Как разработать систему премирования за результат. Kpi система премирования
Как разработать систему премирования за результат | HighPer
- Кого именно премировать?
- По каким показателям премировать?
- Каким должен быть размер премии?
- С какой частотой платить премии?
Участники системы премирования
Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:- Только топ-менеджеры.
- Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
- Высшее и среднее руководство.
- Все или почти все сотрудники компании.
Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.
Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.
Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.
Показатели премирования (KPI)
О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:- Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
- Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
- KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.
Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.
Размер премии
Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.
В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).
Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
| Категория персонала | Торговые должности | Неторговые должности |
| Топ-менеджеры | 40% | 33% |
| Средний менеджмент | 30% | 30% |
| Специалисты и супервайзеры | 40% | 20% |
| Служащие и рабочие | 30% | 20% |
Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.
Частота премирования
На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
- Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
- Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
- Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.
В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Источник: http://www.delfy.biz/blog/225
Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнееprotec.highper.ru
Как разработать систему премирования за результат | HighPer
- Кого именно премировать?
- По каким показателям премировать?
- Каким должен быть размер премии?
- С какой частотой платить премии?
Участники системы премирования
Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:- Только топ-менеджеры.
- Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
- Высшее и среднее руководство.
- Все или почти все сотрудники компании.
Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.
Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.
Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.
Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.
Показатели премирования (KPI)
О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:- Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
- Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
- KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.
А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.
Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.
Размер премии
Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.
При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада. Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.
В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).
Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
| Категория персонала | Торговые должности | Неторговые должности |
| Топ-менеджеры | 40% | 33% |
| Средний менеджмент | 30% | 30% |
| Специалисты и супервайзеры | 40% | 20% |
| Служащие и рабочие | 30% | 20% |
Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.
Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.
Частота премирования
На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.
Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
- Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
- Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
- Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.
В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Источник: http://www.delfy.biz/blog/225
Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнееhighper.ru
Как разработать систему премирования за результат | HighPer
- Кого именно премировать?
- По каким показателям премировать?
- Каким должен быть размер премии?
- С какой частотой платить премии?
Участники системы премирования
Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:- Только топ-менеджеры.
- Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
- Высшее и среднее руководство.
- Все или почти все сотрудники компании.
Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.
Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.
Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.
Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.
Показатели премирования (KPI)
О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:- Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
- Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
- KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.
А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.
Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.
Размер премии
Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.
При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада. Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.
В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).
Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
| Категория персонала | Торговые должности | Неторговые должности |
| Топ-менеджеры | 40% | 33% |
| Средний менеджмент | 30% | 30% |
| Специалисты и супервайзеры | 40% | 20% |
| Служащие и рабочие | 30% | 20% |
Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.
Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.
Частота премирования
На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.
Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
- Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
- Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
- Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.
В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Источник: http://www.delfy.biz/blog/225
Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнееdemo11.highper.ru
Как разработать систему премирования за результат
- Кого именно премировать?
- По каким показателям премировать?
- Каким должен быть размер премии?
- С какой частотой платить премии?
Участники системы премирования
Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:- Только топ-менеджеры.
- Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
- Высшее и среднее руководство.
- Все или почти все сотрудники компании.
Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.
Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.
Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.
Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.
Показатели премирования (KPI)
О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:- Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
- Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
- KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.
А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.
Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.
Размер премии
Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.
При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада. Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.
В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).
Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
| Категория персонала | Торговые должности | Неторговые должности |
| Топ-менеджеры | 40% | 33% |
| Средний менеджмент | 30% | 30% |
| Специалисты и супервайзеры | 40% | 20% |
| Служащие и рабочие | 30% | 20% |
Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.
Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.
Частота премирования
На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.
Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
- Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
- Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
- Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.
В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Следите за нашими новостями в социальных сетях:
Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнее
www.delfy.biz
Разработка системы премирования на основе KPI’s
Разработка системы премирования на основе KPI’s
КЛИЕНТ: Специализированный депозитарий
ЗАДАЧИ, ПОСТАВЛЕННЫЕ КЛИЕНТОМ:
- Определить принципы премирования для всех уровней должностей Компании
- Разработать показатели премирования для каждой должности Компании
- Определить целевые значения показателей премирования для каждой должности Компании
- Определить порядок сбора данных для расчета и начисления премии сотрудникам всех уровней должностей Компании
- Разработать документы, регламентирующие процесс начисления и выплат премий сотрудникам Компании
СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: 3 месяца – разработка, 3 месяца – внедрение
ПОЛУЧЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:
- Определены принципы премирования для всех уровней должностей Компании
- Разработаны показатели премирования для каждой должности Компании
- Определены целевые значения показателей премирования для каждой должности Компании
- Определен порядок сбора данных для расчета и начисления премии сотрудникам всех уровней должностей Компании
- Разработаны документы, регламентирующие процесс начисления и выплат премий сотрудникам Компании
ЦИФРЫ И ФАКТЫ:
- Разработаны показатели премирования для 182 должностей
- Общее количество разработанных показателей премирования – 768 штук
ВОЗМОЖНОСТИ ПРОЕКТА:
- Повышение ответственности сотрудников и их заинтересованности в результатах работы
- Повышение производительности труда сотрудников
- Повышение качества работы с клиентами, уровня клиентского сервиса
- Достижение поставленных перед компанией целей и задач (в том числе, финансовых, качественных)
Заказать
www.humantime.ru
Система премирования организации на основании KPI в компании
Бизнес тренинг: Система мотвации и ее связь с KPI
О чем эта программа?
На семинаре рассматривается методика, основой которой является разработка ключевых показателей эффективности для сотрудников, которые позволяют измерить степень достижений цели. По западной статистике, у предприятий, использующую систему премирования на основании KPI, эффективность повышается на 15-25%.
Что входит в программу:
- Определение понятий
- Ключевые показатели эффективности. Виды, классификация
- Место систем оплаты труда и премирования в системе управления персоналом компании
- Структура оплаты труда.
- Определение размера переменной части с точки зрения управления компанией.
- Соотношение частей оплаты труда.
- Структура переменной части
Этапы проекта по разработке и внедрению системы премирования в компании
- Методы диагностики действующей системы премирования
- Алгоритм согласования целей бизнеса и системы премирования
- Принципы разработки ключевых показателей эффективности
- Целевые значения показателей эффективности.
- Алгоритм определения удельного веса KPI в структуре премии разных категорий сотрудников
Примеры KPI: для топ-менеджеров, для руководителей подразделений, для сотрудников разных подразделений
- Специфика внедрения системы премирования на основании KPI в корпоративную практику
- Определение результативности сотрудника.
- Формирование премиального фонда.
- Распределение бонусного пула.
- Учет индивидуальных и коллективных результатов.
- Возможные ошибки при использовании KPI
Практикум (практическая часть) - участники на примере своей или выбранной ими компании попробуют свои силы в разработке системы ключевых показателей эффективности и помогают друг другу разработать систему мотивации.
Что эта программа даст Вашей компании?
Возможности изменения и настройки системы премирования на результаты деятельности компании
Кому полезен этот тренинг?
Руководителям и сотрудникам отделов по работе с персоналом, специализирующимся на вопросах оплаты труда и мотивации
Что получат участники?
Участники узнают:
- Как разрабатывать систему ключевых показателей эффективности в отдельно взятой компании
- Как лучше построить шкалу соответствия между показателями KPI и премиальными выплатами
- Как скорректировать систему оплаты труда, если есть сопротивление со стороны сотрудников или руководителей
Участники также проанализируют трудные моменты, с которыми они могут столкнуться при разработке и внедрении системы KPI и мотивационной схемы с ней связанной.
lico.ru
Как разработать систему премирования за результат | HighPer
- Кого именно премировать?
- По каким показателям премировать?
- Каким должен быть размер премии?
- С какой частотой платить премии?
Участники системы премирования
Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:- Только топ-менеджеры.
- Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
- Высшее и среднее руководство.
- Все или почти все сотрудники компании.
Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.
Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.
Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.
Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.
Показатели премирования (KPI)
О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:- Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
- Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
- KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.
А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.
Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.
Размер премии
Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.
При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада. Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.
В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).
Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
| Категория персонала | Торговые должности | Неторговые должности |
| Топ-менеджеры | 40% | 33% |
| Средний менеджмент | 30% | 30% |
| Специалисты и супервайзеры | 40% | 20% |
| Служащие и рабочие | 30% | 20% |
Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.
Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.
Частота премирования
На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.
Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
- Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
- Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
- Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.
В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Источник: http://www.delfy.biz/blog/225
Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнееexti.highper.ru
