудничестве с торговыми сетями несет в себе целый комплекс задач, которые ему необходимо решить, чтобы получить максимальный эффект от такого сотрудничества. И наличие у поставщика сотрудников, имеющих необходимые компетенции для решения таких задач, во многом определяет успешность и эффективность сотрудничества с торговыми сетями и помогает избежать ненужных ошибок, финансовых и репутационных потерь.

www.leonov.consulting

Как работать с дистрибьюторами. Опыт других стран

Чем отличается опыт развития продаж через дистрибьюторов в других странах, скажем в Америке? Чтобы проиллюстрировать дилемму дистрибьюции, давайте окунемся, например, в чайный бизнес – «Tasty Tea». Вы покупаете чай со всего мира и делаете ряд вкусных смесей: некоторые вызывают сонливость, некоторые чувство благополучия, некоторые повышают концентрацию. Вы смешиваете эти чайные смеси с рядом ароматических эссенций и ароматизаторов и, скажем, выпускаете 12 различных чаев. Когда чай сделан, как же физически доставить его до клиентов?

Если вы продаете свой чай только на местном рынке, все, что вам нужно сделать, это организовать торговую точку рядом с вашим производством, подключить кассовый аппарат, запустить несколько объявлений и продавать чай. Но продажи только на вашем местном рынке существенно ограничивают количество клиентов и соответственно, прибыли. Как далеко люди будут ездить, чтобы купить именно ваш чай?

Если вы хотите продать свой товар в других частях страны, как вы можете сделать для этого? У вас есть несколько вариантов:

1. Открытые магазины «Tasty Tea» по всей стране. Если вы не унаследовали огромное состояние, вы, вероятно, не сможете себе этого позволить. Вы также должны задать себе два горящих вопроса:

Будут ли люди приходить в чайный магазин? Мы не знаем ни одного магазина, в котором продавался бы только чай. Даже кофешопы предлагают все больше и больше, потому что продажа только кофе не приносит достаточно клиентов и соответственно прибыли.
Является ли это действительно наиболее эффективным способом продажи своего чая? Производство чая не дает вам опыт в управлении чайными продажами.

2. Продать «Tasty Tea» через каталог по почте. Это будет очень дорого, если ваши чаи не по-настоящему эксклюзивные или вы не имеете очень качественный список потенциальных клиентов. Даже в этом случае, вам нужно «глубокие карманы».

3. Посетите магазины кофе и чая по всей стране, и убедите продавать ваш «Tasty Tea». Это выполнимо (и было успешной парадигмой для многих продуктов на протяжении многих лет), но это занимает время и отвлечет вас от производства.

4. Проконтактируйте несколько ключевых дистрибьюторов и позвольте им добавить «Tasty Tea» в свою линию. Если вы сможете убедить этих дистрибьюторов распространять чай, это самый простой и самый эффективный способ попасть в рынок.

5. Если вы выберите дистрибьютора, который распространяет продукты, которые дополняют ваши (кофе, какао, хлебобулочные изделия и т.д.), вы можете рассчитывать на их помощь в сотрудничестве с ритейлерами.

С чего начать сотрудничество с дистрибьютором?

Предложите относительно больше денег дистрибьютору, чем ваши конкуренты. Процент наценки дистрибьюторов варьируется в широких пределах от 5 до 20% в зависимости от продукта и рынка.
Предоставьте больше льгот дистрибьютору, чем конкуренты. Например, вы можете предложить дополнительные 20 единиц продукта при заказе в 250 единиц. Вы можете пригласить дистрибьютора на презентацию/конференцию, чтоб рассказать о всех преимуществах вашей компании и товара.
Вы можете обратиться к другим производителям, чтобы выйти к дистрибьютору с более широким ассортиментом товара, связав свой продукт с продуктами, которые создают другие производители.
Предложите долгосрочную программу по стимулированию работы розницы с вашим продуктом. Помните, что вы должны привлечь дистрибьютора также, как и дистрибьютор должен привлечь торговые точки.

kpd-expert.com

Как повысить эффективность сотрудничества ритейлера с дистрибьютором?

Как известно, ритейлеры заинтересованы обеспечить выбор для потребителя и красиво «упаковать» свои торговые точки разнообразным ассортиментом. Так на полках появляются новые товары, новые категории, да и просто погонные метры товара, взятые за весьма сладкие предложения от дистрибьютора и производителя. К сожалению, многие не распакованные коробки так и остаются в подсобках памятником надежд ритейлера и огромной дырой в кармане в виде «оверстоков» (от англ. Overstock – излишний запас). Что отвечают дистрибьютор и производитель?

Чаще: «Это ваши проблемы». Иногда: «Странно, а в других магазинах – это неплохо продается. Пусть еще постоит». Реже: «Давайте сделаем акцию и распродадим излишек товара со скидкой». Очень редко: «Ладно, раз в квартал возвращайте все непроданное нам обратно». Последние понимают, что товар, который не продается и занимает место на полке, блокирует продажи и для ритейлера, и для дистрибьютора. Сегодня выживание на рынке требует от обеих сторон поиска более выигрышных схем для сотрудничества, а не просто игры в одни ворота.

Дистрибьютор в современном восприятии ритейлера – такая себе логистическая компания, сильно упрощающая работу, но все же, в какой-то мере являющаяся «нахлебником» и ненужной прослойкой между сетью и производителем. Но дистрибьютор выполняет ряд функций, которые сетям сложно взять на себя. Именно дистрибьютор строит высокотехнологичные склады и разрабатывает умную логистику, именно «хороший дистрибьютор» дает сразу много брендов и разных категорий, а еще - партии поменьше, и мелкую фасовку, при надобности и главное – свои деньги для финансирования необходимой сети бесплатной отсрочки платежа.

Однако все больше крупных сетей идут по пути создания собственных распределительных центров (далее - РЦ), чтобы работать напрямую с производителем и получать от 1 до 3% скидки за поставку в одно место хранения, а не в сотни магазинов. Логика проста – отсутствие посредника и закупки большой партии в одну точку доставки дают меньшую входящую цену.

Это больно бьет по бизнесу дистрибьюторских компаний. Во многих странах Европы, например, процесс трансформации дистрибьюторов идет полным ходом: или дистрибьютор создает собственную розницу и, таким образом, конкуренцию еще недавним своим клиентам, или уходит в глубокого логистического оператора, или переходит в формат 3PL-оператора, предлагая максимальную ценность своим клиентам. А розница при этом создает свой РЦ.

Трансформация дистрибьютора в ритейлера и наоборот требует значительных финансовых и временных усилий. Это вопрос стратегии, наработки совершенно новой компетенции (если хотите, накачки ранее не существовавшей мышцы) и несколько лет напряженной работы. Давайте рассмотрим, как без сложных трансформаций повысить эффективность существующей цепи распределения производитель-дистрибьютор-ритейлер с выгодой для всех участников процесса. Эти советы актуальны для любых ритейлеров, начиная от продуктовых магазинов и заканчивая магазинами при АЗС.

1. Использование информации дистрибьютора.

Сегодня огромная проблема для всей цепи распределения состоит в том, что при полных полках в среднем половина товара продается из рук вон плохо и часто просто занимает место на полках. Ритейлер физически ближе к покупателю – он анализирует спрос, пожелания покупателей, проводит акции, и имеет благодаря инструментам маркетинга полный портрет своего потребителя. Но, как бы ни парадоксально звучало, именно дистрибьютор имеет больше информации о некоторых аспектах поведения покупателей и спросе, чем ритейлер. Другой вопрос - использует ли он ее?

Как происходит формирование ассортимента в ритейле? Обычно, категорийным менеджером в центральном офисе на основе информации по фактическому спросу в сети. При этом, у розничной сети в одном районе города, как правило, немного торговых точек, поскольку не целесообразно мельчить и ставить свои магазины через каждые три метра, искусственно создавая между ними конкуренцию. В свою очередь дистрибьютор поставляет товар и вам, и конкурентам, стоящим с вами крыльцо-в крыльцо, и конкурентам через улицу, и еще через две, и еще в десятки, сотни магазинов в одном городе. Именно дистрибьютор имеет информацию о фактическом спросе в конкретной локации города, а ритейлер, в лучшем случае, видит спрос только по своим 1-3 магазинам в этой локации.

У ритейлера в конкретной локации в торговой точке в категории с учетом ценового сегмента есть товары, которые плохо продаются. Это товары, которые нужно заменить. На что заменить? Запрашиваем информацию о продажах в этой категории по всем торговым точкам, которые дистрибутор пополняет в данной локации. Находим там успешные товары, которых нет у нас в данной локации. Тестируем на своих полках. Риски, что товар будет не успешным низкие, так как потребитель уже проголосовал за эти товары в данной локации. Процесс запускается, если у ритейлера на полках появляются товары, которые плохо продаются.

Наличие данного процесса не исключает возможность тестировать на своих полках товары, которых нет у конкурентов в локации. Однако для реализации этой схемы необходима определенная система партнерских отношений с дистрибьютором – чтобы и тому было выгодно делиться такой информацией.

Приведем пример из практики. Одно региональное подразделение дистрибуции автозапчастей шло к закрытию. Проанализировав свои действия, они выяснили причину падения продаж. Ранее потребители были готовы подождать некоторые запчасти и забрать свой автомобиль из СТО на следующий день. За это время запчасти успевали привезти на автосервис, как из регионального, так и из центрального склада. Проблема ассортимента в данной отрасли состоит в том, что одна марка авто включает тысячи наименований запасных частей. Не считая того, что одна и та же запасная чаcть может быть представлена в разных брендах и ценовых категориях. Главной ошибкой было то, что дистрибьютор упустил момент, когда рынок и потребители изменили свое поведение. Стало нормой, что потребители получают отремонтированное авто «день в день». Конкуренция среди дистрибьюторов и СТО выросла. Для исправления ситуации дистрибьютор решил сфокусироваться и в 10 раз сократить количество групп товаров в своем ассортименте. Из 250 групп товара на региональном складе оставили только 25. Однако, по оставшимся товарным группам дистрибьютор значительно расширил количество товаров, которые он стал хранить на региональном складе и обеспечил доставку на автосервис в день заказа. Практически речь идет о нескольких часах на доставку. Но тут появился важный вопрос: какие запчасти, в каждой из 25 товарных групп держать в ассортименте, если ранее мы ими не торговали? Для этого дистрибьютор обратился к тем, кто имеет агрегированную информацию о спросе всех дистрибьюторов и СТО в регионе - к своим поставщикам. Это стратегическое решение позволило сформировать правильный ассортимент, вернуть и повысить продажи регионального дистрибьютора. Далее такая логика была реализована на всех складах и регионах группы компаний. В итоге подразделение не только не закрыли, всего за два года оно стало лучшим во всей группе.

2. Грамотное пополнение склада и управление закупками.

В сетевой рознице присутствует практика покупки убыточных торговых точек или открытия новых магазинов на площадях, где ранее были конкуренты. Например, розничная сеть выкупает магазин, который работает с убытком. Потом на свой распределительный центр, который пополняет десятки и сотни торговых точек, из убыточного магазина розничная сеть забирает все, что не продается. Тем самым высвобождаются деньги - ведь этот товар будет отгружен с РЦ и продан в какой-то другой торговой точке сети.

По аналогии, чтобы продавать больше, дистрибьютор должен забирать из розницы товар, который в этой рознице не продается (но ведь скорее всего, он продается в другой рознице). Это возможно только если пополнение производится строго по фактическому спросу. Если же дистрибьютор будет сначала закупать излишки у производителя для получения скидок, потом предоставлять скидки и выталкивать товар в розницу, а потом еще и забирать то, что не продается у ритейлера, то бизнес быстро закончится. Когда пополнение выполняется по фактическому спросу, в торговых точках нет больших излишков и дистрибьютор смело может забрать «кирпичи» с полок ритейлера для того, чтобы ставить туда ходовой товар. Многие скажут: «Мы так и делаем!». Однако есть один важный момент. Пополняете ли вы полки по фактическому спросу или в соответствии с вашим прогнозом продаж? Забираете ли вы то, что не продается из каждой торговой точки при каждой поставке или вы это делаете раз в квартал? И, собственно, как часто вы пополняете каждый магазин своих клиентов?

Во всех сегментах ритейла доля реально стоящего «мертвого груза» на полках составляет не менее 20-30% товаров. Часто эти позиции уже выведены из ассортиментной матрицы, но сам-то товар еще никуда не делся. Ритейлер эти позиции переставляет в самые невыгодные места на полке, тем самым сводя к минимуму вероятность их продажи, или распродает товар с большой скидкой, тем самым теряя маржу. Плюс есть еще 20-30% товаров, которые не выведены из ассортимента, но их продажи буксуют.

По факту примерно половина полки конкретного магазина работает в два раза хуже, чем в среднем по категории, определенной с учетом ценового сегмента. Механика процесса возвратов из торговой точки к дистрибьютору будет сложной. Это объективная, серьезная, однако преодолимая преграда, если помнить, что вы забираете с полок товар, для того чтобы разблокировать торговое место и попробовать продать с этого места другой товар, повысив тем самым маржу с полки. Цель - увеличить финансовый результат цепи распределения - дистрибьютор, ритейлер. А что же производитель?

Такая логика работы может вступить в серьезный конфликт с интересами производителя на полке в рознице. И это является главным вызовом. Не секрет, что современная сетевая розница разработала и внедрила «400 сравнительно честных способов отъема денег» у производителя. Ну ладно, не 400, но два-три десятка точно наберется: розница продает сантиметры полки; маркетинговые акции должны проходить за счет производителя; продается место в рекламном буклете; требуется плата за ввод каждой новой товарной позиции; ретро-бонусы – это вообще «классика жанра»; поставки товара осуществляются со значительными отсрочками платежа по требованию розницы; и прочее, и прочее, и прочее. Взамен производитель хочет получить долю полки, по меньшей мере, пропорциональную его доле продаж в категории (а лучше – больше, чтобы меньше места осталось товару конкурента) и влиять на ассортимент магазина.

Цель производителя – занять на полке больше места, чем конкурент. И пока то, что стоит на полке, хорошо продается - конфликта нет. Но возникает вполне закономерный вопрос: откуда в большинстве магазинов такое количество товаров, которые плохо продаются? При этом, уже давно, в большинстве отраслей предложение производителей значительно шире, чем доступные площади полок.

Ритейл диктует правила игры? На самом деле это открытый вопрос. Чем больше бонусы и всякие внереализационные платежи составляют от маржи, которая генерируется за счет фактической продажи в магазине, тем выше влияние производителя на полку в рознице. И тем сложнее от этой зависимости избавляться, делая попытки стать ближе к покупателю – например, поставить на полку дешевый и качественный товар украинского производителя, который так необходим потребителю в текущей сложной экономической ситуации. «Мы же потеряем маркетинговые платежи глобал бренда!» - скажет вам категорийный менеджер.

Предложенные советы могут стать основой для взаимодополняющей работы дистрибьютора и ритейлера. Нам слабо верится, что ритейлер будет возражать, если дистрибьютор избавит его от неходового товара. А ведь обычно 20-50% полок плохо работают. И уж точно ни один ритейлер не будет против, если на освободившееся место будут поставлены более высокооборачиваемые товары, повышающие маржу. Конечно, если ритейлер, прочитав это, скажет что все вышесказанное - «фантастика» и, например, невозможно договориться с дистрибьютором и производителем, то можете смело выбирать другой путь - искать деньги и запасаться временем и терпением для создания своего РЦ (кстати, который в старой парадигме мало чем помогает). Тогда система распределения и управления товарами у ритейла будет под собственным контролем и, может быть, вам удастся «выбить» из поставщиков 1-2% за логистику. Изменение политик, которые общеприняты и устоялись в отрасли делать сложно. Но именно это дает прорывные результаты.

Опубликовано: http://rau.com.ua/

applecons.com.ua

Как сотрудничать с ритейлерами, имея небольшой бюджет

Когда-то розничные предприятия называли несколько презрительным словосочетанием «торговые посредники». Сегодня рычаги в паре «производитель — магазин» явно сместились в пользу ритейла. Теперь ритейлеры не только продают товары. Они заказывают их производство под собственными торговыми марками, проводят промо — акции, побуждая производителей их финансировать. Наконец, именно они диктуют условия поставок. Небольшим производителям из-за ограниченности бюджетов сотрудничать с магазинами вдвое сложнее. Есть ли у них выход?

Думайте, как директор магазина

Прежде всего, попробуйте поставить себя на место руководителя магазина, чтобы лучше его понять. Если бы вы были владельцем магазина по продаже кабинетов Quaranta Manager и к вам пришел поставщик с предложением поставить на полки вашего магазина новый продукт, вы задали бы себе вопрос: «А зачем мне расширять ассортимент? Что я получу от этого? Как это скажется на моих бизнес — результатах?» Главная цель каждого торгового предприятия — увеличить общий объем продаж и количество посетителей, а не реализация продукции какого-то отдельного производителя. Однако именно производитель может предложить розничной точке нестандартную маркетинговую идею, направленную на увеличение не только сбыта своего товара, но и продаж в целом. Звучит невероятно?

Вот вам очень простой пример

Одна компания, которая производит безалкогольные напитки премиум — класса, поручила своему торговому отделу в минимальные сроки выставить свой продукт в элитной HoReCa. И сформировала довольно банальный стимул для закупщиков этого сектора, предоставив в распоряжение своих торговых представителей дополнительный объем этих напитков — по одному ящику в подарок каждой торговой точке, которая сделает заказ на определенный продукт. Причем в случае с несколькими точками компания пошла на эксперимент: каждый раз, общаясь с администратором одной из этих точек, торговый представитель обещал увеличить лояльность постоянных клиентов к заведению. Для этого он предлагал ставить на стол каждого постоянного клиента, пока тот будет ждать заказ, бутылочку напитка этой торговой марки в качестве подарка от компании — производителя и заведения. Естественно, чтобы начать такую акцию и получить в подарок ящик напитка, необходимо было сделать первый заказ.

Вообще привлечению дополнительного внимания потребителей к магазину могут способствовать различные инструменты: необычные промостойки у входа, с которыми потребителям можно предложить сфотографироваться, импровизированные мини — кафе (несколько столиков, стульев и зонтиков от солнца). Профинансировать все это может производитель в обмен на благосклонность ритейлера к его продуктам.

Сотрудничество продвинутого уровня

Значительно более сложный вариант сотрудничества производителя и ритейлера — совместное управление категорией. Сущность этого подхода заключается в том, что производитель предлагает торговой точке свой опыт продаж конкретной товарной категории в целом (организацию торгового пространства, расстановку товаров, размещение промо — материалов как собственных, так и своих прямых конкурентов). Взамен он получает от ритейлера надежные партнерские отношения.

Сегодня отдельные производители и у нас, и за рубежом пытаются наладить такие отношения с отдельными ритейлерами разного сорта. Однако в целом отечественные ритейлеры идут на подобное сотрудничество неохотно, поскольку имеют опасения относительно того, что производитель будет посягать на их территорию или лоббировать решение в пользу собственного продукта. Для развенчивания этих волнений можно предложить одно: взять для эксперимента одну торговую точку, осуществить в ней общее управления категорией и сравнить общие бизнес — результаты этого магазина с другими. И, конечно же, совместное управление категорией возможно только между ритейлером и тем производителем, с которым у торгового предприятия уже достаточно длительный положительный опыт сотрудничества в традиционных подходах к продаже.

tcupbiznes.com

Как войти в партнерство с PepsiCo и почему трудно работать с крупным ритейлом – кейсы от компании «Лидское пиво»

27 февраля в Минске состоялся Деловой форум «Партнерство как объективная необходимость», организованный «Про бизнес.». В событии приняли участие больше 300 человек. Перед участниками выступила Алена Авдеенко, директор по продажам компании «Лидское пиво». Она поделилась опытом – как налаживать партнерство с крупной международной компанией. А также рассказала о сложностях сотрудничества с национальным ритейлом.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Партнерство с PepsiCo

Не ждите, что партнеры сами вас найдут. Если крупные, интересные компании приезжают к вам сами – это большое везение.

Мы искали партнеров. При том, что дела у нас обстояли хорошо, рынок тогда рос. Поиск партнеров для нас был просто взглядом вперед – хотелось увидеть, что будет происходить с бизнесом через 10 лет, чем мы будем заниматься, куда и как нам стоит расширяться. Поэтому мы стали развивать тему партнерства не дожидаясь сложных экономических условий.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Практически одновременно мы начали переговоры с двумя крупными партнерами: компанией Warsteiner и компанией PepsiCo. Но большой партнер – это длительные переговоры. У них огромный штат, разбросанный по всему миру. Пока достучишься до нужного человека – на это порой уходит не один год. Наши переговоры с обоими партнерами шли по 4 года. Но закончились подписанием контрактов.

Что мы ожидали от партнерства с PepsiCo

Цели международного партнерства:

Для PepsiCo: партнер, который сможет представить бренды в Беларуси
Для компании «Лидское пиво»: предложить клиентам полный пакет напитков для всех категорий потребителей

PepsiCo – крупная компания. Получить лицензию на производство у нее достаточно тяжело. Стать диструбьютором – тоже непросто. Поэтому к переговорам мы готовились долго. И сначала сформулировали свои мысли, тезисно прописали те выигрышные моменты, которые каждая из компаний могла получить. Одно из главных условий успешного партнерства – выгода обеих сторон. Поэтому разрабатывая бизнес-план, мы моделировали уровень прибыли для одной и второй стороны.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Что мы предложили партнеру. Мы прописали преимущества, которые от сотрудничества с нами получала компания PepsiCo:

Проверенный партнер
Удобство работы с ритейлом (один поставщик закрывает разные категории)
Продукция белорусского производства
Единственный дистрибьютор Pepsi в Беларуси в канале off-trade
Гибкие условия сотрудничества
Нам не все равно как у вас идут дела с нашим продуктом

Мы показали потенциальным партнерам нашу динамику за 7 лет, обозначили наши перспективы и возможную долю рынку, которую можем занять.

При этом наш интерес к продукции Pepsi был очевиден. Мы видели его потенциал на нашем рынке и понимали, что можем сами сделать для развития этого продукта.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Многие считают, что компания «Лидское пиво» – это такая маленькая компания, с заводом в деревне. На самом деле – это «космическое» предприятие. Мы считаем, что аналогов у нас в стране больше нет. Наши новые партнеры это видели, но чтобы соответствовать международным стандартам, нам пришлось выполнить ряд условий.

Итоги партнерства: организация производства. Понятно, что без инвестиций не обошлось. В проект Pepsi мы вложили более €2 млн. По требованию компании PepsiCo мы:

1. Построили с нуля новую водоподготовку. Иначе было нельзя: наша водоподготовка не соответствовала международным стандартам. Но для нас это тоже было плюсом: теперь мы полностью уверены в качестве воды и ее соответствии всем международным стандартам.

2. Установили пост непрерывного контроля качества воды.

3. Закупили еще ряд необходимого дополнительного оборудования для производства Pepsi.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Вложив эти инвестиции, мы получили гарантию международного качества и стандарта. Причем автоматически эта гарантия распространяется на все продукты, производимые компанией «Лидское пиво». Видя, что у международной компании все организовано гораздо лучше, мы тоже начинаем внедрять их подходы на всех этапах и участках производства.Итоги партнерства: дистрибьюция. Одним из условий сотрудничества был фактор долгосрочности – с PepsiCo мы подписали контракт на 15 лет. Мы сделали нестандартный ход. Остальные дистрибьюторы, которые выходили с этим продуктом на рынок, выделяли отдельную команду для продукта – чтобы она продавала только Pepsi. Мы не стали увеличивать численность отдела продаж, оставили структуру прежней. Просто взяли Pepsi к себе в портфель и начали ее продавать вместе со своими продуктами.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

В итоге мы стали продавать больше, при этом наши затраты не увеличились. Прибыль начала расти.

Запуская производство в июле 2015, мы, чтобы не потерять год продаж, начали импортировать Pepsi из России еще в 2014. Это было сделано для того, чтобы не упустить процесс переговоров с сетями и войти туда еще до того, как продукт будет произведен. Нужно было создать для этого базу.

Компания PepsiCo оценила нашу работу – они отметили, что такого хорошего результата не было еще ни в одной стране, куда они заходили.

В среднем по году доля белорусского рынка Pepsi была удвоена – с 3,2% до 6% (доля в натуральном выражении, категория «сладкие газированные напитки». Период: декабрь 2013 – ноябрь 2014/декабрь 2014 – ноябрь 2015. Источник: AC Nielsen Bel).

Партнерство с белорусскими ритейлерами

Национальные ритейлеры. Сотрудничество с ритейлом – неотъемлемая часть нашей работы. Но выстроить партнерские отношения с ритейлом не так просто. Особенно это касается национального ритейла, крупных сетей. Думаю, если провести опрос «Является ли для вас национальный ритейл надежным партнером?», вряд ли будет много утвердительных ответов.Мы всегда работаем над тем, чтобы выстраивать именно долгие и прочные партнерские отношения. Но постоянно приходим к тому, что с крупным ритейлом это не работает. Проанализировав этот рынок, я сделала один вывод. Большинство топов в крупном ритейле – люди не из Беларуси. А если топ-менеджер приезжает, например, из той же Литвы, он начинает работать так же, как работал в своей стране.

Фото Алексей Смольский, probusiness.by

Ни для кого не секрет, что рынок Литвы практически монополизирован сетью Maxima, их доля в Литве около 50%. Поэтому они не ищут партнеров. Даже говорить на эту тему не особо хотят – все предложения принимают только на e-mail. А в переговорах ведут себя крайне жестко. Выставляют свои условия и не идут на уступки.

Приходя на наш рынок, многие эти топ-менеджеры начинают реализовывать наработанные навыки и опыт, не учитывая при этом местных факторов:

1. У нас нет таких монополистов (надеюсь, и не будет).

2. Себестоимость производства в Беларуси на порядок выше, чем во многих соседних странах (даже в России она ниже).

3. Уровень зарплат в наших странах тоже разный.

При этом цена, по которой производитель продает продукт в Беларуси, ниже – из-за платежеспособности населения. Но наши производители – мягкие по своей природе. У них небольшой опыт работы с жесткими переговорщиками.К тому же, если бы рынок был растущим, не так страшно было бы потерять клиента. Всегда можно уйти в другую сеть, попробовать другой канал продаж. Но наш рынок падающий – и падающий серьезно. Доходит до 30%. Поэтому боясь потерять продажи, многие идут на жесткие условия ритейлеров. Но это уже не партнерство – в выигрыше только одна сторона.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Локальные сети. С ними дела обстоят по-другому. В локальных сетях практически нет людей из других стран, которые пытаются примерить свой опыт к нашим реалиям.

Они работают по законам местного рынка, поддерживают отечественного производителя и лояльны к нашему продукту изначально. Да, локальная розница не так масштабна, но имеет достаточно высокий удельный вес в каждом регионе. Вот их и можно назвать партнерами.

Фото: Алексей Пискун, probusiness.by

Выводы

1. В нынешних условиях партнерство – реальная необходимость.

2. Активно ищите партнеров.

3. Партнеры должны быть «правильными».

4. Партнерство должно быть прибыльным.

5. Для развития партнерства необходимы инвестиции.

6. Ищите партнерство во всех сферах деятельности.

probusiness.io