ГлавнаяСистемаСистема kpi для производства

3 KPI для производства, которые работают без потери качества. Система kpi для производства


KPI для производства без потери качества

  • Почему офисные KPI не годятся для производства
  • 3 KPI, которые поднимают объем выпуска на 32% без потери качества и увеличения штата рабочих
  • Какой вес установить для каждого KPI, чтобы увеличить эффективность производства

После ввода новой системы KPI для производства в 2013 году мы столкнулись с трудностями в мотивации рабочих, хотя эта же система эффективно действовала для офисных сотрудников. Проанализировав ситуацию, в конце концов, разобрались, почему это происходило.

Система работала так. В индивидуальном ежемесячном плане – карте KPI – фиксировалось пять задач сотрудника. Все они были привязаны к стратегическим целям компании, и каждая имела свой вес. Так, основная задача весила 25%, исполнение поручений руководства – 10% и т. д. (пять задач вместе – 100%). Сотрудник совместно с начальником мог сам выбрать задачи на месяц. От этого зависел размер премии, ведь если работник не выполнил задачу, например, с весом 25%, то он не получал четверть премии.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Почему офисная система KPI не годится для производства

Одна из проблем заключалась в том, что большинство задач на производстве выполняется коллективно (в отличие от офиса, где можно работать индивидуально). Некоторые KPI работники производства не могли выполнить априори.

Скажем, для грузчиков не имел смысла такой пункт, как «выполнение поручений дирекции, непосредственного руководителя, начальника другого отдела». Но главная проблема - самые важные для производства показатели – объем и качество готовой продукции – оказались лишь одной из пяти задач и потеряли свою значимость в премиальной части. Так, за выполнение производственного плана работнику начислялось всего 25% премии – столько же, сколько за исполнение прямых должностных обязанностей (соблюдение санитарных норм, заполнение технологических карт и пр.).

Так какие ключевые показатели эффективности работают на производстве

Теперь в картах KPI для производства три задачи: одна связана с объемом выпуска (от ее выполнения зависит половина премии), а две остальные – с качеством.

KPI 1. Выполнение общепроизводственного плана (вес – 50%). Премия выплачивается, если выполнен общий план по выпуску готовой продукции, а не только план отдельного участка. Мы привязали процент премии к проценту выполнения плана производства, разработав шкалу зависимости объема выпуска от размера премии. Если план недовыполняется, то пропорционально уменьшается бонус каждого работника. Так, при выполнении плана на 95–100% премия выплачивается полностью (с поправкой на два других KPI из индивидуальной карты). При сокращении объема готовой продукции до 90– 94,9% премиальная часть уменьшается до 90%.

KPI 2. Не более двух претензий (вес в премии – 25%). Претензии учитываются как внешние (от клиентов), так и внутренние (от руководства) за любое нарушение норм. В этот показатель вошло все, что раньше было расписано отдельными пунктами в карте KPI и относилось к должностным инструкциям.

KPI 3. Процент брака (вес в премии – 25%). Например, у оператора производственной линии этот показатель звучит как «соблюдение нормы технологических потерь на фасовке».

Мы изменили карты KPI для рабочих производства к началу 2015 года. В итоге в I квартале продукции было выпущено на 32% больше, чем за аналогичный период 2014 года. Качество осталось прежним.

Если рабочие одного участка успевали выполнить свой план, они были заинтересованы помочь коллегам на соседнем участке. Так, операторы линий могут подменять варщиков, грузчики – фасовщиков и т. д. У сотрудников же тех участков, где замена невозможна (например, в цехе варки эмульсии), не возникает претензий, если нагрузка временно увеличивается из-за отсутствия кого-либо из коллег.

Сотрудники охотно помогают друг другу, поскольку их премия напрямую зависит от общего результата – объема выпущенной продукции. Мне особенно приятно, когда работники спрашивают: «Сколько мы уже сделали в этом месяце?»

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

www.gd.ru

Использование KPI в производстве

Для производственных компаний традиционно актуальны несколько специфических задач:

Перед нами стратегическая карта производственной компании, которая фокусом своей стратегии сделала именно борьбу за повышение эффективности производства. В финансовом плане это выражается в снижении себестоимости продукции. При этом компания надеется, что снижение себестоимости позволит стать лидером по издержкам и снизить отпускные цены. Это даст преимущество перед конкурентами, приведет к повышению общего объема продаж и расширит клиентскую базу. Эти две рыночные цели поставлены в маркетинговой перспективе. Таким образом, стратегия приобретает последовательный и цельный вид, она компактна и сфокусирована.

Повышение эффективности производственного процесса отражено в сетке целей на уровнях бизнес-процессов и ресурсов.

Повышение производительности труда будет достигнуто за счет:

  • снижения простоев;
  • снижения объема брака;
  • снижения поломок оборудования;

Простои будут снижены вследствие:

  • снижения поломок оборудования;
  • более точного планирования товарных запасов, для чего планируется внедрить автоматизированную систему управления запасами.

В то же время себестоимость продукции должна быть снижена проведением более эффективной закупочной политики, для этого планируется организовать тендерный отдел. Таким образом, мы видим, что ни одна из целей «не провисает», а находится в цепочке взаимосвязей для достижения целей верхнего уровня. Посмотрим на матрицы результативности ключевых сотрудников.

Коммерческий директор

В матрице Коммерческого директора хочется обратить особе внимание на показатель «простои производства из-за отсутствия заказов». Этот показатель – стратегический, так как он помогает снизить простои на производстве, хотя, кажется и не относится напрямую к деятельности отдела продаж. При согласовании целей по горизонтали очень важно не упустить те параметры выхода отдела/бизнес-процесса, которые обеспечивают получение качественного входа для следующего по цепочке подразделения/бизнес-процесса. В данном случае нам важно не только выполнение плана по выручке за период, но распределение заказов таким образом, чтобы производство было всегда загружено. Именно такие «сшивающие» показатели, к сожалению, чаще всего забывают при проектировании KPI, что сильно снижает результативность и эффективность системы целевого управления предприятия. Теперь давайте сравним матрицы двух производственных сотрудников: начальника цеха и мастера.

Начальник цеха

Начальник цеха обладает большей властью и ресурсами. Поэтому его матрица в большей степени ориентирована на результат. Мастер же несет ответственность за правильную организацию процесса в рамках заданных параметров. Для него важна фокусировка на процессных показателях.

Мастер

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела закупок одна из важных фигур для реализации выбранной стратегии. В его матрице нет процессных показателей. Все показатели можно назвать стратегическими, нацеленными или на снижение себестоимости, или на повышение производительности труда.

topfactor.pro

Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности)

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Возможно будет интересно: внедрение и разработка системы KPI

Содержание:

 

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

  • повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
  • оценка работы отдельных подразделений или работников;
  • повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

  • Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
  • Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPI Информация, которую отражает KPI
Результата Количество, качество результатов
Затрат Затраченные ресурсы
Функционирования Соответствие процесса заданному алгоритму выполнения
Производительности Отношение результата к затраченному времени
Эффективности Отношение результата к затраченным ресурсам

 

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

  • База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
  • Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
  • Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Формула KPI

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Формула KPI для мотивации персонала

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Формула расчета фактической премии

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Формула расчета общей премии

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

bizprocess.by

KPI - система оценки качества управления

 Раздел Консалтинг содержит информацию об организации работы с клиентом. В разделе будут рассмотрены примеры методик, проверенных на практике нашими специалистами и консультантами. Так же будут рассмотрены вопросы мотивации, стратегического планирования, стратегического лидерства, вопросы касающиеся организационной эффективности. Кроме практических примеров, наработанных компанией "ERP-Project", специалисты проекта исследуют потребности Ваших клиентов, эффективность Вашей команды, помогут создать и внедрить систему мотиваций, которая поспособствует увеличению прибыли компании. Исследуют способность анализировать проблемы своих клиентов и определят подход к решению проблем, как привлечь людей к самоуправлению. Помогут найти наиболее острые проблемы организации.

Мотивация центров финансового учета на основе KPI

Для оценки эффективности работы центров финансового учета (ЦФУ), которые состоят из усилий и достижений каждого  работника, поставленные перед ними целей и направленных на результат усилий для улучшения показателей работы компании. Для управления продуктивностью, т.е. сферой деятельности менеджмента компании, которая при определенной степени оценки дает ответы на вопросы о полноте умений и способностей работников и подразделений насколько они эффективно используют собственные умения и достигают ли они поставленных целей. К каждой системе оценки продуктивности работы необходим индивидуальный подход , особенно это касается больших компаний с распределенной структурой. К примеру, в компании есть старательный сотрудник, но если его усилия не направлены на достижение стратегических целей компании, то врядли компании будет от этого толк. Вот как раз на этом этапе и возникает потребность в применении ключевых показателях деятельности (Key Performance indicators – KPI), которые применимы на каждом уровне каждого отдельно взятого сотрудника , ЦФУ и компании в целом. Ключевые показатели деятельности – это количественно выраженные финансовые и нефинансовые  параметры, которые показывают насколько эффективно компания достигает поставленных целей и придерживается выбранной стратегии. Одним примером KPI может быть дебиторская задолженность, т.е. время погашения ДЗ покупателями должна составить не более двух недель. В системе KPI ЦФУ выделяются на основе параметров, которые несут второстепенный характер, - уровень инноваций, текучесть кадров, уровень интегрированности подразделений. Которые косвенно помогают отследить недочеты в работе и повысить эффективность работы каждого звена в цепи сотрудников компании а в свою очередь улучшить прибыльность компании в целом. На основе определенных бизнес-целей создаются KPI – направления корпоративной стратегии деятельности ориентированные на результат. С целью стимулирования эффективности работы ЦФУ цели трансформируются в KPI, определяемые целевым назначением, периодом времени и единицей измерения. Так же, очень часто, KPI используют для измерения показателей, которые трудно измерить – эффективность управления, уровень сервиса, своевременное выполнение обязательств, удовлетворенность клиентов. Но в свою очередь KPI должны иметь четкую количественную оценку, например, срок обработки одного заказа не должен превышать 5 дней, количество просроченных платежей не должно превышать 20% от количества всех платежей. Примером ключевых показателей может быть:

Объем выручки от реализации продукцииСредний уровень чистой прибыли в процентах от реализации продукцииСредняя стоимость капитала компанииСоотношение собственного и заемного капиталаПродуктивность отдельного сотрудника, который равен отношению выручки от реализации продукции к среднему числу служащих

 Нефинансовые показатели KPI:

Расширение объемов рынкаСтретегические цели компанииСмена конкурентной среды компанииСтепень компетентности и опытности команды сотрудниковСкорость завоевания рынка

 Очень важно правильно выбрать KPI для каждого звена кампании, например отдельно взятого сотрудника или подразделения. Идеальной системой было бы установить показатели деятельности на каждом уровне организации от руководителей к исполнителям. Создание такой системы необходимо чтобы направить усилия каждого работника в нужное русло.

 Задачи использования KPI:

Получение качественной оперативной информации для своевременно принятия решенияЧеткая формулировка целей предприятия и их количественное выражениеРасширение информационной базы для анализ достижений стратегических целей и корректировки стратегии компанииЭффективное делегирование полномочийКоличественное уменьшение управленческих отчетов и бумажного документооборотаУсовершенствование системы поощрений и наказанийПри разработке механизма управления с помощью KPI нужно разделить все ключевые показатели на две группы: стратегического и нормативного характера. Цели стратегического характера существенно влияют на изменение состояние компании, влияет на прорыв в следующих аспектах, таких как автоматизации, выход на новые рынки, качество продукции, построение системы управления. KPI нормативного характера, необходимо поддерживать на относительно коротком промежутке времени, т.е. коэффициенты ликвидности, деловой активности, эффективности капитала.Центры финансового учета которые работают с инвестициями, доходами и расходами будут относиться к финансовым KPI где в каждом секторе можно отслеживать динамику работы. Например, в секторе доходов ключевыми показателями будут объемы продаж, поступления денежных средств, уровень дебиторской задолженности, расходы на сбыт. KPI сектора расходов – объемы выполненной работы, качественные показатели выпуска продукции, объемы затрат на производство продукции, эффективное использование трудовых ресурсов. KPI сектора инвестиций дополнительно содержат показатели инвестиционной деятельности и показатели финансового состояния компании, то есть коэффициенты ликвидности и финансовой стойкости.Систему финансового KPI легко можно интегрировать с системой бюджетирования. Эта система служит для построения бюджетной модели предприятия. Некоторые показатели могут сразу включаться в бюджетные формы, например, объем реализованной продукции, объем дебиторской задолженности, рентабельность, финансовая устойчивость. Если походить к построению бюджетного управления показатели эффективности могут стать ключевыми для формирования бюджетных задач подразделений.Известно, что в системе бюджетирования основное значение придается финансовым показателям, в свою очередь управление по KPI базируется на показателях не финансового характера, т.е. оценивается уровень удовлетворенности клиентов и потребителей, уровень обслуживающего персонала, эффективность административных и технологических процессов которые обеспечивают финансовый успех компании.В целях управления важно выделить KPI, на которые руководитель может непосредственно влиять. Показателем эффективности можно оперировать только тогда когда существуют прозрачный метод делегирования ответственности за планирование и выполнение конкретными подразделениями. Как следствие, для достижения этого показателя необходимо контролировать выполнение всей цепи бизнес-процессов эффективности от которых он зависит, это: рентабельность выручки, эффективность инвестиционных проектов, стабильность части рынка.

 Этапы разработки KPI

- внедрение KPI: создание специальной рабочей группы , разработка календарного плана мероприятий, определение промежуточных и конечных результатов и вознаграждение участников проекта. Очень важно чтобы по возможности принимало участие в проекте как можно больше сотрудников, потому как осознание важности события – ключ  к успеху проекта.- формирование стратегии, целей компании и распределение их на нижние уровни организации. На основании формализованной стратегии формируется дерево целей компании.- иерархичность системы. От руководителей к каждому сотруднику компании. Важно чтобы руководитель компании опеределял сразу небольшое количество задач для подразделения, т.к. это напрямую влияет на эффективность работы сотрудников подразделения. В среднем должно быть 4-5 показателя на каждое подразделение, что будет нижним порогом управления.- нормативность показателей. Определение показателей с помощью нормирования, проведение хронометража, сбор статистической информации для разработки нормативов.- мотивация персонала с помощью KPI: обоснование конкретных значений KPI, разработка системы оплаты труда с учетом показателей эффективности, тестовой расчет заработной платы на базе показателей предыдущих периодов, проведение общих собраний компании, а так же собраний подразделений для информирования сотрудников о новой системе управления на основе KPI.- корректирование, дополнение KPI и их нормативных значений. Главное вовремя информировать сотрудников во избежание конфликтных ситуаций с сотрудниками компании, а так же для точго чтобы люди понимали и поддерживали новую систему управления.

Система мотивации

Основным условием успешной системы мотивации на основе KPI является обеспечение соблюдения полномочий и ответственность в рамках ЦФУ. Механизм мотивации основывается на закреплении бюджетов за руководителями ЦФУ. Контроль и поощрение устанавливаются по результатам выполнения KPI их центрами ответственности при условии выполнения подразделениями бюджетных показателей.

Качество руководителя команды

Современный менеджмент и показатели эффективности не мыслимы без квалифицированного управленца. С учетом реалий Украины и интеграции в англоязычное международное сообщество языковые курсы для управленцев являются отправной точкой повышения качества деятельности компании и возможности преодолеть языковой барьер при экспансии на рынки других стран. К тому же международная финансовая отчетность с которой может работать инвестор и захотят видеть ваши партнеры также на иностранном языке. Одним словом развивайтесь и повышайте свои личные качества как руководителя. Наши партнеры по языковым курсам для руководителей: https://alohapro.in.ua/

erp-project.com.ua

Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения

Данилин Олег - Ernst & Young

Журнал "Управление компанией"

 

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

  • Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
  • Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает KPI, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

  • Финансовую деятельность.
  • Отношения с потребителем.
  • Внутреннюю производственную деятельность.
  • Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI

Внедрение системы KPI на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, причем KPI - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные KPI должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к KPI:

  • Ограниченное количество.
  • Единство для всей организации.
  • Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
  • Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
  • Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
  • Стимул для сотрудника.

Структура системы KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следующую структуру:

  1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
  2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
  3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
  4. Количество ремонтов (соотношение факт - план).
  5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие KPI:

  1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
  2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
  3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
  4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение KPI в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список KPI и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения KPI.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы KPI также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему KPI. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы KPI. Если система KPI не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система KPI не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы KPI являются:

  • Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
  • Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
  • Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
  • Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
  • Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы KPI обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

* * *

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

hr-portal.ru

Бережливое производство - KPI

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, — оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников — линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное — разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций — ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности — IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития — показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях — консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам. 

lean-production.ucoz.com