Вовлеченность сотрудников: что, как и зачем. Вовлеченность это

Вовлеченность персонала: уровни приверженности

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче. методика вовлеченности персонала

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность. вовлеченность мотивация персонала Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия. управление вовлеченностью персонала

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала – это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала – это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века теория менеджмента постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

Удовлетворенности работой.
Лояльности сотрудников.
Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

Качество сервиса и работы с клиентами.
Качество продукции.
Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников. факторы вовлеченности персонала

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.

Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
Страстное отношение к работе (энтузиазм).
Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
Стремление к развитию рабочих навыков.
Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
Своевременное выполнение заданий.
Настойчивость.
Инициативность.
Ориентация на выполнение планов, целей.
Добросовестность.
Ответственность и обязательность.
Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Участие в решении задач корпоративного значения.
Уровень заинтересованности работой в общем.
Ориентация на увеличение своей продуктивности, а также уровень инициативности.

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?

В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
Имеете ли вы друга на работе?
Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

повышение вовлеченности персонала

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. Имея возможность выбора, лучше отдать предпочтение тем кандидатам, которые лояльны к предприятию и желали бы воспользоваться выпускаемым продуктом. Будучи знакомыми с продукцией, они смогут более гибко и нестандартно подходить к решению необычных ситуаций и способствовать улучшению ее качества. Активные и вовлеченные сотрудники оказывают влияние на своих коллег.
Постановка конкретных и четких целей. Работники, знающие состав и назначение своих трудовых обязанностей, работают с наибольшей продуктивностью. При этом общая формулировка не будет иметь должного эффекта. То есть призыв быть лучшими не сработает: следует разъяснить, какие привилегии последуют за достижением результата. Также нужно изначально проинформировать коллектив о стандартах компании, алгоритмах ее работы и нормах поведения.
Своевременное поощрение. Такая простая и дешевая мера, как нематериальное поощрение, может быть чрезвычайно эффективным рычагом для повышения вовлеченности. Признание заслуг работника и его вклада в общее дело обязательно должно быть отмечено похвалой, так как это прекрасно влияет на настроение сотрудников и их желание работать. Конечно, это не должно стать заменой традиционным наградам: премиям, бонусам, грамотам.

Предоставление каждому из работников возможности развиваться. С целью поддержания интереса сотрудников к трудовой деятельности, а также для того чтобы продемонстрировать им общий курс предприятия, специалисты рекомендуют организацию тренингов, семинаров и других массовых мероприятий.

На таких встречах рекомендуют уделить внимание озвучиванию ориентированности компании на будущее, ее планов и достижений. Кстати, именно здесь можно получить хорошую обратную связь от штата.

Указанная методика вовлеченности персонала – это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

fb.ru

Вовлеченность персонала – методы повышения эффективности

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

активно участвует в деятельности компании;
эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

удовлетворенность работой;
лояльность к нанимателю;
создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

достижение общего результата фирмы;
процесс работы;
повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Во-первых, информированность работников обо всем, что происходит в компании. Сделать это можно с помощью обычной новостной рассылки по электронной почте сотрудников. В ней может содержаться информация о достигнутых результатах, планируемых к проведению мероприятиях, эффективности внедрения предложений сотрудников и т. д.
Во-вторых, проведение различных профессиональных соревнований между отдельными работниками или подразделениями. Кроме того, можно устроить рабочий конкурс, в котором будут участвовать смешанные команды из нескольких подразделений.
В-третьих, поощрение инициативности каждого сотрудника. Здесь подразумевается возможность любого специалиста высказать идею о повышении эффективности рабочего процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого кадровика или руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий процесс именно на его участке работы. При этом необходимо разработать систему поощрения, не только материального, но и морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в выдвижении эффективных идей.
В-четвертых, в больших компаниях можно разработать систему наставничества. Это повысит заинтересованность новых сотрудников, снизит время на адаптацию в коллективе. Кроме того, можно приглашать на практику студентов колледжей и университетов и закреплять за ними опытного сотрудника. Это даст отложенный эффект, когда по окончании учебного заведения в фирму придет уже обученный под конкретные задачи специалист.
В-пятых, поручение высокововлечённым сотрудникам различных задач, отсутствие застоя в их деятельности, формирование кадрового резерва из таких работников для заполнения руководящих должностей.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

delatdelo.com

вовлеченность - это... Что такое вовлеченность?

вовлеченность вовлеченность

втянутость, запутанность, сопричастность

Словарь русских синонимов.

вовлеченность

сущ., кол-во синонимов: 5

• вовлечённость (1)

Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013.

Синонимы:

вовлечение
вовлеченный

Смотреть что такое "вовлеченность" в других словарях:

Вовлеченность персонала — Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в… … Википедия
Психическая невовлеченность — психическая вовлеченность (mindlessness—mindfulness) — Психич. невовлеченность можно определить как состояние сниженной когнитивной деятельности, при к ром индивид обрабатывает стимулы окружающей обстановки достаточно автоматически, не принимая во внимание новые (или просто иные) аспекты этих… … Психологическая энциклопедия
Тест жизнестойкости — С. Мадди. Адаптация Д. А. Леонтьева, Е. И. Рассказовой. Направлен на диагностику психол. факторов успешного совладания со стрессом, а также снижения и предупреждения внутр. напряжения в стрессовой ситуации. Согласно теории С. Мадди,… … Психология общения. Энциклопедический словарь
АББАНЬЯНО — (Abbagnano) Никола (1901 1990) итальянский мыслитель, философ, основоположник концепции ‘позитивного экзистенциализма’. Основные сочинения А., посвященные данной концепции: ‘Структура экзистенции’ (1939), ‘Введение в экзистенциализм’ (1942),… … История Философии: Энциклопедия
ПОЗИТИВНЫЙ ЭКЗИСТЕНЦИАЛИЗМ — (‘Un positivo esistenzialism’, 1948) работа Аббаньяно. Экзистенциализм трактуется не как ‘философия отчаяния’, сосредоточившаяся на кризисных состояниях человеческого существования, но как ‘позитивная’, дающая возможность человеку осуществить… … История Философии: Энциклопедия
ПСИХОТЕРАПИЯ И РЕЛИГИЯ — Со времен первобытного общества медицина и религия были связаны между собой, поскольку во многом именно страдание (болезнь) сформировало у человека религиозное чувство, мысль о Боге. Боги посылают болезнь, и только они могут избавить от… … Психотерапевтическая энциклопедия
АНГАЖИРОВАННОСТЬ — (фр. вовлеченность) сознательно выбранная обществ, позиция. В общественно полит, обиход термин введен Сартром. По его мнению, человек через совершение нравств. и практич. выбора созидает сам себя. При этом никаких заранее заданных … Энциклопедия культурологии
Военный переворот 1962 года в Йемене — Сентябрьская революция 1962 года в Йемене военный переворот в Йемене, осуществленной группой офицеров во главе с полковником Абдалла ас Салялем, до этого находившегося в политической эмиграции в Египте.[1] После переворота в Северном Йемене… … Википедия
втянутость — впалость, вовлеченность Словарь русских синонимов. втянутость сущ., кол во синонимов: 2 • вовлеченность (5) • … Словарь синонимов
запутанность — хитроумие, неразбериха, вовлеченность, переплетенность, сложность, затрудненность, перепутанность, заковыристость, хитростность, спутанность, расплывчатость, дезориентированность, затуманенность, каверзность, хитроумность, замысловатость,… … Словарь синонимов

Книги

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде, Брайан Трейси. Руководство по созданию команды звезд от гуру Брайана Трейси. Успех в бизнесе во многом определяется тем, насколько эффективно менеджеры и предприниматели могут использовать человеческий… Подробнее Купить за 543 руб
Марш энтузиастов, или как повысить вовлеченность персонала, Эндеко Татьяна. Тема вовлеченности сотрудников становится в последнее время весьма популярной, даже модной. Вы тоже решились "поднять командный дух" в компании и строить новые отношения с сотрудниками.… Подробнее Купить за 382 руб
Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде, Брайан Трейси. Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался… Подробнее Купить за 349 руб электронная книга

Другие книги по запросу «вовлеченность» >>

dic.academic.ru

Вовлеченность персонала - это... Что такое Вовлеченность персонала?

Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы.

Джэк Уэлч

Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлечённости использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлечённости персонала стала использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлечённость имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса (0,7-0,8): совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность потребителей.

Удовлетворённость, лояльность, вовлечённость…

Можно выделить несколько уровней определяющих отношение сотрудников к компании.

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Исследования вовлечённости

Существует несколько моделей вовлеченности. Одной из самых первых (ещё в 1994 году) модель вовлеченности стала разрабатывать и применять международная консалтинговая компания Hewitt Associates. Её примеру последовали и другие консалтинговые компании.

Основные международные провайдеры исследования вовлеченности: Hewitt Associates (в России), Gallup, Towers Watson.

Рейтинги на основе исследований вовлечённости

Замеры вовлеченности, проводимые по одной и той же методологии в разных компаниях, позволяют сравнивать компании между собой с высокой степенью объективности. Многие консалтинговые компании, измеряющие вовлечённость, создают рейтинги лучших работодателей. Наиболее уважаемыми международными рейтингами являются составляемые Aon Hewitt Best Employers Study (проводится и в России) и Great Workplace Award от Gallup.

См. также

Ссылки

Hewitt Associates

Axes Management

Gallup

Towers Watson

dic.academic.ru

Вовлеченность - качество или состояние?

Неизвестно, действительно ли были так чутки руководители и отдел внутренних коммуникаций, или кто-то грамотно организовал рекламную кампанию, однако факт остается фактом – больше сотни тысяч лайков было собрано в рекордные сроки.

Такие фотографии появляются в Сети с регулярной периодичностью, относятся к разным разделам работы, но итогом имеют одно и то же – мотивацию. Значит, где-то есть руководство, которое понимает, как правильно встречать и провожать сотрудников, для кого-то слово «интеграция» не пустой звук.

Вы помните ваш первый день? А вашу первую пятницу или распределение ролей в команде?

Очень часто российские работодатели недооценивают значение начала работы. Причем эта тенденция касается всех, как крупных холдингов, даже с европейским уровнем отношений работник-работодатель. В чем проблема интеграции – это только бизнес и в нём нет места сердечности? Тогда к чему разрабатываются программы адаптации и интеграции, почему Microsoft Corp. настаивает, что первые 24 часа – самые важные?

Мотивация деньгами и продвижением может заметно отступить на второй план в приоритетах работника, если с первой минуты его присутствие не будет замечено. Политика «поработай, потом мы тебя оценим» отходит в прошлое, люди нуждаются в утверждении своей нужности, качественной вовлеченности в жизнь команды.

Стабильный процесс интеграции и адаптации может быть достигнут посредством множества HR практик.

Во-первых, самый частый совет – не пренебрегайте новыми сотрудниками. Первое впечатление самое важное, и если, особенно редкие ценные кадры, почувствуют, что их не ждали, самые положительные впечатления от HRа и контракта могут отойти на второй план. Структурируйте свою деятельность так, чтобы у работников было готово рабочее место, чтобы он мог пообедать не в одиночестве, чтобы ему не пришлось выспрашивать где находится столовая и есть ли возможность разогревать еду. Это все весьма приземленные вопросы, но они же – самые практичные. После их закрытия можно открывать те, что так волнуют вас – эффективность, результативность, KPI. Вовлеченность – это катализатор для профессиональной отдачи сотрудников.

Менторство – один из вариантов адаптации. Если ментор знает, как важна его роль – вы получите результат. Ментор не должен быть надсмотрщиком, для этого существуют программы, автоматизированы процедуры, вы сразу получаете отзыв и можете поправить ситуацию. Ментор – помощник и проводник.

Интервью по истечении первой недели/месяца – важно узнать что получилось, а что нет. Интеграция – гибкий и индивидуальный процесс, а ваша команда многогранна. Обратите внимание на широкие возможности SaaS решений, в них обычно вариантов развития событий в разы больше, так же как и возможности подсчитать результат. Интеграция – вполне экономический процесс, кроме позитивного восприятия новичка нужны цифры. Сколько получилось в первый день, каков средний KPI у новичков, принятых за последние полгода, в течение первого месяца их работы, в чем была разница их адаптационных программ и т.д. Это нужно компании, а работнику – признание его нужности уже сейчас. Нельзя заставлять человека «работать на зачетку», чтобы она потом работала на него, нужно идти с ним рядом.

Индивидуальные планы развития

Многократно повторено, что вовлеченные сотрудники хотят больше учиться, применять знания чаще, что они более инициативны и располагают к себе.

Обучение сотрудников – инвестиция в цели и задачи бизнеса.

Современные планы развития хороши тем, что они – результат многолетней работы профессионалов своей области, и отражают как профессиональные, так и личные приоритеты, таким образом помогая добиться гармоничного развития человека внутри бизнеса и бизнеса на рынке.

В индивидуальные планы развития должны быть включены:

Курсы повышения квалификации
Тим билдинг
Ротация
Коучинг/наставничество
Становление наставником
Курсы личностного развития
Признание
KPI

Измерение вовлеченности

Инструментов множество, это может быть опрос, анонимный и не анонимный, рекламные кампании, скрытые тесты, участи в совместных мероприятиях, процент участия в опросах и т.д. Это также один из способов оценки качества выполнения обязательств компании перед сотрудниками, заявляет Tetra Pak, у которых доля положительных ответов на вопросы о стабильной вовлеченности составила 82%.

Удержать сотрудников на рынках, где существует нехватка квалифицированной рабочей силы, непросто. Для этого необходимо подчеркивать исключительность работы таких сотрудников, поэтому мы предусмотрели для них специальную награду. Сотрудники, которые делают больше, чем требуется, номинируются на премию Spontaneous Award. Эта награда вручается, например, за надежность и ответственность, командный дух и инновационную деятельность. Признание не ограничивается наградами: работа каждого сотрудника Tetra Pak China всегда тем или иным способом отмечается руководством и коллегами. Это может быть, например, открытка с благодарностью от менеджера или коллеги за хорошо сделанную работу или осуществление сложного проекта.

Таким образом, нет единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?».

Важно рассматривать проблему со всех сторон – как сотрудник смотрит на работу, сколько он собирается отработать, как компания смотрит на его планы и вовлечен ли сотрудник в работу в свободное время. В последнем важно не довести ситуацию до абсурда, когда работник увольняется из-за того, что не может перестать думать о дедлайнах.

Вовлеченность в работу - это не только интеграция и адаптация, усилия со стороны компании, это то, как человек относится к своему месту на работе, идентифицирует ли он себя со своим делом, хочет ли он приходить в офис. Понятие «лояльности» в наши не рыцарские времена перешло в сферу бизнеса – человек трудится потому, что он заинтересован, или потому, что так надо. Мотивация является ключевым источником движения.

Таким образом, вовлеченность – это и результат усилий компании, и склонность работника. Это не навык, навык – это адаптивность.

Некоторые говорят, что вовлеченность – это качество, то есть вещь, которой невозможно научить или привить. Не можем согласиться, при выборе правильных инструментов и методик, вовлеченность – это приобретаемое состояние. Обучаемый, заинтересовавшийся человек становится вовлеченным, это можно доказать, если проследить как увеличивался и уменьшался интерес работников к компании в зависимости от её работы для них. Совместные мероприятия, грамотная система поощрений, тимбилдинг, обучение, гибкость – и человек из наёмного работника становится «вашим», поднимается на качественно иную ступень.

Вовлеченный работник – самый результативный. Он не задумывается о делегировании дополнительного задания, потому что его результаты важны для него самого не только с точки зрения зарплаты.

Конечно, проще всего получить прибыль от работника, который уже знает, что такое – быть вовлеченным. Практически при приеме на работу такой работник именно тот, кого ищут, объединённый понятиями самостоятельного профессионала и командного игрока. Однако таких работников найти а) не просто, б) если они действительно вовлечены, вы их не переманите.

Для того, чтобы повысить уровень вовлеченности в вашей компании, стоит применять несколько практик, например, обратить внимание на такие моменты, как:

Обращайте внимание на тех кандидатов, которые перешли к вам из компании с высоким уровнем вовлеченности – их опыт, их отношение и, главное, их ожидание по отношению к вам, как лакмусовая бумажка, если такой работник чувствует дискомфорт – ваша интеграция идет как-то не так;
Индивидуальные программы развития должны быть конкретным и четко ставить приоритеты для сотрудника и для компании;
Банально – персонал берет пример с вас, не относитесь к работе и к ним небрежно
Выбирайте правильные, работающие инструменты интеграции, если у вас не получается с одним – смените его.
Внимание и время – вовлечение это сложный многоступенччатый процесс, уделите ему внимание, не оиждайте, что ваши сотрудники сразу проникнутся вашими идеями
Гибкость – flexibility, сейчас это означает человеческое отношение к сотрудникам. Прислушайтесь к их нуждам, если сегодня вы уступите день работы вне офиса, завтра он задержится сверхурочно, когда у вас будет аврал. Это взаимовыгодный обмен.

И для сотрудников - обратите внимание, если вы можете ответить "да" на следующие вопросы, то вы - вовлечены в работу компании, будьте уверены, вы важны для своего работодателя!

Как я могу расти? Карьерный рост

За последние 6 месяцев кто – нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
Были ли у меня на работе в течении прошедшего года возможность учиться и расти?

Я принадлежу к этому коллективу? Командная работа

Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
Позволяют ли мне задачи, цели, миссия моей компании чувствовать важность моей работы?
Привержены ли мои коллеги, товарищи по работе, выполнять работу качественно?
Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Что я отдаю? Поддержка руководителя

Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что у меня получается лучше всего?
Получал ли я за последние 7 дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или наставник или кто–то другой на работе заботится обо мне, как о личности?
Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Что я получаю? Базовые потребности.

Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

hrmaps.ru

hr-portal.ru

Вовлеченность персонала

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие - повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

- адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

- еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

- регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

- вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

- участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

- оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

- амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости - сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” - она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

hr-portal.ru

Вовлеченность сотрудников: что, как и зачем

Вовлеченный сотрудник это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Определение вовлеченности гораздо более сложное и требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте. Все исходит из того, насколько хорошо личные цели и ценности служащего совпадают с целями и ценностями организации.

Сотрудники заняты делом, находятся на работе не только из-за денег, а потому, что о них заботятся - в этом случае они действительно хотят помочь компании добиться успеха, и готовы прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность?

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Полученная информация окажется очень ценной для компании. Самым распространенным способом получения такого рода информации является опрос сотрудников с использованием статистических данных.

Ежегодные исследования вовлеченности по мнению некоторых консультантов устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы частые опросы сотрудников наиболее эффективны из-за их частоты и возможности получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать волну недовольств или превратиться в «отписку» у респондентов.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел, так как большинство исследовательских компаний предлагают набор веб-инструментов, что делает опрос более легким и доступным для сотрудников.

Почему компании должны повышать вовлеченность?

Нет лучшей причины, чем тот факт, что высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные сотрудники сохраняют компании сотни тысяч, если не миллионы долларов в год.

Измеряемые метрики позволят компаниям найти слабые места и превратить их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами для своих компаний, тем самым закрытие вакансий проходит быстрее.

В следующей статье мы поговорим о составляющих исследования вовлеченности работника. А также узнаем, что значит «статус посла компании» и как его получить.

Анна Егорова

hr-portal.ru