ГлавнаяРынокВыход компании на новый рынок

Выход на новые рынки: как сэкономить на продвижении до 70%. Выход компании на новый рынок


Как выйти на новый рынок

Разработкой стратегий выхода на новый рынок занимаются уже более 40 лет. Однако непосредственно сам вопрос является одним из самых актуальных для различных компаний со времени появления рыночных отношений.

При этом самой большой проблемой являлось то, что ранее уделялось большее внимание только одной стороне вопроса, расчеты велись лишь по поводу того, как создать товар, донести информацию о нем для потребителей, убедить их в его полезности. Но, при этом, практически не затрагивалась обратная сторона медали, а именно количественное представление вероятностей возникновения неблагоприятных последствий, то есть риски.

В настоящее время ситуация несколько меняется. И разработчики пытаются более грамотно и всесторонне обосновывать план входа на новые рынки. К сожалению, можно отметить, то, что этим занимаются далеко не все. Отчасти это обусловлено довольно значительной сложностью и высокой стоимостью по-настоящему качественных расчетов.

Вместе с тем, это не означает, что можно необдуманно и, полагаясь лишь на интуицию и субъективные представления внедряться в сферы, о которых не собраны объективные данные в количественной форме и в дальнейшем не проанализированы при помощи современных методов обработки информации. Здесь нужно заметить то, что возможности для анализа сейчас чрезвычайно широки, и пользоваться ими обязательно нужно.

Описать все методы в рамках одной статьи не получится, но невозможно не выделить методы, которые можно объединить под названием «коллективного разума». Среди наиболее известных компаний, которые эффективно пользуются этим для освоения нового экономического пространства, можно назвать такие как GOOGLE, Microsoft, Apple.

Главной особенностью подобных методик является то, что при анализе различные факторы, влияющие на процесс функционирования компании, обрабатываются наиболее комплексно и системно. А комплексность и системность – это важнейшие принципы успеха анализа природы какого-либо еще не изученного рынка.

В соответствии с этими принципами должна быть и разработана стратегия выхода на новые рынки. Непосредственно сам пошаговый алгоритм имеет следующие пункты.

  1. Изучение нового рынка (сбор информации, анализ).
  2. Подготовка к выходу на новый рынок и формирование проектных групп
  3. Определение тактических методов внедрения на рынок
  4. Определение уязвимых точек и выявление возможных рисков
  5. Начало продаж, конкретизация предпочтений потребителей
  6. Развитие деятельности.

Рассмотрим более подробно каждый из пунктов алгоритма. На первом этапе наиболее важным является понимание природы того или иного рынка. При этом можно заметить, что практически невозможно найти два идеально одинаковых рынка, однако существуют некоторые закономерности, которые могут быть присущи различным.

Именно поиску данных закономерностей и стоит уделить первостепенное внимание. И обязательно, данные закономерности должны быть представлены как в качественной, так и в количественной форме.

Можно взять в качестве примера вывод на рынок новой антивирусной программы для персональных компьютеров. При этом определяется, какая аудитория будет ей, возможно, пользоваться. Причем, количественно рассчитываются различные группы потребителей по таким, например, параметрам как уровень дохода, возраст, сфера деятельности и т.д.

В качестве перспективных методов анализа подобной информации могут быть использованы нейросети, методы монте-карло и другие.

В том случае, если на первом этапе удалось получить положительные результаты, компания может перейти к формированию группы специалистов, которые будут заниматься разработкой и реализацией тактик внедрения на рынок.

Здесь важнейшим, очевидно, является грамотный подбор персонала, а также всесторонний контроль над протеканием процесса подготовки. Суда же можно отнести и техническое оснащение процесса внедрения на рынок.

На третьем этапе осуществляется непосредственно разработка самих тактических методов внедрения на рынок. Это, пожалуй, один из важнейших пунктов. Если неверно выбрана тактика входа на рынок, то провал последует незамедлительно.

Существуют тысячи примеров, когда компании, разработав вполне перспективней продукт, проваливались из-за того, что не сумели правильно выйти на рынок. Это происходило из-за того, что они не уделили должного внимания разработке тактики внедрения.

Четвертый пункт посвящают определению уязвимых мест проекта. При этом, необходимо найти как внутренние недостатки, которые могли возникнуть, например, из-за нехватки финансирования, невозможности найти нужного специалиста и т. д., так и внешним факторам, которые в дальнейшем могут помешать реализации программы.

На сегодняшний день одной из наиболее серьезных разработок по выявлению опасных мест различных бизнес проектов является методика VAR. Нужно отметить, что это довольно трудоемкая методика и по своей стоимости доступна, в основном, довольно крупным компаниям.

Но если проект достаточно внушителен, то пренебрегать анализом рисков может быть катастрофически губительным.

На пятом этапе осуществляются первые продажи. Это, так сказать, проба рынка. Важнейшим здесь является то, что необходимо уметь корректировать план в соответствии с тем, какие реалии преподносит конкретный рынок.

Это обусловлено тем, что «в цифрах» все может выглядеть достаточно красиво и грамотно, однако реальность такова, что метод мышления «из точки А в точку Б», как правило, не годится и, выехав из «точки А», в дальнейшем, мы сталкиваемся с целым алфавитом возможных ситуаций.

На шестом этапе компания должна проявить наибольшую агрессивность. Необходимо бороться за рынок, заниматься поиском новых клиентов и каналов сбыта, проводить программы удержания уже имеющихся клиентов, а также грамотно проводить политику борьбы с конкурентами.

Пожалуй, это самый сложный, но, вместе с тем, наиболее интересный этап. Все сотрудники проекта должны быть уже погружены в процесс работы. Но, при этом, руководству можно порекомендовать один интересный момент. Дело в том, что существуют ситуации, которые не поддаются прогнозированию.

Это могут быть стихийные бедствия, пожары, обман партнеров по бизнесу и т. п. То есть ситуации, которые никак не поддаются количественному измерению.

Поэтому необходимо начинать разработку альтернативных методов работы компании в условиях, которые характеризуются повышенной сложностью и неустойчивостью. К методам осуществления этого можно отнести формирование резервного фонда, диверсификация бизнеса, создание грамотной политики управления потоками финансовых ресурсов.

 

 

laudator.ru

Стратегии выхода компаний на новые внешние рынки

Библиографическое описание:

Чан В. Л. Стратегии выхода компаний на новые внешние рынки // Молодой ученый. — 2011. — №7. Т.1. — С. 121-124. — URL https://moluch.ru/archive/30/3419/ (дата обращения: 04.10.2018).

Начиная со второй половины предыдущего столетия активно развивается процесс глобализации, интегрируя экономику всего мира в единое целое. Компании, желая достичь международного масштаба, все больше и больше стремятся выйти на иностранные рынки. Наблюдается активное смещение глобальной экономики из стороны развитых стран в сторону развивающихся в виду стремительного увеличения количества потребителей в развивающихся странах, что сильно влияет на бизнес компаний. Американская консалтинговая компания McKinsey выделила два критических аспекта процесса глобализации: развитие технологий, что обеспечивает свободный поток информации во всем мире, а также растущий глобальный рынок рабочей силы [1]. Развивающиеся страны с постоянно растущим и молодым населением, представляют собой не только перспективные рынки сбыта, но также источники капитала, талантливой рабочей силы и инноваций. Это делает развивающие рынки критичными для освоения компаниями в условиях мировой глобализации.

В настоящее время, все больше и больше компаний стремятся выйти на глобальный рынок, тем самым подтверждая позицию лидерства в отрасли. Можно выделить следующие причины выхода компаний на внешние рынки:

  • Привлечение новых клиентов. В случае насыщения внутреннего рынка, компаниям необходимо найти новые рынки сбыта для повышения своих доходов, прибыли и обеспечения долгосрочного роста компании

  • Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. В виду ограниченного масштаба внутреннего рынка, компании не могут максимально получить выгоду за счет эффекта масштаба и эффекта обучаемости. Как следствие, организации находят путь к экспорту своей продукции на зарубежные рынки

  • Преимущества за счет ключевой компетенции. Ключевая компетенция представляет собой специфический фактор, который бизнес рассматривает как центральный и значимый при развитии и расширении. Под ключевой компетенции компании может подразумеваться разное – от владении уникальной технологией, ноу-хау, до прочных и надежных отношений с клиентом. С.К. Прахалад и Г. Хамел выделили три основных момента в определении ключевой компетенции компании [2]: во-первых, ключевая компетенция дает доступ к множеству рынков сбыта; во-вторых, ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в восприятии покупателей преимуществ конечного продукта: в-третьих, ключевая компендия должна быть сложной для имитации конкурентами. Следовательно, компании, обладающие ключевой компетенцией могут достичь конкурентных преимуществ не только на внутреннем рынке, но также и на внешнем.

  • Снижение странового риска за счет диверсификации. Компании, оперирующие на рынках разных стран/регионов, могут получить итоговую выгоду, в части компенсации убытков, возникающих из-за экономического спада в одной стране/регионе за счет продаж в другой стране/регионе.

  • Увеличение рыночной капитализации компании

  • Удовлетворение требований акционеров по расширению деятельности компаний на глобальном уровне

Критерием классификации стратегий выхода на новый рынок на международный уровень может выступать степень риска управления, которой подвергается компания. Можно выделить три вида риска:

(1) Риск потери контроля над основными функциями, такими как производство, маркетинг и т.д.

(2) Риск несоответствия реализации оперативной стратегии по сравнению с головной компанией. Данный риск связан с тем, что транснациональные компании могут придерживаться стратегии перелива прибыли, полученной в одной стране, на другой рынок в иной стране для поддержания нужного уровня конкурентоспособности. Конфликт интересов может возникать в случае, если созданная структура компании на зарубежном рынке будет оперировать в противоречие с общей стратегии компании, мотивируя свои действия отказом от убыточной деятельности

(3) Риск потери контроля над ноу-хау, что составляет главное конкурентное преимущество компании

Таким образом, можно выделить три группы стратегий в зависимости от риска управления (таб.1)

Таблица 1

Классификация стратегий выхода на новые рынки

Группа

Стратегии выхода на новые рынки

Риск управления низкий

Экспорт: прямой

Контрактное производство

Дочерняя компания: установление новой компании

Контракт на управление

Риск управления средний

Экспорт: косвенный

Дочерняя компания: поглощение

Риск управления высокий

Совместное предприятие

Лицензирование

Франчайзинг

Стратегический альянс

Рассмотрим стратегии в каждой группе более подробно.

1. Группа «Риск управления низкий»:

Экспорт: прямой

  • Контрактное производство

  • Дочерняя компания: установление нового предприятия на зарубежном рынке

  • Управление по контракту

(1) Стратегия прямого экспорта. При прямом экспорте, компания реализовывает свою продукцию импортеру или напрямую покупателям на иностранном рынке. В данном случае компания должна реализовать комплекс маркетинга начиная от проведения маркетинговых исследований, заканчивая разработкой маркетинговой стратегии выхода на рынок. При этом реализация продукции конечным клиентом и послепродажное обслуживание может осуществляться компанией собственными силами или с привлечением посторонних организаций, работающих на иностранном рынке

На практике, стратегию прямого экспорта в свое время использовала компания Sony в целях освоения глобального рынка телевизоров. Японские автомобильные компании также напрямую экспортировали свою продукцию на американский рынок и добились огромных успехов.

(2) Контрактное производство. Контрактное производство (субподряд) используется в случае, когда компания заключает договор с другим предприятием по поводу изготовления разных изделий и оказании услуг. Предприятие, с которым подписывается контракт, может быть местным, либо находится в той же стране, что и компания, либо находится в третьей стране. Контрактное производство используется в случае производства отдельных частей продукции, выполнении отдельных стадий технологического процесса, переработки сырья и материалов, а также при монтаже и сборке из деталей и комплектующих, производимых в разных странах, готового изделия. Обычно компании, занимающиеся в фармацевтической, химической, текстильной и металлообрабатывающей сферах, используют стратегию контрактного производства для завершения стадий технологического процесса.

(3) Дочерняя компания: установление нового предприятия на зарубежном рынке. Большим преимуществом данной стратегии является возможность компании создать ту структуру предприятия, которая интегрируется полностью в единую структуру компании.

(4) Контракт на управление. Контракт на управление представляет собой соглашение, в соответствие с которым иностранная компания представляет ноу-хау в сфере управления в определенных или во всех областях другой стороне соглашения за определенную плату, которая варьируется в диапазоне от двух до пяти процентов от выручки.

2. Группа «Риск управления средний»:

  • Экпорт: косвенный

  • Дочерняя компания: поглощение

  • Совместное предприятие

  • Управление по контракту

(1) Стратегия косвенного экспорта. Косвенный экспорт представляет собой стратегию, при которой компания осуществляет продажу своей продукции на зарубежные рынки через независимые организации, которые уже функционируют на данных рынках. Применительно к российской практике, компания «Лаборатория Карсперский» активно применяет стратегию косвенного экспорта как решение для выхода на новые иностранные рынки.

(2) Создание дочерней компании путем поглощения. Поглощения имеют три основные преимущества. Во-первых, на реализацию данной стратегии затрачивается относительно небольшое количество времени. Во-вторых, многие компании прибегают к стратегии поглощения для опережения своих конкурентов в условиях быстро меняющего глобального рынка, особенно в сфере телекоммуникации, где либерализация прямых иностранных инвестиций позволяют компаниям выходить на иностранные рынки через серии поглощений в целях достижения глобального масштаба. В-третьих, из соображения менеджеров компании стратегия поглощения может быть менее рискованной, чем построение нового предприятия.

3. Группа «Риск управления высокий»:

  • Совместное предприятие

  • Лицензирование

  • Франчайзинг

  • Стратегический альянс

(1) Совместное предприятие. Создание совместного предприятия предполагает участие двух и более компаний при создании нового предприятия. На практике есть множество примеров использования данной стратегии. К примеру, компания Fuji Xerox является совместным предприятием между Xerox и Fuji Photo. Самый типичный вид совместного предприятия является владение 50/50, где присутствуют только две стороны, каждая из которых владеет 50% долевого участия. Такая ситуация была при создании компании Fuji Xerox в 2001 г., на данный момент доля участия в капитале компаний изменилась в сторону 25/75, где Xerox владеет блокирующим пакетом.

(2) Лицензирование. Лицензирование применяется в случае, когда иностранная компания (лицензиар) передает права на обладание неким объектом местной компании (лицензиату), которую в свою очередь должна выполнять определенные работы или производить оплату согласно заключенному лицензионному соглашению.

(3) Франчайзинг. Франчайзинг представляет собой особую форму лицензирования, где франчайзер не только продает нематериальный актив (как правило, это торговая марка) франчайзи, но также обязует франчайзи соблюдать определенные правила как вести бизнес. Правило и порядок использования франшизы отражается в договоре между франчайзером и франчайзи. Обычно в договоре определяется сумма отчислений за пользование франшизы, которая в свою очередь может быть фиксированной, единоразовой за определенный период или рассчитываться как определенный процент от продаж. В случаях, когда требование отчислений за использование франшизы отсутствует, франчайзи должен приобрести у франчайзера определенное количество товара, работ и/или услуг. В отдельный пункт договора могут выделяться условия использования товарного знака (бренда). Эти требования могут различаться по степени сложности: франчайзи может использовать бренд в определенной области, или от франчайзи требуется распоряжаться оборудование в магазине в точном соответствии с требованиями франчайзера начиная от размеров и цвета полок заканчивая обязательной формой рабочей одежды персонала.

(3) Стратегические альянсы. Стратегические альянсы представляют собой договор сотрудничества между потенциальными или фактическими конкурентами. Стратегический альянс может быть сформирован на долгосрочной перспективе с помощью создания совместного предприятия, в котором две или больше компаний участвуют в равных долях как в примере Fuji Xerox или может принимать форму краткосрочного соглашения, формируемый между двумя компаниями в целях достижения определенной цели как разработка нового продукта.

Литература:

  1. Five forces reshaping the global economy: McKinsey Global Survey results // McKinsey Quarterly, 05.2010

  2. C.K.Prahalad and Gary Hamel, The core competence of the corporation – Harvard Business Review, 1990

  3. Акулич И.Л.Международный маркетинг – М.:Выш. шк., 2006

  4. Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд Стратегический маркетинг – М: Strategica, 2009

Основные термины (генерируются автоматически): компания, совместное предприятие, Риск управления, дочерняя компания, контрактное производство, ключевая компетенция, рынок, внутренний рынок, зарубежный рынок, косвенный экспорт.

moluch.ru

Выход на новые рынки (эффективная схема 2018)

Выход на новые рынки подразумевает проработку новой рыночной ниши. Ниша, в свою очередь, представляет собой достаточно ограниченный сегмент рынка, который потенциально сулит компании выгоду в виде дополнительной прибыли.

Выход на новые рынки можно осуществлять, например, в 3 случаях.

  • Вам стало «тесно», там, где вы сейчас действуете.
  • Вы хотите продвинуть свой новый продукт и предполагаете, что на него будет спрос.
  • В стране экономический спад и вам нужно как-то расширять целевую аудиторию.

Вы также должны учитывать при выходе на новые рынки 2 момента:

  1. Плохой: ниши нестабильны. Так что четко отслеживайте все тренды и новые веяния
  2. Хороший: с наступлением эры интернет-маркетинга, определить и протестировать нишу стало гораздо легче.

Выход на другую аудиторию предполагает пошаговый процесс исследования ее особенностей и существующих ниш.

1. Определитесь с направлением в целом

Для этого необходимо сделать обзор по 3 моментам.

  • Кто является потенциальными конкурентами и сколько их
  • Насколько крепки позиции будущих «коллег»
  • Существует ли слабости в их «броне», которые наведут на мысли о смежных продуктах.
2. Сужайте поиск при выходе на новые рынки, как только определились с выбором

Для этого изучите 2 вещи.

Тренды. Выход на новые рынки сопряжен с мониторингом тенденций, которые существуют в выбранной нише.

  • Возможности расширение целевой аудитории
  • Динамика роста
  • Политические и экономические риски

Размер выбранной ниши. Она должна быть достаточно емкой, чтобы продажи на ней принесли компании прибыль. Ориентируйтесь на реальный оборот. Отбросьте в сторону слабые надежды на развитие ее потенциала. Запустите пару пробных небольших маркетинговых кампаний.

3. Изучите ключевые характеристики целевой аудитории

Демография. Для B2C и B2B они разные. B2C: пол, возраст, доход, профессия и т. д. B2B: отрасль, предполагаемая выручка, размер, штат.

Поведение. Где и как предпочитают покупать.

Ценности. К ним относятся цена, качество, сервис, особенности рекламы и т. д.

Выход на другую аудиторию в кризис не является ошибкой. В экономических бурях существует немало возможностей для роста.

У кризиса есть очевидные признаки.

  • Общее снижение спроса, при котором страдают показатели лидогенерации
  • Снижение размера среднего чека
  • Увеличение параметра длины сделки
  • Падение конверсии

Конечно все перечисленное может быть обусловлено и внутренними причинами. Но тогда у конкурентов должно быть все хорошо. Наблюдайте за ними пристально.

Если кризис на лицо, то имейте ввиду, что вас ожидает и кое-что позитивное.

Во-первых, держите удар и работайте, как минимум, в 2 раза больше, так как ниши будут освобождаться и вскоре появится возможность их занять. Используйте это как возможность для выхода на новые рынки.

Во-вторых, наконец, можно заняться оптимизацией и сворачиванием неприбыльных проектов. Избавляйтесь от лишних затрат.

В-третьих, добивайтесь более выгодных условий от своих поставщиков. Им тоже несладко и деньги нужны прямо сейчас.

Помните, что в бизнесе боль — не зло, а начало новой жизни и пора для выхода на новые рынки.

Опять же вернемся к пользе кризисов для выхода на новые рынки. В это время можно прибегать к 3 агрессивным стратегиям, который позволят захватить освободившиеся и освобождающиеся ниши.

► Держим цены на докризисном уровне. Необходимо какое-то время удерживать ценник на прежнем уровне. Но не снижать. Пока конкуренты повышают цены или наоборот снижают, необходимо серьезно потрудиться над своей ассортиментной матрицей.

  • Убрать невостребованные продукты
  • Создать лид-магниты
  • Скомпоновать товары в наборы

► Запускаем «умные» маркетинговые кампании. Да-да, кризис — не повод сокращать рекламные бюджеты. Скорее нужно увеличивать давление на рынок и оптимизировать затраты за счет точного попадания в свою целевую аудиторию.

► Занимаемся импортозамещением. Это довольно специфическая стратегия для выхода на новые рынки. Но если такая возможность существует, то используйте ее. Помните, что в кризис цена является определяющим фактором. А «аутентичный» товар будет стоить дешевле, нежели импортный.

Поиск новых каналов продаж — процесс, требующий самого серьезного подхода. А в «жирные» времена он порой производится на глаз. Поэтому кризис вам в помощь.

blog.oy-li.ru

Маркетинговые стратегии выхода на новый рынок — PowerBranding.ru

Когда компания имеет ресурсы для расширения бизнеса и начинает рассматривать возможность захвата новых рынков, она задает себе один вопрос: «Выйти на рынки, где я буду единственным игроком, т.е. развить рынок «с нуля», создав заранее выгодные для себя условия?» или «Выйти в уже существующие проверенные отрасли и начать вести агрессивный захват доли рынка?». Единственно правильного ответа не существует, необходимо анализировать и взвешивать все факты.

В мировой практике существует всего лишь 2 подхода к выходу на новые рынки сбыта и захвата рыночной доли: стратегия новатора и стратегия последователя. Каждая из стратегий имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности и условия для эффективного использования. В данной статье мы рассмотрим накопленный мировой опыт использования таких маркетинговых стратегий выхода на новые рынки и дадим описание каждому подходу.

Кратко о стратегиях

Стратегия новатора (pioneer strategy) — маркетинговая стратегия выхода на новые рынки, которая предполагает создание абсолютного нового для отрасли продукта, развитие новых товарных групп и решений. Стратегия новатора является стратегией высокого риска, так как у компании нет 100% подтверждения наличия спроса, для которого создается новый продукт. Но если продукт набирает популярность, то новатор определенное время получает высокую отдачу от продаж, так как является единственным участником рынка.

Стратегия последователя (late arrivals strategy) — маркетинговая стратегия выхода на новые рынки, которая предполагает частичное или полное копирование продукта новатора, использование идеи, технологии новатора при реализации товара. Последователь выводит товар вслед за новатором, тем самым снижает затраты на разработку продукта, может учесть все недостатки и ошибки новатора и улучшить продукт.

Преимущества и недостатки

Новатор всегда тратит больше (чем последователи) на развитие нового рынка: затраты поиск идей и на разработку (деньги и время), затраты на создание привычки потребления продукта и проведения образовательной рекламной кампании. Развитие потребности в товаре «с нуля», обучение потребителя использовать продукт, формирование культуры потребления — основные затраты при продвижении нового продукта на новом рынке.

Последователь всегда пользуется результатами работы новатора, его технологическими достижениями, открытиями и подходами к решению проблем. Последователь всегда может улучшить продукт и тем самым получить конкурентное преимущество. Последователь может скопировать продукт новатора и продать его дешевле, найти более лучшее решение в распределении продукта и в последствии завоевать преимущество.

Но новатор всегда обладает преимуществом первого хода, у него есть временная фора на формирование знания и создания высокой лояльности к продукту. Завоевав лидерство, новатор использует время для создания новых инноваций и укрепляет входные барьеры в новую отрасль, защищает все свои изобретения от копирования.

В любом случае, если новый созданный рынок начинает расти, стоит ожидать ужесточения конкурентной борьбы и появления новых игроков, которые будут прибегать к демпингу, полностью копировать продукты или создавать новые предложения. Поэтому новатор всегда должен быть готов к таким действиям и закладывать в маркетинговую стратегию программы, направленные на удержание существующей доли рынка.

Накопленный опыт захвата новых рынков говорит о следующем: каждый новый участник новой отрасли получает меньшую долю рынка, чем его предшественник. В данной таблице отражены результаты исследований о достигнутой доли рынка в зависимости от времени появления компании в отрасли.

Время выхода на рынок Данные Урбан (1986), % Данные Урбан (1992), % Данные Берндт (1994), %
Первый (Новатор) 1.0 1.0 1.0
Второй (Последователь) 0.71 0.76 0.70
Третий (Последователь) 0.58 0.64 0.57
Четвертый (Последователь) 0.51 0.57 0.49
Пятый (Последователь) 0.45 0.53 0.44
Шестой (Последователь) 0.41 0.49 0.40

Существует 2 значимые причины того, почему новаторы достигают более высокого положения в отрасли. Во-первых, потребители в средней своей массе не склонны к риску и (при удовлетворении продуктом) не склонны к переключению на новые продукты. Во-вторых, новатор при правильной рекламной поддержке приобретает статус «эталона» и задает требования ко всем последующим участникам рынка.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Цели по SMART: подробный обзор
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

как сэкономить на продвижении до 70%

Фото: Shutterstock

Светлана Владимирова, Генеральный Директор. группа компаний «МедиаПартнер», Екатеринбург

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему на рынке сходных продуктов не обойтись без нестандартных коммуникаций 
  • Как снизить затраты на маркетинговые исследования, планируя выход на новые рынки
  • Как добиться позитивного восприятия бренда потребителями на новом рынке сбыта
  • Почему реклама не всегда дает ожидаемые результаты 
  • Эффективны ли провокационная реклама и вирусный маркетинг

Когда компания планирует выход на новые рынки, борьба между брендами ведется на интеллектуальном уровне. Побеждает не самый дорогой, а самый умный бренд, если можно так выразиться. При продвижении на высококонкурентном рынке обязательно должны применяться нестандартные коммуникации, без которых развитие бренда просто невозможно. Они помогут при сравнительно малом маркетинговом бюджете пробиться сквозь пелену конкуренции.  

Выход на новые рынки: экономное исследование потребительской аудитории

Для компаний с небольшим бюджетом особенно актуальным становится принцип «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Изначально нужно разобраться в требованиях и предпочтениях своих потребителей. Чтобы выявить стереотипы целевой аудитории, вовсе не требуется множество крупных маркетинговых исследований. В 80% случаев они не позволяют получить информацию, действительно необходимую для эффективной рекламы. Самым экономичным и действенным способом исследования может стать проведение индивидуальных глубинных интервью. Если Вы понимаете свою целевую аудиторию, можно определить её стереотипы по результатам 20-40 респондентов. Подобные интервью позволяют добиться высокой точности и информативности данных при минимальных расходах своих средств, времени и сил. Это подтверждает наша практика.

  •  Сарафанное радио для бизнеса – как добиться успеха
    • l&g t;

    Как создать оригинальную стратегию продвижения бренда, покоряя новые рынки сбыта

    Стратегию лучше начинать создавать одновременно с планированием своего бизнеса либо выводом бренда на рынок. Благодаря заблаговременному подходу удастся значительно сэкономить на расходах. А вот планирование рекламы только после выпуска товара на рынок практически всегда обрекает бренд на провал.

    При ограниченном бюджете добиться позитивного восприятия можно благодаря нестандартной стратегии, которая предполагает прямой выход на своих потребителей. К примеру, отказаться от дорогостоящей рекламы в СМИ ради продвижения в блогах и соцсетях. Также достаточно эффективным будет поиск мест скопления своих потенциальных клиентов. Здесь интересно рассмотреть пример туроператора из Германии.

    Он разместил маленькие чемоданчики с наклейками на столиках суши-баров. В нем перечислялись туры в города Китая и Японии с указанием стоимости каждого предложения. Действительно грамотное решение, максимально близкое для потребителей,  выгодно отличающееся  экономичностью и эффективностью в сравнении с дорогостоящими билбордами по всему городу.

     

    Нестандартная идея рекламной кампании для продвижения на новом рынке

    Благодаря творческому подходу можно снизить расходы на рекламу в несколько раз. Однако необходимо учитывать – ценны нестандартные решения будут лишь в контексте определенной задачи бизнеса. Рассмотрим практические примеры такого подхода.

    Сети лингвистических центров, которая работает в нескольких городах страны, требовалось привлекать новых клиентов, с повышением лояльности уже сформированной клиентской базы. Чтобы привлекать и сохранять клиентов, апеллировать нужно было к ценностям, которые имеют важное значение для подростков – успех и признание. Следовательно, было предусмотрено ежегодное мероприятие – конкурс, в котором участвовали непрофессиональные модели. Размещались фотографии участников на сайте для интернет-голосования.

    Победителям высылались приглашения на профессиональную фотосессию, использовались их снимки в следующем году для рекламной кампании. Послание  «Мы видим творческие способности в каждом ученике» идеально отражало главные ценности бренда. Такой подход позволил достичь серьезного результата – лояльность потребителей выросла. В частности, 37% учеников после обучения обращались за дополнительным курсом либо занимались изучением еще одного языка. Также возросло привлечение новых клиентов – с перевыполнением плана на год на 15-35% для всех центров сети.

    Особенного внимания заслуживает бюджет – для конкурса он оказался незначительным. Достичь основного отклика удалось за счет выхода конкурса за пределы учебных центров – он завоевал интерес даже во дворах, школах и в подростковых кругах.

    Как выбрать оптимальную технологию для рекламного продвижения, выходя на новые рынки сбыта

    Следует понимать, что не всегда прямая реклама приносит эффективный результат. Частый показ роликов по телевидению не всегда позволяет принести результат. Прямая реклама при этом требует серьезных расходов. Что же можно предпринять? Прежде всего, нужно использовать нестандартные решения для снижения своих затрат.

    Второй момент – эффективно комбинирование различных средств продвижения. При всех ограничениях бюджета всё же предпочтителен комплексный подход к продвижению. Можно сократить количество прямой рекламы, сочетая при этом минимум коммуникаций ATL с прочими инструментами продвижения. Такой комплексный подход принес результаты автоклубу PAT.

    В автоклубе решили воспользоваться масштабной кампанией. По всей стране было размещено множество щитов, с запуском рекламных роликов и прочими средствами. Но суть услуги так и не была воспринята потребителями, поэтому особой реакции на рекламное сообщение не возникло. Для решения задач лишь наружной рекламы было мало. Более эффективно часть прямой рекламы сократить, сочетая оставшуюся часть с регулярно PR-работой в каждом регионе, а не пытаясь распределять все силы на федеральный уровень. В работе такого клуба PR деятельность зарекомендовала себя сочетанием высокой эффективности и экономичности, позволив повысить продажи и положительно влияя на имидж.

    Сегодня особенную популярность приобретает вирусная и провокационная реклама – однако злоупотреблять этим направлением не нужно. Считается, что при сравнительно скромных расходах провокация позволяет добиться значительного эффекта. По некоторым исследованиям, 15% вирусных роликов позволили добиться эффекта. Однако существует проблема – часто данная реклама позволяет рассчитывать лишь на краткосрочный эффект. После проведения данной акции возрастают продажи лишь на короткий срок, затем приходится всё заново начинать. Поэтому на особую экономию рассчитывать не приходится.

    Второй фактор неэффективности – порой подобные вирусные кампании перешагивают дозволенную грань, из-за чего лишь отпугивают потребителей. Конечно, благодаря смелым кампаниям удается добиться обсуждения в прессе, но коммерческий эффект часто не обеспечивается. Поскольку реклама не может ограничиваться просто смелой шуткой. Даже малобюджетная рекламная кампания предполагает серьезные усилия. Следовательно, вирусный маркетинг можно лишь считать дополнением рекламы в СМИ, но не самостоятельным направлением.

    Подводя итоги, можно говорить о высокой эффективности вместе с прямой рекламой благодаря дополнительной PR-активности и промоподдержке. Зависит эффективность вирусной рекламы от степени интеграции промоакции в комплексную стилистику и разработанную стратегию своей маркетинговой кампании.

    Справка

    «МедиаПартнер».Сфера деятельности: услуги в сфере интегрированных маркетинговых коммуникаций.Форма организации: ООО.Месторасположение:Екатеринбург.Численность персонала: 50.Основные клиенты: банк «Ак барс», СКБ-банк, Уралтрансбанк, Уралфинпромбанк, Хоум кредит энд Финанс Банк, компании «Бергауф», «Гроссмарт», «Евросеть», «Мегафон», «Сибнефть», «Синтерра-Урал», «Энфорта», Bliss, McDonald’s, Volvo.Стаж Генерального Директора в должности: с 2000 года (с момента основания компании).Участие Генерального Директора в бизнесе: основной акционер.

www.gd.ru

1.1 Расширение фирмы через выход на новые рынки. Совершенствование коммерческой деятельности фирмы при выходе на новый рынок

Похожие главы из других работ:

Анализ ассортимента и структуры продукции (на примере ОАО "Объединенные кондитеры")

1.4. Расширение и сокращение ассортимента

Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие...

Анализ хозяйственной деятельности "Белита-Витекс"

* выход на новые рынки за счет современного оборудования;

...

Анализ хозяйственной деятельности "Белита-Витекс"

* выход на новые рынки осложняется высоким уровнем конкуренции;

...

Брендинг в корпоративной деятельности на примере истории и функционирования The Walt Disney Company

6. Этап второй. Выход в новые сферы и расширение деятельности

В 50-х годах Уолт Дисней разворачивает свою деятельность в двух направлениях: во-первых, заключает первые контракты с телевидением, во-вторых, начинает строительство тематического парка развлечений «Диснейленда» в Калифорнии...

Выход фирмы на международный рынок

Глава 2. Выход на зарубежные рынки

...

Общая характеристика предприятия РИА "ШАХТЫ"

3.2 Расширение программного обеспечения

Дизайнеры рекламно-информационного агентства «ШАХТЫ» при разработке визиток, листовок и других видов рекламной продукции используют в основном программный продукт Adobe Photoshop. Adobe Photoshop -- многофункциональный графический редактор...

Основные причины, создающие потребность в PR-кампаниях

Глава 3. Определение формата PR-кампании для выхода на новые рынки на примере сети магазинов «ЛЭтуаль»

...

Основы маркетинга

1.5 Расширение рамок маркетинга

Тема 18. Маркетинг в сфере услуг. Природа и основные характеристики услуг. Неосязаемость услуги, неотделимость от источника, непостоянство качества (изменчивость) и невозможность хранения. Сложность стандартизации и контроля качества услуги...

Правовое регулирование выхода на новые рынки сбыта на материалах СПК "Москва"

Глава 3. Правовое регулирование выхода на новые рынки сбыта

...

Правовое регулирование выхода на новые рынки сбыта на материалах СПК "Москва"

3.1 Оценка имиджа СПК «Москва» и возможностей выхода на новые рынки сбыта

Основной задачей сельскохозяйственного производственного кооператива «Москва» является выход на большой рынок. После того, как будет запущен новый молочный завод, хозяйство откажется от переработки молока сторонними организациями...

Реорганизация логистической системы компании по продаже аудио-видеотехники

9. Расширение емкости уже имеющегося склада.

Склад фирмы «Евротехника оптом» находится в центральной части города. Это одноэтажное кирпичное строение площадью 300 м2 и высотой потолков 2,2 м. Упакованный товар складируется на полу штабелями высотой не более 1,5 м...

Роль логистики в усилении конкурентоспособности структур

2.6 Расширение рынка

Расширение рынка сопряжено с укреплением хозяйственных связей. Ради этого фирмы стремятся добиться нулевого брака и вводят в практику услуги с добавленной стоимостью, что, собственно, и служит основой для расширения рынка...

Современные конкурентные стратегии

2.2.1.3. Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно...

Способы выхода фирмы на зарубежный рынок

Глава 2. Выход на зарубежные рынки

...

Товарный ассортимент. Разработка и управление

2.5 Расширение агентской сети

Туроператор «Capital Tour» - активный субъект туристского рынка, непосредственно участвующий в планировании, разработке, продвижении и реализации туристского продукта с коммерческими ценами. В наличии у оператора - крупная агентская сеть...

trade.bobrodobro.ru

Маркетинговые стратегии выхода компании на новый рынок

Тип: Добавлен:

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА КОМПАНИЙ НА НОВЫЕ ВНЕШНИЕ РЫНКИ

Иванов Иван Иванович

Студент 4-го курса Факультета маркетинга

Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова

Сидоров Петр Петрович

Старший преподаватель

кафедры Предпринимательства и логистики

Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова

Аннотация

В рамках исследования рассмотреныосновные маркетинговые стратегии выхода компании на новые внешние рынки. Предложены методы выбора наиболее оптимальной стратегии.

Ключевые слова: экспорт, лицензирование, совместное предприятие, метод слияния и поглощения, инвестиции в новые проекты.

MARKETING STRATEGIES FOR ENTERING COMPANIES TO NEW FOREIGN MARKETS

Ivanov Ivan Ivanovich

A student of the 4th year of the Faculty of Marketing

Russian Economic University. GV Plekhanova

Senior Lecturer

Department of Entrepreneurship and Logistics

Russian Economic University. GV Plekhanova

Annotation

Within the framework of the research, the main marketing strategies of the company's exit to new foreign markets are considered. Methodsofchoosingthemostoptimalstrategyareproposed.

Key words: export, licensing, joint venture, method of mergers and acquisitions, investments in new projects.

Когда бизнесу становится тесно на внутреннем рынке, возможность экспансии в другие регионы или страны выглядит логичным вариантом дальнейшего развития. Но, как в любом новом проекте, вероятность провалов в этот период тоже повышается: компания, привыкшая к стабильности и комфорту, попадает в неизведанный мир, наполненный новыми угрозами. Чтобы не пополнять «кладбище разбитых надежд», компания должна уделить достаточно времени и средств для детальной разработки стратегии по выходу на новый рынок.

Если же компания все же принимает решение о расширении бизнеса и об освоении новых внешних рынков – как региональных, так и зарубежных и даже международных, то это может быть осуществимо несколькими способами. Каждая компания имеет выбор, как именно осуществить выход на внешние рынки, однако при этом все в обязательном порядке должны учитывать некоторые факторы, например, стоимость, уровень контроля и степень рисков в процессе.

Для начала необходимо понять, что же такое «внешний рынок». В целом практически для каждой компании внешний рынок – это зарубежный рынок, однако маркетинговые стратегии выхода компании на новые внешние рынки также могут применятся и для выхода на региональные рынки, находящие за пределами деятельности компании.

После принятия решения компанией о выходе на новый внешний рынок, она должна в первую очередь дать ответ на три основных вопроса, являющиеся ключевым этапом получения доступа к зарубежным ринкам (табл. 1) [2, с. 15].

Таблица 1 – Ключевые вопросы для доступа компании к внешним рынкам

Ключевой вопрос

Краткое описание

Когда?

Время выхода на рынок: компания либо является первопроходцем (first-mover) или же последователем. Каждая позиция несет в себе как положительные стороны, так и негативные, сопряженные со многими рисками.

Как?

Где?

На какие рынки и в какие сегменты компании наиболее выгодно выходить на текущий момент: учет и анализ привлекательности отрасли, рисков и затрат на выход.

В процессе выбора внешнего рынка компания должна учитывать несколько важных показателей, например, возможность контролировать бизнес-процессы, наличие достаточного количества ресурсов, готовность компании идти на риск, а также понимание рынка в целом.

Также требуется учесть и сдерживающие факторы: административные ограничения – квоты, запреты, лицензирование, государственная монополия на определенные группы товаров и многое другое. При этом немаловажным будет также заблаговременное налаживание деловых контактов, поиск наиболее выгодных бизнес-партнеров и дистрибьюторов и многое другое, что в целом позволит компании быстрее выйти на новый внешний рынок или же, по крайней мере, облегчит данный процесс.

Принято выделать три основных маркетинговых стратегии выхода компании на новый рынок: экспорт, посредничество и иерархическое построение (рис. 1) [1, с. 12].

Рисунок 1 – Стратегии выхода компании на новые внешние рынки

Рассмотрим каждую стратегию более детально.

1. Экспортная деятельность.Данная стратегия предполагает производство товаров и услуг непосредственно на внутреннем рынке компании или же в третьей стране, в другом регионе, а вот продажа данных товаров и услуг осуществляется уже непосредственно на целевом внешнем рынке. Данная стратегия также предполагает выбор компанией своих приоритетных функций по продвижению товаров и услуг и передачу некоторых из них своим посредникам. Уровень делегирования полномочий также формирует и соответствующий уровень ответственности и рисков. Принято выделять три основных направления экспортной деятельности – прямой, косвенный и совместный экспорт (рис. 2) [6, с. 38].

Рисунок 2 – Направления экспортной деятельности компании

Преимущества данной стратегии – это минимизация рисков и затрат, присущих компании при выходе на новый внешний рынок. Недостатки данной стратегии – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников на целевом рынке.

Стоит также отметить, что стратегия экспорта скорее можно интерпретировать как разведывательную деятельность компании, дающую возможность досконально изучить спрос на ее товар или же услуги, а также выявить все их недостатки с учетом местной специфики. После того, как товары или же услуги начинают пользоваться устойчивым спросом, компания уже может выбирать другую стратегию выхода на новый внешний рынок, которая будет более контролируемой.

2. Посредничество. Данная стратегия предполагает не полное владение компанией, которая осуществляет свою деятельность на целевом зарубежном рынке, при этом происходит полное разделение контроля и ответственности. Принято выделять четыре основных типа посредничества – лицензирование, франчайзинг, контрактное производство и совместное предприятие.

- Лицензирование. Лицензирование – этостратегия, предполагающая передачу компанией своих уникальных процессов производства, патентов, товарных знаков, технологических достижений и иных ценных навыков другой компании в другой стране за определенное вознаграждение, устанавливаемое в рамках заключаемого договора между данными компаниями. Данная стратегия, однако, имеет определенные недостатки – это сложность контроля и потеря уникальности. При этом, соответственно, после окончания срока действия договора, компания в другой стране из партнера превращается в прямого конкурента, знающий все сильны стороны компании, получивший ценнейший опыт работы в конкретной отрасли, дающий ей возможность и далее его использовать. Данный вид стратегии не подходит компаниям, которые самостоятельно хотят освоить внешний рынок[5, с. 77].

- Франчайзинг. Франчайзинг является разновидностью лицензирования, предполагающий передачу компанией-франчайзером лицензии на осуществление деятельности под своей торговой маркой своему посреднику в другой стране или же регионе – компании-франчайзи. При этом можно передавать как использование торгового знака, так и бизнес в целом, к примеру, McDonalds или KFC.

Данная стратегия предполагает более жесткие требования к посреднику, а также узость области применения. Другими словами, франчайзинг – это хорошая возможность попросту сделать еще один филиал, навязав при этом ему свои собственные правила работы и осуществляя довольно жесткий контроль.

- Контрактное производство. Контрактное производствопредполагает передачу производства компании на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA[3, с. 29].

Недостатки данной стратегии: довольно сложный процесс переноса производства, сложность в поиске компетентного и опытного партнера, а также огромный риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.

- Совместное предприятие. Совместные предприятия –это совершенно отдельные предприятия, которые создаются несколькими компаниями, собственники которых поровну делят риски и ответственность.

Преимущества данной стратегии: получение к определенным технологиям и знаниям рынка, к примеру, производственная и технологическая база партнера, патенты, знание специфики рынка и многое другое.

Недостатки данной стратегии: высокая стоимость и риск формирования управленческих конфликтов из-за разной приоритетности между компаниями-совладельцами.

3. Иерархическое построение бизнеса. Данная стратегия также именуется инвестиционной стратегией выхода компании на новый внешний рынок. Данная стратегия предполагает абсолютный контроль над всеми отраслями предприятия на целевом внешнем рынке, другими словами – полное и абсолютное владение предприятием в целевой стране. Выделяют 2 основные стратегии инвестиционного выхода компании на новый внешний рынок – приобретение или же слияние и постройка новой компании «с нуля» [4, с. 140].

- Слияние и приобретение. Приобретение или же слияние бизнеса на целевом внешнем рынке может быть осуществимо посредством покупки контрольного пакета акций компании или же через слияние бизнеса. Данная стратегия дает возможность компании получить какую-либо долю на целевом рынке сразу, что в значительной мере снижает затраты компании, а также снижает ощутимо будущую конкуренцию в связи с тем, что приобретение зачастую осуществляется потенциальным конкурентом.

-Бизнес «с нуля». Данная стратегия также именуется«greenfieldstrategy», что означает выход компании на новый внешний рынок путем постройки нового производственного объекта. Данная стратегия предполагает минимальный риск и максимальный контроль над всеми процессами компании, однако при этом данная стратегия также является чрезвычайно высокозатратной и длительной по времени выхода на новый внешний рынок.

В заключение можно сделать вывод, что все вышеописанные стратегии различаются по уровню возможных рисков, степени контроля собственником бизнес-процессов, а также по объемам первоначальных инвестиций. Например, экспорт и лицензирование требуют наименьших объемов инвестиций, однако и возможность контролировать бизнес-процессы здесь самая низкая. Открытие представительства или совместного предприятия потребует гораздо больших временных и финансовых затрат, но и влияние на процессы значительно увеличится. Как правило, даже для одинаковых товара или услуги на разных рынках методы будут варьироваться. Многое зависит от потенциала рынка – например, как быстро смогут окупиться вложенные инвестиции. На выбор оптимальной стратегии влияют и свойства продукта: для продвижения одного потребуется открытие call-центра, другому понадобится обязательное послепродажное обслуживание.

Списоклитературы:

1.Бухматов Р.В.Пути повышения внешнеэкономической деятельности. // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 3. – С. 12.

2.Кутасина А.С., Кандакова Д.Р.Выход на внешние рынки – основа стратегии развития национального бизнеса, всей российской экономики. // В сборнике: Проблемы инновационной экономики, технологического развития и импортозамещения / сборник статей II Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 14-17.

3.Литягина Э.А. Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия. Стратегическое планирование выхода предприятия на внешние рынки. // Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. – 2017. – № 3 (12). – С. 28-30.

4.Одегова А.С.Стратегии выхода компании на внешние рынки. // В сборнике: Устойчивое развитие российской экономики. – 2017. – С. 138-143.

5.Салпагарова Ф.И.Выход российских предприятий на внешний рынок. // В сборнике: Человеческий капитал как важнейший фактор постиндустриальной экономики / сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 76-78.

6.Kniaz S.V., Heorhiadi N.H., Krasilych I.O. Technology of formation of enterprise export-import activity mechanisms. // New economic. – 2017. – № 3-2 (11). – С. 34-42.

worldreferat.ru