KPI прощается с Excel’ем? Таблица kpi
Алексей Булатов, Консультант: Услуги по разработке KPI
В каких случаях нужна Таблица KPI? По моему опыту, системы ключевых показателей используются в двух случаях.
Во-первом случае, собственникам бизнеса хочется не просто получать доходы в виде дивидендов, но и четко понимать как компания развивается, каковы реальные перспективы и приоритеты бизнеса и насколько они соответствуют стратегии развития бизнеса, имеющейся у собственника, насколько эффективно работают ключевые сотрудники компании и каков должен быть уровень их дополнительного финансового вознаграждения (премия, бонусы). В этом случае собственник бизнеса обычно не занимается оперативным управлением бизнеса и у него не хватает нужной аналитической информации. При этом не требуется разработки большого количества показателей.
Во-втором случае, собственник бизнеса, занимающийся операционной деятельностью или наемный руководитель, вводит систему ключевых показателей для всех сотрудников с целью повышения управляемости и эффективности бизнеса. В этом случае, при большом количестве сотрудников, желательно сразу вводить автоматизированную систему расчета ключевых показателей.
Разные консультанты используют разные подходы к формированию показателей эффективности и к их количеству. Я обычно использую следующую методику. Все цели разбиваю на 4 блока: - Клиенты; - Финансы; - Процессы; - Персонал. И дальше в рамках этих блоков устанавливаю конкретные цели. Количество целей для предприятия (подразделения) обычно немного больше (3-4 в каждом блоке), чем для сотрудников (1-3 в каждом блоке).
Практика показывает, что введение даже простых ключевых показателей эффективности и привязка их к мотивации (финансовому вознаграждению) существенно влияет на развитие бизнес и повышение его доходности. Ключевые показатели обычно устанавливаются на квартал, хотя есть случаи установки ключевых показателей на год. При этом Заказчик сам вносит необходимые изменения в формулы, в зависимости от роста бизнеса и происходящих изменений.
Разные варианты использования системы ключевых показателей. подразумевают разную глубину погружения консультанта в бизнес Заказчика. Если в первом случае, можно сформировать таблицу KPI, основываясь на данных, полученных удаленно, то второй вариант требует непосредственного присутствия консультанта в компании Заказчика. При этом, в связи с тем, что у каждого собственника бизнеса есть своя Стратегия развития бизнеса, поэтому всегда Таблица KPI одной компании будет отличаться от Таблицы KPI другой компании.
Стоимость разработки Таблицы KPI зависит от многих факторов (в т.ч. и от количества объектов (только компания, количество подразделений, количество сотрудников)).
abulat.ru
2.8. Диапазоны значений KPI. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов
2.8. Диапазоны значений KPI
Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора, приведенные в табл. 2.6.
Таблица 2.6. KPI коммерческого директора
Формула расчета квартальной премии (КП):
КП = Б ? 0,4 ? (К1 ? 0,4 + К2 ? 0,2 + К3 ? 0,2 + К4 ? 0,2),
где Б – базовый должностной оклад;
0,4 – размер премии от базового должностного оклада;
K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;
0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.
Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.
К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Диапазоны значений KPI
Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.
Например, целевым значением можно объявить 40–50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения. В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.
Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как:
? ежегодные бюджеты;
? стратегические планы;
? прогнозы;
? данные отраслевого бенчмаркинга;
? результаты конкурентов;
? собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.
Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.
Категории целевых значений
Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности.
? для большинства ключевых показателей эффективности устанавливается годовое целевое значение, которое разбивается на недельные или месячные целевые и пороговые значения.
Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех– или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель. Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении.
Руководители устанавливают такие отдаленные целевые значения на основании советов, полученных снизу, от рабочих и менеджеров, либо на основании рекомендаций консультантов, оценивающих эффективность и потенциал используемых процессов, либо на основании результатов отраслевого бенч-маркинга, определяющих показатели «лучшие среди аналогов».
Еще один вид целевых значений – это перспективное целевое значение. Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень.
Реалистичность целевых значений
Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими, чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, менеджеры должны иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать «переиграть» систему и достигнуть целевых значений обманным путем. Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения.
Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности. Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию.
Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение. Чрезвычайно важно, чтобы руководители советовались со своими подчиненными, чтобы убедиться в разумности и реалистичности намеченных целевых значений и затем «встроить» их в проект.
Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений.
Рис. 2.3. Процент выполнения плана продаж
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
Как внедрить и автоматизировать расчет KPI | HR-elearning
Наверняка, вы в курсе, но…
Сегодня уже никому не надо объяснять, что такое KPI. Эти три буквы прочно обосновались в сознании HR-специалистов, топ-менеджеров и руководителей компаний. Более того, даже те, кто не использует в системе планирования, отчетности и мотивации эту аббревиатуру, все равно работают с KPI, сами того не подозревая.
В любой самой маленькой компании у менеджеров по продажам стоит план продаж. Единица измерения этого плана как раз и есть «ключевой параметр эффективности» (Key Perfomance Indicator). Легко работать с такими индикаторами, как количество продаж, если вы продаете, к примеру, гироскутеры или чехлы для телефонов из Китая.
Но что делать, если ваш продукт несколько сложнее? Что делать, когда цикл сделки может длиться больше года? Как оценить эффективность менеджера по продажам, если он провел сделку до конца, а на финишной прямой контрагент обанкротился? На этом этапе возникает необходимость внедрять дополнительные параметры – например, количество звонков, встреч, дебиторская задолженность клиентов, размер предложенной скидки или количество допродаж. В каждой компании будут свои параметры, и копировать их в слепую – худшая стратегия внедрения KPI.
После этого отдел продаж начнет работать более или менее слаженно. Но результат компании зависит не только от них, иначе других отделов у нас не существовало бы. В идеале, KPI начинает составляться вовсе не от отдела продаж, а от задач всей компании – ее глобальных целей.
Эти задачи распределяются среди топ-менеджеров и руководителей отделов, а потом делятся на подзадачи, которые доходят до каждого сотрудника в виде его личных критериев результативности. До КАЖДОГО сотрудника компании. Это один из залогов успешного внедрения системы. Хотя бытует мнение, что для оценки работы технических специалистов и бэк-офиса сложно составить справедливую шкалу оценки их труда и для них правильнее ограничиться должностной инструкцией, а не KPI.
Вот внедрим KPI и разбогатеем…
Как правило, основными достоинствами KPI называют две составляющие:
Во-первых, это понятный отчет о работе за конкретный период. Руководитель видит, кто выполнил свои обязанности наполовину, а кто перевыполнил план в два раза. Более того, он видит динамику по каждому сотруднику.
Во-вторых, KPI – инструмент для мотивации сотрудников. Каждый работник видит, какой объем работы ему необходимо сделать, чтобы заработать премию. Или не лишиться ее. Казалось бы, с этими двумя пунктами Excel должен справляться играючи. Да что там Excel, поспрашивайте знакомых, и вы найдете тех, кто до сих пор заполняет отчеты на бумаге.
Но это в идеальном варианте. Суровая действительность отечественного бизнеса рисует совершенно другую картину.
Вряд ли мы когда-нибудь узнаем сколько компаний отказались от системы KPI в процессе внедрения. Одно можно сказать точно – их огромное множество. Зачастую собственники компаний и руководство даже не представляет с какими сложностями придется столкнуться, ведь в плане на бумаге все выглядит вполне достижимо.
Что вы знаете о третьем законе Ньютона…?
Если вы собираетесь внедрять в свою организацию систему KPI приготовьтесь к отчаянному сопротивлению. Сопротивляться будут рядовые сотрудники и линейные руководители. Сопротивляться будут, высказывая вам свои возражения вслух и молча саботируя новые правила. Сколько бы вы ни готовили персонал к светлому будущему, практика показывает, что в среднем около 10% сотрудников покидает компанию во время внедрения системы KPI.
Да, чаще всего, именно эти 10% проводили рабочий день, раскладывая пасьянсы или читая анекдоты в сети. Но не надо ждать, что ваши «звезды» — ключевые сотрудники, обладающими наиболее ценным опытом и знаниями будут рады попытке оценить их по новым меркам. О, нет… они будут сопротивляться не менее яростно, чем все остальные, если не более яростно. Ведь у них, помимо всего прочего, будет задето самолюбие и эго.
Что же с этим всем делать? Можно написать отдельную статью, если не книгу, на тему психологических аспектов внедрения KPI. Но, пожалуй, самое основное правило – привлекайте рядовых сотрудников к составлению параметров эффективности. Пусть они знают, что эта система внедряется и для них тоже. Что благодаря ей, они смогу зарабатывать в полтора раза больше, чем до этого. Что никто не будет требовать от них невыполнимых задач и навешивать новые обязанности. Если обращаться к практике, сотрудники, вовлеченные в процесс составления KPI, в последствии показывают не меньшую вовлеченность и в процесс достижения результатов.Дайте мне таблеток от жадности. И побольше, побольше…
Проблема, часто встречающаяся не только у отечественных внедренцев – слишком большое количество параметров и их сложность. Попробуйте эффективно работать, когда над вами дамокловым мечом висят 20 критериев, по которым вас оценивают. Причем, пять из этих критериев вы даже не в состоянии самостоятельно посчитать и оценить. В итоге, сотруднику проще смириться с тем, что часть критериев он не будет выполнять никогда, зато можно сконцентрироваться на тех, которые легче достигаются.
Поэтому не стоит пытаться впихнуть в параметры эффективности всю должностную инструкцию сотрудника. Помните о том, что первое слово в аббревиатуре KPI переводится, как «Ключевые». Оптимальным количеством критериев является от трех до шести.
Сотрудник легко фокусируется на небольшом количестве важных задач, а компания не проигрывает из-за того, что возложила слишком много надежд на одного исполнителя.Прозрачность же достижения результатов благотворно влияет не только на моральное состояние сотрудника, но и на сами результаты. Дайте вашим коллегам возможность видеть в режиме онлайн насколько они выполняют план, и одно это будет стимулировать их выполнять его активнее.
Сегодня это легко решается посредством использования специальных сервисов для настройки и учета KPI, а вот Excel потребует больших телодвижений, не говоря уже об учете в Word’e или на бумаге.
Когда работодатель ищет волшебника, то чаще всего он находит сказочника.
Вы наконец-то внедрили KPI, начали получать таблички и платить за них деньги, умиротворенно вздохнули и расслабились. А в это время… линейные руководители четвертый час заполняют таблицы выполнения KPI по своим отделам.
Одна из самых распространенных жалоб руководителей среднего звена – это необходимость тратить огромного количества времени, чтобы заполнить данные по каждому сотруднику и согласовать их с HR-отделом в конце отчетного периода.
Особенно учитывая, что за эту деятельность им премию не платят. Не стоит удивляться, что стремление сэкономить время заставляет некоторых руководителей заполнять данные не совсем добросовестно. Наше счастье, что мы живем в XXI веке и можем поручить рутинную работу компьютерам и роботам.
Возвращаясь к онлайн-сервисам из прошлого пункта, вы можете делегировать им и эту задачу тоже. Наиболее продвинутые системы автоматически загружают информацию из вашей CRM по каждому сотруднику. А это, согласитесь, избавляет от головной боли не только руководителя, но и самого работника.
При всей моей любви к таблицам от Microsoft, вынужден признать, что интеграция с CRM – это неподъемная задача для Excel. А значит облачные сервисы и приложения, заточенные непосредственно под настройку KPI, вытеснят табличные редакторы, как это уже сделали ERP и CRM системы.
А может все-таки Excel…
Конечно, Excel будет жить вечно. До сих пор найдутся крупные компании с штатом за сотню человек, которые отказываются внедрять специальные системы ведения клиентов. «А чо, в экселе нормально же!»
Но, положа руку на сердце, согласитесь, что в продукте компании Microsoft реализовать кейс, представленный ниже, представляется маловероятным.
В статье используется сервис Tabelly – инструмент для руководителей компаний, который позволяет настроить KPI и автоматически считать зарплату в соответствии с выполненными задачами.
1. Автоматизированный принцип действия. Все данные вносятся в сервис автоматически из CRM.Сотрудники не тратят время на то, чтобы внести данные, а руководителям не надо их контролировать и проверять.
2. Необходимые параметры KPI настраиваются один раз. На примере ниже – это количество холодных звонков (установки связи), количество контактов с новыми клиентами (первый контакт) и количество презентаций продукта (тестирование). В нашем случае сотрудник получает вознаграждение за выполнение всех этих целей. Можно настроить вознаграждение в зависимости от доли выполненных задач, либо за выполнение каждой задачи.
3. Цели создают для того, чтобы их достигать. Насколько эффективно компания достигает целей? Этот вопрос задает себе каждый руководитель, глядя в отчеты подчиненных. Автоматическое формирование отчетов по выполненным параметрам и достигнутым целям – это мечта, согласитесь.
На изображении ниже эта мечта становится явью. Каждый параметр эффективности можно разобрать на примере целого отдела или всего лишь одного сотрудника.
Важно получать эту информацию своевременно. До того, как снижение уровня выполнения целей сказалось на прибыли компании. В таком случае у вас будет больше времени для маневра на рынке.
Если Вас заинтересовал сервис Tabelly, вы можете ознакомиться с демо-версией по ссылке.По промо-коду: HRL (бесплатно 1 неделя работы сервиса).
Заключение
Человеческая природа такова, что мы сопротивляемся всему новому. Заслуга сервисов подобных tabelly.com в том, что они помогают снизить сопротивление сотрудников при внедрении KPI за счет прозрачности данных и легкости во взаимодействии с сервисом.
Надо отдать должное разработчикам – они стараются, как могут, чтобы облегчить интеграцию с вашими существующими системами. Главное здесь – не плюнуть на середине пути, внедрив систему «абы как», а дойти до конца. Тогда ваши сотрудники сами оценят преимущества современных сервисов и воспримут нововведение с энтузиазмом, а не как необходимую повинность.
hr-elearning.ru
