Что собой представляет авторитарный стиль лидерства. Управление авторитарное
авторитарное, демократическое и либеральное руководство
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работниковДемократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
| Параметры взаимодействия с подчиненными | Стили руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Нейтральный | |
| принятие решений | решения принимаются единолично | решения принимаются после обсуждения в группе. | решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства |
| способ доведения решения | приказы, распоряжения, команды | предложения, советы | просьбы |
| отношение ответственности | или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных | коллективная ответственность | снимает с себя всякую ответственность |
| отношение к инициативе | подавляется | поощряется | отдается в руки подчиненных |
| отношение квалифицированным кадрам | стремится задавить | стремится максимально эффективно их использовать | отпускает их в “свободное плаванье” |
| отношение к недостаткам собственных знаний | недостатков нет “и не может быть по определению” | постоянно повышает свою квалификацию | нет “большого значения” |
| стиль общения | “держит дистанцию” | поддерживает дружеское общение | избегает общения |
| характер отношений с подчиненными | в зависимости от настроения | манера поведения со всеми как с равными коллегами | мягкая манера поведения |
| отношение к дисциплине | жесткая формализованная дисциплины | сторонник дисциплины “разумной достаточности” | формально-попустительское отношение |
| отношение к моральному воздействию на подчиненных | неотвратимость наказание - основной метод стимулирования | безразличное |
При применение вышеуказанного деления стилей руководства, следует иметь в виду, что нельзя, как правило, конкретный стиль в конкретной организации причислить к определенному "академическому" стилю. Это связанно с тем, что:
1.Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой.
2.В чистом виде тот или иной стиль руководства в каждом конкретном эпизоде может себя и не обнаружить, что связанно с рядом социально - психологических факторов, которые с неизбежностью приходится учитывать руководителю:
* специфика данной ситуации,
* своеобразие решаемых задач,
* квалификация, сработанность, личные особенности членов коллектива и т.д.
3.Демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом, как правило, примерно равные показатели продуктивности.
4. Удовлетворенность трудом, преимущественно - за демократическим стилем руководства;
5. В ситуациях, близких к экстремальным, наибольшая удовлетворенность наблюдалась в группах с авторитарным руководством.
* от личностных характеристик;
*от уровня культуры и менталитета.
16. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: (СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ)
Управленческая деятельность имеет в основе управленческое воздействие на кого-то или что-либо. Такое воздействие в целях достижения высокой эффективности должно основываться на учете психологического восприятия индивидуума в организации. Поскольку человек представляет собой основной элемент организации, управленческое воздействие должно основываться на его психологических установках. Достичь высокой результативности управленческой деятельности позволяет изучение механизма мотивации.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Этапы мотивирования:
1. Выявление мотивов управляемого субъекта
2. Формирование мотивационной структуры
Содержательные теории мотивации – имеют целью исследование потребностей и выявление факторов, оказывающих воздействие на поведение людей.
*теория мотивации Маслоу – базируется на иерархии потребностей. Потребности сгруппированы по степени важности: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность в уважении и признании, потребность самовыражения. Первые две группы первичны, остальные вторичны. Для человека потребности более низких уровней приоритетны, по мере их удовлетворения стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.
*теория мотивации Мак-Клелланда – структура потребностей высшего уровня сводится к трем основным факторам: стремление к успеху, к власти, к признанию. В рамках теории успех понимается как личные достижения в результате активной деятельности человека, как его готовность принимать участие в принятии сложных решений и нести за них ответственность персонально. Стремление человека к власти говорит не только о его честолюбии, но и о способности успешно работать на различных уровнях управления.
*теория мотивации Герцберга – он создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. При этом первая группа – гигиенические факторы – взаимосвязана с самовыражением личности, внутренними потребностями человека. С окружающей средой. Вторая группа факторов связывается непосредственно с характером и содержанием самой работы.
Процессуальные теории - исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
*теория ожидания Врума – предполагает, что необходимым условием мотивации человека служит не только его потребность, но и выбранный тип поведения. В рамках этой теории считается, что поведение сотрудника определяется поведением: руководителя, сотрудника, уверенного в получении вознаграждения при определенных условиях, сотрудника и руководителя, допускающих, что в случае определенного улучшения качества работы ее исполнителю будет выдано вознаграждение, сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей.
*теория справедливости – эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с позиции оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в похожем системном окружении. Сотрудник анализирует собственный размер поощрения по сравнению с поощрениями своих коллег, учитывая условия работы.
*теория мотивации Портера и Лоулера – введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами труда. Используются три переменные, с помощью которых можно влиять на размер вознаграждения – затраченные усилия, личностные качества и способности человека, осознание своего места в процессе труда.
*теория мотивации Мак-Грегора – для влияния на работника могут быть использованы: задания, которые получает работник, качество выполнения задания, время получения задания, ожидаемое время выполнения задания, средства, имеющиеся для выполнения задания, коллектив, инструкции, размер вознаграждения.
Основываясь на этих параметрах, можно осуществлять два совершенно разных подхода к управлению. Эти подходы были названы им теорией Х и У. Теория Х – авторитарный стиль правления, тория У – демократический.
*Оучи – теория Z и A.
17. КОНФЛИКТЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: сущность, виды, этапы развития, последствия.
Конфликт– отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами и группами, столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.
Типы конфликтов:
- внутриличностный – возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы
- конфликт между личностью и группой – отдельная личность занимает позиции, отличающиеся от позиций группы
- межличностный конфликт – чаще проявляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал.
- межгрупповой конфликт – конфликт между формальными и неформальными группами, такой конфликт часто происходит между линейным и штабным персоналом или между функциональными группами
- функциональные конфликты – при них проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы
- дисфункциональные конфликты – характеризуются:
*ростом чувства неудовлетворенности у персонала, усилением текучести кадров
*уменьшением степени сотрудничества в будущем
*сильной преданностью своей группе и негативом к другим
*представлением о положительности своих целей
*приданием большего значения «победе» в конфликта, нежели решению реальной проблемы
Управление конфликтами имеет целью повысить эффективность управления путем снижения противоречий в организационной системе. Конфликты необходимо разрешать, ибо они могут существенно снижать эффективность деятельности за счет снижения производительности в управлении и производстве.
Способы решения конфликтов:
- создание хороших условий для деятельности работников
- максимально высокое распределение прав, функций, ответственности, максимальное согласование интересов работников в коллективе
- выявление потребностей работников и создание таких условий, которые бы позволяли максимально их удовлетворять
- формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля управления
- своевременное обнаружение противоречий и разногласий, их рзрешение путем переговоров
lektsia.com
Авторитарный стиль управления
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮЖДЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»
Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»
Групповая работа № 2 по дисциплине «Теория менеджмента»
Студенты гр. 51-р
Геринг Э.Г
Григорьева Ю.А
Ескова Е.А
Крживец К.И
Кушнаренко М.В
Лаас К.Е
«12» апреля 2013г.
Руководитель –
преподаватель кафедры «ММК»
Платонова А.С.
«___» ________2013г.
Омск 2013
1) Студенческая группа, состоящая из 5-7 человек, формирует путем свободного перечисления 10 качеств руководителя, который будет влиятелен и может стать для них лидером. Внеаудиторное время каждая рабочая группа обсуждает этот набор. Для этого каждый член группы ранжирует эти качества по шкале от 1 до 10, а затем рассчитывается среднегрупповое значение.
Каждый студент индивидуально располагает выбранные группой качества по убыванию их значимости и дает оценку (присваивает ранг) каждому качеству. При этом наиболее важное качество получает ранг 1, наименее важное - ранг максимальный (например, 10, если выбрано 10 лидерских качеств). В случае, если затруднительно выбрать, какое из двух качеств наиболее значимое, - качества получают средний одинаковый ранг. Например, два качества поделили между собой 5-е и 6-е места, средний ранг (5 + 6)/2 = 5,5. Вид списка в этом случае приведен в табл. 2.
Составьте новый список качеств руководителя, расположив их по возрастанию средних рангов. Определите, насколько коллективная оценка значимости качеств отличается от индивидуальной. На основе полученных результатов анализируется портрет возможного лидера для каждой группы, его выделяющиеся черты и возможный стиль руководства для данной группы. Результаты анализа нужно оформить.
Среднее значение для группы численностью 6 человек.
| Наименование качества | Ранг | | Ранг | Ранг | Ранг | Ранг | Средний ранг |
| Эксперта 1 | Эксперта 2 | Эксперта 3 | Эксперта 4 | Эксперта 5 | Эксперта 6 | ||
| Уверенность в себе | 8,5 | 7,5 | 8 | 9 | 8 | 9 | 8,33 |
| Тактичность | 4 | 7,5 | 3 | 4,5 | 3 | 6 | 4,66 |
| Профессионализм | 8,5 | 9 | 9 | 8 | 7 | 5 | 7,75 |
| Целеустремленность | 9 | 6 | 6 | 6 | 6 | 7 | 6,66 |
| Ответственность | 6 | 5 | 5 | 5 | 9 | 8 | 6,33 |
| Открытость | 3 | 3 | 1,5 | 4,5 | 5 | 4 | 3,5 |
| Настойчивость | 1 | 2 | 1,5 | 3 | 1 | 3 | 1,91 |
| Изобретательность | 2 | 1 | 2 | 2 | 4,5 | 1 | 2,08 |
| Стрессоустойчивость | 5 | 4 | 8 | 7 | 4,5 | 2 | 5,08 |
| Умение влиять на окружающих | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
Список качеств руководителя расположенных по убыванию их средних рангов.
| Наименование качества | Ранг | |
| 1 | Умение влиять на окружающих | 10 |
| 2 | Уверенность в себе | 8,33 |
| 3 | Профессионализм | 7,75 |
| 4 | Целеустремленность | 6,66 |
| 5 | Ответственность | 6,33 |
| 6 | Стрессоустойчивость | 5,08 |
| 7 | Тактичность | 4,66 |
| 8 | Открытость | 3,5 |
| 9 | Изобретательность | 2,08 |
| 10 | Настойчивость | 1,91 |
На основе полученных результатов, мы сделали вывод , что коллективная оценка значимости качеств руководителя не значительно отличается от индивидуальной оценки каждого участника этих же качеств. Конечно, у каждого участника свое видение лидера и качеств, которые должны присутствовать у него, поэтому в таких позициях как стрессоустойчивость , ответственность и тактичность оценки значимости были разными. Но в целом, наша группа видит своего руководителя-лидера сильным, уверенным в себе человеком, хорошо знающим свое дело, способным справиться с любой задачей.
Ведь руководитель – это лицо компании, пример для всех подчиненных. Кроме того ответственность ,надежность и четкое следование, поставленной цели, а также верность данным обещаниям – все это с лучшей стороны характеризует руководителя. Немало важно и открытость, которая означает возможность услышать новые идеи, а также изобретательность и способность к творческому решению задач или креативность всегда возвышали их обладателя в глазах окружающих. Люди охотно подчиняются умному и изобретательному лидеру.
Предполагаемый стиль руководства в нашей группе - демократический. Этот стиль опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, ответственность, ориентацию на достижение поставленных целей.
2) Как вы думаете, какой стиль руководства считается наиболее эффективным и почему? Попытайтесь по известным признакам определить стиль управления в вашей студенческой группе. Эффективен, оправдан ли такой стиль, исходя их конкретных условий и характера деятельности вашей группы?
От чего зависит успех любого коммерческого проекта? «От финансов, организации процесса, материальной базы, подбора персонала», — ответят многие. И будут, конечно, правы. Всё это имеет очень большое значение. Но ещё большее значение имеют действия команды, которая трудится над реализацией проекта. А за действия команды отвечает начальник. И от того, какой стиль управления он выберет, будет зависеть успех всего предприятия. Есть мнение, что 80 % успеха зависит от руководителя и только 20 % — от подчинённых.
Стиль руководства, управления — способ делового общения руководителя с подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жёсткости проявления единоличной воли руководителя.
Один из первых исследователей в этой области, немецкий психолог Курт Левин, выделил три стиля управления с говорящими названиями: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои характеристики.
Авторитарный стиль Руководитель единолично принимает все решения. Он не спрашивает мнения подчинённых, зачастую не прислушивается к их предложениям. Вся полнота власти сосредоточена в руках одного человека, остальным отводятся скромные роли исполнителей. С другой стороны, вся ответственность за выстраивание рабочего процесса и результаты деятельности тоже ложится на плечи руководителя.
Преимущества стиля: результаты работы группы, как правило, предсказуемы. Во время работы нет «разброда и шатания», каждый хорошо понимает свою задачу, свои обязанности. На работе царит порядок.
Недостатки стиля: рядовые сотрудники не могут проявить себя: всё, что им остаётся, — молча выполнять указания руководителя (которые, к тому же, могут открыто не мотивироваться). Деятельность рискует стать шаблонной и стереотипной, потому что каждый просто выполняет определённую практическую задачу. Подобный стиль руководства подходит для организаций с жёсткой структурой и для задач с конкретными целями, особенно если процесс работы уже налажен. Великолепно подходит для выполнения поэтапных задач, при чётком определении роли каждого участника рабочего процесса.
Демократичный стиль Такой начальник уже не столь сух и деспотичен, он заинтересован в том, чтобы мотивировать своих сотрудников. Распоряжения хотя и довольно строги, но зачастую объясняются, чтобы исполнитель лучше понимал, что и для чего он делает. Демократичный руководитель чаще прислушивается к мнению подчинённых и может пойти на уступки, если сочтёт их предложения разумными. Руководитель находится внутри группы и ведёт себя как один из её участников. Между сотрудниками устанавливаются более тёплые, дружеские отношения, распоряжения носят не приказной характер, а скорее походят на дискуссию: выслушав все предложения, руководитель принимает конечное решение и распределяет конкретные задачи. Такой начальник не скуп на похвалу и всегда отмечает достижения своих сотрудников.
Преимущества стиля: каждый сотрудник получает возможность проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности и таланты, вносить полезные изменения в процесс работы. Это не только позволяет в полной мере использовать способности членов коллектива, но и даёт возможность совершенствовать процесс работы в целом.
Недостатки стиля: могут возникнуть некоторые сложности с принятием решения. Дискуссия — отличный способ достигнуть консенсуса и прийти к самому оптимальному результату. Но подобные дебаты могут затянуться, особенно если возникает несколько противоположных точек зрения. Если у руководителя не достаёт характера для того, чтобы принять волевое решение, «переговоры» заслоняют конкретные задачи.
Этот стиль руководства подходит для решения творческих задач, требующих активного участия каждого члена группы. Также демократичный стиль будет оптимальным, если чёткого понимания задачи и процесса работы нет. Его сила — в созидательности коллективного решения.
В нашей студенческой группе, демократический (или коллективный) стиль управления ,потому что: решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив одногруппников ("максимум демократии"), выполнение принятых решений контролируется старостой или куратором, и самими студентами ("максимум контроля"), руководитель(староста или куратор) проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности участников группы, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя(староста или куратор).
3) На конкретном примере, взятом из реальной жизни, поясните в каких случаях и организациях эффективен авторитарный, демократический или либеральный стиль управления? Рассмотрите это на примерах использования ситуационных моделей лидерства.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.
Авторитарный стиль управления эффективен далеко не всегда, больше того, сотрудники, постоянно работающие с властным начальником, чаще увольняются и испытывают стрессы на службе. Постоянный контроль давит на психику и сказывается на качестве работы. Когда вы изо дня в день боитесь совершить ошибку, вероятность ее, как ни странно, возрастает.
В компаниях с авторитарным стилем управления сотрудники медленнее прогрессируют или не прогрессируют вовсе. Это происходит из-за жесткого распределения обязанностей. Человек выполняет роль винтика в отлаженном механизме и превратиться в какую-нибудь важную шестеренку шансов почти не имеет.
Авторитарный руководитель очень часто, сам того не желая, способствует текучке кадров. Не каждый сотрудник в состоянии выдержать тотальный контроль со стороны начальства. Далеко не все могут хорошо и долго работать, понимая, что никаких карьерных перспектив у них нет. Поэтому срок работы в компании с авторитарным стилем управления зачастую составляет год, максимум полтора. От этого может пострадать и имидж компании на рынке - в интернете существуют черные списки фирм с жесткими руководителями. Туда с опаской приходят хорошие специалисты.
Авторитаризм в управлении организацией в большинстве случаев отсекает наиболее креативные кадры. Люди, которые могут придумывать и внедрять новые технологии и методики, не востребованы в таких компаниях. Там ценятся совсем другие качества.
Где уместна тирания?
Промышленность(любая отрасль)
На любом промышленном предприятии требуется жесткий постоянный контроль за качеством продукции, технологией производства, соблюдением техники безопасности, выполнением сроков поставки. Обеспечить все это может только сильная рука во главе организации.
Отчасти поэтому во главе большинства предприятий стоят люди, прошедшие еще советскую школу управления.
Театр
Казалось бы, что в актерской среде авторитаризму делать нечего. На самом деле это не так. Во главе всех успешных театров в нашей стране стоят люди, исповедующие принципы авторитарного управления в работе. Театр должен иметь четкую и понятную структуру, а главный режиссер должен вмешиваться в творческий процесс. Так было в "Ленкоме", Театре имени Маяковского при Гончарове, в "Таганке" при Юрии Любимове.
Радио
Радиостанции сегодня все чаще объединяются в медиагруппы. Таким образом они получают возможность работать с различной аудиторией от высоколобых профессоров до подростков или восторженных домохозяек. При этом все радиостанции, входящие в группу, должны придерживаться общей политики и не отнимать друг у друга хлеб. Поэтому руководители таких медиа-групп, как, например, RMG ("Русское радио", радио "Монте-Карло" и др.), предпочитают жесткий, авторитарный стиль управления.
Тимур Горяев пользуется распределительно-административными методами управления, что и говорит о нем как об авторитарном руководителе. Он всегда ставит задачу и проверяет выполнение. Либо результат—либо ты не работаешь в этой компании .
Генеральный директор концерна написал для сотрудников десять заповедей. Так он нашел способ незримо присутствовать в жизни подчиненных. В первой он призывает почитать Бога. Остальные заповеди дают указания на каждый менеджерский день: главное - результат, а не усилия.
Горяев утверждает, что он по характеру директор прорыва. Там, где хаос и требуется навести порядок железной рукой, ему интересно, это он это умеет. Из захудалой фабрики он сделал огромный концерн - это был настоящий прорыв. Следовательно, авторитарный стиль приносит свои плоды в наших компаниях и является очень продуктивным .
Можно сделать вывод, что авторитарный стиль имеет и сильные, и слабые стороны. Сильные стороны:
-делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение;
-позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах;
-может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников;
-необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях .
К основному недостатку авторитарного стиля управления можно отнести то, что при постоянном его применении он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.
studfiles.net
Что собой представляет авторитарный стиль лидерства
Слабые стороны автократического стиля руководства
Безусловно, автократический стиль управления характеризуется целым рядом слабых сторон и ограничений.
Прежде всего, данный стиль управления не гарантирует масштабного эффекта в долгосрочной перспективе. Дело в том, что в этой модели руководитель принимает оперативные решения, не давая при этом подчиненным воспользоваться своим потенциалом и накопить достаточно опыта для собственного лидерского становления.
Авторитарный лидер, как правило, не дает возможности учиться на своих ошибках, что в конечном итоге приводит к снижению производительности. Привыкнув получать приказы и четко реагировать на них, работники теряют инициативность и уверенность в возможности принятия собственных решений. У сотрудников нет времени на развитие в себе навыков думать независимо. В результате целые коллективы становятся неспособны управлять рабочим процессом при малейшей потере контакта со своим руководителем.
Еще одним аспектом, играющим негативную роль, является враждебность. Враждебность, растущая среди работников, воздействует на атмосферу в коллективе гораздо больше, чем это может показаться на первый взгляд. Известное выражение гласит, что взаимоотношения в коллективе являются связующими звеньями успеха. Несмотря на то, что рабочим коллективам с автократическим управлением удается легко добиться результатов в краткосрочной перспективе, они склонны к проявлениям большей агрессивности и разобщенности в связи с низким уровнем вовлеченности в процессы управления. Согласно статистическим исследованиям в коллективах с авторитарной моделью лидерства уровень враждебности 30 раз больше, чем в командах с демократическим стилем управления.
Еще один недостаток этой модели тесно связан с личностью руководителя. Слабый руководитель, обладающий низкой управленческой квалификацией, только ухудшит бизнес ситуацию. И в такой ситуации расцветает пышным цветом, то что сотрудники называют простым словом — самодурство. С другой стороны, руководитель, обладающий высокой квалификацией, будет, скорее всего, стремиться переключить на себя основное бремя ответственности и активно вмешиваться во все процессе. Подобное стремление в долгосрочной перспективе может привести к перенапряжению сил и созданию синдрома микро-менеджмента.
Не следует забывать и о мотивационном аспекте. Не секрет, что людям больше нравится, когда их мотивируют, чем когда им приказывают, поскольку первое означает больший уровень доверия и вовлеченности. В результате многие из подчиненных, получающих приказы, испытывают недостаток мотивации и личного участия, что в особенности касается творческих и высококвалифицированных работников. При директивном стиле управления сотрудники лишком зависят от руководителя, они лишены возможности проявить свои способности, что, вероятно, является самым серьезным недостатком данного стиля лидерства. Кроме этого, у членов коллектива вместо веры в собственные возможности и инициативу может выработаться зависимость от руководителя.
hrhelpline.ru
Демократичное управление… с авторитарным уклоном
Оценивая прибыльность проекта, менеджер заявил: "Как шеф скажет, так и будет. Признает проект выгодным - насчитаем прибыль. Откажется - вычислим сумму убытков". Абсурдная ситуация? Вовсе нет. В компании с авторитарным стилем управления такое иногда случается.
Наиболее популярный пример авторитарного управления - империя Генри Форда. В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.
Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. В течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги.
Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Он предназначен для захвата власти или рынков. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.
Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.
Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.
Следует отметить, что «чистые» стили существуют лишь в теории. Авторитаризм и демократия - это крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.
Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.
К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общество уже в середине прошлого века начало придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться. Захотят ли русские управленцы примерить демократический стиль «на себя»?
Управление по-восточному
Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony C orporati o n Сигеру Кобаяси. Суть метода - строго следовать дзенбуддистскому принципу «My», что можно толковать как "неопредметливание" или "неовеществление". Применительно к практике Sony C orporati o n это означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо компании обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды. При этом не надо настаивать на выполнении планов, если предприятие сталкивается с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа «My» Sony C orporati o n было бы гораздо сложнее осуществить крупные проекты.
« Демократия российских компаний не за горами… »
Владимир Гончаров, руководитель отдела маркетинга компании «Русклимат»
На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к «демократии», на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать.
Кто принимает решения?
В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью, – «пусть будет по-моему!».
В России проблемы с информированностью персонала
Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не сочло нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.
Все процессы на предприятии так или иначе происходят благодаря работе каждого отдельного работника. Но, всегда ли сотрудники российской компании осознают это? Конечно, нет. Зачастую на отечественных предприятиях информация о достижениях компании, ее общей стратегии, не доходит до персонала. Принятые «наверху» решения могут не доноситься до сотрудников в полной мере. Таким образом, возникает ситуация, когда персонал, работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации. Последствия такой работы понятны.
Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность.
На что идут отечественные работодатели?
Говоря о карьерном росте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.
Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. В этой связи хорошей тенденцией стало то, что с недавнего времени крупные отечественные предприятия постепенно начинают использовать так называемые «белые» схемы оплаты труда. Данный подход не только обеспечивает сотруднику возможность увереннее смотреть в завтрашний день, но и повышает статус работодателя. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень.
Конечно, пока не все гладко на нашем российском рынке, и немногие компании подходят так серьезно к работе с персоналом. Но, на наш взгляд, в российских фирмах сотрудники чувствуют себя комфортнее и увереннее. Все-таки, западный стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации «каждый за себя». В России же люди более склонны к коллективизму.
Российские компании близки к демократии
Охотно ли сотрудники с опытом работы в западной компании устраиваются в российскую? Все зависит от обстоятельств. Рассмотрим, например, московский регион. Ритм жизни в нем намного быстрее. Поэтому переход из западной компании в российскую может быть довольно мягким как для руководителей среднего звена, так и для топ-менеджеров. Для последних такая смена работы скорее обусловлена невозможностью реализовать свои амбиции на прежнем месте. Переход же в российскую компанию может дать новый толчок в работе, открыть новые горизонты. То же самое применимо и к смене российской компании на западную, но тут есть и нюансы. Такой переход обусловлен большей престижностью, более высокой заработной платой, лучшими социальными условиями. Но, как уже было сказано, крупные российские компании медленно, но верно переходят к системам мотивации сотрудников, ответственнее начинают подходить к своему главному «золотому запасу» - людям. Поэтому, на наш взгляд, в скором времени российские компании не будут уступать западным.
Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.
В некоторой степени можно допустить, что компании с западным капиталом мало чем отличаются от российских. Ведь работают в них в основном наши же менеджеры с национальным менталитетом. Разница лишь в том, что ими руководят западные управленцы, которые не всегда понимают суть отечественного бизнеса.
«Западный стиль управления выигрывает перед российским»
Святослав Бычков , управляющий директор коммуникационного агентства SPN Ogilvy Public Relations
Западный стиль управления часто называют «современным» или «цивилизованным». Российский же подобных эпитетов лишают. В чем причина таких различий? Дело том, что и в Европе и в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых понятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.
Западные компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.
Миссия компании, стратегия, ценности, человек, как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных компаний. Но, увы, не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленные цели, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.
На Западе решения принимают молниеносно
Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.
Оперативность решений - очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.
Например, наша компания - представитель западного стиля менеджмента. И у нас очень четко сформулированы позиции лидерства и ответственности. Работа построена по горизонтальному принципу. Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполнителя. Это обеспечивает и качество, и скорость принятия решений. При этом мы очень много общаемся, что дает всем необходимый контекст понимания цели. Но как только решение принято, всем известно, кто за него несет ответственность. Это очень важный момент. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. У нас наоборот поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность.
Все корпоративные культуры отличаются друг от друга
Само по себе понятие «управление» достаточно сильно связано с персональной культурой первых лиц компании. При этом совершенно не важно, российская это фирма или западная. Возьмем, «скандинавский стиль менеджмента», отличительной чертой которого является неиерархическая, «плоская» модель управления. То есть ответственность в компании децентрализована и распределена между топ-менеджерами. Они обходятся без секретарш и решают вопросы со своими сотрудниками напрямую, без барьеров. Согласитесь, такой подход отличается от американского. И это несмотря на то, что обе культуры являются западными.
Яркой иллюстрацией служит следующий пример. Американский менеджмент столкнулся с немецким в процессе объединения Daimler и Chrysler . На встрече в Детройте топ-менеджеры американской компании приехали на одном большом микроавтобусе, а представители немецкой компании на отдельных дорогих машинах. Этот случай хорошо иллюстрирует разницу корпоративных культур.
Поэтому когда мы говорим о западном стиле управления, следует помнить, что корпоративные культуры конкретных компаний сильно разнятся. Но и бюрократическая и предпринимательская модели в западных компаниях применяют схожие управленческие практики.
Индикаторы качественного развития
Анализируя теорию и практику, следует заметить, что российский менеджмент переживает сейчас очень интересное время становления. Исторически капитализм в России строился на базе управленческих принципов советской эпохи, то есть качественно другой экономической формации. Новые собственники поняли, что такого рода практика управления ограничивает развитие бизнеса, и начали агрессивно внедрять технологии западного образца. Это привело к появлению смешанных моделей, так как в ряде случаев внедрение западных практик проходило формально, без учета российских особенностей.
Индикаторов качественного развития управленческой среды России, на мой взгляд, два. Первый - бурный рост образовательных учреждений. Стали появляться факультеты менеджмента в ведущих университетах, бизнес-школы. В них преподает все больше и больше западных специалистов. Второй - это возникновение в крупных компаниях корпоративных университетов. В их рамках происходит переосмысление ценностей и обучение современным принципам управления. Они позволяют обобщить опыт и знания, накопленные корпорацией, формируют единую корпоративную культуру. Право на жизнь имеют и демократическая и авторитарная модели. Их эффективность зависит от роли человека в организационной культуре.
«Я не представляю свою карьеру в российской компании»
Аэлита Пурнашкина , руководитель корпоративного отдела маркетинга холдинга IMS Group :
«В нашей компании западным является не только стиль менеджмента, но и общения. Каждый сотрудник может свободно обратиться к топ-менеджеру. Это способствует профессиональному росту сотрудников. Ведь таким образом у них есть возможность оперативно решать все вопросы, и при этом постоянно быть на виду у руководства.
Другой момент, который меня приятно удивил, когда я перешла в западную компанию после нескольких лет сотрудничества с российской – это забота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудник IMS Group почувствовал недомогание – он может позвонить персональному доктору компании. Врач анализирует проблему, затем сам перезванивает сотруднику и предлагает ему принять то или иное лекарство или назначает прием. Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человеку лучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании – у сотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то же время, персонал чувствует заботу о себе.
Другой отличительный фактор - мотивация и обучение персонала. В нашей компании сотрудник проходит обучение уже в первую неделю своей карьеры. В отечественных компаниях не понимают важность инвестиций в персонал. Рядовой сотрудник вряд ли сможет напрямую обратиться к топ-менеджеру со своими идеями, предложениями. Честно говоря, мне сложно представить свой карьерный рост в российской компании».
psycho.ru
