Разработка и внедрение системы KPI. Кпэ система

Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

Итак,

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?

Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Итак,

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это — классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы. Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи. Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты. Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.

D. Люди. Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

«Стена» A

1. Финансы. Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи.

3. Маркетинг.

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл.

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — «НО»). Это — «стена» С.

2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это — «стена» B и D, так как, это — задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это — «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это — «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это — «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это — «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это — «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — «НОД» — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это — стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это — стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это — «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» B.

6. И т.д.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента «НО».
Разработать профиль директора «НО».
Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (Директора «НОД»):

Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.

Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.

2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.

3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:

2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:

3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:

4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.

5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали — не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

delovoymir.biz

Разработка и внедрение системы KPI

Подавляющее большинство владельцев компаний недовольны используемыми системами оценки результатов деятельности. Проблема состоит в том, что нет четкой последовательности между планированием, исполнением и полученным результатом. Более того, никто не знает, как мотивацию персонала связать с целями организации. Разработка KPI помогает изменить картину. Данная система позволяет контролировать деловую активность работников и предприятия в целом и выводит компанию на новый уровень.

Общие понятия

Показатель KPI объемен и содержит в себе степень достижения результата, а также затраты на его получение. Формирование системы возможно в абсолютно различных областях деятельности. Внедрение KPI сопровождается специальными индикаторами, которые помогают создать эффективную систему мотивации и стимулирования работников организации. Конечно же, речь идет о тех сотрудниках, деятельность которых напрямую влияет на доходы предприятия. Также KPI разрабатывается для сотрудников административно-управленческого персонала для определения результативности.

Ключевые показатели эффективности разделяются на подвиды:

KPI результата. Отображает как количество, так и качество результата.
KPI затрат. Показывает вложенные ресурсы.
KPI функционирования. Включает показатели выполнения задуманных операций и позволяет сравнить ожидаемое с полученным.
KPI производительности. Формирует индикаторы, характеризующие соотношение результата к затраченному времени.
KPI эффективности. Характеризует взаимосвязь результата и вложенных ресурсов.

Разработка KPI в компании удобна не только директору, но и каждому работнику. Система помогает максимально прозрачно рассчитать шаги, которые необходимо предпринять сотруднику, чтобы достичь нужного результата. То есть каждый работник четко понимает алгоритм необходимых действий для увеличения личных продаж и дохода всей компании.

Как это выглядит?

Приведем пример использования KPI в бизнесе. В сфере прямых продаж активно используются показатели эффективности. Индикаторы раскрывают взаимосвязь между звонками, встречами с клиентом и количеством реализаций. Консультанту объясняют, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на запланированную цифру, а также какое количество звонков и встреч необходимо для этого провести. Пример KPI результата в этом случае будет ориентирован на минимально допустимое количество клиентов, а также на объем продаж не ниже установленного лимита.

Разрабатывая KPI, главное – не увлечься. Помните, что персональных показателей должно быть не меньше трех, но и не больше пяти. Главное – четкая формулировка и легкая измеримость.

Помимо стимулирования, система KPI помогает директору определить, на каком этапе у конкретного работника произошел резкий спад. Если взять в пример все того же менеджера по продажам, то благодаря показателям KPI можно увидеть количество звонков и продаж, а также рассмотреть клиентскую базу. Если по этим пунктам все хорошо, но продаж почему-то нет, значит, слабым местом работника является профессионализм. Другими словами, отсутствуют нужные знания либо умение убеждать.

Применение на деле

Итак, вы решили применить систему в рамках своей организации и не знаете, с чего начать. Разработка KPI на предприятии включает этапы определенной последовательности. Прежде всего необходимо провести некоторые предпроектные работы.

После получения одобрения дирекции начинается этап планирования проекта. Здесь происходит формирование ключевых показателей эффективности, разрабатываются и учитываются все тонкости. Создается проектная группа, которая и проводит все необходимые исследования.

Подготовительная деятельность плавно перетекает в разработку методологии системы. На данном этапе уделяется внимание оптимизации организационной структуры. Для этого разрабатывается методологическая модель на базе регламентирующей документации. Процесс управления компанией полностью переходит на систему KPI.

Разработав нормативно-методические документы, стоит переходить к организации информационной системы. А именно, создается ТЗ с дальнейшей настройкой программирования. Как только все будет готово, к внедрению системы стоит подключить персонал. Проводится грамотный инструктаж по пользованию программой, наглядно демонстрируются образцы разработок и их практическое применение на деле. На финальном этапе KPI вводится в эксплуатацию.

Важно знать!

Эффективность функционирования системы базируется на следующих моментах:

важно правильно разработать дерево целей компании;
нужно верно распределить все индикаторы эффективности;
важно четко обозначить ответственности между работниками за цели и процессы;
необходимо ввести систему учета, которая даст возможность посчитать все формулы KPI;
нужно подключить к ведению системы учета незаинтересованных людей, которые будут специально для этого обучены.

Для последнего пункта должны быть установлены ограничения. В группу лиц, отвечающих за систему учета, нельзя включать сотрудников, выполняющих эти KPI. В противном случае, это может отрицательно сказаться на работе всей системы.

Есть несколько моментов, сказывающихся крайне неблагоприятно, а иногда и вовсе мешающих работе системы. Можно выделить основные отрицательные факторы. Система KPI не запустится правильно, если директор не участвовал в разработке целей, а также если при планировании не были учтены все индикаторы эффективности.

Созданная система учета обязана отражать абсолютно все данные. Поэтому, если отсутствует хотя бы часть информации либо она введена не верно, стоит ждать неприятностей. В случае, когда индикаторы KPI применяются только в определенных отделах, также нужного результата не достичь. Система должна охватить каждое подразделение.

Если показатели не привязаны к мотивированию, ничего не получится. При построении системы должны учитываться личные цели работников. Кроме того, важно не задерживать выплату бонусов за достижение результата более чем на три месяца. В противном случае, сотрудники устанут ждать, и мотивация пропадет.

В итоге

Построение KPI напрямую связано с мотивацией, вся система которой основана на главенстве целей компании. При этом личные цели также учитываются. Помните, что люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их работа приведет к достижению их конкретной желаемой цели.

zhazhda.biz

Кто убил систему KPI

Менеджерам выгодно ставить легкодостижимые цели по КПЭ и получать за их выполнение и перевыполнение приятные бонусы. При этом компания демонстрирует весьма средние результаты. Системы мотивации на основе КПЭ превратились в инструмент политических игр и манипуляций: менеджеры ставят и утверждают себе такие КПЭ, которые несложно выполнить, и задают недостаточно напряженные значения целей. Но это не означает, что система мотивации на основе КПЭ недееспособна — это означает, что кому-то так выгодно.

Суть системы мотивации на основе КПЭ, или, как ее принято называть, системы управления эффективностью, заключается в том, что цели, поставленные акционерами генеральному директору, каскадируются и раскладываются в конкретные КПЭ на всех уровнях управления. Цели по каждому КПЭ обсуждаются и фиксируются, а по итогам года оценивается их достижение — на основе этой оценки сотрудники получают бонусы. В масштабе компании размер бонусов должен быть прямо пропорционален финансовому результату, который показала организация. В теории система прекрасна: она стимулирует ориентацию подчиненных на результат, предпринимательский дух — через разделение рисков и побед вместе с компанией, — позволяет реализовывать сложные, амбициозные проекты.

Но это в теории. На практике я часто наблюдаю иную картину. Система управления эффективностью исправно работает в течение нескольких лет: цикл постановки целей сменяется циклом оценки достижений и обратной связи с сотрудниками. Опросы показывают, что сотрудники в среднем связывают размер своего вознаграждения с результативностью: «чем усерднее работаю, тем больше зарабатываю». Но при этом компания добивается слабеньких результатов. Производительность труда не увеличивается. Прорывов нет. Доля рынка если и растет, то по иным причинам. Зато средний процент индивидуальной результативности по компании — 130% из 150% максимально возможных. Цели менеджеров достигнуты и бонусы выплачены.

Такая ситуация — диагноз генеральному директору и его команде. Система управления эффективностью — ключевой инструмент управления компанией. Это не просто система, «которую предложили кадры, а поскольку она во всем мире работает — пусть внедряют», или «система распределения денег в конце года». Когда топ-менеджеры показывают на своем примере, что система управления эффективностью и соответствующие ей процедуры есть «нудная бюрократическая формальность», они убивают систему. Уже через пару уровней управления сотрудники не относятся к ней серьезно. До тех пор пока первое лицо и его окружение не начинают в это вникать и разбираться с наборами КПЭ своих подчиненных как минимум на два уровня ниже (включая значение целевых планок) — система нежизнеспособна.

Что нужно сделать генеральному директору, чтобы в компании работали КПЭ? Самое главное — принять, что ответственность за работу системы лежит на нем, а не на HR или финансистах.

Есть еще несколько ключевых рекомендаций:

Самому заниматься формулированием ключевых целей компании. Цели должны быть четкие, конкретные и измеримые. Неправильная формулировка: «Мы должны стремиться к тому, чтобы добыча росла». Правильно: «В ближайшие три года удержать падение добычи на уровне не более 1% в год при сохранении текущего уровня затрат». При этом ключевых целей должно быть не слишком много — оптимально 3-7.

Генеральный директор не должен делегировать анализ КПЭ своих подчиненных — это его инструмент управления. Важно разобраться самому. Неправильно: «КПЭ главного инженера — выполнение программы мероприятий по добыче». Правильно: «Увеличение добычи на 5%».

Система управления эффективностью для генерального директора — это еще и инструмент изменения корпоративной культуры, который автоматически вовлекает в систему подчиненных, транслируется по компании.

Возвращаясь к вопросам, поднятым вначале: внедрять ли управление по ценностям, если система управления эффективностью у вас не работает? Будете ли вы покупать Porsche Cayenne Turbo S своему сыну-студенту, если он разбил купленный вчера Opel Astra? Может, сначала отремонтировать Opel и научиться управлять им?

Автор — руководитель консалтинговой практики «Экопси консалтинга»

vedomosti.ru/

система kpikpi система

hr-portal.ru