Система мотивации на основе KPI. Система мотивации kpi

Система мотивации персонала на основе KPI

20.04.2010

Система мотивации персонала на основе KPI

Описана технология мотивации, базирующаяся на системе KPI (ключевых показателей деятельности). Автор обосновывает причины использования KPI и системы сбалансированных показателей (BSC) для стратегического управления. Выделен ряд преимуществ внедрения системы мотивации на базе KPI. Описан сбалансированный способ измерения результативности работы, как правильно планировать стратегию развития? И почему ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии BSC?

Вы сомневаетесь, что все сотрудники работают на достижение целей компании? Вы теряете уверенность, что персонал использует весь потенциал в работе? Верным индикатором, подтверждающим эти мысли является то, что сотрудники не проявляют инициативу, а только ругают руководство и работают спустя рукава. Такие размышления посещали и посещают многих руководителей разного уровня. Так в чем же причина? Что мешает либо не помогает, либо охлаждает интерес людей к работе? Почему они не разделяют цели компании и не рвутся к свершениям на благо собственников? Ответа два:

у работников нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив совершать великие дела;
у них нет четких ориентиров в работе: они не знают к чему надо стремиться.

По сути, это две составляющие одного целого. Во многих учебниках по управлению писали и пишут, что перед работником должна стоять четко означенная цель, и он должен иметь стимулы для ее достижения. С теми категориями, чей труд измерим и результат его очевиден, особых вопросов не возникает. Существуют давно проверенная сдельная, сдельно-премиальная и аккордно-премиальная системы оплаты труда.

А как быть с той категорией работников, работу которых невозможно измерить, и прямого влияния на основные показатели эффективности они не имеют?

В этой статье и пойдет речь о том, как выстроить систему целеположения для сотрудников высшего и среднего уровня и разработать комплекс стимулов, побуждающих достигать этих целей. Итак, как сориентировать персонал на достижение целей компании и повысить интерес к работе?

Попробуем поискать ответ в самом вопросе. Видимо для того, чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.

Система мотивации персонала состоит из следующих трех подсистем:

Материальная мотивация.
Нематериальная мотивация.
Персональная ответственность и контроль.

Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:

премии и материальные поощрения сотрудников;
оптимизированные базовые оклады;
наличие социального пакета.

Подсистема нематериальной мотивации состоит из:

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности компании и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.

Таким образом, наиболее сложным, непонятным и малоизученным из сказанного остается комплекс ключевых показателей деятельности компании. В западных источниках его называют Key Performance Indicators — KPI.

Большинство из тех, кому приходилось разрабатывать систему оплаты труда непроизводственного персонала, и особенно, руководителей непроизводственных подразделений, искали в справочниках или пытались сами придумать различного рода индикаторы, помогающие иллюстрировать и, в конечном итоге, оценить их труд. Технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США и является относительно новой для стран постсоветского пространства. Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности компании, описанная ранее, подтвердилась результатами применения KPI и BSC (Balanced Scorecard, или Сбалансированная система KPI показателей (ССП) — система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. К сожалению, в Украине такие исследования даже не проводились. Лишь специалисты из 2 3% опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI и BSC. При этом очевидна новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке — 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируют ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).

Причинами использования KPI и BSC для стратегического управления (планирования) в основном является стремление к получению конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.

В компаниях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям. Разработкой системы KPI и BSC, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных компаниях занимаются, как правило, собственные специалисты.

Сегодня уже не надо никого убеждать в том, что одной из составляющих успеха компаний является умение планировать свое развитие. При этом основным направлением планирования остается задача создания и реализации стратегии развития. Все это требует построения организации, деятельность которой базируется на 5 принципах:

Трансформирование стратегии на оперативный уровень.
Построение организации в соответствии со стратегией.
Реализация стратегии становится ежедневной работой всего персонала.
Разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом.

Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Для большинства компаний стратегия — это декларативное заявление ее топ-менеджеров, получившее одобрение со стороны собственников бизнеса. При этом именно практическая реализация стратегических планов компании становится для нее самым серьезным испытанием. Для реализации стратегических целей с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки топ-менеджмент компании должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий сотрудников. Итак, планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании — первая аксиома BSC.

Вторая аксиома гласит — управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.

Третья аксиома BSC вводит текущий и регулярный контроль над реализацией стратегии компании.

Четвертая аксиома BSC помогает объединить разрозненные стратегические идеи во взаимосвязанный единый комплекс.

Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей — гласит пятая аксиома BSC. При этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

ЗАЧЕМ ЭТО ВСЕ НАДО?

Многие компании имеют вдохновляющее видение и убедительные стратегии, но часто не в состоянии использовать эти красиво прописанные словеса для объединения усилий персонала со стратегическим направлением развития компании.

Пример. Несколько лет назад мне довелось ознакомиться с компанией, которая начала бурно развиваться и, соответственно, существующие организационная структура и структура управления не могли обеспечивать адекватное реагирование на изменение ситуации. Пришлось практически заново формировать команду, скорее ее видение собственных задач и порядок взаимодействия. На основании анализа внутренней и внешней среды были сформулированы миссия и стратегия развития компании, а дальше прошел процесс, мало похожий на действия команды. Причина банальна. Совет директоров состоял из руководителей, не влияющих напрямую на конечные результаты. Поэтому и возникающие проблемы каждый ранжировал и решал исходя из своего видения. После изучения ситуации мы пришли к тому, что глобальные цели корпорации необходимо трансформировать по вертикали вплоть до уровня линейных директоров и их замов. Тут и возникло понимание того, что ключевые показатели

эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей позволяет классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня.

На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить дерево целей компании, определив состав ключевых показателей деятельности, как для подразделений, так и для сотрудников, затем определить критерии и процедуры оценки достижения поставленных показателей;

На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.

Вот здесь и начинается взаимосвязь KPI и BSC. Стратегия, цели и задачи претворяются людьми, руководителями, персоналом, для которых необходимы своеобразные маяки, указывающие путь на горизонтальном уровне и дающие возможность контроля правильности выбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет компании перевести ее видение стратегии в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.

По той же схеме формируется и подсистема материальных показателей. На 1-м уровне с учетом разработанных ключевых показателей идет создание системы премирования, которая основывается на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей перед подразделением (сотрудником).

На 2-м уровне происходит распределение окладов и социальных пакетов в зависимости от бонуса сотрудника — его ценности для данной организации с точки зрения бизнес-целей и набора функций его должности.

Разработку и внедрение подсистемы нематериальной мотивации можно условно разбить на следующие три составляющие:

система карьерного роста — включает в себя требования к позициям, критерии продвижения по вертикали и горизонтали, построение «деревьев» карьерного роста для сотрудников;
система профессионального обучения и развития — для сотрудников готовятся планы развития, включающие программу обучения и получения необходимых профессиональных навыков, направленных на повышение, с одной стороны, своего статуса в компании и, с другой,- заинтересованности компании в высоком уровне квалификации сотрудника;
корпоративная культура компании — включает в себя систему норм и ценностей, присущих компании, а также трансляцию норм и ценностей сотрудникам.

Пример. В начале 90-х годов, работая в НИИ, мне пришлось столкнуться с задачей разработки системы показателей для оценки труда непроизводственных подразделений на одном предприятии. Напомню, тогда еще модными были самофинансирование и самоокупаемость, чековая форма расчетов и т. п. Эти показатели как раз и нужны были для внедрения чековой формы расчетов между структурными единицами объединения. Конечно же, предложены были в основном финансовые показатели и нормативы эффективности труда, базирующиеся на методах статистического анализа или просто взятые из отраслевых статистических справочников. То рациональное зерно, которое было в системе показателей, буквально утонуло в увеличении объема «бумаго-оборота». Учитывая тогдашний уровень автоматизации учета (его попросту не было на предприятиях средних размеров), нововведение не прижилось.

Тем не менее, когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система KPI обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы, например, бизнес-процессам.

Зоны ответственности менеджеров распределяются таким образом, что каждый отвечает за достижение одной из целей предприятия. Если цели сбалансированы, то менеджеры могут работать как единая сплоченная команда. К сожалению, как показывает практика, если цели верхнего уровня собственники или высшее руководство предприятий еще как-то формализуют или, хотя бы, осознают, то подцели часто устанавливаются менеджерами среднего уровня самостоятельно и независимо друг от друга, если вообще устанавливаются.

Во многих случаях целью становится выполнение указаний менеджера более высокого уровня. Соответственно, оценка степени достижения целей также проводится менеджером более высокого уровня по принципу «хорошо — плохо».

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Например, всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый предпродажный этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходы на предварительную работу. Возможно, это перспективный клиент, и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на предпродажном этапе, адекватны достигаемому результату?

Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.

ШАГИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ KPI

Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе KPI. Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. Примером таковых могут быть следующие:

имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Шаг первый

Конечно же, необходимо провести диагностику существующей системы управления персоналом. Создавая систему мотивации надо знать все элементы системы управления их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

Шаг второй

Обязательно выделить это все в отдельный проект. Пусть он будет частично формальным, если речь идет о внедрении системы мотивации в отдельно взятом департаменте, но участники действа должны понимать важность момента. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.

Шаг третий

Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни (таблица). Для этого необходимо следующее:

проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;
определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

Шаг четвертый

После подготовительного этапа, изложенного в предыдущих шагах, приступаем к разработке ключевых показателей результативности деятельности.

Выделяем бизнес-процессы, описываем их. Закрепляем бизнес-процессы за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

Шаг пятый

Определенные показатели необходимо научиться измерять. Для этого используем знакомый по научной организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

Шестой шаг

Собственно внедрение системы мотивации персонала:

придание показателям конкретных значений;
разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

Седьмой шаг

Существует вероятность того, что на этапе становления не все как следует, учтено и просчитано. Поэтому не надо бояться корректировать сами показатели, их значения. Главное, что об этом должен быть предупрежден персонал. Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта, третьи — на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой — может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.

Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени.

Хочу заметить, что при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании;
эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

www.m-bo.ru

Система мотивации на основе KPI

Он состоит из следующих трех подсистем:

Материальная мотивация.
Нематериальная мотивация.
Персональная ответственность и контроль.

премии и материальные поощрения сотрудников;
оптимизированные базовые оклады;
наличие социального пакета.

Подсистема нематериальной мотивации состоит из:

карьерного роста;
профессионального роста и развития.

Большинство из тех, кому приходилось разрабатывать систему оплаты труда непроизводственного персонала, и особенно, руководителей непроизводственных подразделений, искали в справочниках или пытались сами придумать различного рода индикаторы, помогающие иллюстрировать и, в конечном итоге, оценить их труд. Технология мотивации, базирующаяся на системе ключевых показателей деятельности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США и является относительно новой для стран постсоветского пространства. Ситуация с использованием различного рода индикаторов деятельности компании, описанная ранее, подтвердилась результатами применения KPI и BSC (Balanced Scorecard, или Сбалансированная система показателей (ССП) — система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений) на предприятиях пищевой промышленности в России. К сожалению, в Украине такие исследования даже не проводились. Лишь специалисты из 2 3% опрошенных российских компаний подтвердили использование методологии управления и мотивации по KPI и BSC. При этом очевидна новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке — 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний, принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируют ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).

Трансформирование стратегии на оперативный уровень.
Построение организации в соответствии со стратегией.
Реализация стратегии становится ежедневной работой всего персонала.
Разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом.
Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Третья аксиома BSC вводит текущий и регулярный контроль над реализацией стратегии компании.

система карьерного роста — включает в себя требования к позициям, критерии продвижения по вертикали и горизонтали, построение «деревьев» карьерного роста для сотрудников;
система профессионального обучения и развития — для сотрудников готовятся планы развития, включающие программу обучения и получения необходимых профессиональных навыков, направленных на повышение, с одной стороны, своего статуса в компании и, с другой,- заинтересованности компании в высоком уровне квалификации сотрудника;
корпоративная культура компании — включает в себя систему норм и ценностей, присущих компании, а также трансляцию норм и ценностей сотрудникам.

Тем не менее, когда мы говорим о хозяйственной (производственной, финансовой) системе, мы всегда имеем в виду, что система обеспечивает достижение какой-либо цели. Эту цель можно разделить на подцели, соответствующие элементам системы, например, бизнес-процессам.

имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников: вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;
определение и согласование функциональных стратегий (или политик), формирование дерева целей.

Собственно внедрение системы мотивации персонала:

придание показателям конкретных значений;
разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.
доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании;
эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

organoid.ru

Kpi мотивация | KPI Suite

Каждый директор на определенном этапе задаёт себе вопрос о том, каким образом можно достигнуть роста показателей, отражающих различные аспекты деятельности его компании. Решение зависит от руководителя и вариантов уйма. Один из них – создание условий для повышения заинтересованности персонала.

Вообще мотивация предполагает создание искусственных стимулов на достижение повышенных результатов. Одни руководители стимулируют на рост личных результатов, другие избирают путь увеличения увлеченности подчиненных, и их нацеленность на более продуктивную деятельность всего коллектива. Показателем плодотворности приложенных усилий служит достижение или же не достижение стоящих целей.

Зачем нужна система мотивации Kpi

Большинство управленцев уже слышали о таком понятии, как KPI или key performance indicator. Говоря по-русски, это – ключевые показатели эффективности. Мотивация KPI – это целая методика, которая направлена на выявление результатов труда и создание механизмов наиболее верного поощрения каждого члена и всего трудового коллектива в целом. Система мотивации KPI вообще понятие смежное с мотивацией.

Если брать во внимание сам процесс деятельности любого человека, то направлен он на исполнение каких-либо потребностей. Любой из нас стремится достичь своих целей, избежав всего нежелательного – это и есть его мотив. Если же говорить конкретно о трудовой деятельности, то тут действительный и сильный мотив появляется лишь при условии, что выполнение должностных обязанностей – основное условие достижения искомого результата. Исходя из этого, можем сказать, что KPI и мотивация персонала два механизма, которые довольно тесно связаны между собой.

Как Вы уже поняли, нацеливание подчиненных на труд – одна из важнейших задач руководителя, желающего увеличить КПД их работы. Мотивация труда, как причина продуктивности, является основой потенциала человека как работника. Мотивация KPI предполагает рост продуктивности работы подчиненных благодаря продуманной системе вознаграждения, соответствующего плодотворности их работы.

Ведущие мировые бизнес системы на практике доказали, что внедрение системы KPI и мотивация персонала, осуществляемая верным образом, помогает добиться значительного увеличения доходов организации. Такой эффект достигается благодаря работе всего коллектива на результат, а не ради процесса.

Оплата труда работников по итогам выполнения KPI эффективна, если стимулирующая часть выплат зависит не только от личных, но и от коллективных показателей деятельности. Система, построенная с учетом этих нюансов, позволяет значительно снизить количество увольнений и повысить продуктивность труда подчиненных.

KPI и мотивация персонала помогают получить великолепные результаты

Ваши сотрудники будут ориентированы на результат, ведь их выплаты напрямую будут зависеть от достижения конкретных целей;
Мотивация KPI помогает оперативно реагировать на изменения рынка. Вы можете быстро скорректировать вектор движения Вашего коллектива, не внося серьёзных изменений в саму систему.
KPI и мотивация персонала способствуют повышению уровня удовлетворенности сотрудников, ведь как риски, так и поощрение распределяются справедливо.
Мотивация KPI позволяет каждому работнику иметь четкое понимание того, на какой объем вознаграждения он имеет право рассчитывать и за какие результаты.
KPI определяются руководством компании. Выстроенная система мотивации нацеливает каждого работника на итоговый результат. Если в процессе достижения цели KPI будут изменены – усилия будут напрасны. Это невыгодно как сотруднику, так и руководству компании. Неизменность системы позволяет достичь высокого уровня доверия персонала по отношению к руководству.

Таким образом, можно говорить о том, что KPI мотивация способствует не только достижению более высоких результатов, приводя тем самым к росту компании, но и помогает выстраивать доверительные отношения между начальником и подчиненными.

Система мотивации персонала от KPI Lab — это легко настраиваемая под требования каждой конкретной организации конфигурация на базе KPI Suite. Она позволяет создать единую среду для хранения данных с возможностью разграничения прав доступа.

Система позволяет наблюдать перемещения сотрудника внутри компании. Типовые показатели, имеющиеся в системе, многократно ускорят получение Вами первых объективных результатов продуктивности рабочего времени Вашего персонала. Работа каждого подчиненного системой оценивается автоматически по выполнению им личных задач и KPI. Расчет бонусов производится автоматически. Делается это на основании выполнения работником установленного плана по показателям. Для удобства система визуально выделяет цветами светофора уровень выполнения поставленной задачи.

www.kpisuite.com

Система мотивации kpi

Система мотивации KPI - сложный механизм поощрения сотрудников за трудовые достижения. Стимулирование активности помогает эффективно решать возникающие текущие задачи и реализовывать далеко идущие планы компании. Разработка системы мотивации поможет:

Показать сотрудникам, чего именно от них ожидает руководство; определить вектор развития для компании в целом и “разбить” планируемые значения
Ключевых показателей на цифры для подразделений и отдельных сотрудников;
Наградить тех менеджеров, которые действительно этого заслуживают. Учет показателей работы помогает выявить те кадры, которые только изображают активную рабочую деятельность;
Сделать систему премирования простой и понятно.

Чтобы получить прибыль, превышающую привычные объемы, коллектив должен понимать свою роль в формировании итогового результата. В сознании прочно укореняется взаимосвязь “хорошо компании - хорошо мне”.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен?

Проверьте с помощью единственного на рынке бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме!

Отсутствие мотивационной программы сводит на нет все усилия руководства по отношению к сотрудникам. Зачем человеку стараться, если ничего не изменится? Но когда менеджер получает в два раза больше прежней зарплаты благодаря учету его стараний, он сделает все, чтобы в следующий раз получить в четыре раза больше.

Система мотивации персонала KPI - этапы создания

“Волшебный пинок” для коллектива - не результат сиюминутного озарения, а итог долгой и тщательной работы. Для создания системы мотивации KPI потребуется пройти следующие шаги:

Проанализируйте ситуацию. Для любого пути нужна точка отсчета. Проанализируйте показатели прибыли, объемы продаж за несколько отчетных периодов, объем спроса, этапы работы с клиентами. Также обратите внимание на действия конкурентов и задумайтесь, как именно должны действовать ваши коммерсанты, чтобы компания стала лидером рынка. Определите слабые места, которые требуют проработки.
Определитесь с целями. Желаемые показатели должны быть достижимыми. Цель должна мотивировать к достижению большего, но не выходить за рамки объективности. Стройте планы на конкретный срок: месяц, квартал, полгода год. Разбивайте крупные цели на более мелкие для упрощения.
Рассчитайте объем ресурсов. Разработка KPI требует денег. Определите, какую сумму готовы потратить ( с учетом средней стоимости услуг на рынке). Для анализа положения компании полезно разделить сотрудников на эффективных и неэффективных, то есть приносящих прибыль и малоэффективных. Вы должны точно знать, какие средства, когда и с какой целью передаются подчиненным. Назначьте ответственных лиц, которые правильно воспользуются ресурсами.
Создайте перечень показателей KPI. На основе проведенного анализа представляется вариант системы мотивации, учитывающий особенности подразделения продаж.
Внедрение нормативов. Коллектив с трудом привыкает к нововведениям, поэтому лучше заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Директор подразделения подает пример подчиненным, ориентируясь в работе на мотивационные показатели. Первое время новая система стимулирования не принесет радости. Задача управленца - объяснить подчиненным выгоды от использования мотивации.
Анализ. Определите укладываются ли ваши сотрудники в норму. Достижение желаемых цифр зависит не только от коммерсантов, но и от объективных независящих обстоятельств. Например, проблем у постоянного клиента, кризиса, изменений в законодательстве. Анализируйте результаты за месяц, квартал, полугодие и год. Сравнивайте планируемый показатель с полученным на практике и определяйте, что послужило причиной несоответствия. Возможно, менеджеры недостаточно подготовлены и им требуется обучение. Неумение применить предложенный руководством инструмент продаж и действия конкурентов также могли послужить причиной отставания. Если реальные показатели выше планируемых, вероятно при определении KPI были допущены ошибки. После изучения итогов вносите корректировки в систему мотивации, если такая необходимость есть.

Преимущества мотивации персонала с помощью KPI

Использование коэффициентов эффективности - скорее пряник, чем кнут. Специалист мотивирует сам себя, понимая, что от результата работы зависит сумма, которая ему достанется.

Насколько Ваш отдел продаж эффективен?

Очевидные преимущества способа:

Ориентация на результат. Менеджеры стремятся добиться показателей, на которые их сориентировало руководство. Управленец формирует систему мотивации исходя из потребностей компании. Если бизнес нуждается в новых клиентах, число привлеченных партнеров будет включено в KPI. Устанавливается зависимость именно от ключевых показателей, актуальных на период разработки и внедрения системы стимулов.
Управляемость. Когда механизм уже запущен, вносить изменения достаточно просто. Можно изменять как величину коэффициентов, так и их количество. справедливость. Успех по праву вознаграждается, а в случае неудачи страдает не только компания, но и менеджер с низкими результатами.У коллектива нет повода для сомнений в системе начисления зарплаты. Каждый получает столько, сколько заслужил.
Понятность. Менеджер знает, что несоответствие результатов работы нормативам результативности приведет к потере денег. Человек понимает, сколько и за какую работу он получит. Со стороны управленца ситуация также ясна.
Неизменность. Если не случится катастрофа, механизм KPI будет работать без сбоев. Изменения возможны, но о них руководитель предупреждает заранее. Для коллектива система выглядит надежной, поскольку выходя на работу, сотрудники знают что и как нужно делать, чтобы заработать большую сумму денег.

Недостатки системы

У мотивации на основе KPI есть несколько недостатков.

Используя ряд показателей (а их обычно более 3, поскольку затрагиваются разные критерии эффективности работы), сложно установить вес каждого показателя. На практике выходит, что эффект от каждого норматива незначителен.

Коэффициенты эффективности подразумевают денежное поощрение. Но не всегда стоит им ограничиваться, поскольку неденежные способы мотивации не менее эффективны. Лучше сочетать подходы для адаптации к коллективу и целям компании. Неудачное определение нормы сильно снизит эффективность работы, также как и чрезмерный вес одного из показателей.

Система мотивации KPI - не самый простой, но действенный способ заставить людей работать с удовольствием. Эффективность применения зависит от правильности подхода и грамотности управления.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Проверьте Ваш отдел продаж с помощью нашего бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме:

Твитнуть

Отправить

Вам будет интересно

www.fif.ru

» KPI как система мотивации

На современном этапе развития экономики большое значение приобретает проблема повышения производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии, так как в условиях рыночных отношений неизбежна сильная конкуренция между фирмами, что толкает их к постоянному повышению качества своей продукции и снижению издержек производства. Какие бы технические возможности не открывались перед предприятием, оно не будет эффективно работать без квалифицированных специалистов – знатоков своего дела. Грамотно подобранный персонал – залог успеха предприятия.

data-ad-client="ca-pub-4472270966127159"data-ad-slot="1061076221">

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Трудовые ресурсы как экономическая категория выражают экономические отношения, складывающиеся в обществе на определенном этапе его развития в процессе производства, распределения, перераспределения и использования трудоспособного населения в экономике страны. Трудовые ресурсы обладают количественной и качественной определенностью. В совокупности они предопределяют трудовой потенциал общества, который, в свою очередь, имеет количественный и качественный аспект. Количественный аспект характеризуется следующими параметрами: – общей численностью трудоспособного населения; – количеством рабочего времени, которое отрабатывает работающее население при сложившемся уровне производительности и интенсивности труда. Качественный аспект трудового потенциала определяется такими показателями: – состоянием здоровья, физической дееспособностью трудоспособного населения; – качеством трудоспособного населения с точки зрения уровня общеобразовательной и профессионально-квалификационной подготовки трудоспособного населения. На сегодняшний день показатели системы использования труда на предприятии зависят не только от количественных факторов, но и от качественных. Сегодня показатели труда во многом зависят от личности руководителя, контроля, принимаемых решений, а также мотивации в организации. Отсутствие разработанной системы мотивации качественного и эффективного труда негативно сказывается на заработной плате и социальнопсихологической атмосфере в коллективе, что создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы.

А это, в свою очередь, ведет к снижению рентабельности деятельности компании. Вопросы мотивации в России имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими реалиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами менталитета. К особенностям мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях можно отнести также то, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и недостаточное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность власти, потребности социальные, потребности реализации творческого потенциала и т. п. Работодатели при построении систем мотивации и стимулирования часто не учитывают внутренние побудительные мотивы своих сотрудников и их реальные потребности, что снижает стимулирующий эффект используемых систем вознаграждения. Проблема мотивации персонала до сегодняшнего дня остается слабо разработанной, не смотря на наличие большого количества теорий и концепций. На практике реализация теоретических моделей осуществляется с большим трудом, так как руководителям для успешного внедрения системы мотивации необходимо корректировать их в соответствии со спецификой своей организации и характеристиками сотрудников.

Немало значимым является то, что на сегодняшний день в мировой практике бизнеса отсутствуют четко определенные показатели для измерения уровня мотивации сотрудников компании. Это отрицательно сказывается на эффективности разработанной системы мотивации, что несет за собой снижение всех показателей эффективности работы предприятия. В последнее время появляются новые способы оценки, стимулирования и мотивации персонала. Одной из последних тенденций в сфере стимулирования: разработки модели оценки персонала и уровня его мотивации, а также разработки и применения системы стимулирования и мотивации сотрудников – является использование такого «измерительного прибора», оценивающего те или иные результаты работы компании, подразделения или же конкретного сотрудника, как программа KPI. Мотивация персонала через KPI – это инструмент для построения эффективной работы и функционирования бизнеса, в чем заинтересована любая компания. Надежные в оценке и количественно измеряемые показатели KPI во многом помогают в достижении этих целей.

Показателями эффективности KPI сегодня пользуются практически все руководители компаний. Но все ли знают определение сокращения KPI? Расшифровка аббревиатуры такова – Key Performance Indicators. Дословный перевод с английского дает нам следующую трактовку: ключевые показатели деятельности (KPI). В российской практике прижилась немного другая интерпретация: KPI – это ключевые показатели эффективности предприятия, но сущность от этого, в любом случае, не меняется. Понятия КPI и мотивация персонала связаны неразрывно, поскольку посредством показателей эффективности можно разработать наиболее совершенную и действенную программу для стимулирования и мотивации работников компании. Работая с программами автоматизации KPI, можно создавать разные варианты расчетов оплаты в зависимости от результативности, учесть и оценить деятельность, не связанную напрямую с финансами. Многие менеджеры среднего звена уже оценили удобство KPI как инструмента. Практика показала, что система KPI хорошо себя показывает в сфере крупной розницы с большой филиальной сетью.

Управленцам главного офиса легче оценивать работу компании, сравнивая работу подразделений по графикам в единой системе координат, видеть риски, снижать их и делать прогнозы. Но и в малом бизнесе система работает не хуже, но, может быть, чуть сложнее правильно ее разработать. Количество индикаторов KPI может быть любое, главное – легкий расчет KPI, а также важно, чтобы они действительно характеризовали выполнение промежуточных и конечных целей.

Для оценки эффективности и результативности можно выделить следующее:  объем продаж – оценивается поступление денежных средств от реализации, например, за месяц;  текучесть персонала, в % – отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности;  соблюдение стандартов обслуживания – измеряется также в процентах, исходя из данных тайных покупателей. Разработано несколько методик по выявлению оптимального количества показателей KPI. Но опыт говорит, что лучше придерживаться правила «10/80/10». Оно гласит, что ключевых показателей результата должно быть 10, индикаторов операционной (производственной) деятельности – 80 и около 10 показателей эффективности. Главным принципом при внедрении KPI считается принцип контролируемости и управляемости.

Это значит, сотруднику или отделу, который ответственен за высокий результат показателя, должно быть выделено все необходимое для управления им. В итоге, полученный результат должен быть измерим и контролируем. Кроме главного принципа есть дополнительные, также помогающие правильному построению и работе системы KPI: 1. Партнерский принцип. Не секрет, что для повышения эффективности, для достижения положительного результата важна слаженная и партнерская работа всех лиц, заинтересованных в судьбе компании. Нужно всеми силами стремиться к этому. 2. Принцип акцентирования усилий на первоначальные направления. Для повышения эффективности некоторым сотрудникам может понадобиться расширение полномочий, повышение квалификации, тренинги, командировки и т. д. 3. Принцип интеграционной оценки повышения производительности и показателей отчетности. Он подразумевает стимулирование методом KPI персонала к принятию правильных, быстрых, ответственных и конкретных управленческих решений. Для этого нужно, чтобы вся необходимая отчетность была доступна.

4. Принцип согласованности стратегии и операционных показателей. Все выбранные показатели обязаны стремиться к достижению заявленных целей. Они должны постоянно подвергаться анализу и оптимизации. Показателей, не согласующихся со стратегическими задачами компании, быть не может в системе KPI. Как любое новшество в компании, внедрение показателей KPI имеет свои плюсы и минусы, доброжелателей и противников. Достоинства:  Зачастую сотрудники, влияющие на финансово-экономическое состояние компании, довольны внедрением системы. С введением KPI они обычно стимулируются к более качественному выполнению работы, за что их часто поощряют ростом зарплаты.  Каждый работник имеет четко определенный участок работы.  Сотрудник наглядно видит личный вклад в общее дело по достижению главных целей. Это очень важно.

 Осведомленность руководителей о работе каждого отдела и каждого работника, и полный его контроль. Недостатки:  Часто случается, что хорошая работа одного из коллег не видна на фоне общей неудовлетворительной работы всего его отдела. Может случиться, что он останется не у дел. Вымотанный и изнуренный упорной, но неоцененной работой, сотрудник может уволиться.  Некоторые должности останутся вне бонусной системы от достижения хороших показателей KPI, потому что напрямую не влияют на них. Как следствие, они будут недовольными от этого. Например, если общая цель связана с чистой прибылью, то секретари, бухгалтера, экономисты и ряд других просто не смогут даже попытаться как-то себя проявить.  Иногда система мотивации KPI подразумевает не бонусы за хорошую работу, а штрафы или депремирование за невыполнение плана. То есть, если нужный уровень показателя достигнут, то получаешь обычную зарплату, а если вдруг этого сделать не удалось, то начнутся наказания. Это нагнетает рабочую атмосферу.

Использование программы KPI поможет контролировать процесс мотивации на предприятии, однако сама система не может работать изолировано от других методов оценок, стимулирования и мотивации персонала, так как не существует сегодня такой системы, которая могла бы затронуть каждого человека на предприятии и именно те «струны души» у него, которые повышают эффективность его работы. Человек – система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может.

Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» – мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

Список литературы 1.Показатели эффективности KPI: что это? // Bsnss.net – журнал в помощь предпринимателю. 2013-2014 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bsnss.net/. 2.Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. Наука и современность – 2011: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3 ч. Часть 2 / под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск : Издательство НГТУ, 2011. – С. 64-69. 3.KPI – система мотивации и контроля // Волгасофт. 2009-2015 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.m-bo.ru/.

Егорова О. Е., студентка Бенько Е. В., старший преподаватель

Метки: KPI, мотивация Предыдущая запись Понятие и признаки явки с повинной как обстоятельства, смягчающего наказание Следующая запись Основные правила участия в закупках в рамках контрактной системы

Мы очень признательны Вам комментарии. Спасибо!

www.finexg.ru

Мотивация по KPI | HighPer

Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности (КПЭ). Мотивация по KPI предполагает постановку перед сотрудниками ограниченного количества четко измеримых целей и привязку их зарплаты (премии) к степени выполнения этих целей. На сегодняшний день это самый популярный и самый эффективный подход к мотивации персонала.

Что даёт внедрение KPI

Самый действенный механизм мотивации. 90% компаний, внедряющих оплату по KPI добиваются роста эффективности работы персонала как минимуму на 10%. Среднее увеличение производительности составляет 20-30% за первые несколько месяцев. В нашей практике был проект, когда по результатам внедрения комплексной системы управления на основе KPI производительность возросла на 75%, а экономическая эффективность - на 39%.
Трансляция целей и приоритетов компании. По данным исследований, примерно 80% стратегий проваливаются из-за так называемого «пробела исполнения». Даже самые толковые сотрудники зачастую просто не понимают, что именно они должны сделать для достижения целей компании на своем рабочем месте. Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет наиболее точно транслировать работникам цели и приоритеты бизнеса.
Мониторинг эффективности работы всей компании. Корректно разработанная система КПЭ позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.
Оптимизация использования фонда оплаты труда. Система оплаты на основе KPI позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть зарплаты и поставить ее в зависимость от результатов работы компании. Таким образом фонд оплаты труда превращается из источника затрат в средство повышения эффективности.
Привлечение и удержание наиболее способных сотрудников. Корректно разработанная система мотивации на основе КПЭ позволяет установить «социальную справедливость» в оплате труда – работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее значимый результат, будут получить наибольшую зарплату. Таким образом, их можно эффективнее удержать в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда выше рыночного.

Методы разработки KPI

Единой общепризнанной методологии разработки ключевых показателей эффективности не существует. Известно более десятка методов разработки механизмов денежной мотивации, которые с разной степенью точности называют ключевыми показателями эффективности и иными показателями оценки деятельности. Проблема в том, что ни одна методика не является универсальной - там, где срабатывает одна, другая оказывается совершенно бесполезна и даже вредна.

Для каждой компании и группы должностей целесообразно подбирать оптимальное сочетание методик в зависимости от ряда факторов:

Размер компании и сложность организационной структуры
Отрасль и специфика используемой технологии
Наличие и степень проработанности стратегии, системы бюджетирования и т.д.
Тип рабочего места и место должности в иерархии компании
Тип мотивации работника
Степень участия собственника в оперативном управлении и др.

Чаще всего для разработки адекватной системы мотивации в одной компании приходится применять комбинацию из 2-3 наиболее адекватных данной организации методик.

Грамотно спроектированная система мотивации по KPI должна соответствовать следующим требованиям:

Измеряемость – возможность количественно измерить показатель.
Простота – легкость понимания смысла и методов расчета показателя.
Связанность с целями организации.
Контролируемость – способность работника влиять на степень выполнения показателя.
Объективность – отсутствие (снижение) влияния субъективных и случайных факторов.
Широта, комплексность – охват всего набора функциональных обязанностей работника.
Полнота – отсутствие неконтролируемых показателей, ухудшение которых может снизить общую эффективность при выполнении контролируемых показателей.
Оправданность затрат – оправданность затрат на измерение показателя.

Подводные камни

Дизайн программы оценки деятельности и мотивации представляет собой наиболее очевидную сложность. Выше мы писали о комплексе факторов и методик, которые необходимо учитывать при разработке системы KPI. Мы часто слышим жалобы на то, что новая система мотивации не соответствует ожиданиям и не достигает поставленных целей. Систему приходится постоянно пересматривать. Это происходит из-за использования неадекватных методик оценки деятельности, игнорирования специфики компании и т.д. Для разработки действительно эффективной системы ключевых показателей эффективности необходимо либо привлекать в штат опытных специалистов по компенсациям, либо приглашать внешних консультантов.
Злоупотребления при разработке системы KPI. Наш опыт показывает, что любые изменения в системе оценки и мотивации всегда затрагивают интересы каких-либо групп влияния в организации. Например, раньше можно было просто продавать, а теперь приходится заниматься пролонгацией и соблюдать определенную структуру ассортимента. Такие требования усложняют жизнь коммерческого директора. В результате, если директор компании делегирует разработку системы ключевых показателей эффективности кому-то из своих замов, практически всегда нарушаются принципы связанности показателей с целями компании, их полноты и комплексности. Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации необходимо активное участие первого лица организации в этом процессе, на что обычно нет времени. В такой ситуации опять же оправдано приглашение независимых специалистов, которые после завершения проекта покинут организацию (а значит, не боятся внутренних конфликтов).
Ошибки в реализации методик оценки. Даже если дизайн программы сделан безупречно, ошибки могут возникнуть на этапе разработки формул расчета показателей и переменной части заработка. Такие ошибки также могут свести на нет весь эффект от системы мотивации. Для минимизации рисков подобных ошибок опять же необходимо привлечение опытных специалистов. О том, как рассчитать степень выполнения KPI можно почитать в нашем блоге.
Нет планов или недостаточно статистики. В отличие от сдельной или комиссионной оплаты KPI живет только при наличии планов по каждому показателю. Также KPI требует регулярного сбора фактических данных и оценок по каждому сотруднику. В этой связи при внедрении данного подхода надо быть готовыми к тому, что многие показатели придется анализировать и планировать, а системы учета совершенствовать.
Автоматизация. Сейчас в моду вошла автоматизация любых управленческих процессов, в том числе и оценки по KPI. Мы настойчиво рекомендуем не ставить телегу впереди лошади. Иногда автоматизация абсолютно необходима для корректной работы системы KPI, а иногда она является пустой тратой денег. До решения вопроса об автоматизации необходимо разработать саму систему KPI и понять, как она будет работать (сколько и каких сотрудников в себя включать, какова будет периодичность премирования, какие будут использоваться показатели). Подробнее о том, когда автоматизация KPI нужна, а когда излишня, можно почитать в нашем блоге.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли создавать систему мотивации по KPI в малом бизнесе? Конечно, можно! Только для этого надо использовать специальные методики, учитывающие специфику компании.

Система сбалансированных показателей (ССП / BSC) является универсальным или наиболее эффективным способом разработки KPI?Нет. Это лишь один из подходов, который благодаря грамотной политике продвижения получил сегодня широкую известность. ССП эффективно работает только в крупных компаниях, имеющих четко определенную стратегию, проработанную систему бюджетирования, без собственника в оперативном управлении. И даже в таких компаниях BSC может использоваться только для оценки руководителей высшего уровня управления. Для оценки линейного менеджмента, исполнителей и значительной части коммерческого персонала необходимо применять иные методики. В этой связи мы рекомендуем с осторожностью относиться к консультантам, пропагандирующим один единственный метод разработки КПЭ.

Мотивацию по KPI обязательно автоматизировать?Нет. Различные методики управления по целям и соответствующей мотивации существуют уже более 50 лет. Ранее они вполне успешно применялись без специальных средств автоматизации. Тем не менее современные средства автоматизации действительно иногда могут сделать управление системой мотивации по KPI более простым, наглядным и удобным. Наши соображения "за" и "против" автоматизации можно посмотреть здесь.

Возможно ли разработать своими силами без привлечения консультантов?Да, это можно сделать несколькими способами:

Набить собственные «шишки» и переделать систему мотивации 3-5 раз, что чревато напряженностью в коллективе и конфликтами.
Пригласить в штат компании опытного специалиста по компенсациями и льготам, имеющего опыт разработки систем KPI в компаниях, подобных вашей.
Пройти специальное обучение, которое позволит избежать многих типовых ошибок и сэкономить значительное время.

exti.highper.ru