Он-лайн консультация

Правила и особенности проведения совещаний: практические советы. Как проводить совещание с сотрудниками

Как проводить эффективные совещания

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда:

• Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
• Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.
• Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь — хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

1. Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

• Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
• Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
• Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

2. Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

4. Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

5. Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

6. Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

7. Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

8. Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде: Задачи (решения) совещания от дд.мм.гггг / Сроки / Ответственные / Отметка о выполнении.

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

9. Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест.

Бывает ли у вас такое? (Ответьте — да/нет)

1. Совещания проводятся нерегулярно.
2. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
3. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
4. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
5. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
6. Совещание проходит не в полном составе.
7. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
8. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
9. Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
10. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
11. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
12. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
13. На совещании происходит «публичная казнь».
14. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
15. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
16. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3-х «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания

Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

2. Определите формат совещания, исходя из задач

Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.

3. Определите структуру совещания

Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планерки:

• Вступительное слово / разминка.
• Цели. Регламент. Формат.
• Общие вопросы.
• Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
• Частные результаты / отчеты участников.
• Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

• Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
• Цели. Регламент. Формат.
• Обсуждение. Анализ.
• Анализ результатов. Постановка задач.
• Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

• Вступительное слово / цели собрания / регламент.
• Проблема и почему это важно.
• Генерация ВСЕХ вариантов решения.
• Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
• Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
• Подготовка протокола собрания.

4. Определите регламент

При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

5. Установите очередность решаемых вопросов

Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50% времени совещания.
2. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
3. Вопросы развития — по плану развития.

6. Подготовьте необходимые документы и формы

Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

7. Определите время проведения совещания

Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

8. Убедитесь, что совещание необходимо

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
2. Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
3. Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
4. Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Евгения Коряковцева

Работа с персоналом

hr-portal.ru

HR-Journal.ru :: Как проводить эффективные совещания

Евгения Коряковцева

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер. Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Мои странички в LinkedIn, во «ВКонтакте» и на Facebook; e-mail.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

• Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

• Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

• Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

Решения / Задачи совещания от дд.мм Сроки Ответственные Отметка о выполнении

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

* * *

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Бывает ли у вас такое? Да/Нет

Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережёвывание всем известной информации...
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своём, переговариваются.
Руководитель первым высказывает своё мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает своё мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

* * *

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

2. Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

3. Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

   Типовая структура планёрки:

   • Вступительное слово / разминка.

   • Цели. Регламент. Формат.

   • Общие вопросы.

   • Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

   • Частные результаты / отчёты участников.

   • Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

   Типовая структура совещания:

   • Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

   • Цели. Регламент. Формат.

   • Обсуждение. Анализ.

   • Анализ результатов. Постановка задач.

   • Подведение итогов.

   Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

   • Вступительное слово / цели собрания / регламент.

   • Проблема и почему это важно.

   • Генерация ВСЕХ вариантов решения.

   • Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

   • Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

   • Подготовка протокола собрания.

4. Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

5. Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

   Разделите все вопросы на три группы.

   1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   2. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   3. Вопросы развития — по плану развития.

6. Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

7. Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

8. Убедитесь, что совещание необходимо.

   Ответьте себе на следующие вопросы:

   1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   2. Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   3. Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   4. Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

   Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Планёрка с сотрудниками: как проводить ее правильно

В России не принято собираться в коллективе по рабочим задачам. Связано это с тем, что каждый торопится сделать на работе свои дела, а не сидеть на собраниях и мусолить очевидные темы. Но что если такие встречи будут полезны для каждого, они будут проходить эффективно и быстро? Тогда глупо от них отказываться. Поэтому внедряем в Вашей компании такое мероприятие как “планёрка”, от основ до готовых шаблонов.

Может не надо?

Вы когда-нибудь пробовали проводить планёрки с сотрудниками? Если да, то уверен Вы сталкивались по окончанию мероприятия с такими высказываниями как “Опять поговорили ни о чём”. Это классическая ситуация и связана она с незнанием того, как проводить планёрки, а не с тем что, это в целом плохо и неэффективно.

И чтобы сразу расставить все точки, давайте зафиксируем само понятие что такое планёрка. И обратите внимание, я беру его не из головы, а из любого словаря по типу: Ожегов, Ефремов, Даль, Тихонов или Кузнецов. Все они дают, плюс-минус, одно и то же описание.

Планёрка — короткая встреча для оценки и определения хода выполнения поставленных задач.

Ключевое слово — короткая встреча. Именно это отличает проведение планёрки от совещания. И так как в мире всё относительно, определим максимальный предел сколько длится такая встреча — это 60 минут. Всё остальное это не планёрка, а как мы уже говорили, совещание.

Виды планёрок

Планёрка планёрке рознь. На первый взгляд они все одинаковы, но в реальности их структуры и цели проведения различаются между собой. Поэтому Вам нужно знать их виды и использовать именно те, что нужны Вашей команде.

Время проведения

Мы можем разделить все планёрки на три времени: ежедневные, еженедельные и ежемесячные. Обычно в компании есть только один из этих вариантов, все остальные считаются ненужными. Хотя все они несут разные задачи и проводятся по разному плану.

1. Ежедневная планёрка. Нужна в случае активной деятельности или мотивации сотрудников. Длительность её не превышает 15 минут, всё коротко и по делу.
2. Еженедельная планёрка. Используем для того, чтобы подвести итог прошедшей недели и выстроить планы на будущую. Длительность такой встречи до 30 минут.
3. Ежемесячная планёрка. Обязательное мероприятия для оценки полученных результатов за месяц работы, который сложился из всех дней и недель. Продолжительность до 1 часа.

Часто ежемесячную планёрку растягивают до 2-3 часов. В этом случае, по правилам русского языка, это уже совещание. Но так как нам важнее не фактическое название, а реальное назначени, то можем допустить такую встречу и до 3 часов. Главное, чтобы всё это было по делу.

Также нужно учесть, что существуют не системные собрания для решения срочных или насущных вопросов. Такие планёрки так и называются — внеплановые. Собираются, проводятся и заканчиваются довольно быстро. Но они есть и от них не убежать. 

Было было заметально, если бы все, или хотя бы многие компании работали как в анекдоте выше. Но, увы, такая схема практически никогда не встречается. Поэтому переходим далее к темам планёрок.

Тема встречи

Помимо того, что планёрки делятся на временные промежутки, они ещё делятся на темы. Хотя для большинства, планёрка — это оценка выполненных задач за неделю и подведение итогов по достижению плана продаж. Такой формат тоже есть, но всё постепенно.

1. Распределение задач. Цель и результат такой встречи — это по-уши загруженные сотрудники задачами на ближайшее время.
2. Один вопрос. Чаще всего это внеплановые встречи, тема для которых — отдельно стоящие вопросы на повестке дня.
3. Мозговой штурм. Мы часто практикуем короткие собрания небольшой частью команды для генерации идей по поставленной теме.
4. Информационная. Та самая планёрка, к который мы все так привыкли, озвучивание фактической ситуации на данный момент времени.
5. Мотивационная. Людей нужно заряжать, особенно, если у них очень стрессовая работа. Через такие встречи у Вас будет возможность это сделать., потому что это отличный метод мотивации.
6. Обучающая. Небольшие знания за короткий промежуток времени. Это не наскучит и будет полезно, особенно, если это делать часто.

В условиях реалий, наши планёрки похожи на снежный ком из разных тем. Это не плохо. Главное, чтобы всему удавалось уделить достаточное внимание. Стратегия “Голопом по Европам” ни к чему хорошему не приведёт, так как и рыбку съесть, и сковородку не помыть — не получится. Это миф.  

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 45 000 чел.ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Составляющие успешной планёрки

Перед тем, как мы перейдём к конкретным шаблонам плана проведения планёрки, давайте определим основные моменты проведения такой встречи. Потому что важно не только ЧТО, но и КАК проводить. Всё постепенно коллеги, не торопитесь.

• Повод встречи. С этим мы разобрались, каждая встреча должна иметь повод. И все должны знать о нём;
• Люди. Кто будет участвовать в планёрке Вы должны знать заранее и об этом известить участников;
• Место проведения. Конференц-зал, офис или коридор — решайте сами. Уверен это не сложно;
• Время проведения. Нужно конкретное время, желательно всегда одно и то же, чтобы выработалась привычка;
• Регламент встречи. Вы и сотрудники должны знать подтемы и хронометраж данного собрания;
• Дополнительные материалы. Флипчарт, бумага, ручки и другая атрибутика должны быть готовы до встречи;
• Куратор. Обычно ведущий планёрки это начальник или один из руководителей, но это вполне может быть и сотрудник;
• Секретарь. Человек, корый будет записывать все итоги планёрки, так назыаемый протокол, для дальнейшего распространения.

Если Вы учтёте эти составляющие, то эффективность планёрки будет значительно выше, потому что Вы сможете правильно подготовиться к ней и будете точно знать что говорить на планёрке.

Часть из списка — очевидные вещи. Но Вы вдумайтесь, как каждый из пунктов можно улучшить относительно ситуации сейчас. Например, каких людей кроме менеджеров по продажам можно ещё позвать на встречу. Или может сделать часть планёрок, которые проводят сами сотрудники. 

И еще один весомый плюс для тех, кто еще сомневается, смотрите в видео ниже.

План планёрки для внедрения

Я не очень люблю шаблоны и образцы, так как они не учитывают индивидуальные особенности каждой компании. А ведь каждый бизнес специфичен (я слышу это постоянно от руководителей). Но если Вы человек не из робкого десятка, то с лёгкостью сможете данный образец переделать в план проведения планёрки для своей компании.

Еженедельная планёркаВремя: каждый понедельник в 09.00Продолжительность: до 30 минут

Подведение итогов недели Продажи компании Продажи отдела/смены Продажи каждого менеджера Выполнение KPI Сумма продаж и потенциальных сделок Основные показатели (конверсия, средний чек, допродажи и т.д.) Зарплата на данный момент времени Приближение к недельному плану продаж Приближение к месячному плану продаж Итоги (промежуточные) конкурса для персонала Проблемы за неделю Почему не продали(упали продажи) Пути решения этих проблем Планы на неделю Идеи сотрудников Акции Задачи и цели Мини-тренинг

Это план как провести планёрку в отделе продаж раз в неделю месячный вариант будет выглядеть более масштабно, а план ежедневной планёрки будет выглядить более скромно. И, конечно, итоги будут подводиться либо за месяц, либо за день. Но уже на основе этого можно сформировать Ваш план вне зависимости от того, что у Вас — розница, опт или услуги.

Любителям фишек или важные нюансы

Любое действие можно сделать лучше. Поэтому когда нас просят оценить эффеткивность планёрок, мы можем закрытыми глазами сказать, что есть моменты для улучшения. Много их или мало, а самое главное внушительные они или нет, это вопрос другой. Но найти их точно можно. И вот Вам список самых популярных улучшений из нашей практики.

Планёрка в скайпе. Если сотрудники не могут встретиться в жизни, это не повод отменять встречу. Проведите её в скайпе. Также можно подключить через скайп тех, кто не смог прийти, и провести планёрку одновременно оффлайн и онлайн.

Только позитив. Старайтесь на таких собраниях говорить обо всём со стороны “Как это улучшить” и “Что было сделано хорошо”, тогда Ваши встречи будут нести более мотивационный и положительный характер.

Бонусы за присутствие. По умолчанию Вы можете штрафовать за отсутствие или опоздание на планёрку, а можете выдавать премию тем, кто не пропустил и одной.

Опоздавшие стоят. Те кто опаздывают, не только получают выговор и массу презрительных взглядов, но и всю планёрку проводят стоя на ногах. Весело? Вам точно, а опоздавшему не очень.

Соблюдение времени. Определите на каждый блок конкретное количество времени, и если Вы выходите за него, то просто обрывайте разговор. Сначала будет плохо, потом научитесь быть более эффективными.

Перекус до планёрки. Налить себе кофе и скушать печеньки можно только до планёрки. После начала действует режим — “Кто не успел, тот опоздал”.

Подарок активным. Самых активных можно и нужно поощрять. Вы можете каждую планёрку выделять тех, кто много участвует и за это давать мини-подарок. Мелочь, а приятно.

Итог планёрки. Когда “секретарь встречи” подобьёт итог, то его нужно обязательно раздать всем или, ещё лучше, поместить на самом видном месте для лучшего усвоения. 

Коротко о главном

Во всём моём коллективе 90% людей это командные игроки, поэтому мы до фанатизма любим проводить небольшие встречи. Так как коллектив у нас относительно молодой (до 35 лет), нам очень сложно даётся проведение планёрок, ведь каждый норовит посмеяться и поговорить “за жизнь”. Мы могли проводить планёрку по 3-4 часа. Но так было раньше.

Сейчас мы — команда, которая реально осознаёт силу, процесс планёрок и для чего нужны они. У нас есть внутренние правила (никаких телефонов, говорим на языке решений, нет негативу и т.д.), у нас есть готовые регламенты, есть ответственные лица (каждый раз новые) и многое другое. Всё это помогает нам быть эффективнее.

Когда мы приходим в компании на маркетинговый консалтинг, то планёрка — это один из первых инструментов, который мы внедряем. И каждый раз мы видим как “телега еле движется”. Но всё проходит. И главное правило в этом не только качество планёрки, но и её регулярность. Поэтому здесь можно использовать немного изменённую известную фразу — “Попробовав НЕСКОЛЬКО раз, ем и сейчас”. Удачного внедрения. Будут вопросы, пишите в комментариях.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите ctrl+enter

in-scale.ru

Как провести эффективное совещание: советы руководителю

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Как провести продуктивное совещание

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату. Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач. Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент. Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав. На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому. Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола. Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания. Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

© Василина, BBF.ru

bbf.ru

Как провести эффективное совещание – Конструктор Успеха

Содержание

• Как провести эффективное совещание
• Подготовка совещания
• Начало совещания
• Организация дискуссии
• Завершение совещания
• Общие правила проведения совещаний
• Неприятности на совещаниях

Совещания используются для обмена идеями, мнениями, интеллектуальными возможностями между руководством и персоналом. Но также совещания могут быть неэффективными, бесполезными, негативно влияющими на рабочий процесс. Если знать, как правильно провести совещание, то оно будет более успешным.

От совещания зависит многое. Во время планерки персонал докладывает о своих действиях, а руководство устанавливает будущие задачи. Эффективные совещания используются в качестве обратной связи от штата. Однако главной целью совещания должно быть увеличение результативности рабочего процесса и у отдельного сотрудника, и у всей компании. Существует ряд механизмов, влияющих на КПД предприятия, которые необходимо задействовать в работе:

• Принцип синергии. Эффект синергии представляет собой преимущество целого по сравнению с суммой отдельных частей. Подготовка и проведение совещаний и современная психология давно используют этот принцип. Но появился он достаточно давно, еще в старых пословицах мы можем увидеть действие эффекта синергии – «одна голова хорошо, а две лучше». Этот принцип часто демонстрирует свои достоинства на практике. Польза от совместной работы нескольких специалистов будет выше, чем от отдельной работы каждого. Эффект синергии заставляет сотрудников работать более эффективно и слажено, так как они представляют одно целое. В этом случае качество и адекватность предложений оказывается гораздо выше. Поэтому рабочие вопросы лучше обсуждать вместе с коллективом.
• Принцип сплоченности. Один специалист может многое, но целая команда специалистов может еще больше. Главное, чтобы работники были уверены в своих целях, делали все возможное для их достижения. То есть были мотивированы в получении результата. Но профессиональные команды не появляются  ниоткуда, их нужно сформировать. Для этого и существует организация проведения совещаний – инструмент для создания мотивации персонала, для стимулирования процесса достижения целей. Во время планерок повышается уважение и доверие работников и руководства, происходит процесс обучения кадров. Формирование высокоэффективной команды зависит от качества проводимых совещаний. Если вы хотите добиться слаженной командной работы, то обратите внимание на проведение совещаний.
• Принцип понятности. Неизвестность – это один из самых сильных демотиваторов. Цели и задачи компании должны быть понятны исполнителю, иначе его работоспособность снижается, увеличивается сопротивляемость. Прозрачность грядущих планов и задач – одно из правил, как провести эффективное совещание. Здесь разбираются все цели, их необходимость и желаемый результат. Так можно снизить сопротивляемость кадров перед неизвестной и непонятной задачей.

Как провести эффективное совещание

Есть ряд типов совещаний, которые отличаются своими целями. От выбора, как провести совещание, напрямую зависит успех всей планерки. Если руководитель забывает цель собрания, то о результативности можно забыть. Вот основные виды совещаний:

• Учебное совещание. Оно же конференция. Выполняет образовательную цель, участники совещания получают нужные знания, улучшают навыки.
• Информационное. Используется для сбора информации по конкретному вопросу или проблеме, для получения обратной связи от сотрудников, обобщения полученных данных.
• Разъяснительное. Необходимо для повышения ясности принятых руководством решений, для объяснения мотивации своей точки зрения и для убеждения в правильности выбранной позиции остального штата.
• Проблемное. Совещание необходимо для выявления конкретных проблем и определения путей их решения.

Эти особенности проведения совещаний относятся не только к совещанию в привычном виде, но и к крупным собраниям или пресс-конференциям, к приватным беседам коллег или начальника с подчиненным. В любом случае необходимо соблюдать правила успешного и эффективного совещания.

Подготовка совещания

Не только само совещание, но и подготовка влияет на результативность. Руководителю стоит помнить правила подготовки и проведения совещания, чтобы увеличить эффективность.

1. Перед совещанием нужно определиться с темой и продумать результат, к которому требуется прийти. Нечеткое осознание темы создает чувство неудовлетворенности у участников планерки. Темы с несколькими аспектами могут негативно сказаться на эффективности совещания. Желаемый результат также должен быть продуман заранее. Руководителю следует иметь четко выработанную позицию, доводы для убеждения персонала в правильности принятого решения, рекомендации по получению желаемого результата.
2. Нужно тщательно продумать, что будет на повестке дня. Обсуждаемые вопросы должны располагаться в определенном порядке, который тоже требует анализа. Правила проведения совещаний показывают, что лучше располагать вопросы не по их важности, а по психологическому принципу. Первая тема для обсуждения должна быть наиболее простой для решения. После успеха мотивация коллектива существенно увеличивается. Некоторые вопросы стимулируют бурное обсуждение. Обозначьте их и продумайте расположение в списке. Также требуется определить желаемый конечный результат, к которому эти дискуссии должны прийти. Определите вопросы, которые могут направить разговор в нужное русло. Для обсуждения самых сложных тем лучше использовать наглядные материалы. Установлено, что понимание поставленной задачи улучшается, если задействован не только слух, но и зрительное восприятие (более подробно — конус обучения Эдгара Дейла). Все сотрудники обладают своими характерами, которые могут проявиться в тот или иной момент обсуждения. Современный руководитель должен спрогнозировать эти проявления, использовать их на благо обсуждения. Не все сотрудники активно участвуют в совещании, нужно придумать способы заинтересовать их. Ведь такие специалисты могут придумать эффективное решение вопроса, которое нельзя пропустить.
3. Факты, которые будут касаться повестки дня, нужно предоставить участникам совещания заранее. Перед планеркой подготовьте все необходимые документы.
4. О совещании также нужно сообщать заранее. Разошлите участникам приглашения, где будет указана тема и цель планерки. Сотрудники, которые не смогли присутствовать на совещании, должны получить информацию о ходе обсуждения и протокол с результатами. Это позволит увеличить эффективность работы.
5. Место проведения совещания также играет важную роль. Во время обсуждения ничто не должно отвлекать или смущать работников. Убедитесь в исправности вентиляции, установите комфортную температуру воздуха в помещении. Обстановка не должна быть роскошной, следует создать деловую атмосферу, чтобы настроить персонал на рабочий лад. Помещение для совещаний должно давать хороший обзор для всех присутствующих.

Начало совещания

Совещание должно начинаться в указанное время. Руководителю необходимо сказать вступительную речь, в которой будет описана тема планерки, этапы проведения совещания и поставленные цели и задачи. Нужно убедить работников в важности обозначенных проблем, так создается стимул для обсуждения. Можно сразу поставить проблемные вопросы, о которых пойдет речь. Для повышения мотивации необходимо заинтересовать слушателей в обсуждении, установить связь конечного результата с интересами работников. Так можно убедить участвовать в дискуссии даже тех, кому изначально совещание казалось бесполезным.

Проведение деловых совещаний обязательно предполагает ведение протокола. Этим может заниматься один из подчиненных. Все участники совещания должны быть ознакомлены с правилами работы над поставленной задачей. Лучше чтобы все рабочие темы находились перед глазами у подчиненных, поэтому предварительно напишите их на доске.

Организация дискуссии

Существует несколько вариантов организации обсуждения. Для эффективной и результативной дискуссии необходимо создать непринужденную и дружественную атмосферу. Не стоит углубляться в канцеляризмы и официоз – это может негативно сказаться на желании сотрудничать. Важно сохранять спокойствие во время обсуждения. Определите порядок проведения совещания таким образом, чтобы дискуссия постепенно набирала обороты, приводя к идеальному конечному результату.

Точка зрения руководителя не должна являться аксиомой для сотрудников, иначе плодотворного обсуждения не получится. Нужно выслушивать и учитывать мнение каждого присутствующего по любой из поставленных проблем. Методика проведения совещаний не рекомендует использовать категоричные фразы вроде «вы совершенно неправы», ведь это не только негативно сказывается на самооценке подчиненного, но и демотивирует его к принятию решений и к участию в дальнейшем обсуждении.

Часто руководители оценивают любое появившееся предложение или идею сразу же в процессе обсуждения. С одной стороны, это может быть полезным. Но чрезмерная критика способна разрушить творческие намерения членов команды, снизить их мотивацию к выдвижению предложений. Тогда стоит внести в план проведения совещания метод мозгового штурма. В этом случае каждый может внести свою лепту в дискуссию, предложить любую идею, которая не будет обсуждаться в процессе «мозговой атаки». Критика предложений будет после.

Руководитель должен следить, чтобы обсуждение всегда велось в нужном ему русле. Часто сотрудники начинают уходить в сторону, обсуждать не относящиеся к делу проблемы. Тогда следует аккуратно вернуть их на нужный путь. Делать это необходимо деликатно, чтобы участник обсуждения не потерял интерес.

Но как проводить совещания, как спорить, если аргументы могут обидеть собеседника или даже унизить его? Есть несколько правил грамотной полемики, которые стоит использовать во время совещаний.

• Даже если вы раздражены, не следует повышать голос. Говорить нужно четко и медленно.
• Свои аргументы нужно адресовать не оппоненту, а всем присутствующим. Так вы добьетесь деловой атмосферы, которая благоприятно скажется на процессе обсуждения.
• Акцентируйте внимание на тех аспектах, которые вы разделяете с противником. Приведите пример и аргументируйте свою позицию. Потом можно перейти к идеям, которые вам не близки. Все свои претензии оформите в виде вопросов к собеседнику.

Если руководитель умеет задавать вопросы, то он может рассчитывать на эффективное проведение совещаний. Вопросы позволяют осветить моменты, которые еще не были затронуты, переходить от одной темы к другой. Так можно более четко понять позицию собеседников, получить их мнение по тому или иному вопросу.

Руководитель обсуждения не должен изначально настаивать на своей точке зрения, не должен навязывать свое мнение другим участникам дискуссии. Возможно, что позиции некоторых работников могут остаться не озвученными, так как люди часто боятся спорить с начальством. А противоположные мнения нужно слушать всегда, ведь только так можно прийти к наиболее разумному решению.

Даже нейтральная позиция по определенному вопросу может быть оговорена. Лучше подавать свое мнение в виде вопроса «Может нужно обсудить такую точку зрения…» или в виде высказывания от третьего лица «Я слышал, что…»

Завершение совещания

В конце любого обсуждения руководитель должен подытожить результаты дискуссии и определить, что будет делаться для выполнения принятого предложения.

Сценарий проведения совещания должен заканчиваться в позитивном ключе. Так участники обсуждения смогут осознать, что их участие в дискуссии было ненапрасным, что совещание достигло определенного прогресса.

Все результаты обсуждения должны быть запротоколированы. Копии протокола следует передать тем работникам, которые отсутствовали на совещании, но должны участвовать в достижении принятого решения.

Стиль общения,  роль руководителя в коллективе оказывают непосредственное влияние на результат. Если в компании царит тоталитарное мнение начальника, то дружественной дискуссии добиться невозможно. Руководство должно соблюдать коллегиальный стиль общения с подчиненными, тогда возможно открытое обсуждение максимальной эффективности.

Общие правила проведения совещаний

Высокий пост руководителя предполагает постоянное взаимодействие с широким кругом подчиненных, делегирование полномочий и ответственности. Любое решение должно быть вынесено на общее обсуждение. Поэтому совещаний не избежать. У руководителя не должно быть негативного отношения к планеркам, только так можно извлечь из дискуссий максимальную пользу. Несколько простых правил, как проводить эффективные совещания, помогут вам.

• Не жалейте времени на подготовку к планерке. Вам нужно лишь составить план проведения делового совещания и наметить конечный результат. Это не займет много времени, но принесет положительный эффект. Распределите очередность выступающих.
• Многие специалисты пытаются заполнить отведенное время ненужными разговорами, даже если их мысль можно выразить в нескольких предложениях. Руководитель должен четко понимать суть выступления, отделять его от лишней «шелухи».
• Эмоциональные высказывания всегда негативно сказываются на результате собрания. Старайтесь избегать излишней эмоциональности, так вы сможете сэкономить время на обсуждение.
• Специалисты узкого профиля не должны использовать специфическую лексику. Это снижает понятность дискуссии у других участников. Требуйте использования простых и доступных терминов и понятий.
• Мнение руководителя должно быть скрыто от подчиненных до конца обсуждения, чтобы не перетянуть мнение оппонентов на свою сторону.

Неприятности на совещаниях

К сожалению, даже на самых продуманных совещаниях случаются неприятности. Это может быть конфликт или тупик при обсуждении. Не нужно терять голову, любую неприятность можно уладить. В конфликтных ситуациях важно найти причину несогласия сторон, то есть, внимательно следить за ходом обсуждения.

При выступлении оратора нужно брать во внимание не только смысл его слов, но и использованные обороты и метафоры, язык телодвижений, акценты на определенные мысли. Если вы сможете все это зафиксировать, то конфликт можно будет легко уладить с помощью особых методов.

При возникновении тупика в обсуждении стоит еще раз напомнить участникам совещания предмет дискуссии и его цель. Возможно, что цель обсуждения подчиненным неясна, либо вы предоставили недостаточно информации. Исправьте эту проблему. Некоторые аспекты могут быть исчерпаны, поэтому уточните у группы, следует ли продолжать это обсуждение. Часто нужно переходить к следующему этапу. Нерассмотренные вопросы могут быть вынесены на следующее совещание, либо вернитесь к ним позже. Также перерыв – это одно из требований, как правильно проводить совещание.

Если участники дискуссии замолчали, то не старайтесь заполнить возникшую паузу. Разберитесь, почему она возникла. Часто молчание вызвано поведением руководителя или недостатком информации. Спросите у работников, нужно ли им что-то объяснить. Для этого часто используется современный метод – сторителлинг.

Часто группа не хочет обсуждать тот или иной вопрос, стараясь уйти к другим темам. В этом случае необходимо показать, что вы настроены на общение, а противоположная точка зрения тоже должна быть озвучена. Поясните, что любое мнение будет оценено по достоинству. Похвалите первого выступающего. Но нужно неукоснительно следовать правилу, иначе вы потеряете доверие коллектива.

Иногда обсуждение крутится вокруг одной или нескольких тем. Спросите у группы, есть ли у них еще мнения по уже поднятому вопросу. Уточните, поняли ли они цель совещания.

При возникновении конфликта следует четко обозначить, что все эмоции должны остаться за пределами зала для совещаний. Напомните правила проведения деловых совещаний. Внимание аудитории должно быть направлено на цель совещания, а не на выходки отдельных выступающих. Постарайтесь вернуть положительный тон обсуждению, сконцентрируйте внимание аудитории на повестке дня. Обратите внимание работников, что в данный момент не идет обсуждение предложений участников совещания, а только выдвигание своих идей. Так можно избавиться от нежелательной критики и реакции на нее. Для выхода из конфликта можно использовать пробные вопросы.

constructorus.ru

Как проводить эффективные совещания, планерки, оперативки

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний — потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны — и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

— Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, — то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

— Главная ошибка — когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

— Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он — стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя — поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки — грамотно с ними справиться. Самое простое — ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом — чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых — домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии — это не способ получения обратной связи от подчиненных?

— Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых — управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это — конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых — коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию — общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом — это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура — это культура. Стандарты есть везде — в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

— Все очень просто. Планерка — это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка — встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка — это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые — отсиживаться. И все это — неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

— Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях — планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании — это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

— Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка — до часа, совещание — до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок — утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером — планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

— Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка — оперативка — совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому — учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов

Любая оперативка и планерка — это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор — царь, а все остальные — чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

— Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант — гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте — «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель — значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

— Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе — время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, — тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

— Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек — 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков — почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

— Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Ж

delovoymir.biz

Как эффективно проводить совещания: практические советы

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

 

Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом. Почему же руководители называют совещания одной из главных причин вечного дефицита времени, срыва сроков работ и просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня? Обычно в таких случаях дело заключается в неумении проводить совещания. Вот и растягиваются они на долгие часы, а редкие ценные мысли тонут в болоте долгих словоизлияний.

К сожалению, пока редко обучают будущих руководителей даже азам искусства проведения совещаний. Это действительно искусство, потому что лишь очень искусный руководитель способен обеспечивать во время совещания конструктивное критическое рассмотрение выдвигаемых предложений, избежав при этом перехода критики на личности, личных обид и конфликтных ситуаций.

Как же эффективнее и быстрее проводить совещания? Рассмотрим некоторые особенности этого вида делового общения.

 

Многие совещания обречены на неудачу еще до того, как они начнутся. Почему? Потому что тот, кто будет руководить этим совещанием, забыл прежде всего подготовиться к нему. Он уподобился капитану, который желает управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе.

Поэтому прежде всего необходимо четко определить характер того совещания, которое вы намерены провести.

Специалисты выделяют следующие типы совещаний:

1. Учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию.
2. Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.
3. Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов.
4. Проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.

 

Для обеспечения высокой эффективности совещаний руководящие работники должны придерживаться следующих пяти правил.

1. Необходимо четко и однозначно определить тему и желаемый результат совещания. Нередко тема определена так расплывчато, подразумевает столько аспектов, что после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, следует определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны.
2. Тщательно разработайте повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той подтемы, которую решить легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы постарайтесь проиллюстрировать наглядными материалами, потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным, и нельзя им давать отмалчиваться.
3. Ознакомьте участников совещания с фактами, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию.
4. Пришлите как можно раньше приглашение лицам, которые должны принять участие в совещании. Из такого приглашения должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами.
5. Выберите место проведения совещания исходя из его целей. Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

 

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

 

Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно.

Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил.

1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.
2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.
3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

 

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что…» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом…»

 

Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

 

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

1. Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
2. Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
3. Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
4. Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
5. Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
6. Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
7. Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
8. «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

 

Чем выше ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься, тем с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.

1. Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.
2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.
3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.
4. Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.
5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания (если они ваши подчиненные) то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

---

• 
  Что такое тизерная реклама в интернете
• 
  Нести миссию
• 
  Менеджер в торговле обязанности
• 
  Ставка по кредиту ставка годовая
• 
  Какими чертами должен обладать предприниматель
• 
  Новый вид бизнеса в россии
• 
  Бэк маржа что такое
• 
  Бизнес план проекта как оформить
• 
  Воронка википедия
• 
  Что такое плейсмент
• 
  Прайс лист как правильно писать