Внедрение системы KPI: как обеспечить ключевые показатели эффективности. Система премирования kpi

Cистема премирования KPI - Сайт о кадрах и управлении

Популярная система премирования KPI (Key Performance Indicator) – это совокупность количественных показателей, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности каждого сотрудника, производственных отделов, структурных подразделений и фирмы в целом. Главное преимущество такой системы – активная мотивация работников.

Говоря простыми словами, KPI – это конкретные индикаторы, которые помогают понять, какие действия следует предпринимать для увеличения прибыли. Если плановые показатели этих индикатором достигаются сотрудником, ему выплачивается премия.

Содержание статьи:

История развития системы KPI

На западе история развития системы KPI насчитывает несколько десятков лет. Она была создана в США в 80-е годы. В российские компании такой способ премирования был внедрен сравнительно недавно – после 2002 года.

Существует ошибочное мнение, что KPI это ни что иное, как видоизмененная BSC (Balanced Scorecard). Это, так называемая, сбалансированная система показателей, которая была разработана ранее. Однако разработчики сбалансированной системы никогда не применяли термин KPI. Вместо него применялись другие параметры.

Связь между этими двумя системами если и есть, то косвенная. Но говорить о том, что KPI появилось из BSK, нельзя.

До сегодняшнего дня не было разработано общепринятой методики анализа и оценки предприятия в реалиях российского рынка. Все компании до сих пор пользуются зарубежными показателями, что не всегда бывает эффективо.

Показатели KPI для персонала

Существуют следующие разновидности показателей KPI для персонала:

результат – сколько оказали услуг, произвели работ или сделали продукции;
затраты – какие и в каком количестве ресурсы расходовались;
функционирование – определение соответствует ли процесс запланированному алгоритму выполнения;
производительность – соотношение результата к затраченным ресурсам.

Основные показатели эффективности KPI можно условно разделить на оперативные и стратегические.

Оперативные отражают текущую ситуацию на фирме и в ее отделах. Это помогает адаптировать задачи и цели под актуальные условия рынка.

Стратегические показатели – это итоги экономико-хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период. Они дают возможность сделать корректировку в планах на следующий период.

z-motiv.ru

Система вознаграждения на основе KPI

Захарова Т.Ю.

ВХЭ-356

Система вознаграждения на основе KPI

В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения.

Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов.

То есть мотивация —

■ это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

■ процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

■ создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

► Баланс интересов – основа стабильной компании.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Почему перевод и российская аббревиатура не совпадают? Потому что если KPI образован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, в противном случае используется любой другой термин (показатель, коэффициент трудового участия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т. п.).

Тем не менее в настоящее время многие используют термин KPI для обозначения показателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.

Рис. 1.1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

На рисунке 1.1 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей. Из рисунка вы видите, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

На рисунке 1.2 показан непосредственно процесс построения целей.

Рис. 1.2. Процесс построения целей

Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.

► KPI – не просто показатели!

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством.

Всеобщее руководство качеством – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи.

Мотивация и стимулирование

Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения. Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а как следствие, может принести потери.

Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство. Система вознаграждения, основанная на целях - это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность, вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности.

Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:

Рисунок. Связь вознаграждения с результативностью

Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов:

Вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения - высокой;
Наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией). Мотивация возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены.
Используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;
Сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие навыков, роста квалификации;
Вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.

Если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий.

studfiles.net

Премирование по системе KPI повышает производительность каждого сотрудника

Премирование по системе KPI основывается на совокупности некоторых взаимосвязанных показателей для руководства компании и ее сотрудников, которые и являются своеобразным измерительным индикатором достигнутых результатов.

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

KPI разрабатывается исходя из стратегических целей организации и направлена на их скорейшее достижение. С помощью премирования по системе KPI можно добиться максимальной эффективности ведения бизнеса в целом и повысить отдачу от каждого сотрудника на его рабочем месте, что, в конечном итоге, также работает на повышение производительности всей компании. KPI могут быть определены по нескольким направлениям — «Персонал», «Клиенты», «Финансы».

Подробнее о системах KPI

Заказать систему KPI качества

Каким же образом разрабатывается система премирования на основе KPI? Вот несколько аргументов, свидетельствующих о пользе внедрения такой системы мотивации:

Уже давно стало ясно, что буквально все должно измеряться и оцениваться — эффективность планирования, адекватность управления, качество выполнения процессов, конечные результаты труда. Таким образом, премирование и поощрение сотрудников на основе ключевых показателей эффективности и должно стать тем основным принципом, который определяет системный подход к определению премиальных выплат. На данный момент система KPI во всем мире считается самой эффективной, цивилизованной и оправданной в экономическом плане.

Как можно судить из мирового опыта премирования по системе KPI, существует два основных способа внедрения ее в организации. Первый - наиболее простой и состоит в том, чтобы использовать уже имеющиеся наработки других компаний в этом направлении. Положительный момент такого подхода заключается в том, что можно сэкономить много времени, сил и денег на разработку. Ведь для разработки системы KPI достаточно позаимствовать стандартный набор документации, схем, таблиц, формул, формуляров и других инструментов для внедрения.

Именно так и поступают многие российские руководители, не зная о том, что такой подход чреват довольно опасными последствиями. Опасность заключается в том, что после внедрения премирование по системе KPI может не дать ожидаемого результата в условиях данного предприятия, поскольку там существуют свои тонкости и особенности.

Поэтому более целесообразен второй подход, то есть, разработка собственной системы мотивации и премирования. Нужно сказать, что эффективность такой системы будет выше всегда, потому что учитываются следующие моменты:

Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%

www.iksystems.ru

как обеспечить ключевые показатели эффективности

Как разработать и провести внедрение системы KPI, какие критерии необходимо учитывать, чтобы увязать стратегические цели компании с личными интересами сотрудника – об этом в материалах статьи!

Из статьи вы узнаете:

Что такое сбалансированная система KPI, увязанная со стратегией компании

Внедрение системы KPI проводится в большинстве передовых компаний. С помощью этой системы оценки эффективности работодатели имеют возможность полноценно проанализировать работу всех специалистов, мотивировать на профессиональное развитие и достижение стратегических целей предприятия. Узнайте, как внедрить демократический стиль управления

Скачайте документы по теме:

Система KPI (Key Performance Indication) – это ключевые показатели эффективности. Вся система направлена на оценку эффективности работы компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. Цель системы заключается в оптимальной организации действий персонала из разных служб, чтобы не возникали противоречия, и не снижалась скорость работы в других подразделениях. Узнайте, для чего нужно оценочное интервью

Скачать документ >>>

Разработка и применение системы KPI является прикладным инструментом мотивации, помогающей повысить производительность трудовых процессов, оценить труд по полученным результатам.

Внедрение системы KPI предполагает проверку сбалансированности всех показателей. Следует изначально определить, нет ли слишком высокого или низкого веса у каждого. Если у какого-то из показателей слишком высокий вес, это означает, что он самый важный и сильнее всего влияет на размер премии.

У остальных показателей веса результаты будут скромными. Так, если из пяти показателей одному установить вес в 60%, то на остальные четыре останется 40%, в среднем по 8% на каждый. Понятно, что сотрудник направит усилия на то, чтобы достичь самого важного KPI, а про остальные забудет. Даже если это плохо отразится на бизнесе компании.

Необходимо провести соответствующую работу и попросить руководителей подразделений проверять, нет ли перекосов в весах KPI, установленных для сотрудников. Следует объяснить, что если для какого-либо показателя установлен вес 40% и выше, это станет явным дисбалансом системы KPI. Нужно перераспределить вес. Чтобы обозначить, что у одного из показателей приоритетная важность, достаточно установить ему вес в 30–35%. Тогда на остальные четыре-пять KPI будет приходиться 65–70%, и эти KPI не станут настолько несущественными, что сотрудники будут пренебрегать ими.

Читайте по теме в электронном журнале

Как узнать, увязана ли система ключевых показателей эффективности KPI со стратегией компании

Как ни парадоксально, разработка и внедрение системы KPI происходит так, словно руководство отвечает на вопрос: «Чем занимается подразделение и что бы такое полезное для компании установить в качестве показателя эффективности?». Между тем нужно идти от того:

что сейчас важно для бизнеса;
какова стратегическая цель.

В идеале KPI указывают работнику, в чем он влияет на бизнес-результаты, как может принести больше пользы компании.

Как узнать, не слишком ли много показателей, насколько они соизмеримы с системой KPI

Общий вес всех ключевых показателей эффективности в сумме составляет 1 (если устанавливаете веса в десятых долях) или 100% (если определяете веса в процентах). Чем больше ключевых показателей, тем ниже вес каждого. Значит, выше риск, что сотрудники не станут обращать внимание на показатели с наименьшими весами. Следовательно, нет смысла их устанавливать. Поэтому не допускайте, чтобы количество KPI сильно разрасталось. Оптимальное количество ключевых показателей – 5 ± 2.

В систему управления KPI включите тренинги, на которых объясняйте руководителям подразделений, что если ключевых показателей эффективности много, то часть из них сотрудники не станут выполнять. К примеру, в одной компании матрица ключевых показателей эффективности для руководителей среднего звена состояла из 23 пунктов. Вес большинства из них был столь незначителен, что управленцы даже не замечали их. Зачем напрягаться, скажем, из-за 4% премии? Но HR-служба ежемесячно тратила время и силы на заполнение матрицы.

Сбалансированная система KPI определяется по измерению показателей. Первая ошибка в том, что ключевые показатели эффективности сформулированы слишком расплывчато. Поэтому непонятно, как их измерить количественно. И вообще, как измерить в принципе. Например, невозможно оценить такие показатели, как «решать выдающиеся задачи», «показывать общую корпоративную лояльность», «создать сервис, удобный для клиента». Мы имеем дело с широкими и отвлеченными понятиями. Они приводят к тому, что в оценке, выполнил ли сотрудник ключевые показатели эффективности, появляется субъективность. Работники начинают утверждать, что их несправедливо оценили. Вспыхивают конфликты, сотрудники чаще увольняются.

Не менее распространенной ошибкой при определении системы показателей KPI является то, что при разработке взяли формулировки из должностных инструкций и превратили в ключевые показатели эффективности. Это неправильно: получается, что премируют сотрудников за выполнение текущих обязанностей. Но за это сотрудник получает оклад.

Система мотивации KPI внедряется за конкретные достижения, которые выходят за рамки должностных обязанностей. Эффективнее всего ставить KPI по SMART формату. Цель должна быть конкретна:

измерима;
амбициозна;
необходима для достижения цели более высокого уровня;
четко обозначена по срокам.

Необходимо проверить, на какой вопрос отвечают формулировки KPI. В неправильной формулировке критерия указано «что делать?», в правильной – «что сделать?».

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему при внедрении системы KPI необходимо соблюдать принцип: один показатель – одна цель

Если установили KPI, то не стоит отказываться потом от выплаты премии. Даже если размер выплат кажется слишком большим. Напомните собственнику, который отказывается выдать премию, что он получит больше прибыли, если поощрит сотрудников. Они станут работать лучше. При этом не придется нанимать новых людей и нести затраты на это. Они были бы значительно больше, чем премия.

Если не заплатить, вера персонала в проект исчезнет, и система мотивации работать не будет. Более того, если между тем моментом, когда подвели итоги работы, и выплатой премии пройдет три месяца и больше, сотрудники перестанут осознавать связь между этими событиями. Мотивация будет невысокой.

Постоянно случается, что в одном ключевом показателе эффективности зашито несколько целей. Иногда это происходит, когда пытаются сократить количество ключевых показателей эффективности. И вкладывают в один показатель несколько.

Какая система премирования KPI наиболее эффективная

Стратегия компании изменяется. Значит, и ключевые показатели эффективности периодически необходимо корректировать. К примеру, открылся новый магазин. На начальном этапе цель компании – добиться узнаваемости среди потенциальных клиентов, достичь нужного уровня потока посетителей.

Справка

В этот период системы оценок KPI такие:

число посетителей;
число покупок;
сумма среднего чека;
объем продаж.

Затем стратегические цели изменятся, и система премирования KPI так же меняется. Главной задачей станет выход на точку безубыточности. Ключевые показатели будут другими: выручка, затраты, влияние сезонного фактора на продажи. Позднее наступит период роста и развития, когда на первый план выйдут цели, связанные с расширением ассортимента, привлечением новых клиентов. KPI увязывают с такими целями. Ключевые показатели эффективности – не статическая модель. Они должны изменяться с развитием компании.

Хуже всего, если как за выполнение 100% KPI, так и за перевыполнение выплачивается одна и та же фиксированная оплата по системе KPI. Получается, что перевыполнение не имеет никакого смысла и никак не вознаграждается. В идеале лучше начислить премию за каждый процент перевыполнения ключевых показателей эффективности.

Но если перевыполнение серьезное, компании экономически не выгодно выплачивать вознаграждение. Тогда поступите так: установите процент доплаты за тот или иной размер перевыполнения. Например, если сотрудник выдал результат в 120% от KPI, Вы доплачиваете 10% к премии, а если в 130% – 15%. За перевыполнение свыше 135–140% ничего не доплачивайте. Но можете перенести часть процентов в счет результата следующего периода. Это лучше, чем ничего не платить за превышение ключевых показателей эффективности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI Laravel 5

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова "идеальная модель". Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения "за результаты", обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье. Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании. Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все "подводные камни", лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся "на пересечении" двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях. Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое "справедливая зарплата"? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят "здесь" и "там", у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж - ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования "справедливой зарплаты" нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие "вознаграждение сотрудника". Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, "социального пакета".

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников "справедливой зарплатой" может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов, определения целей процессов, определение функций и целей деятельности сотрудников, определение KPI.

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

Установить "вес" каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово "нужные". Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса. Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение "Вау!", когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы. Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания. Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели - по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш "электронный консультант" - видеокурс "Как построить систему управления процессами в вашей компании".

iteam.ru

Как разработать систему премирования за результат | HighPer

Автор: Алексей Ребров к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ, Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы" Сегодня поговорим о самом важном, ради чего затевался этот блог - как разработать систему премирования персонала, направленную на результат. Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно. Главных вопросов, на которые надо ответить при разработке системы премирования, всего 4:

Кого именно премировать?
По каким показателям премировать?
Каким должен быть размер премии?
С какой частотой платить премии?

Разберем все по порядку.

Участники системы премирования

Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:

Только топ-менеджеры.
Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
Высшее и среднее руководство.
Все или почти все сотрудники компании.

Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.

Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.

Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.

Показатели премирования (KPI)

О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:

Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.

Все эти и многие другие противоречия до сих пор не имеют своего разрешения ни в теории, ни на практике. Именно поэтому существует более десятка моделей и подходов к тому, как разрабатывать KPI. Мы в этом блоге ранее писали, как разработать показатели оценки для торгового персонала, как оценить работу производства, сервиса и бэк-офиса, как измерить качественные и субъективные показатели, а также степень выполнения планов, задач и проектов. Этот набор подходов и методик не является исчерпывающим, однако это базовые подходы, которые мы чаще всего используем в своих проектах по разработке систем премирования. И все их надо использовать параллельно и одновременно, с учетом особенности той группы персонала, для которой делаете систему оценки.

А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.

Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.

Размер премии

Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.

При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада.

Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.

В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).

Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.

Категория персонала	Торговые должности	Неторговые должности
Топ-менеджеры	40%	33%
Средний менеджмент	30%	30%
Специалисты и супервайзеры	40%	20%
Служащие и рабочие	30%	20%

По данным, представленным в таблице, видно, что тенденции в структуре заработной платы существенно различаются для торговых и неторговых должностей. Для неторговых должностей доля переменной части скорее растет с ростом позиции в должностной иерархии организации. Это вполне логично, т.к. с ростом уровня должности становится более очевидно ее влияние на результаты работы организации, проще выявляются показатели оценки. В том числе и финансовые. При наличии финансовых показателей влияния на общие результаты доля премии естественным образом растет. Для торговых должностей тенденции несколько иные. Доля переменной части достигает пика в 40% в категории квалифицированных специалистов и супервайзеров, то есть основного линейного персонала, заключающего сделки с клиентами, что даже интуитивно понятно.

Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.

Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.

Частота премирования

На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.

В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.

Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:

Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.

Чаще всего для исполнителей, а также линейного и среднего менеджмента оптимальной частой премирования оказывается месяц или квартал, а для высших руководителей - квартал или год.

В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.

Источник: http://www.delfy.biz/blog/225

Обучающий семинар-тренинг "Мотивация по KPI" Навыки разработки KPI с нуля за 2 дня. Сертификат. Видеолекции в подарок. Оцените! подробнее

roz.highper.ru